TABELA 23: PRIKAZ ODVISNOSTI SPREMENLJIVKE INOVATIVNOST IN SPREMENLJIVKE ORGANIZACIJSKA KULTURA (REGRESIJSKA ANALIZA)
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 ,907a ,824 ,820 ,38950
a. Predictors: (Constant), IOK_povpr
Model Summary Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regressio n 41,062 1 41,062 270,666 ,000b Residual 8,799 58 ,152 Total 49,861 59
b. Predictors: (Constant), IOK_povpr
ANOVAa
Model 1
a. Dependent Variable: INOVAT_povpr
Standardized Coefficients B Std. Error Beta (Constant) ,013 ,219 ,058 ,954 IOK_povpr 1,043 ,063 ,907 16,452 ,000 1
a. Dependent Variable: INOVAT_povpr
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
t Sig.
Vir: lastna raziskava.
Močno linearno pozitivno povezavo med inovativnostjo in organizacijsko kulturo kaže tudi korelacijski koeficient (R = 0,907).
Spremenljivka organizacijska kultura je statistično značilna, ker je Sig. manjši od 0,05, kar pomeni, da obstaja odvisnost med opazovanima spremenljivkama. Enačba regresijske premice je: y = 1,043 + 0,013 x.
Na podlagi dobljenih rezultatov sprejmemo hipotezo, da inovacijam naklonjena organizacijska kultura krepi inovativnost zaposlenih v izbranem vzorcu srednje velikih in velikih podjetij.
5.9 Sklep 5. poglavja
Kar tri četrtine podjetij je ocenilo, da inovirajo enako oz. celo več kot njihovi konkurenti. Na podlagi analize odgovorov pa smo ocenili, da je dejansko inovativna le tretjina podjetij, vključenih v raziskavo.
Največ podjetij letno prejme le do 20 predlogov invencij, iz teh predlogov nato v roku treh let razvijejo oz. bistveno izboljšajo od 1 do 5 izdelkov ali storitev, od tega pa nobenega izdelka pravno ne zaščitijo. Organizacijska kultura v teh podjetij ne podpira inovativnosti zaposlenih, saj podajanje idej ni navada, inovativnost ni cenjena vrednota, zaposlenih se ne spodbuja k dajanju inovacijskih predlogov, vodstvo ne poudarja pomena inoviranja, zaposleni nimajo potrebnih znanj in sredstev za ustvarjalnost, inovativnost ni ustrezno nagrajena, prav tako v teh podjetjih ne obstajajo pravični sistemi nagrajevanja in ne uporabljajo metod in tehnik za ustvarjalno mišljenje.
V povprečju podjetja za inovacijsko dejavnost namenijo 882 tisoč evrov letno, najbolj inovativna so na področju proizvodov in storitev, manj na področju postopkov, najmanj pa na področju organizacije.
Podjetja, ki smo jih ovrednotili kot inovativna, povprečno letno prejmejo več kot 60 predlogov invencij, v roku treh let razvijejo več kot 11 proizvodov oz. storitev, prav tako pa se zavedajo pomena zaščite industrijske lastnine. Za ta podjetja je značilna inovacijam naklonjena organizacijska kultura, zavedajo se, da inovativnost ni le naloga vodstva podjetja ali določene skupine ljudi, ampak se inovativnost pričakuje na vsakem delovnem mestu. Da je inovativnost bistvena za dolgoročni uspeh in preživetje podjetja, se zavedajo tako zaposleni kot vodstvo podjetja, zato so se zaposleni pripravljeni dodatno izobraževati, vodstvo pa zaposlene nenehno spodbuja k inovativnosti in ustvarjalnosti ter jim omogoča dostop do potrebnih znanj in sredstev. Inovacijska dejavnost je podprta z ustreznim pravilnikom in službo, sistem nagrajevanja je v večini podjetij ustrezno urejen, toleranca do napak je visoka. Podjetja zelo poudarjajo notranje in zunanje sodelovanje.
Z raziskavo smo dosegli zastavljeni glavni cilj, saj smo ugotovili in dokazali, da ustrezno oblikovana organizacijska kultura krepi inovativnost zaposlenih. Zanimivo je dejstvo, da podjetja kot glavni vzrok za neuspešno oz. manj uspešno inovativnost navajajo pomanjkanje finančnih sredstev za naložbe v raziskavo in razvoj, neustrezna organizacijska kultura pa po mnenju anketiranih podjetij ne predstavlja ovire. To je seveda narobe, saj sta pridobivanje in uporaba finančnih sredstev odvisni od organizacijske kulture.
6 RAZVOJ MODELA ZA OBLIKOVANJE INOVACIJAM NAKLONJENE ORGANIZACIJSKE KULTURE
6.1 Izhodišča za razvoj modela
Z inovacijsko dejavnostjo Slovenija zaostaja za ostalimi članicami EU, kar pričajo številne že omenjene raziskave, ki nas uvrščajo med inovacijsko sledeče države. Razlogov za neinovativnost je veliko, vsekakor pa v Sloveniji na področju inovativnosti ostaja veliko še neizkoriščenega potenciala, saj smo tudi z lastno raziskavo ugotovili, da je inovativnih le manj kot polovica anketiranih podjetij.
Družbeno-ekonomsko okolje trenutno ni naklonjeno inoviranju – nezadovoljstvo in brezposelnost sta veliki, podjetja pa poskušajo svoje poslovanje čim bolj optimizirati tako, da krčijo različne stroške poslovanja. Pri tem je potrebno dobro preveriti in premisliti, katere stroške ter vlaganja v podjetju skrčiti, saj lahko s tem, ko se znižujejo plače, različne nagrade, stroški izobraževanja, vlaganja v raziskave in razvoj ipd., podjetje doseže negativen učinek, kar lahko vodi v njegov še hitrejši propad. Izvedena raziskava je pokazala, da anketirana podjetja v času gospodarske krize vlaganj v inovacijske dejavnosti v povprečju niso spremenila, najbolj inovativna so jih celo povečala.
Negativno na inoviranje vpliva tudi kriza vrednot, saj med ljudmi prevladuje splošno prepričanje, da je nagrajevanje in napredovanje nepravično, da so spoštovani tisti, ki kršijo zakone, in tisti, ki na lahek in hiter način pridejo do zaslužka. Takšno vzdušje pa seveda ne vodi k večji ustvarjalnosti in inovativnosti, temveč jo zavira. Zato se morajo podjetja in predvsem njihova vodstva, z namenom preživetja podjetja, zelo potruditi in najti učinkovit način, kako motivirati in spodbuditi svoje zaposlene k večji inovativnosti. K slednji vodi inovacijsko naravnana organizacijska kultura, kar smo ugotovili v teoriji in potrdili z izvedeno raziskavo.
Ker želimo, da slovenska podjetja izboljšajo svojo inovativnost, smo v tem poglavju oblikovali ustrezen model za spremembo organizacijske kulture. Ta predstavlja glavne okvirje in vodnike, na kaj morajo biti organizacije pozorne, ko spreminjajo svojo kulturo v smeri inovacijam naklonjene organizacijske kulture. Pri tem pa je potrebno poudariti, da univerzalni model ne obstaja, temveč ga mora podjetje nekoliko prilagoditi svojemu delovanju in poslovanju.
6.2 Razvoj modela
Model predstavlja smernice za tista podjetja, ki se zavedajo, da je inovativnost ključnega pomena za preživetje in rast podjetja. Hkrati pa se zavedajo tudi dejstva, da je ta mogoča le z ustrezno organizacijsko kulturo, ki podpira inovativnost nenehno in na vseh ravneh, tj. z inovacijsko naravnano organizacijsko kulturo.
Grob vpogled o tem, ali je podjetje inovativno ali ne, lahko pridobimo iz analize rezultatov poslovanja podjetja ter primerjave položaja podjetja s konkurenti. Merjenje inovativnosti, ker so inovacije kompleksne in soodvisne z drugim gospodarskim, družbenim, tehnološkim
in organizacijskim razvojem, ni enostavno, saj težko enoznačno pripišemo učinkovitost in pomen prav določeni inovaciji (OECD 1996 citirano v: Bešter in Murovec 2010, 15). Nekateri celo trdijo, da inovacij in inovativnosti sploh ni mogoče kvantificirati in meriti. Čeprav to drži za vsaj nekatere razsežnosti tega fenomena, pa lahko kljub vsemu merimo vsaj nekatere ključne dimenzije procesov in njihovih rezultatov. Brez merjenja inovacij in inovativnosti namreč tudi njihovo upravljanje ni mogoče (ibid., 15).
V prvi fazi mora podjetje z merjenjem organizacijske kulture natančno posneti stanje na vseh nivojih organizacije. Pri tem je treba narediti natančno analizo iz vidika organizacijske strukture, vrednot, simbolov, zgodb, ritualov, kontrolnih mehanizmov, komunikacije, sodelovanja, vodenja, nagrajevanja ipd. Analizirati je treba, kako posamezni elementi obstoječe organizacijske kulture spodbujajo ali morda zavirajo inovativnost. V analizo je potrebno vključiti vse zaposlene ter uporabiti različne metodologije, ki so podrobneje opredeljene v poglavju 3.4 Merjenje organizacijske kulture.