PROYECTOS INSTALACIONES Y EQUIPOS INSUMOS MMUS$ AÑOS

INSUMOS REP/DEUDAS

Insumos-baño electrolítico, repuestos,

deudas a proveedores 300 2

PROYECTO A

Reacondicionamiento y arranque de

675 celdas. 240 4

PROYECTO B Grúas de Reducción 80 4 PROYECTO C Hornos de fusión y retención de Colada 15 2 PROYECTO D Reparación de las instalaciones AC/DC 90 3 PROYECTO E Hornos Riedhammer y grúas 50 3 PROYECTO F Mezcladoras, vibradoras, transporte de

la Planta de Molienda y Compactación 30 2

PROYECTO G Unidades móviles de operaciones 3 1 PROYECTO H Transporte externo 5 1 PROYECTO I Recolección de alúmina y tapado de

celdas 15 2

PROYECTO J Recolección de polvos y humos,

Molienda y Compactación 10 2

PROYECTO K Recolección de polvo, estación de

baños 5 1

PROYECTO L Sistema Flack 7 2

TOTAL 850

Tabla Nº 3

El costo de incorporación de cada celda P-19 es de US$ 275.000 y US$ 663.000 en el caso de celdas de V línea (80% son celdas P-19 y 20% celdas de V línea). El programa de incorporación definido en este proyecto es rescatar 10 celdas en operaciones e incorporar 20 celdas nuevas mensuales, hasta alcanzar la capacidad operativa, en un lapso de 4 años.

Equipo Dos Ríos 139 En la Tabla Nº 3 se detallan los proyectos de mantenimiento mayor. Incluye US$ 300 millones para insumos electrolíticos, repuestos y deudas a proveedores. Presupuesto global de US$ 850 MM, través de un período máximo de cuatro años, iniciando en el 2013. La reinversión se iniciara a partir del segundo semestre del 2014.

La disponibilidad de energía requerida para este Plan de Incorporación es de 567 MW.

b.- VENALUM debe asumir la adecuación ambiental estipulada en la legislación venezolana e internacional, para ello se recomienda un presupuesto en los proyectos I, J, K y L, de US$ 37 millones para la recuperación de las instalaciones comprometidas con la contaminación del recurso aire, que es el más afectado; el presupuesto va dirigido a la inversión de la recuperación del sistema Flack y el tapado de las celdas, a la recuperación de los colectores de polvo y humo en la Planta de Molienda y Compactación, e igualmente, a los colectores de polvo de las estaciones de baños.

Los proyectos ambientales aquí recomendados nacen de las aplicaciones de La ley Orgánica del Ambiente, según Gaceta Oficial Nº 5.833 del 22 de diciembre del 2006, y de los decretos Nºs. 2.673 del 04 de septiembre de 1998 y 38.595 de 02 de enero del 2007, referidos a aguas y aire, respectivamente.

c.- La empresa debe recuperar su funcionamiento como Compañía Anónima con todos los deberes, derechos y autonomía propia de una entidad de este tipo, será tutelada por la CORPORACIÓN VENEZOLANA DE GUAYANA y administrada por personal con experiencia en el ámbito industrial guayanés d.- Administrativamente, debe proceder a realizar una revisión y renegociación de las deudas con particulares y con el Estado, en orden a determinar la capacidad de endeudamiento de CVG VENALUM, para que opte a futuros créditos necesarios para la ejecución de los proyectos.

e.- VENALUM debe diseñar, unido al Centro Tecnológico, las líneas maestras que en materia de desarrollos siderúrgicos a nivel de básicas y pymes, deberán trabajarse a mediano y largo plazo. Modificación en el patrimonio de la empresa serán necesarios, para, de esta manera, realizar la desincorporación de activos e incorporarlos al Centro de Tecnológico.

f.- VENALUM participará activamente en la conformación del Centro de Capacitación, con apoyo financiero, operativo, equipos e instalaciones físicas.

Equipo Dos Ríos 140

ALUMINIO DEL CARONI, S.A. ALCASA

CVG Aluminio del Caroní S.A., CVG ALCASA, fue constituida en diciembre de 1960, con el objetivo de producir aluminio primario y sus derivados. El 14 de octubre de 1967, la empresa inicia operaciones convirtiéndose en la primera planta reductora de aluminio en el país, con una capacidad inicial, en su primera etapa, de 10.000 toneladas métricas anuales de aluminio primario.

Luego de varias ampliaciones, en el período 1961-1988, la empresa logra elevar su capacidad de producción de aluminio primario hasta 210.000 TM/año y 60.000 TM/año de productos laminados (24.000 en Guacara Estado Carabobo, y 36.000 TM/año, en Puerto Ordaz).

El incumplimiento del Estado venezolano en el financiamiento del último proyecto de ampliación, obligó a la empresa a endeudarse por US$ 200 millones, con BAUXILUM, EDELCA y préstamos bancarios para cubrir el déficit de caja y finalizar parcialmente el proyecto. Estas acreencias financieras produjeron un grave desequilibrio en las capacidades operativas y financieras de la empresa y el inició de la espiral de deterioro, en la cual se encuentra sumergida ALCASA hasta el presente. Entre los años 90-94, la empresa, con el fin de cubrir el alto endeudamiento y los bajos niveles de precios de venta (LME), recurrió a la cesión de activos, 51% de la planta de laminación de Guacara y fideicomiso de la planta de Laminación Guayana. Entre los años 94-98, se intentó la privatización del sector aluminio y se decidió paralizar los mantenimientos mayores y las inversiones en el sector, se implantó una política de paz laboral a cualquier precio para mostrar una imagen de una planta no problemática, en el área laboral. El proceso de privatización no resultó exitoso, y tales decisiones acarrearon un deterioro generalizado de equipos y procesos operativos, desmotivación laboral, empoderamiento de los sindicatos, merma del liderazgo supervisorio, incremento de los costos laborales de 14% a 30%, e incremento de pasivos ambientales.

Para el año 2005, el Presidente de ALCASA implementó un programa de cogestión obrera, con una perversidad destructora, que colocó a la empresa en la peor crisis operativa y administrativa en la historia de la planta, los gerentes y profesionales de los niveles altos y medios fueron despedidos de la empresa, y en estas posiciones fueron nombrados alcasianos y personal político foráneo de bajo rendimiento y sin conocimientos técnicos ni administrativos, de una empresa como ALCASA.

Equipo Dos Ríos 141 A través de un proceso de elecciones en ejercicio público laboral, los gerentes pasaron ser nombrados por los trabajadores, la toma de decisiones, la dirección, el control y el seguimiento de las diferentes áreas, pasaron a ser responsabilidad de una especie de triunvirato, o sea, las funciones gerenciales eran ejercidas por tres trabajadores electos. Los miembros del triunvirato, cada tres meses, se rotaban en el cargo de gerente.

Paralelo a ello, se nombraron y/o autonombraron integrantes de un grupo denominado: "control obrero", quienes según el modelo socialista eran los que realmente tomarían las decisiones de operaciones, mantenimiento, compras, pago de facturas, etc., fenómeno que ocurrió en cada gerencia de la empresa.

Resultado de este experimento socialista fue una empresa más endeudada, nómina abultada, cooperativistas con poder de decisión e incluidos en la nómina de la planta, caída de la producción, pérdida de liderazgo supervisorio, empoderamiento de los trabajadores, bajo el lema "todo el poder para los trabajadores", y liquidación del proyecto salvavidas de ALCASA, la V Línea de reducción.

Entre los años 2009 y 2010, ALCASA fue nuevamente atacada por la negligencia, al ser seleccionada, durante la crisis eléctrica, a reducir el consumo en 60 MW, mediante el cierre de las líneas I y II, dejando de producir unas 15.000 TM/año de aluminio primario. Estas Líneas fueron retiradas de las operaciones rutinarias.

ALCANCE

El objetivo de este proyecto es transformar a ALCASA, en una empresa financiera y económicamente rentable, ambientalmente sustentable, que le permita ofrecer empleos productivos y decentes a la población, generar bienestar a las comunidades donde se desenvuelve y adecuado aporte fiscal.

Para lograrlo se analiza, en este documento, la totalidad de las actividades de la empresa, desde la producción de aluminio líquido y productos semielaborados, la comercialización de los mismos, los procesos de procura de insumos y materias primas y financieros, incluyendo el impacto sobre el medioambiente. Posteriormente, se formulan las propuestas que permitirán resolver los problemas y cuellos de botella detectados para lograr el objetivo planteado.

Equipo Dos Ríos 142 SITUACIÓN ACTUAL

Baja utilización de su capacidad instalada con la consecuente caída en la producción y como lógica en los ingresos, generó un alto endeudamiento con trabajadores y proveedores, obsolescencia tecnológica por una marcada desinversión, los cuales, acompañado por una toma de decisiones con responsabilidades diluidas, llevaron a la empresa a una baja productividad con marcados desequilibrios operativos y financieros.

Con la directa intervención del “control obrero” en las rutinas operativas y administrativas, cae el uso eficiente de las instalaciones. El año 2011 fue un período de deterioro en el cumplimiento de las responsabilidades laborales, 37.926 horas de ausentismo y 292.873 de sobretiempo castigaron a la empresa, a una productividad de 18,7 TM por cada trabajador. Sin embargo 2012 ha tenido peores resultados y la peor producción de la historia de ALCASA, (55.585 TM). Cifras que, comparadas con la producción de 213.576 TM de 1997, mejor año de gestión, e inclusive comparaciones con una sola línea, la Línea III en 1998 con 76.400 TM, y Línea IV, en 1997, con 91.000 TM, evidencian la crisis de la empresa.

a.- Sector Producción

La baja utilización de la capacidad instalada y el ambiente de conflictos laborales politizados conllevaron, en los años 2009-2012, a los resultados mostrados en la Tabla Nº 1.

PRODUCCION Y CAPACIDAD INSTALADA 2009 - 2012 CONCEPTO 2009 2010 2011 2012 PRODUCCION (TM) CAP. INSTALADA (TM) 145.019 210.000 95.427 170.000 70.331 170.000 55.585 170.000 USO DE LA CAP. INSTALADA (%) 69 56 41,4 32,7 PRODUCTIVIDAD TM/TRABAJADOR 45,2 29,8 18,7 13,7 Tabla Nº 1

Equipo Dos Ríos 143 ALCASA, hasta el año 2008, trabajó con 70-80% de su capacidad instalada de aluminio liquido; esta situación se deterioró en los últimos tres años, debido a la desincorporación de las Líneas I y II (diciembre 2009), para contribuir con el “ahorro

energético” decretado por el gobierno nacional. En el año 2011, se torna alarmante el retiro masivo de las celdas de las Líneas III y

IV, obligando a un uso del 41% de la capacidad instalada. Nótese que si se compara la producción con la capacidad instalada original de 210.000 T.M., este valor cae a 33,5%

En 2012, la situación se agrava. La producción de aluminio primario sólo alcanzó 55.585 T.M. Es decir 32.7% de las 170.000 TM que se reconocen actualmente como capacidad instalada. Comparando con las 210.000 TM originales, es un uso que escasamente llega a un 26.5%.

La falta de fluoruro de aluminio y ánodos de carbón, determinó la causa operativa

fundamental, en la inestabilidad y baja producción de las líneas. Fallas en el suministro de alúmina por falta de mantenimiento de los puntos de

alimentación de las grúas y la baja hermeticidad de las celdas aportaron a la crisis. La desincorporación de celdas se hizo rutinaria en la empresa. En el segundo

semestre de 2012, el número de celdas en operación fue 134 vs. un total de 234 presupuestado para diciembre 2011.

En 2012, se mantiene la problemática de calidad de metal, con un promedio de 80- 90% de aluminio, especificación no apta para procesos industriales de primer nivel, lo correcto es 99.2%.

La misma situación de Reducción se repite en las instalaciones de Fundición. La baja disponibilidad de aluminio líquido, la carencia de filtros cerámicos, equipos

móviles e insumos para los procesos, no permitieron cumplir con el programa de producción. La Tabla Nº 2, ilustra los niveles de producción, en forma discriminada.

Equipo Dos Ríos 144 PRODUCCIÓN FUNDICION