LISTA DE VERIFICACIÓN Nombre del empleado:
REGISTRO DE INCIDENTES Trabajador: Dr Horacio Ramírez
Evaluador : Dr. Clemente Vásquez Período : del 01.10.97 al 31. 12.97
INCIDENTES NEGATIVOS INCIDENTES POSITIVOS
Día Hora Falta Acción Día Hora Acto Realizado Acción
Cometida Tomada Tomada
11.11 09.45 No presentó su Llamada de informe semanal atención 04.12 15.30 Hizo abandono Llamada de
del puesto sin atención aviso.
08.12 11.30 Presentó una Se implantó propuesta para la idea optimizar el partir del servicio de 20.12.97 atención ambulatoria. 18.12 08.00 Colaboró en la Carta de campaña de felicitaciones vacunación ministerio contra la polio a nivel nacional a partir del 18.12.97
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función a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso que los incidentes negativos, entonces la evaluación le será favorable; en caso contrario la evaluación le será desfavorable.
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Redacción libre
El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de califica- ción, listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas. El jefe describe al empleado haciendo referencia a varias categorías generales, tales como, sus puntos fuertes y débiles, su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo. Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos.
Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desem- peño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total; la redacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo, se base fundamentalmen- te en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al “real” potencial de trabajador, enfatiza sus cualidades personales, habilidades, aptitudes, y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método.
Establecimiento : Centro de Salud de Huasaspata Nombre : Wilfredo Huertas Vega
Cargo : Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990 Evaluador : Roberto Llanos
Cargo : Jefe del Centro de Salud Fecha: ... Antecedentes:
El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro de salud de esta jurisdicción. En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jefe responsable de este centro de salud, ha sido muy bueno.
Calificación
a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad, colaborador, con vocación de servicio, tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacien- tes, goza de simpatía y ascendiente en el grupo. Su principal limitación es la impuntualidad, durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes. He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los últimos tres meses.
b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. Po- see un gran potencial de desarrollo, por su talento e inteligencia.
Conclusiones
El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad, aptitudes y habilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años, le falta reconocimiento, algo de motivación; consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendir mejor. Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos.
Recomendaciones
Dado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débiles de trabajo, consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores res- ponsabilidades.
Texto Autoformativo: Unidad III
Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño, podrás seleccionar aquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento.
No obstante, se sugiere que los establecimientos de salud, en forma progresiva y comple-
mentaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados, comenzan-
do por aquellos colaboradores, cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad (Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa).
En la lectura3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”, se analiza las técnicas más usadas en la evaluación del desempeño, el de naturaleza casual o no sistematizado, el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas, enfatiza la importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser más participativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el estableci- miento mutuo de metas específicas de trabajo; destaca el rol de la gerencia en el uso de la técnica y las limitaciones.
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En esta fase, la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones, mediante medidas correctivas o de refuerzos positivos. Las decisiones estratégicas, incluyen, políti- cas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y de refuerzo. Otras decisiones estratégicas consisten en, la definición de las responsabili- dades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados de la evaluación.
Por lo general, durante una evaluación de desempeño, el jefe o supervisor y el
trabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se
establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempe- ño para el período siguiente. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resul-
tados de sus observaciones, lo más pronto posible, ya que la retroalimentación
es más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación.
Las decisiones sobre personal, que se deriven de las evaluaciones del desempeño, pue-
den afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Como
resultado de la evaluación del desempeño, pueden realizarse las siguientes accio- nes de personal:
• En caso que el desempeño sea superior al normal, se establece un refuerzo posi-
tivopara el trabajador, a través de algún tipo de reconocimiento, tales como:
- Promoción y/o ascenso.
- Aumento de remuneraciones.
- Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso.
- Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera).
- Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo, a través del otorgamiento
de becas de estudios.
- Reconocimiento público, a través de memorándum, revistas internas, etc.
- Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor
nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prue- ba).
- Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promo-
viendo el desarrollo de sus habilidades creativas.
• En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal, se
establecen medidas correctivas, a fin de que el trabajador mejore su desem-
peño. Entre otros, ellas pueden consistir en:
- Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo.
- Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de proble-
mas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo.
- Traslado, rotación, reubicación, buscando la ubicación más adecuada del traba-
jador dentro de la organización acorde con sus conocimientos, habilidades y aptitudes.
En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” la autora describe las características de los recursos humanos en salud, enfatiza la impor-
Texto Autoformativo: Unidad III
tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones, las competencias técnicas y administrativas en el trabajo, destaca el rol de los profesionales de salud en su autoaprendizaje constante, desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en el aspecto técnico profesional y administrativo.
Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomar decisiones de racionalización de personal o de puestos, especialmente cuando se obtiene alto rendimiento, dedicación, identificación y calidad de trabajo por parte del servidor, lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e importancia para aprovechar mejor sus capacidades.
En caso contrario, cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afecten significativamente a alguna unidad de la organización, es necesario efectuar una evalua- ción y racionalización de los puestos, a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad orgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido, pu- diéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad y responsabilidad; y, simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperar al personal de menor rendimiento.
Por otra parte, es necesario señalar que, cuando los resultados de la evaluación están por debajo de lo normal, debido a que el trabajador no presenta los conocimientos,
habilidades o actitudes requeridos por la organización, es posible que las deficien-
cias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso de selección.
Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisa- mente no idóneo, en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corro- borar y mostrar la realidad. Las acciones de capacitación y desarrollo que la organiza- ción efectúe con dicho personal, posiblemente no cambie el hecho que el personal no
sea el adecuado. Por ello, es muy importante que el proceso de selección sea lleva-
do con adecuados criterios técnicos, objetividad e imparcialidad, y por profesio- nales calificados en la especialidad.
En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre los procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosa- mente. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección, etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal, entendiéndose, esta última, como las acciones que debe realizar la organización para lograr, en el menor tiempo posible, la adaptación de un nuevo trabajador.
En la lectura3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe el proceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organiza- ción incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas técnicas de selección, desde el análisis de puestos, como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos de test psicológico que usualmente se emplean.
Asimismo, te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidad gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA.
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EJERCICIO Nº 7
A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales, que te permita evaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento. Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número que mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. Cuanto mayor sea el número es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. Cuando hayas terminado, suma los números marcados. Verifica tu calificación con los resulta- dos que aparecen en la parte final del ejercicio.
Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de cali- ficación que te presentamos a continuación.
1. Siempre me siento responsable de la producción del personal de mi estable- cimiento.
2. Frecuentemente converso con mis co- laboradores respeto sus puntos fuertes y débiles de trabajo.
3. Hago siempre críticas constructivas al personal.
4. Elogio abiertamente al personal cuan- do tiene un buen rendimiento.
5. Me agrada que los trabajadores me di- gan lo que piensan realmente.
6. Solicito nuevas ideas y las aplico cuan- do es posible.
7. Respeto los conocimientos y habilida- des de la gente de mi equipo de trabajo. 8. Trato de conocer las necesidades y sen-
timientos de mis colaboradores. 9. Efectúo seguimiento a los compromisos,
metas y niveles de trabajo alcanzados. 10. No me preocupa que el personal sepa
más sobre su trabajo que yo.
10 9 8 6 5 4 3 2 1 10 9 8 6 5 4 3 2 1 10 9 8 6 5 4 3 2 1 10 9 8 6 5 4 3 2 1 10 9 8 6 5 4 3 2 1 10 9 8 6 5 4 3 2 1 10 9 8 6 5 4 3 2 1 10 9 8 6 5 4 3 2 1 10 9 8 6 5 4 3 2 1 10 9 8 6 5 4 3 2 1
(6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R. Trillas México 1991. Pág. 31.
90 - 100 Excelentes cualidades de evaluador
70 - 89 Posee puntos fuertes para ser evaluador
50 - 69 Requiere mejorar su relación con sus
colaboradores
49 o menos Debes hacer esfuerzos serios para me-
jorar tu comunicación y relación con tus colaboradores.
Texto Autoformativo: Unidad III
CASO Nº 3:
¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
Rosa y Carmen, son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora, asisten a su primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo. Todavía no han mane- jado el material de la evaluación del desempeño, pero, durante el almuerzo, han discutido sus filosofías personales sobre el tema. Rosa no cree que pueda hacerse una buena evalua- ción del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las fun- ciones y se hayan acordado las expectativas y metas. Piensa que el trabajo debe asignarse en términos mensurables para que, tanto ella como el trabajador, puedan dar seguimiento al desempeño, de acuerdo con el progreso del trabajo.Carmen piensa que este enfoque es peligroso. Cree que al trabajador debe dársele sólo una idea general de lo que tiene que realizar. Según ella, los trabajadores delimitarán los objetivos a un bajo nivel. Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficien- temente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos. Si sus niveles no fueran lo bastante altos, entonces ella se los haría saber en el momento preciso.
Según usted, ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño?
Rosa, ¿por qué? ... ... ... ... ... Carmen, ¿por qué?: ... ... ... ...