(Brassard & Ritter, 1994). El Diagrama de Causa fue desarrollado para presentar la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que lo influyan. Es la técnica de análisis de problemas y soluciones efectivas está basada en la correcta determinación del problema y el hallazgo de la causa raíz para posteriormente
definir las acciones correctivas a seguir. Es fácil confundir el verdadero problema con los síntomas del problema y sus causas.
Esto puede ocasionar que se solucionen sus síntomas y no sus causas.
Por ejemplo, es posible que un empleado de la fábrica que investiga un problema en el nivel raíz vincule el problema con sus causas, mientras que quizás un director de operaciones defina el mismo problema según sus síntomas.
Puede ser de ayuda pensar en términos de la estructura de un árbol, en la que las raíces representan varias causas posibles y las ramas representan varios síntomas. El tronco conecta las causas con los síntomas y representa el verdadero problema. Esta información la podemos visualizar en la Figura Nº 10. (Videojet, s.f.).
2.5.1 Los cuatro elementos esenciales
Toda definición útil de un problema incluye estos elementos. Se deben revisar y especificar cada uno de ellos:
a.- Objetivo: donde se quiere llegar. El estado deseado. b.- Realidad: donde se está ahora.
c.- Diferencia: variación entre el objetivo y la realidad.
d.- Tendencia: el patrón o alcance del problema. ¿Cuál es su gravedad? ¿Cuánto tiempo hace que ocurre? ¿Su alcance es local o global?
2.5.2 Investigar para descubrir las causas raíz
Lo común de los problemas es que tienden aparecer, al principio, como grandes obstáculos sin límites claros. A menos que se limite el enfoque, es posible que su equipo divague sin un propósito ni una dirección clara. Un análisis realizado correctamente se concentra estrictamente en el problema inmediato, no en sus efectos ni en sus causas supuestas, e inicia con el reconocimiento del problema, la posterior determinación de causas y finalmente la concentración de los esfuerzos en la causa raíz.
Una vez que el problema se determinó y definió de manera clara, se puede comenzar a analizar la cadena causal. En la mayoría de los casos, se determinará que las raíces del problema se expanden en varias direcciones a medida que se las rastrea, como sucede con el sistema radicular de un árbol. En un intento natural de realizar un proceso exhaustivo, la mayoría de las personas tratarán de seguir todas las raíces o demasiadas raíces. Pero esto puede ser contraproducente. Por lo general, un mejor enfoque es ignorar las raíces que tienen el menor efecto sobre el problema y cortar aquellas que no cuentan con el apoyo de ningún dato disponible. Esta selección hace que el análisis sea más eficiente y eficaz.
2.5.3 Las herramientas para la determinación de la Causa Raíz
Algunas de las principales herramientas para la determinación de la causa raíz son:
• La “lluvia de ideas”: consiste en una técnica muy simple y útil a través de la cual todos los participantes del equipo proponen, sin ningún tipo de censura, todas las causas que se les ocurre que puedan estar generando el problema.
Constituye un buen procedimiento cuando se desea firmemente ir más allá de las respuestas rutinarias y pre-establecidas a los problemas.
• El método de las seis interrogantes (5W+1H): para comenzar a ordenar las manifestaciones del problema, se utilizan estas preguntas: ¿Cuál es el problema?, ¿Cuándo sucede?, ¿Cómo sucede?, ¿Dónde sucede? ¿Por qué existe?, ¿A quiénes afecta?
El diagrama de Pareto: es una técnica gráfica útil para observar los problemas.
Posibilita centrarse en los problemas y determinar prioridades, tomar decisiones.
Para ello una vez planteado el problema, habrá que tabular los datos, expresarlos en el diagrama colocando las causas (por ejemplo: A, B, C, D, E, F) en el eje horizontal y las observaciones en el vertical.
El diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa: es una técnica que permite
relevar las causas, organizándolas y ponderándolas según un enfoque conceptual preexistente. Como se expresaba más arriba, por ejemplo: recursos, contexto social y local, personales y profesionales, métodos y culturas, entre otros.
Los 5 Porqués: es una técnica que mediante la cual se busca determinar la
causa que origina el problema haciéndose la pregunta ¿Por qué? Es una técnica sencilla, pero se puede utilizar para análisis complejos.
2.5.4 Verificar e implementar medidas correctivas
Una vez que se ha identificado la verdadera causa raíz, la resolución de problemas se vuelve mucho más sencilla. Ya se cuenta con la información necesaria para proponer, verificar e implementar medidas correctivas. Estas pueden ser medidas
correctivas temporales diseñadas para volver a lograr el objetivo rápidamente o medidas correctivas permanentes que garanticen una mejora sostenible. A menudo, las compañías definen ambos tipos de medidas e implementan una medida correctiva temporal para solucionar el problema a corto plazo al mismo tiempo que trabajan en una medida correctiva permanente que garantice una solución sostenible a largo plazo.
Una vez que el equipo comprenda claramente el problema, sus causas raíz y sus efectos relativos, debe comenzar a intercambiar ideas para definir un conjunto de medidas correctivas posibles y luego debe trabajar para identificar los enfoques que probablemente serán más eficaces. De todas las medidas correctivas posibles, se debe dirigir el enfoque a las dos o tres mejores según los siguientes criterios:
• Facilidad de implementación • Efecto sobre la empresa • Costo
• Área de control
Si se implementó correctamente pero aun así no se ven mejoras, es posible que deba someter a prueba otra medida correctiva. Una vez que esté seguro de que la medida correctiva seleccionada es eficaz, podrá implementarla en todo el entorno de producción. Pero el proceso no finaliza aquí. Se debe seguir controlando la eficacia de la medida correctiva para garantizar que el problema no vuelva a ocurrir y se deben continuar identificando posibles oportunidades de mejoras.
2.5.5 Garantizar la sostenibilidad
No contar con un plan de sostenibilidad es planear el fracaso. Mediante el método Pareto, concéntrese en las medidas correctivas que tienen mayores posibilidades de fracasar (aquellas dirigidas al 20 % de las causas raíz que contribuyen al 80 % del problema). Estas medidas correctivas se deben evaluar diariamente o semanalmente, mientras que las medidas correctivas menos importantes se pueden evaluar con menor frecuencia. Cada actividad de sostenibilidad debe tener un propietario, un proceso formal para la cuantificación e informe de los datos, y recursos asignados para garantizar que la evaluación y las mejoras sean oportunas. La tarea del propietario es garantizar que las medidas correctivas se apliquen de
manera constante y verificar su eficacia. Si modificar las conductas de los empleados es parte de la medida correctiva, es especialmente importante manejar la resistencia y controlar el cumplimiento. Entre algunas tácticas útiles, se encuentran las siguientes:
• Afirmar la necesidad de lograr mejoras y estar dispuesto a tener conversaciones difíciles.
• Identificar en qué área usted u otros están bloqueados. • Mantener el enfoque en el objetivo.
• Buscar señales de resistencia.
• Lograr que aquellos que se resisten se sientan seguros para entablar un diálogo abierto y honesto.
• Trabajar para lograr consenso.
• Ayudar a las personas para que pasen del consenso a la acción. • Recompensar el éxito.
• Solicitar la opinión del equipo, las partes interesadas internas y los clientes para descubrir más vías de mejoras. La clave para todo esto, desde las soluciones técnicas hasta el apoyo de los empleados, es contar con información práctica y de alta calidad sobre el problema y sus causas raíz. La información práctica es lo que permite desarrollar y perfeccionar medidas correctivas eficaces, comunicar los cambios necesarios a la organización y cuantificar los resultados de manera objetiva.