PROPUESTA FINAL

A lo largo del punto V se han desarrollado y analizado varias propuestas para reducir el tiempo que tardan los oficiales de protección en analizar cada solicitud de refugio y presentarla ante el Grupo de Trabajo. Durante su desarrollo, cada alternativa demostró aspectos positivos y negativos, y algunos elementos se fueron descartando. Al final, dado que las propuestas no son excluyentes unas de otras, se propone adoptar lo mejor de cada una para darle forma a esta propuesta final. Para evaluar las diferentes propuestas se tuvieron en mente dos aspectos complementarios a su objetivo principal. El primero de ellos es que las propuestas seleccionadas puedan implementarse en un corto plazo para comenzar a arrojar resultados antes de que los cambios en la Administración Pública Federal, debidos al curso natural de las elecciones que tendrán lugar en julio, no interfieran con este proceso de mejora institucional. Por el otro lado, también se tuvo en cuenta la necesidad de que esta implementación no requiriera recursos financieros adicionales con los que actualmente cuenta la COMAR. Una vez mencionado esto, a continuación se expone el perfil de esta propuesta final, se establecen pautas para su implementación y se desarrolla un sistema de evaluación para observar qué resultados arroja.

Los elementos que integran esta propuesta final son los siguientes:

1. Incorporación de estudiantes universitarios que apoyen la labor de la Dirección de Protección mediante la búsqueda de información objetiva y mantenimiento actualizado de la biblioteca.

2. Establecimiento de un programa de autocapacitación que apoye la labor técnica de los oficiales de protección.

3. Especialización de los oficiales de protección por regiones del mundo.

4. Establecimiento de reuniones de trabajo y de objetivos individuales y globales. 5. Implementación de un método de supervisión del trabajo de los oficiales de

protección.

Sin pretender desarrollar la evaluación de cada uno de estos elementos, lo cual se realizó durante la descripción de cada una de las alternativas, a continuación se presenta un breve señalamiento de lo que implica y significa cada uno de los seis puntos anteriores.

La incorporación de estudiantes a la Dirección de Protección tiene la finalidad de contar con más personal a corto plazo, sin necesidad de invertir recursos financieros. Simultáneamente, será necesario explorar la posibilidad de crear más plazas para oficiales de protección dentro de la COMAR, pues es previsible que las solicitudes continúen aumentando. Los estudiantes se encargarán de apoyar la labor de búsqueda de información sobre los países de origen de los solicitantes pues es la etapa del procedimiento más tardada y la que requiere de menor capacitación para su realización.

Los estudiantes deben comprometerse a apoyar a la Dirección de Protección por periodos mínimos de seis meses con la finalidad de evitar la excesiva rotación. Esto se debe a que con cada nuevo estudiante se hace necesaria una breve inducción así como el periodo durante el cual éste se familiariza con el trabajo realizado en la COMAR. Los estudiantes pueden provenir de distintas licenciaturas tales como Relaciones Internacionales, Derecho, Ciencia Política, Historia o similares. Es necesario que la COMAR acuda directamente a las universidades y establezca contacto con los directores de estas carreras para que éstos a su vez comuniquen esta posibilidad a sus alumnos. Las figuras bajo las cuales los estudiantes pueden incorporarse a la COMAR son la de servicio social o prácticas profesionales y se hace necesario señalar que los estudiantes deben tener un dominio avanzado del inglés dado que la mayor parte de la información recabada se encuentra en este idioma. La Dirección de Protección en la Ciudad de México cuenta con dos computadoras extras las cuales podrán ser utilizadas por los estudiantes para el desempeño de su labor, por lo que se considera que podrían apoyar cuatro alumnos de manera permanente dividiendo la jornada diaria en dos turnos: matutino y vespertino, para que pueda ajustarse a sus horarios de clases. Por otro lado, en la Delegación de Tapachula no hay equipos computacionales disponibles por lo que los estudiantes interesados en realizar esta actividad en Chiapas deberán contar con su propia computadora. Los estudiantes se especializarán por región, siguiendo el esquema que se utilice para dividir el trabajo de los

oficiales de protección y estarán encargados de archivar esa información de manera tal que sea posible consultarla posteriormente.

Anteriormente se explicó la importancia de la capacitación para la realización de una labor más eficiente y ágil. Sin embargo, también quedó claro que no es fácil conseguir recursos para este rubro pues normalmente se ve como responsabilidad individual de los empleados. Para lidiar con estas dos realidades se propone un esquema de capacitación que sea desarrollado por los mismos oficiales de protección, junto con la subdirección y la dirección del área. Durante las reuniones de planeación, uno de los puntos que se deben abordar son las necesidades de capacitación para el próximo periodo. Los temas se pondrán en la mesa y entre todos los integrantes de la dirección se seleccionaran los que se consideren más útiles. A continuación se procederá a dividirlos entre todos y programarlos para una fecha determinada. Estas autocapacitaciones, como se les ha designado, se llevarán a cabo cada quince días y podrán tener una duración de entre una y dos horas. No se necesita más que una sala de juntas y la exposición del encargado.

No debe descartarse que para algunos temas se pueda invitar a expertos, de preferencia conocidos de los miembros de la dirección, que puedan aportar una plática informal pero relevante al trabajo de la COMAR. Se debe tener en mente que las capacitaciones deben abordar cada periodo todos—o la mayor parte—de los conocimientos que le son necesarios al oficial de protección: desde técnicas de entrevista hasta aspectos teóricos sobre análisis de solicitudes de refugio.

El tercer elemento que constituye esta propuesta final señala la especialización de los oficiales de protección por región. Es decir, dividir los países de los cuales provienen las solicitudes en grupos y cada oficial de protección se encargará de uno de ellos. La división debe tomar en cuenta que no se sobrecargue el trabajo de algunos oficiales más de la cuenta, es decir, debe buscar equidad en el número de solicitudes que recibe cada quien. Durante las reuniones de planeación se debe verificar que la división corresponda proporcionalmente a las solicitudes que se están recibiendo y se deben hacer los cambios necesarios para mantener dicha equidad. Con las estadísticas actuales se presentó una propuesta de división en la página 36, pero por ejemplo, si en la siguiente reunión de planeación se detecta que las solicitudes de Cuba han aumentado de tal manera que el

oficial encargado del grupo #2 esté responsabilizándose de más del 26% de las solicitudes, entonces, se deben redistribuir los países para volver a la equidad. Siguiendo con el ejemplo, Honduras y El Salvador saldrían del grupo #2 para ser incluidos en el (los) grupo (s) que haya disminuido su porcentaje.

Además, durante las reuniones de planeación deben rotarse los grupos entre los oficiales de protección, de tal manera que cada uno de ellos se especialice en una región el tiempo suficiente como para generar la habilidad necesaria para reducir el tiempo de resolución, pero que no se estanque en los mismos países siempre. Esta consideración de la rotación surge de dos necesidades: por un lado es necesario que los oficiales de protección no sientan que su labor se vuelve monótona y el aburrimiento genere desinterés que inevitablemente se traducirá en baja productividad. Pero por el otro lado se pretende evitar que por un exceso de confianza en los conocimientos adquiridos sobre una determinada región o país se puedan tomar decisiones equivocadas o arbitrarias. Por ejemplo, ha sucedido que los oficiales de protección que están muy familiarizados con cierto tipo de relato formulado por los solicitantes de determinada procedencia, no crean al solicitante que presenta una historia distinta, por considerar que se sale de lo “real”, aunque ésta sea verídica. O por el contrario, que al escuchar varias veces declaraciones similares un oficial decida que es una historia “comprada” y rechace a los solicitantes, cuando este escenario puede ser el resultado de un patrón determinado de persecución y no de una declaración falsa.

El cuarto insumo de la propuesta final consiste en establecer reuniones de trabajo de dos tipos: de planeación y de actualización. Las primeras deberán realizarse cada seis meses, máximo anualmente, y en ellas se establecerán los objetivos consensuados de la Dirección de Protección para el periodo inmediato. Los objetivos deben incluir aspectos de productividad como el plazo en el que se resuelva óptimamente cada solicitud y metas más generales sobre los otros proyectos que desarrolla la dirección.

Las reuniones de planeación son el momento indicado para que cada oficial de protección establezca sus metas individuales en coordinación con su jefe inmediato, es decir, con la subdirección de protección. Como ya se señaló antes, es necesario que este establecimiento de objetivos sea producto de una negociación y no sean impuestos al oficial

de protección. Los objetivos tendrán como finalidad guiar la labor del oficial y servir de insumo para supervisar, y al final del periodo, evaluar, la misma. Estos objetivos deben establecerse claramente y quedar por escrito, además deben ser cuantificables y se debe establecer la fecha exacta en la que se realizará la evaluación de cumplimiento. Mediante el establecimiento de este método de trabajo se pretende generar una administración más eficaz dentro de la Dirección de Protección.

También se señaló la necesidad de celebrar juntas de actualización, es decir, reuniones periódicas, ya sea cada semana o cada quince días, para mantener al día a los miembros de la Dirección de Protección sobre el trabajo que está desarrollando cada uno de los compañeros. La finalidad de estas reuniones es compartir información, resolver dudas e inquietudes y generar cohesión y pertenencia a un mismo equipo. Sobra decir que en ambos tipos de reuniones la delegación de Tapachula debe estar presente vía teleconferencia.

Otro elemento fundamental para el incremento de la productividad es el establecimiento de un sistema de supervisión. Este aspecto es muy sencillo pero su utilidad es considerable, pues servirá de incentivo pero también de insumo para la evaluación de los oficiales de protección. La idea es muy simple y se trata de que el encargado— probablemente la subdirección—lleve un control privado del número de casos que presenta cada oficial. Es necesario que esta supervisión sirva para detectar fallas y deficiencias para tratar de corregirlas a tiempo. Es decir, no es necesario llegar al final del periodo para señalar que alguien no cumplió con el rendimiento esperado, sino que se debe brindar apoyo en el momento en el que se detecta una baja en la productividad de algún oficial de protección.

Otra de las funciones de la supervisión será detectar a quien esté realizando su trabajo de una excelente manera, con la finalidad de premiar ese comportamiento y estimular su perpetración. Los premios no necesariamente deben ser materiales, pues basta con un reconocimiento explícito y público por parte del Director de Protección, de preferencia en presencia del Coordinador General, es decir, del mando más alto dentro de COMAR.

Finalmente, el sexto elemento que comprende la propuesta final es la elaboración de un manual de procedimientos que sistematice las labores dentro de la Dirección de Protección. Mediante el establecimiento de esquemas claros, de pasos a seguir en determinadas actividades, y estandarización de los procesos, se prevé una reducción de la discrecionalidad e improvisación del trabajo. Este manual debe contar con las características que se señalaron en la sección V inciso D.

Ninguno de estos puntos requiere de un recurso financiero extraordinario, pues se trata de cambios internos que vuelvan más eficiente el desempeño de la Dirección de Protección. Se ha tratado de aplicar medidas sencillas pero útiles, la mayoría de ellas provenientes de la administración privada, pero factiblemente utilizables en el sector público, y específicamente en la COMAR. De igual forma, al tratarse de cambios internos dentro de un órgano desconcentrado el cual no atrae significativamente la atención de otros actores políticos o de los medios de comunicación, no se prevén obstáculos políticos al momento de implementarlos.

Es necesario generar un calendario de implementación de estos cambios pues se deben realizar de manera gradual con la finalidad de no generar demasiada incertidumbre entre los oficiales de protección. El primer paso para la implementación es involucrar al director y subdirector en la necesidad de aplicar estas nuevas medidas, ya que “los primeros que deben participar en un proceso de cambio significativo para una organización deben ser los directivos… hacerlo de otra manera puede dar lugar a un rechazo drástico de los dirigentes superiores y eliminar posibilidades del todo” (Rodríguez, 2000).

Una vez que los directivos están convencidos de la necesidad de cambiar y están de acuerdo con las medidas señaladas, se debe repetir el proceso con los mandos medios y así continuar poco a poco hasta llegar a todos los miembros de la dirección en cuestión. Este procedimiento debe realizarse de manera cuidadosa y tratando de que todos los involucrados evalúen las propuestas, opines y aporten ideas, hasta estar convencidos del plan de acción. Este proceso de “venta institucional” como lo llama Manuel Rodríguez, puede resultar en la realización de ajustes a la propuesta presentada, pero estos aportes deben verse como aspectos positivos y tomarse en consideración.

No llevar a cabo el proceso antes señalado puede tener altos costos pues de otra manera las decisiones se perciben como autocráticas y “en el mejor de los casos, el cambio se realice con más lentitud y mayor costo. La resistencia ante el cambio autoritario da lugar en muchos casos a bloquearlo todo” (Rodríguez, 2000). Por el contrario, una exitosa “venta institucional” logrará una “mayor velocidad en la instrumentación de los cambios, debido a que todos los involucrados sentirán que participan y ese solo hecho hará que sientan que los cambios son suyos y les den su anuencia y beneplácito” (Rodríguez, 2000).

En otras palabras, el elemento más importante dentro de la etapa de implementación, es lograr unir las voluntades de todos aquellos que se verán involucrados en los cambios. Si esto implica realizar cambios a las formulaciones aquí presentadas, sean bienvenidos, pues serán aportes que enriquezcan la propuesta y en ningún momento la demeritan u obstaculizan.

Una vez que el personal y directivos estén de acuerdo con los cambios a seguir, se debe establecer un calendario de implementación para introducir los cambios paulatinamente. Esto permitirá que todos se vayan ajustando a la nueva dinámica laboral y al mismo tiempo permitirá observar el impacto que tendrá cada uno de los cambios en la productividad de la Dirección de Protección. El primer elemento que debe implementarse es el de reuniones de planeación, en la primera de ellas se determinarán los objetivos de la dirección y las metas individuales por primera vez. A continuación, el segundo cambio a implementarse debe ser el mecanismo de evaluación y supervisión para poder medir desde el principio las mejoras que vayan resultando. El orden de implementación de los demás aspectos puede variar sin mayores problemas aunque se sugiere el siguiente esquema:

Mes Elemento a implementar

Junio de 2006 Primera reunión de planeación y creación del calendario de reuniones de actualización

Julio de 2006 Iniciación del mecanismo de supervisión

Agosto de 2006 Especialización de los oficiales de protección por regiones Septiembre de 2006 Incorporación de estudiantes universitarios

Octubre de 2006 Iniciación del programa de autocapacitación

Noviembre de 2006 Implementación del manual de procedimientos

Se dejó el manual de procedimientos como última etapa dentro de la implementación pues crear un documento de este tipo toma bastante tiempo. Para poder comenzar a utilizarlo en noviembre, se debe hincar su elaboración de inmediato.

Mediante este esquema de implementación se prevé que en un lapso de seis meses y sin necesidad de recursos financieros fuera de lo ya presupuestado, se incremente la productividad de la Dirección de Protección de la COMAR, de manera tal que se cumpla con los lineamientos del ACNUR sobre procedimientos de la determinación de la condición de refugiado y se aproxime a los quince días establecidos en la LGP, que por ley tiene la COMAR para decidir sobre cada solicitud de refugio.

Como elemento adicional y con la finalidad de que el Grupo de Trabajo no se vuelva un cuello de botella, se propone al presidente del mismo, es decir, al titular de la COMAR, que antes de recurrir a la opción de dejar un caso pendiente, lo cual quitará tiempo al oficial de protección responsable, se recurra a la votación. De esta manera, solamente los casos sobre los que prive una mayoría de abstenciones se dejarán pendientes, reduciendo la carga de trabajo para la Dirección de Protección.

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ANEXO 1

Estadísticas

Resoluciones del Comité de Elegibilidad

País de

origen # de sol. Aceptados Acep. Otros* Rechazados Otros* Total Pendientes