Relación ambiente y contexto

Para comprender mejor esta relación, comenzaremos haciendo una clasificación. Al primer elemento lo denominaremos “variables no controlables con cierto gra-

do de influencia”, que son aquellas en que las organizaciones pueden llegar a

influir de alguna forma a través de sus decisiones o acciones.

Dentro de estas variables encontramos a los clientes, competidores y proveedores como ejes principales.

Por otro lado, encontramos las variables no controlables con bajo o nulo grado

de influencia, que se caracterizan porque las organizaciones no pueden influir di-

rectamente y su poder de decisión es casi nulo para establecer ellas mismas alguna modificación.

De este último tipo, las principales variables a tener en cuenta son las económicas, políticas, legales, tecnológicas e internacionales.

Se analizará cada una de las variables independientemente, y se verá cómo la alte- ración de una de ellas puede llegar a modificar a las demás.

C

Son aquellos que generan los ingresos en las organizaciones.

Las organizaciones actualmente se preocupan por conocer más profundamente cuá- les son las necesidades de sus clientes, para poder satisfacerlas. Como herramien- ta común se utiliza la investigación de mercado, en la cual se procura conocer sus gustos, preferencias y necesidades insatisfechas.

Las empresas pueden tener principalmente dos tipos de clientes: los clientes-indi- viduos (por ejemplo, cuando una persona compra un auto para su uso personal) y los clientes-empresas (por ejemplo, cuando una empresa compra una flota de autos para el personal jerárquico).

Si buscamos la relación clientes-estructura, podemos analizar que cualquier cambio en los gustos y preferencias de los clientes puede modificar la estructura existente. Veamos un ejemplo. Si la empresa que fabrica autos arriba mencionada detectó en un análisis de mercado que puede incluir a otro tipo de cliente que hoy no consume su marca y decide abrir otra planta para la fabricación del auto, esto establecería un cambio de la estructura, porque habría dos plantas y se tendría que contratar a más personas para poder desarrollarlo, mayor tecnología, más materiales, encontrar ac- cesos a nuevas fuentes de crédito, etcétera.

C

Es otra de las variables a tener en cuenta por parte de las organizaciones.

Los mismos se clasifican en competidores directos, que son aquellos que compiten con el mismo producto o servicio –por ejemplo, Coca-Cola y Pepsi por las gaseosas colas–, y en competidores indirectos, que son quienes no lo hacen a través de un mis- mo producto o servicio; sería el caso de las tiendas de electrodomésticos que brindan sistemas de financiación para la compra de sus productos y los bancos que otorgan créditos para lo mismo.

Toda empresa tiene que estar constantemente analizando el comportamiento de sus competidores, porque un cambio en los mismos puede afectar favorablemente o desfavorablemente a la organización y, en consecuencia, producir una mutación en la estructura.

Continuemos con la empresa que fabrica autos. Supongamos que la competencia lanza un nuevo modelo con características que la empresa de referencia no había vislumbrado; esto puede hacer que las ventas de la empresa bajen, y podría produ- cirse un cambio en la estructura, ya que, al suceder esto, se tendría que desafectar a parte del personal y disminuir parte de la dotación, o también tomar la decisión de cerrar ciertas concesionarias.

P

Son los que brindan los insumos necesarios para producir los bienes.

Las organizaciones pueden optar por tener un solo proveedor que les brinda los insu- mos necesarios. Como ventaja, la empresa sabe que todos los productos o servicios poseen la misma calidad, que no va a haber variaciones. Ahora, si los mismos sufrie- ran una contingencia y no se pudiera entregar lo solicitado, la desventaja sería que la

empresa no podría producir y eso se trasladaría directamente a los clientes que, al no encontrar dichos productos o servicios, podrían optar por elegir a la competencia. A su vez, también las empresas pueden contar con varios proveedores, pero asegu- rando que los productos o servicios posean la misma calidad. En el caso en que uno sufriera una contingencia, habría otro que lo reemplazaría, y así bajaría el riesgo de pérdida de clientes y la amenaza de que los competidores avancen.

Por último, ciertas empresas realizan lo que se denomina “integración vertical hacia atrás”. Esto consiste en que la misma empresa es su propia proveedora.

El grupo ARCOR creó Cartacor S.A. y efectuó su integración vertical con respecto al envase, que, en términos de calidad, costos, desarrollo tecnológico, agilidad de entrega y diseño, agrega valor a su oferta. También realizó integración vertical en lo que hace a envases flexibles y, por último, se autoabasteció de sus principales ma- terias primas, como fructosa, glucosa, azúcar, leche, maíz, sémola y alcohol etílico de cereal.

En cuanto a las variables no controlables con bajo o nulo grado de influencia, encontramos las económicas, políticas, legales, tecnológicas e internacionales.

• Económicas: comprenden las prácticas económicas, las políticas tributarias, los mecanismos de planificación económica, la contribución de los diferentes sectores al PBI, etcétera.

• Políticas: relacionadas con la distribución del poder, la función del Estado, los partidos políticos, los grupos de presión, etcétera.

• Legales: son el marco normativo que regula a las organizaciones, como por ejemplo la regulación de actividades productivas, la protección al consumidor, los controles sobre alimentos y medicamentos, la forma jurídica que represen- tan las organizaciones, las normas para la solución de conflictos, etcétera. • Tecnológicas: tienen en cuenta la velocidad con que se producen los cambios

tecnológicos, el impacto de éstos sobre la organización, la existencia de nue- vas tecnologías para uso de la organización en virtud de un descubrimiento tecnológico, etcétera.

• Internacionales: consisten en el análisis de las variables enunciadas con ante- rioridad, pero en el marco internacional, y cómo éstas pueden llegar a relacio- narse o a influir en cierto grado en la organización.

La organización tiene casi bajo o nulo poder de influencia; una modificación puede repercutir directamente en las variables no controlables con cierto grado de influen- cia y, como ya estudiamos, en la estructura de la organización.

Veamos un ejemplo de cómo una variable no controlable económica puede afectar a ciertas organizaciones en forma favorable y a otras de modo contrario.

V

:

A

Organización bajo estudio: agencia de publicidad

Con la devaluación de la moneda, las agencias de publicidad se vieron beneficia- das por el incremento de empresas internacionales que realizan sus publicidades en nuestro país por una cuestión de costos. Hace unos años, era imposible realizar publicidades para el mercado internacional.

Dichas empresas, para abastecer a todos los clientes, tuvieron que contratar mayor dotación de personal de creativos, personal técnico y administrativos, invirtieron en nueva tecnología para poder satisfacer la nueva demanda, se ampliaron físicamen- te, contrataron a nuevos proveedores, etcétera.

Se ve reflejado que esta variable influyó en las agencias de publicidad favorablemen- te, las que, para poder adaptarse a las nuevas necesidades, tuvieron que hacer modi- ficaciones en su estructura organizativa.

Organización bajo estudio: empresa de televisión por cable

Las empresas de televisión por cable, tras la devaluación, tuvieron que renegociar sus contratos en dólares con las empresas extranjeras. Esto generó aumentos en el abono básico, recortes en las grillas de programación, caída del número de abo- nados, crecimiento de conexiones clandestinas y caída de la publicidad (aproxima- damente, un 40%).

Las compañías tuvieron que redefinir sus estructuras actuales para la supervivencia de las empresas del sector.

Analizamos dos sectores diferentes y vimos cómo una variable no controlable pue- de afectar de manera diferente a la organización y, principalmente, a su estructura. Tanto los cambios que se producen externamente como los internos seguramente necesitarán continuos ajustes en la estructura.

Clientes

Competidores

Provedores Variables no controlables

con cierto poder de influencia Clientes-individuo Clientes-empresa Directos Indirectos Un solo proveedor Integración vertical Internacionales Tecnológicas Legales Políticas Económicas Otras Variables no controlables

con bajo o nulo poder de influencia

FIGURA 13 _{Cuadro de variables no controlables.}