INTEGRACIÓN
ACCIÓN
INCORPORACIÓN DE NUEVAS PRÁCTICAS INSTITUCIONALIZACIÓN
MADUREZ
IDENTIFICAR LO QUE SE VA A EVALUAR IDENTIFICAR COMPAÑÍAS COMPARABLES DETERMINAR MÉTODO DE RECOGIDA DE DATOS Y
RECOLECTAR DATOS PLANIFICACIÓN
DETERMINAR NIVELES ACTUALES DE DESEMPEÑO PROYECTAR NIVELES FUTUROS DE DESEMPEÑO
COMUNICAR RESULTADOS Y OBTENER ACEPTUACIÓN
ESTABLECER FINES FUNCIONALES DESARROLLAR PLANES DE ACCIÓN
IMPLANTAR PLANES ESPECÍFICOS Y SUPERVISAR EL PROCESO
RECALIBRAR LOS PUNTOS DE REFERENCIA ANÁLISIS
INTEGRACIÓN
ACCIÓN
Fuente: Camp (1989) y Camp (1993) respectivamente
28 Basado en el ciclo PDCA de mejora continua: Plan, Do, Check y Act - planificar, medir, analizar e implementar.
Este Modelo tendrá una aplicación posterior en el sistema de calidad español ISO 9001:2000 implantada con la Ad- ministración Local como sistema de calidad total
42 Planteamientos previos
El proceso propuesto por Camp (1989) incorpora diez pasos en sus cuatro primeras fases, al igual que el proceso desarrollado por Xerox, pero en el primer caso en la última etapa, el proceso llega a su etapa de maduración. Este proceso consiste en lo siguiente: Fase de planificación
En esta fase se organizan las investigaciones de benchmarking a desarrollar. Se planten los pasos esenciales propios de cualquier proceso de planificación: qué, quién y cómo.
Paso 1 - Identificar qué se va a someter a benchmarking. Resulta conveniente realizar una de- claración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking, dividir este nivel de evaluación en partidas más específicas, documentar los procesos del negocio e identificar los sistemas de evaluación de desempeño.
Paso 2 - Identificar compañías comparables. Consideración del tipo de estudio de benchmar- king (interno, competitivo, funcional o genérico) que determinará la compañía objetivo. La información secundaria (bases de datos públicas, asociaciones profesionales, inves- tigaciones con sesiones de grupo, estudios confiados a terceros) resulta de gran utilidad en esta fase.
Paso 3 - Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La información obtenida puede ser: información interna, de dominio público, de investigaciones se- cundarias o visitas directas.
Fase de análisis
Tras la fase preliminar se debe llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase implica la comprensión minuciosa de las prácticas actuales del proceso y las de los socios en el benchmarking.
Paso 4 - Determinar la brecha de desempeño actual. Se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios.
Paso 5 - Proyectar los niveles de desempeño futuros. Una vez delimitadas las diferencias de desempeño se establecen proyecciones de sus niveles futuros, como la diferencia entre el desempeño futuro esperado y el mejor en la industria. Se suele hacer uso de un gráfi- co (con forma de Z) que muestra el tamaño de la “brecha”, así como su alcance, en la actualidad y en el futuro.
Integración
Esta fase consiste se utilizan los descubrimientos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio y asegurar que los resultados se incorporen al proceso.
Paso 6 - Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Para la búsqueda de respaldo, compromiso y participación es vital establecer una estrategia de comunica- ción.
Paso 7 - Establecer metas funcionales. Para posteriormente convertirlos en principios de operación que transformen los métodos y prácticas.
Acción
Resulta necesario convertir los principios establecidos en actividades específicas de puesta en práctica, crear una evaluación del logro y establecer una medición periódica.
Benchmarking y marketing estratégico de ciudades 43
Paso 8 - Desarrollar planes de acción. Este paso está relacionado con el qué, cómo, quién y cuándo. Incluye: especificación de tareas, ordenarlas, asignación de las necesidades de recursos, establecimiento del programa, determinación de las responsabilidades, resul- tados esperados y los aspectos de supervisión.
Paso 9 - Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar de diferentes formas y resulta conveniente emitir informes de evaluación del mismo.
Paso 10 - Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener las medi- ciones de referencia actualizadas.
Madurez
Este estado es alcanzado cuando se incorporan las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando la superioridad de la organización; y cuan- do su administración se convierte en una faceta esencial, constante y auto-iniciada, o sea que se “institucionaliza”.
Camp (1993) menciona que los más importantes son los tres primeros: identificar lo evaluado comparativamente, quién va a ser evaluado y qué fuentes conseguir con la in- formación. Estas fases determinan la ejecución de las etapas posteriores. El último paso también resulta de vital importancia. La compañía a principios de los 1990s reajustaba una vez al año el área de fabricación; y el marketing o ventas una vez cada tres años.
Spendolini presenta posteriormente un proceso de 5 pasos, este puede ser descrito como un “proceso estructurado” (Spendolini, 1992).
Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Spendolini se pueden resumir en un proceso con las siguientes notas características:
FIGURA 1.6.
Modelo de benchmarking de cinco pasos de Spendolini
I Determinar a qué se va a hacer benchmarking II Formar un equipo de benchmarking III Identificar los socios de benchmarking IV Recopilar y analizar la información de benchmarking V Actuar El proceso de benchmarking Fuente: Spendolini (1992)
44 Planteamientos previos
Etapa 1 - Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.
- Definir quienes son los “clientes” para la información del benchmarking. - Determinar las necesidades de información de benchmarking de los “clientes”. - Identificar los factores críticos de éxito.
- Diagnosticar del proceso de benchmarking.
Etapa 2 - Formar un equipo de benchmarking.
- Considerar el benchmarking como una actividad de equipo.
- Tipos de equipos de benchmarking (funcionales, interdepartamentales y equipos inter-
organizacionales o equipos ad hoc).
- Quién está involucrado en el proceso de benchmarking. - Especialistas internos o externos.
- Empleados.
- Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
- Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. - Capacitación del equipo.
- Calendario.
Etapa 3.- Identificar los socios del benchmarking.
- Establecer una red de información propia. - Identificar recursos de información. - Buscar las mejores prácticas.
- Redes de benchmarking.
- Otras fuentes de información.
Etapa 4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
- Conocerse.
- Recoger la información. - Organizar información. - Analizar la información.
Etapa 5.- Actuar.
- Producir un informe de benchmarking.
- Presentación de los resultados a los clientes de benchmarking. - Identificar posibles mejoras de productos y procesos. - Visión del proyecto en su totalidad.
En este caso, se aprecia como el autor desarrolla una fase (segunda) destinada para la formación del equipo de benchmarking y en la etapa tercera establece una red de informa- ción propia y de benchmarking.
Como sugiere Spendolini (1992), el proceso no debe ser único, puesto que se ha mode- lizado la evaluación comparativa durante más de diez años adaptándose a las característi- cas de cada compañía (por ejemplo el proceso de diez pasos de Xerox, de seis pasos de
Benchmarking y marketing estratégico de ciudades 45
Alcoa, de siete pasos de Power & Light, de nueve pasos de AT&T). Asimismo, la existen- cia de múltiples modelos de benchmarking en una organización representa un ineficiente uso de recursos.
El autor, muestra la necesidad de este modelo genérico de benchmarking, como un enfo- que de acción que puede ser aplicado para cualquier proyecto y cualquier tipo de organi- zación, basado en las perspectivas y elementos comunes considerados en otras compañías experimentadas en el benchmarking como las comentadas. El modelo sugiere continuidad, actividad y movimiento, el concepto de “reciclaje” o reconversión del proceso de bench- marking.
La Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica, en su informe sobre Gestión de la innovación y la tecnología de la empresa, recoge los resultados de un análisis en detalle de la gestión de la innovación tecnológica en una veintena de empresas españolas, selecciona- das por su carácter innovador, y ocho extranjeras. El estudio ha seguido las pautas de un proceso de benchmarking de sólo cinco pasos, dando relevancia a la selección de empresas, a la identificación de los temas y al desarrollo del propio análisis. Esto es debido a que se centra en el diagnóstico del comportamiento del mundo empresarial con respecto a la correcta gestión de esta innovación y tecnológica, bajo un análisis cualitativo en profundi- dad, sin entrar en una toma de decisiones empresariales. El documento resultante del tra- bajo de benchmarking sirvió de base para los debates que se organizaron en varias comuni- dades autónomas españolas29, donde unos doscientos expertos aportaron sus sugerencias para la elaboración de conclusiones y recomendaciones (conjunto de herramientas apor- tadas).
En 1996, Goetsch y Davis plantean un proceso de 14 pasos que comienza con la ob- tención del compromiso de la dirección.
29 Las comunidades autónomas que acogieron los debates sobre la gestión de la innovación y la tecnología fueron:
Castilla y León, Cataluña, Madrid, Navarra y País Vasco.
31 Existe una versión electrónica e interactiva de la herramienta “Dolphin”, desarrollado por el Benchmarking Database Service del
Centre for Management and Policy Studies, CMPS. El proceso de auto-evaluación “Dolphin” puede ser resumido en los siguientes pasos: (1) desarrollar el compromiso, (2) planificar el ejercicio de auto-evaluación, (3) establecer y formar al equipo de auto-evaluación, (4) comunicar el plan de acción, (5) guiar la auto-evaluación, (6) determinar el plan de acción, (7) implementar el plan de acción, y (8) revisar la implementación.
46 Planteamientos previos
FIGURA 1.7.
Secuencia/proceso de benchmarking
Fuente: Goetsch y Davis (1996)
Longbottom (2000) realiza una revisión de 460 artículos que tratan sobre el benchmar- king en el Reino Unido. El autor concluye diciendo que se trata de un proceso continuo de planificación, hacer, comprobar y actuar, como el ciclo de calidad presentado por De- ming en 1986. Los estadios principales y elementos comunes de cualquier evaluación comparativa son:
- Planificación, comprende un examen interno, análisis de fortalezas y debilidades,
diagramas de flujo de procesos, medida de actuación y preparación para el
benchmarking.
- Análisis, concierne a identificar socios de benchmarking potenciales, intercambio de
información, así como visitas y exploraciones de procesos.
- Implementación, implica adaptación de procesos.
- Revisión, comprende revisar y repetir con el ánimo de mejora continua.
Bajo este prisma, la American Productivity & Quality Center, APQC muestra su método de
Benchmarking y marketing estratégico de ciudades 47 FIGURA 1.8. Metodología de benchmarking Planificar Analizar Recopilar Adaptar Fuente: APQC
Existen diversos modelos de benchmarking que se han utilizado para identificar, compa- rar y conocer de otros; pero el proceso genérico básico más utilizado por varias compañí- as es el denominado “cuadrante”. Se trata de un modelo desarrollado y registrado oficial- mente por Xerox Corp., que posteriormente utilizan un grupo de compañías más amplio entre las que se incluyen Motorota, Digital y Boeing. Este proceso aparece expresado en la siguiente ilustración.
FIGURA 1.9.
Modelo de benchmarking de Xerox
ANÁLISIS DE