Todos hemos tenido la experiencia de tomar decisiones, es decir, escoger entre varias al- ternativas que en ocasiones pueden ser sencillas, como elegir qué película ir a ver, pero las hay también que implican cavilar con mucha mayor profundidad, como cuando debe- mos elegir qué carrera estudiar.
Así, para seleccionar qué película ver, basta con revisar las críticas de los expertos para optar por la que haya recibido los mejores comentarios. En cambio, para elegir la carrera que habremos de estudiar se necesita contar con información más abundante y de- tallada, como los planes de estudio, cuánta demanda tiene la carrera que nos interesa y cuánta aceptación tendrá en el mercado laboral la opción que se elija, cuál es el ingreso promedio que reciben los profesionales de esa carrera, cuántos semestres tiene de dura- ción, qué habilidades se requieren para tener éxito y poder concluir los estudios, en fin, una cantidad suficiente de datos que nos permita tomar la mejor decisión y no elegir una carrera para la que no tenemos vocación, lo que podría llevarnos a cambiar de carrera a mitad del camino.
Hemos observado que detrás de toda decisión hay una gran cantidad de factores que hay que considerar, algunos de los cuales pueden ser muy importantes, mientras que otros resultan insignificantes. A veces la calidad de la información con que se cuenta puede no estar a la altura de lo que se necesita; otras veces puede que no haya suficiente informa- ción, o que obtengamos tanta que nos agobie.
La buena toma de decisiones, como la buena solución de problemas, depende en gran medida de la calidad de la información, pero también de la experiencia y buen juicio (sentido común) de quien debe tomar las decisiones. Los administradores que cuentan con estas habilidades se desarrollan exitosamente en el complejo mundo de
los negocios, pues cuentan con la capacidad para elegir con más fre- cuencia que otros las opciones que más les convienen a sus compañías.
Las decisiones que deben tomar a diario los administradores de las empresas pueden agruparse en tres grandes categorías: decisiones de operación, de inversión y de financia- miento. El proceso de toma de decisiones implica formularse las siguientes preguntas:
1. ¿Qué actividad desarrollará el negocio?
2. ¿Qué bienes se requieren para que la empresa pueda operar? 3. ¿De dónde se van a obtener los recursos necesarios para
adquirirlos?
Veamos ahora un ejemplo hipotético que nos permita explicar mejor en qué consisten las decisiones de negocios y cómo influyen en el éxito o el fracaso de una empresa.
Antonio y Gabriel decidieron establecer una imprenta para ofrecer servicios de im- presión de carteles publicitarios.
• Cada uno aportó $100 000 para iniciar el negocio de impresión. Decidieron enfo- carse en la impresión de publicidad comercial, específicamente carteles (pósters) de 60 40 cm.
¿Qué elementos influyen para una buena toma de decisiones?
¿Cuáles son los tres tipos de decisiones que deben tomarse en un negocio?
• Compraron el siguiente equipo para hacer los carteles: Una máquina grande para impresión: $110 000. Una máquina pequeña para impresión: $18 000. Una guillotina para cortar los pliegos de papel: $20 000. Una insoladora para quemar las placas: $12 000. Una mesa de luz para enmallar: $5 000.
Un lavadero para enjuagar: $2 000. Una mesa de acabado: $2 000.
Una computadora, con impresora y escáner para los diseños: $15 000. Tres escritorios y tres sillas: $3 000.
Una camioneta (usada) para entregar el producto a los clientes y surtir el material: $55 000. • Contrataron a seis empleados: un diseñador, tres operarios de las máquinas, un chofer y un
encargado administrativo (para contactar a los clientes, hacer las cotizaciones, redactar las órdenes de compra, supervisar la producción y realizar la cobranza), por lo que su nómina quincenal fue de $20 000. Además había que pagar los costos indirectos relacionados con los sueldos, tales como cuotas patronales del IMSS, Infonavit,SARy el impuesto estatal so- bre nóminas, con un importe de $5 000 adicionales a la nómina.
• También había que pagar los siguientes conceptos: Teléfono, luz y agua: $7 500 al mes.
Recolección de basura: $800 al mes. Recibo de Internet: $200 al mes. Renta del local: $6 000 al mes.
Seguro empresarial de cobertura total (equipo, empleados, robos): $1 400 cada trimestre. • Registraban ventas mensuales entre $280 000 y $300 000.
• Fijaron el precio de venta considerando el importe total de los insumos para hacer los carte- les: materiales, nómina de los empleados, tiro (uso de la máquina), insumos varios (quími- cos, revelador, láminas, mascarillas, aguarrás) y todos los conceptos necesarios para proporcionar el servicio (teléfono, basura, Internet, seguros, renta). A la suma total de los conceptos le agregaron un 20% de utilidad.
• De las ventas, el 90% eran a crédito, a un plazo de entre 15 y 30 días. Los criterios para de- terminar a quiénes concederles 15 o 30 días de crédito tenían que ver con las características de cada cliente y el importe de compras que efectuaba.
• El inventario que administraban era mínimo, quizá no más de 10 días de consumo de insu- mos, dado que el papel requiere muchos cuidados: hay que protegerlo de la humedad y de las condiciones del clima, pues se puede deteriorar. Debían esperar a tener un pedido para hacer la compra de los insumos requeridos para dicho pedido y sólo entonces iniciar la im- presión para convertir la idea del cliente en una realidad.
• Decidieron mantener efectivo suficiente para la operación de dos semanas, suponiendo que no se realizara ninguna venta.
• Realizaban sus compras mensuales principalmente con tres proveedores, por los siguientes importes: proveedor de negativos, $55 000; proveedor de papel, $80 000, proveedor de in- sumos, $25 000. Gracias a que cumplían puntualmente con sus pagos, sus proveedores les concedieron un periodo de crédito de 30 días. Es decir, si realizaban una compra hoy, no la tendrían que pagar sino hasta el mes siguiente sin incurrir en intereses. En otras palabras, obtuvieron financiamiento gratis.
• Como sólo aportaron $200 000 y no contaban con más recursos para invertir en la empresa, presentaron su proyecto de negocio al banco y obtuvieron una línea de crédito por $100 000 a $200 000, revolvente por un año; es decir, si necesitaban dinero, el banco se los prestaría hasta llegar al límite autorizado. La tasa de interés que devengaba la línea de crédito era de 25% anual.
Presentado el contexto en que se desarrollaría la imprenta, identificaremos las decisiones de negocios que tomaron Antonio y Gabriel para que fuera exitosa.