Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
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Revisión: Lic. Luisa Villanueva Salazar Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera Enero de 1999
© MINISTERIO DE SALUD
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n
Teléfono 432-3535, Fax 431-6665 [email protected]
http://www.minsa.gob.pe Jesús María, Lima-Perú
DISTRIBUCIÓN GRATUITA
Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco Vice Ministro de Salud
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud (PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez Sub Director Técnico
Ing. Fernando Ferrero Pavía Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara Coordinadora
ÍNDICE
Introducción 9
Texto Autoformativo 17
Índice 19
Guía de Trabajo Aplicativo 207
Índice 209
Texto de Apoyo 247
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Participaron en la elaboración:
Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra Coordinación General:Lic. Aníbal Salazar Trigoso Producción Técnica: Ing. César Bellido
Lic. Edgar Eslava Arnao
PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-buir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población.
En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de estable-cimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-ciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos eficiente.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30 días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elabo-ración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de estableci-mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:
• Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende
paulati-namente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado.
• Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión.
• Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para
reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-cios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con calidad, equidad y eficiencia.
Dr. Augusto Meloni Navarro
Introducción
INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de di-chos centros.
Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-riza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competen-cias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus responsabilidades laborales.
¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL
CURSO?
1. ¿Qué contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-titudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-tión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en cuenta:
a) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b) La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el
esta-blecimiento de salud y su interés por estos temas.
1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo
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didad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos del módulo que necesite y desee estudiar.
De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya conocidos.
De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académi-cas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Los temas seleccionados.
b) El tiempo disponible personalmente.
c) La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos
grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. ¿Con qué metodología estudiar?
2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los cono-cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de compe-tencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de los establecimientos de salud.
Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a. Lectura y análisis individual:
• De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
• De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.
• Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto
Introducción
c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:
• Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y
herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo.
2.2 Materiales educativos
Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a. Un Texto Autoformativo.
b. Una Guía de Trabajo Aplicativo.
c. Un Texto de Apoyo.
d. Un video educativo.
¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?
1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje
Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrará siempre luchando contra una actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que además realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas
Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente, en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”. El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeño, a esta situación la llamamos “B”. Para pasar de la
situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus com-petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El interés
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je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
a) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?
b) Si asistió a una conferencia que le causó interés, ¿mantuvo su atención y logró su
comprensión?
c) Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente?
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. Sin em-bargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente.
El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Si usted no nece-sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestión institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener interés en este curso. De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas para mejorar la gestión de su establecimiento, entonces estamos seguros que tendrá un gran interés, y eso garantizará su éxito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-nación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo otras tentaciones: sueño, fastidio, diversión, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto, ni preocupación por tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión
para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de
volun-tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. Sin embar-go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y descansar o distraerse.
1.4 La satisfacción
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-jo y ambos son fuente genuina de satisfacción, sobre todo cuando se realizan con liber-tad, sin imposiciones y con éxito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-ción. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Su
Introducción
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuación
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Para hacerlo con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conoci-mientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto leído para ser asimilado, requiere de una comprensión del significado de la información. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida, pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Otros párrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender mejor se recomienda:
• Buscar las ideas principales.
• Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
• Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
• Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales analizar, relacionar y sintetizar son las más importantes. Más adelante se desarrollan unas técnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de comprensión.
2.3 Memorizar
La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conserva-das en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro.
Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres
condicio-nes:
a. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición.
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de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes los requisitos a) y b). La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz produciendo una memorización mecánica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Técnicas de estudio
Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son:
Para analizar: El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar: El resumen
Para relacionar conceptos: Esquemas y gráficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Es
reco-mendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la información. Generalmente el subrayado ocurre en la se-gunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una línea para ideas secundarias y dos líneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. En este texto usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones
El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que identifican lo encontrado, señalan su importancia o establecen relación con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de
comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del texto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a los costados de los párrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un conteni-do o una competencia. Este resultaconteni-do se facilita cuanconteni-do toda la información recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada, en forma
Introducción
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y gráficos
Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que
iden-tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de un texto.
Un esquema es adecuado y útil si presenta:
• Información fundamental e importante.
• Contenido elaborado con palabras propias.
• Relaciones entre los conceptos clave.
• Información clara y abreviada.
• Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-mas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a. Esquema vertical. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico. Esta forma permite presentar frases cortas.
b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido además de izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 21
UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos 25
UNIDAD II: Trabajo en Equipo 53
UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos 97
UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos 139
BIBLIOGRAFÍA 188
GLOSARIO DE TÉRMINOS 188
CLAVE DE RESPUESTAS 192
Texto Autoformativo
INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las
orga-nizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan.
La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta; es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización.
El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.
El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión de personal.
La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo, es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución de conflictos.
La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un enfoque moderno de este proceso.
Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, sien-do la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso.
Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación corres-pondiente.
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INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener presente las siguientes recomendaciones.
1 . Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un
tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma.
2. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más
importantes de cada tema.
3. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad.
4. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido.
5. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final
de cada unidad.
6. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el
número de aciertos.
7. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos.
8. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes
donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.
Texto Autoformativo
Al finalizar el presente módulo, serás capaz de:
1. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple
los recursos humanos en el éxito de las organizaciones.
2. Promover el trabajo en equipo dentro de la organización
aplicando las técnicas y procedimientos apropiados.
3. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación
del desempeño laboral.
4. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal,
y programas de capacitación y bienestar, en función de los objetivos y necesidades de la institución y de sus trabaja-dores.
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MAPA DE CONTENIDOS
Evaluación de los
Recursos Humanos
• La evaluación del
desempe-ño.
• Métodos e instrumentos
para evaluar el desempeño.
• Aplicación de los
resulta-dos de la evaluación
Gestión de los Recursos
Humanos
• Importancia de los recursos
hu-manos en las organizaciones.
• El cambio en las organizaciones.
• El liderazgo.
• Las políticas y procesos de
ges-tión en recursos humanos.
Trabajo en Equipo
• Condiciones para el trabajo
en Equipo.
• El Clima organizacional
• Tipos de conflicto
• Solución de conflictos.
• Conformación de equipos
de trabajo
• Características de los
equi-pos de trabajo.
Desarrollo de los Recursos
Humanos
• ¿Qué comprende el desarrollo
de Recursos Humanos?
• El proceso de capacitación.
• Motivación del personal.
Unidad I
Unidad II
Unidad IV
Unidad I
Texto Autoformativo
INTRODUCCIÓN
La presente Unidad, pretende explicar, de la manera más clara posible por qué los
recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las orga-nizaciones. Para ello, presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes pero, con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga vida y le permite cumplir su misión.
Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una
organiza-ción, adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta
responsa-bilidad de la conducción de los recursos humanos; nos estamos refiriendo a los jefes, administradores, gerentes, directores, etc.;
Es necesario que los directivos, actualmente en actividad, así como aquellos que en el futuro alcancen una posición de dirección, cuenten con una identidad, motiva-ción, vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito
en el ejercicio de sus funciones. Es importante comprender el rol del jefe y los
conocimientos, habilidades y actitudes asociados al cargo. En otras palabras,
es conveniente que conozcan las características y competencias del líder. Todo
directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la
gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de éxito en el mundo.
Finalmente,, y para complementar tú formación de jefe líder, debes conocer las
políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos, y dentro de ellos, las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud.
UNIDAD I
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad serás capaz de:
1. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen
los recursos humanos en el éxito de las organizaciones.
2. Conocer las políticas y los procesos de gestión de
recur-sos humanos.
3. Promover en tu organización los principales procesos de
Texto Autoformativo
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS
ORGANIZACIONES
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo más valioso con que cuenta una organización. La tecnología, los materiales, hasta el capital financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por sí mismos sin la intervención humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibi-lidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos re-cursos a fin de lograr el desarrollo de la organización, y por ende, el de su misión, mejo-rando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.
Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los
recursos humanos, cada uno con diferente orientación, pero con la misma conclusión: El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. Entre éstos, describimos los tres más importantes:
PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones
Este enfoque explica que, el siglo XX será recordado, no por la llegada del hombre a la luna, ni por las dos guerras mundiales, tampoco por la caída del comunismo o por el
descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimiento
de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. Estas contribuciones continuarán en el futuro, esperándose, por ejemplo, que en el campo de la medicina en los próximos años o, a comienzos del nuevo milenio, se descu-bra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.
Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento nega-tivo o por inercia, sino un crecimiento planeado, con visión de futuro, donde se integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente.
Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere que
las organizaciones tendrán que ser inteligentes, para crecer competitivamente.
UNIDAD I
30
la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organización, por-que consideran por-que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y por-que la adopción de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas formas de interacción humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas
maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo.
Las organizaciones, hoy en día, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben; asimismo, para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas.
Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general, para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comuni-dad.
¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean competitivas; logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será, sin duda, el RECURSO HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contri-buirá, decididamente, a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. Gráficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera:
SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones
Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, personaje importante dentro
de la concepción de la filosofía de la calidad total.
En un lenguaje simple, el Dr. Deming, decía que si todos los trabajadores, desde su
puesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad
de sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos; entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y competitiva en el mercado.
La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofrece un escenario ideal y posible para el desarrollo, en búsqueda de la excelencia. Este enfo-que gerencial:
Texto Autoformativo: Unidad I
En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos, que
imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la organización, incluso a los proveedores y clientes.
Incluye la renovación de los procesos de gestión, basada en un principio unificador
que es el trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo, creación de nuevos valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo dife-rente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el princi-pal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional.
A continuación, te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas que todavía continúan con la administración tradicional. Este te permitirá analizar y discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu estable-cimiento de salud.
ORGANIZACIÓN SIN CALIDAD
• Calidad total: moda pasajera. • Egoísmo/Narcisismo. • Fragmentación/Rivalidades
• Organizaciones que solo venden.
• Misión: rentabilidad.
• Enfasis en resultados.
• Visión a corto plazo. • Trabajo más intenso. • Yo gano/Tu pierdes • “Apagar incendios”. • Desperdiciar.
• Trabajador: mano de obra. • Pensamiento mágico.
• Supresión de diferencias. • Concepción estructural. • Rigidez.
• Evaluación de personas. • Dualidad Hogar/Trabajo.
ORGANIZACIÓN CON CALIDAD
• Calidad total: filosofía de trabajo. • Servicio eficiente al cliente usuario. • Integración a todo nivel: personas,
usua-rios, departamentos, trabajadores en ge-neral.
• Organizaciones que satisfacen necesi-dades.
• Misión: satisfacción del cliente (la rentabi-lidad viene como consecuencia).
• Enfasis en los procesos que generan re-sultados.
• Visión a largo plazo. • Trabajo más capaz.
• Yo gano/Tu ganas (cooperación). • Prevenir incendios, optimizar recursos. • Ahorrar energía, dinero, esfuerzo. • Trabajador: ente pensante/valioso. • Pensamiento estadístico: concepción
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Calidad Total”, explica con mayor detalle este punto. En ella se señala que la gestión de recursos humanos, dentro de la calidad total, se orienta a un cambio de premisas y prácticas, empezando por la denominación del personal, al que se le llama asociado y no trabajador.
Señala igualmente, entre otras, las premisas de que el rendimiento debe estar basado en resultados medibles, ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que a los individuos; el reforzamiento debe ser positivo y no negativo; se pone más énfasis en la selección y desarrollo de empleados, la oferta de formación y menos en los sala-rios, etc. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad total.
Debemos señalar, sin embargo, que una organización que trabaja hacia la excelencia desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias, las mismas que configuran su cultura.
Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de la orga-nización. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades del mercado.
El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comporta-miento individual y global de sus miembros, diremos también, que define y tipifica lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa la necesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competen-cia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se hará con la creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución, transformación, y desarrollo de tu organización, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida, poniendo énfasis en el trabajo en equipo, compromiso, lealtad, solida-ridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la capacidad de respuesta para brin-dar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Las carac-terísticas de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a través de la existen-cia de:
• Trabajo en equipo.
• Trabajo por resultados.
• Conciencia de ahorro de recursos.
• Preocupación por el autodesarrollo.
• Presencia de iniciativa.
• Preocupación por el cliente.
• Reconocimiento de los méritos.
Texto Autoformativo: Unidad I
• Estilos de supervisión.
• Respeto por las normas.
• Significado del orden y la puntualidad.
¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?
• Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión
y visión de la organización.
• Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe
pres-tarse a la comunidad usuaria.
• Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto
mu-tuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en la lealtad con la organización, con el equipo de trabajo; y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes.
• Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo
y responsable de sus miembros.
• Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organización.
Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la cultura organizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducirá en una mayor cober-tura de atención, y lo que es más importante, una mejor calidad de vida de la población, con menores indicadores de morbilidad y mortalidad.
Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior: ¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta
será el RECURSO HUMANOaltamente calificado, motivado y con mística de
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(*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos, que benefician no sólo a los trabajadores, sino fundamentalmente a los usuarios, haciendo de la organización un ente competitivo, eficiente y eficaz.
INCREMENTO DE INGRESOS
INCREMENTO DE USUARIOS
MEJORA DEL PRESTIGIO
AUMENTO DE CANTIDAD MEJORA DE LA
CALIDAD
REDUCCIÓN DE COSTOS
MEJORA DE PROCESOS
RESULTADOS OPTIMIZADOS GRACIAS A LOS RECURSOS
HUMANOS EXCELENCIA (*)
Texto Autoformativo: Unidad I
TERCER ENFOQUE: La Globalización
Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficien-tes, es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas propuestas en los plazos previstos.
Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condi-ciones básicas para ser consideradas organizacondi-ciones competitivas. Estas condicondi-ciones son:
• Los productos/servicios deben ser de alta calidad.
• Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.
• Entregados en la oportunidad debida.
• Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios que brindan al cliente.
• Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno, y son responsables de la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.
De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones
com-petitivas? La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor
huma-no o el potencial humahuma-no, como desees llamarlo.
Tendencia de las organizaciones a estar pre-sentes en muchos mercados mundiales.
Muchas organizaciones que ofrecen el mis-mo producto/servicios dentro de un merca-do.
Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los benefi-cios de sus productos/servibenefi-cios.
GLOBALIZADO
COMPETITIVO
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Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el
RE-CURSO HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, hará posible que la organización alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más presti-giadas del medio. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organiza-ción, sin excepción.
En consecuencia, los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben tener muy en cuenta que, sin un recurso humano idóneo, será casi imposible que la organización pueda obtener altos estándares de desempeño, así cuente con equi-pos sofisticados o de punta.
Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios, diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento fundamental para el logro de sus metas, imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. En estas instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer, ubicar, mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario, a fin que cumpla, a satisfacción, la misión para la cual han sido creadas.
Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud, está lo más
maravillo-so puesto maravillo-sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano.
Debes tener en cuenta que, por la naturaleza de la actividad de salud, los trabajadores deben encontrarse imbuidos, no sólo del juramento hipocrático, sino también de una
RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS ¿Quién
hace posible
esto?
ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
Texto Autoformativo: Unidad I
filosofía de servicio a la comunidad. Este es precisamente el valor que debes imprimir y compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria, desde siempre abnegada y, que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servi-cio. Tus colaboradores necesitan aceptación, comprensión y la misma atención que brin-das a tus pacientes y clientes en general. No es sencillo hacerlo. Inicia ya un cambio de actitud y verás los resultados que alcanzarás.
Debes tener muy presente, que:
EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE
PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto de Apoyo, titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. En ella se señala la existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que laboran. Es la de mutua interdependencia, una relación ideal de responsabilidades mutuas. Las organizaciones necesitan de sus empleados, el sentido de premura, resul-tados, aprendizaje y colaboración; a su vez, los trabajadores necesitan de sus institucio-nes, liberarse de la preocupación, libertad de enfoque, libertad para aprender y libertad para ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones.
Esta nueva relación, indica la importancia de la función de los recursos humanos. Las personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización.
Los tres enfoques que hemos señalado, están produciendo un cambio profundo dentro de las organizaciones. Este cambio organizacional, se concibe como el pro-ceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las personas, obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el sentido de nuestro horizonte.
Las organizaciones, como las instituciones de salud, si desean mantener la función com-petitiva, tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Es decir, deben estar en capa-cidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven.
Existen varios tipos de cambios, entre los que tenemos el cambio estructural. Con éste,
se busca permanentemente el cambiodel sistema organizacional, de los procesos y de
las relaciones establecidas, para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser más competitivos.
Pero también son necesarios los cambios de desarrollo, que buscan el crecimiento y la
metamorfosis interna, cambio de actitudes, nuevos paradigmas, desarrollo de la capaci-dad, del talento, la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitu-des efectivas para llegar al cliente interno y externo, trabajar en equipo, asumir nuevos roles de liderazgo, etc.
Existen otros cambios denominados cambioscosméticos o de “fachada”, que realizan
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se dan sin planeamiento, impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio individual y grupal, ocasionando resistencia y rechazo.
Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización, generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. Los resultados suelen ser siempre desastrosos para la organización.
No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones, porque:
• Significa modificar el estado actual en que nos encontramos, el trabajo al que
estamos acostumbrados; es decir la rutina diaria, los roles convencionales y tradicionales, los procesos del trabajo actual, etc.
• Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos
comporta-mientos, es decir el “temor a lo desconocido”.
• Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos
aspec-tos, modelos y roles diferentes.
Por ello, los cambios deben ser procesos inteligentes, graduales, secuenciales y pla-nificados, productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debili-dades de la organización, incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y te-niendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las necesidades de los usuarios.
Ahora bien, del conjunto de personas que integran una organización, debemos reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del personal, llámese jefe, gerente, administrador, director, etc. Son ellos los que con su conocimiento, motivación, compromiso, actitudes y valores, sabrán guiar adecuada-mente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización.
Esta persona, dentro de esta concepción, debe ser no sólo un jefe sino un líder. Es decir, ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo.
Para esto, el líder se caracteriza por:
• Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos, sin perder de vista la
mi-sión, visión y los objetivos institucionales.
• Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él.
• Tener un permanente deseo de mejorar.
• Ser muy realista, creativo, proactivo y comprometido con su institución.
• Tener visión de futuro.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
Texto Autoformativo: Unidad I
• Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo.
• Contagiar energía a los demás.
• Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos.
Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. No es suficiente dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos, sino que ahora se hace necesario además, promover cambios y plantearse como objetivo de acción, un nuevo rol de liderazgo.
Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo, es decir, creativo, innovador, anticipándote a los problemas, previendo y solucionando conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores), así como los cambios que afectan al mercado externo, es decir el público usuario.
Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efec-tivo), la marcha o administración del personal o de recursos humanos; aprender a contar con él, escucharlo, comprenderlo y tener en cuenta su opinión, sus fuerzas, sus
debilida-des, sus “actitudes”, etc. Entender que, en los momentos actuales, el trabajador se
convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”. Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías
impues-tas, que los puestos pasan; “el puesto no hace a la persona, sino la persona hace al
puesto”y que el objetivo esencial, cuando se administra personal, no es siendo precisamente dictador, sino tratando de estar más cerca del personal, ganarse su confianza, enseñarles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometi-do y eficaz.
El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de
administrar personal es, entonces, constituirse como agente permanente de
cambio, logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conoci-mientos, por su calidad de persona, por sus principios y valores; en suma, por sus cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. Esto describe el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones.
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Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. En ella se hace una distinción clara entre poder, autoridad y liderazgo, lo que permite el manejo apropiado de estos términos dentro de la gestión de recursos humanos. Igualmente se describe los estilos de liderazgo autocrático, Laissez-Faire y democrático.
Como has podido comprender, para dirigir a un equipo de personas, en un área especí-fica de la organización, es necesario, no sólo, que afiances tus conocimientos y habilida-des gerenciales, sino también, busques mejorar y/o modificar tus actituhabilida-des, para lograr los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo eficiente y de calidad.
En tal sentido, te alcanzamos a continuación las características más importantes relacio-nadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial efectivo.
• Autoridad: Privilegio de servicio. • Sirve: “Aquí sirvo yo….”.
• Va al frente del grupo.
• Existe por la voluntad de su gente. • Actitud de entrega y amistad. • Autoridad que subyuga y convence. • Inspira confianza, inyecta fuerza,
forta-lece al grupo.
• Corrige, pero comprende, enseña, sabe esperar, rehabilita al caído.
• Da el ejemplo, trabaja con ellos. • Hace del trabajo un privilegio.
• Enseña como deben hacer mejor el tra-bajo, enseña, capacita, da autonomía. • Comparte el éxito.
• Prepara y desarrolla a la gente. • Conoce a todos sus colaboradores. • Dice: “Vamos…”.
• Trabaja en equipo, forma líderes, tiene compromiso real con todos.
• Llega adelantado. • Busca el triunfo colectivo.
• Compromete al grupo con la misión. • Autoridad: privilegio de mando.
• Ordena: “Aquí mando yo…”. • Empuja al grupo.
• Existe por la autoridad. • Investidura de mando. • Impone autoridad y poder.
• Inspira miedo, temor, se le sonríe de frente y se le critica a espaldas. • cuando hay errores: busca al culpable,
lo castiga y reprende. • Asigna deberes, ordena. • Hace del trabajo una carga.
• Indica como se hacen las cosas.
• Se guarda el secreto del éxito. • Maneja y utiliza a la gente. • Masifica a las personas. • Dice “Vaya…”.
• Trabaja solo, desconfía de los demás. • Llega a tiempo.
• Busca triunfos personales.
• Su compromiso es consigo mismo.
GERENTE LÍDER GERENTE TRADICIONAL
Texto Autoformativo: Unidad I
• Establecer objetivos organizacionales en el área a su cargo.
• Estructurar y conformar su área con aplicación de las técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos humanos.
• Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamen-te.
• Saber motivar al personal y aprovechar las capacida-des y potencialidacapacida-des de sus colaboradores.
• Saber resolver problemas interpersonales. • Saber tomar decisiones asertivas.
• Saber conducir eficientemente las reuniones de tra-bajo.
• Saber administrar el tiempo dedicado a su función. • Saber promover el trabajo en equipo.
• Saber delegar.
• Formación profesional acorde con la función. • Conocer y estar identificado con la misión, visión,
objetivos y políticas de la Institución.
• Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabili-dad.
• Tener conocimiento del entorno en el que se desen-vuelve la organización de salud.
• Ser flexible y permeable al cambio.
• Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados. • Proporcionar la integración de los equipos de trabajo. • Obrar con honradez, justicia y responsabilidad. • Ser consistente entre lo que piensa, dice y hace. • Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal
y ser sensible a los sentimientos ajenos. • Ser entusiasta.
• Estar identificado con su realidad y por ende con sus usuarios.
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
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EJERCICIO Nº 1
Lo tratado hasta aquí, en que medida se observa en tu institución y en tu compor-tamiento como directivo, jefe o miembro del equipo de gestión de tu estableci-miento.
En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos
huma-nos en tu establecimiento?
• ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu
estable-cimiento?
• ¿Cómo describirías la cultura de tu organización?
• ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de
tu equipo de gestión?
• Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué
Texto Autoformativo: Unidad I
Del contenido anterior se puede colegir que, los recursos humanos de una
organiza-ción deben ser guiados, conducidos y orientados adecuadamente por quienes tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestable-cidos para la misma.
Sin embargo, no está demás indicar que, la conducción e implementación de los proce-sos de cambio, dentro de una gestión con liderazgo, tiene que estar enmarcada dentro de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denomi-nan políticas de gestión. Primero,están las políticas generales que constituyen el marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del Sector Salud, y segundo, las políticas específicas, para las diferentes áreas de acción, entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos.
¿Qué es la gestión de recursos humanos?
Es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestión de recur-sos humanos son las personas y sus relaciones en la organización, así como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.
La lectura 1d, del Texto de Apoyo, titulado: “Política de Recursos Humanos en el Siste-ma Nacional de Servicios de Salud”, trata entre otros sobre la gestión flexible de los recursos humanos en las organizaciones, entendiéndose ésta, como políticas de perso-nal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo.
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Se encarga de estimar las necesidades de personal a nivel de toda la organización (demanda) y decidir si dichas necesidades serán cubiertas por personal de la propia organización (oferta interna) o por personal externo (oferta externa)
Se encarga de mejorar permanentemente las capaci-dades y habilicapaci-dades de las personas. El objetivo es mejorar el rendimiento presente y futuro de la orga-nización.
Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de perso-nas, entre las cuales se pueda seleccionar candidatos idóneos para cubrir los puestos vacantes. El proceso concluye con la contratación y orientación del nuevo trabajador.
Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvi-miento del personal en el desempeño efectivo de su cargo, con la finalidad de aplicar políticas de capaci-tación, entrenamiento, salarios y otros, que permita elevar y mantener el nivel de competencia del perso-nal.
Administra los niveles remunerativos de todos los tra-bajadores de la organización basada en las funcio-nes, responsabilidades y requerimientos de las per-sonas para ocupar dichos cargos. Asimismo, se en-carga de premiar el buen desempeño de las personas con recompensas intrínsecas e extrínsecas.
Responsable por el desarrollo de las actividades orien-tadas a reforzar la integración y armonía entre el per-sonal de los diferentes estamentos.
Actúa como enlace entre la organización y los orga-nismos gubernamentales, así como con los sindica-tos. Maneja las quejas y reclamaciones.
Responsable de prevención y control de riesgos y ac-cidentes que afectan las personas, equipos, maquina-rias, materiales e instalaciones.
De Planificación y Organización De Capacitación y Desarrollo De Selección e Inducción De Evaluación del desempeño De Remuneraciones y Beneficios De Bienestar Social De Relaciones Laborales y Comunicación
Texto Autoformativo: Unidad I
En el anexo Nº 1, al final del presente autoinstructivo como información de referencia se presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos.
Al respecto, es pertinente indicarte, que las políticas de personal o recursos humanos
deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características:
• Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal
(funcio-narios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su comportamiento y actuación laboral.
• Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. No puede existir
algu-na, que disponga lo contrario a lo que éstas señalan.
• Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución, en igualdad de
condicio-nes para todas las áreas que comprenden.
• Deben alcanzar un alto grado de aceptación, porque deben tratar de coincidir
con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización.
• Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones
individua-les.
• Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su
impacto y eficiencia en el trabajo.
• Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal.
En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para
cada uno de los procesos antes mencionados, los cuales son de responsabilidad de la unidad de personal, si la hubiera; sino, deberían estar a cargo de los jefes de las diferen-tes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y en equipo.
A manera de ejemplo, presentamos algunos enunciados de políticas para cada uno de los procesos antes señalados, tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic. 96.
De planificación y organización:
“Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técni-co y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capa-citación, progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la organización.”
Selección e inducción:
“Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación general, técnico-profesional y universitaria, así como la creciente incorporación tec-nológica al sector.”
Capacitación y desarrollo:
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“Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus tra-bajadores. Esta evaluación deberá ser un proceso formal, transparente, equitativo y justo desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectivas institucional, la evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores, según desempeño, de modo de asociar incentivos a la evaluación.”
Remuneraciones y beneficios:
“El gobierno ha señalado, respecto de su política general de remuneración, que habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimenta-ron, durante la pasada década, corresponde ahora que los futuros incrementos se vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.”
Bienestar social:
“Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bien-estar a sus trabajadores, más allá de los servicios, beneficios o prestaciones que actualmente están operando, considerando todas las dimensiones humanas de los trabajadores del sector.”
Relaciones laborales y comunicaciones:
“Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garan-tizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejor del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y estable.”
Seguridad e higiene ocupacional:
Texto Autoformativo: Unidad I
EJERCICIO Nº 2
Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas, así como, los ejemplos y los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos, tenien-do en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesi-dades de tu establecimiento.
1 Planificación y Organización
2 Selección e Inducción
3 Capacitación y Desarrollo
4 Evaluación del Desempeño
5 Remuneraciones y Beneficios
6 Bienestar Social
7 Relaciones laborales y comunicaciones
8 Seguridad e higiene ocupacional
Procesos Políticas
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RESUMEN
En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos hu-manos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional.
La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio dentro de la organización, para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del liderazgo en todos los gerentes, enfatizando el desarrollo de las habilidades básicas, entre ellas, la delegación de autoridad y poder, trabajo en equipo y motivación.
Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad, se hace necesario, una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identi-ficarlos, cada día más, con una cultura organizacional, basada en la filosofía de calidad total.
Finalmente,, se presentan, como un marco general, todos los procesos de ges-tión de recursos humanos, a fin de dar una visión general del sistema.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu autoevaluación, te recomiendo volver a revisar el material
que aparece en el texto de apoyo.
Las lecturas 1a, 1b, 1c y 1d complementan el contenido tratado en la presente Unidad.
Texto Autoformativo: Unidad I
PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Unidad II Planificación y Organización
Selección de Personal
Evaluación del Desempeño
Capacitación y Desarrollo
Remuneración y Beneficios
Bienestar Social
Relaciones Laborales y Comunicación
Seguridad e Higiene Ocupacional
Medición del Clima
Solución de Conflictos
Trabajo en Equipo. PROCESOS
TÉCNICAS
Unidad III
Unidad IV
Unidad IV
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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
• Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la alternativa que consideres la más adecuada.
• Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo. • Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.
• Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado.
¡ÉXITO!
1. ¿Con cuál de los tres enfoques, desarrollados en esta Unidad para explicar la impor-tancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones, está relacionada la siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador, quien debidamente identificado con su misión, visión y valores hará todo el esfuerzo necesa-rio para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desem-peño”?
2. ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización? a) Los trabajadores.
b) Los clientes. c) Los accionistas. d) Los directores. e) Los proveedores.
3. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una organización?
a) La cultura puede modificarse. b) La cultura puede construirse.
c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal. d) La cultura define la personalidad de la Organización. e) La cultura se transmite de generación en generación.
4. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacita-ción de personal dentro de una organizacapacita-ción?
5. La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en: a) Lacultura.
b) Los procesos de trabajo. c) Los equipos y maquinaria. d) El personal.
e) La dirección.
6. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo? a) Creativo.
