De la siguiente figura, se observa que el 70% de los entrevistados se encuentra muy de acuerdo con que es importante que los

colaboradores deban conocer y practicar las políticas de ética y anticorrupción en la selección de proveedores.

Figura 40. ITEM 21

Fuente: Elaboración: Propia

ITEM 22.- De la siguiente figura, se observa que el 70% de los

entrevistados se encuentra muy de acuerdo que es importante implementar procedimientos o normas del Lean Management para mejorar los procesos de selección e proveedores

Figura 41. ITEM 22

Fuente: Elaboración: Propia

ITEM 23.- De la siguiente figura, se observa que el 86.67% de los

entrevistados se encuentra muy de acuerdo con la importancia de las capacitaciones en temas de Lean Management al personal para mejorar los procesos de selección de proveedores.

Figura 42. ITEM 23

Fuente: Elaboración: Propia

Contraste de hipótesis: Análisis Correlacional de Pearson

Según Hernández (2014), las investigaciones de corte cuantitativo requieren que sus hipótesis de investigación sean contrastadas a través de los datos recopilados. Para nuestro diseño, se propuso la prueba de correlación de Pearson, y es a través del cual, hemos obtenido los siguientes resultados.

Tabla 20: Correlaciones.

Correlaciones.

Correlaciones 

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Elaboración: Propia.  

Evidencias:

En relación a la hipótesis 1:

La prueba de correlación de Pearson entre la Dimensión “Planificación” y la variable “Desempeño Logístico”, nos arroja un nivel de significancia de 0.946,

y siendo este mayor a 0.05, entonces se acepta Ho y se rechaza Ha.

Concluyéndose que no existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis

nula “No existe relación entre los procesos de planificación de la

demanda de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una

empresa de servicios petroleros”. Dándose por descartada la opción de

aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos de planificación de la demanda de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”. Así mismo, el grado de relación entre la Dimensión “Planificación” y la variable “Desempeño Logístico” es débil por el orden de R2 igual a 0.013.

En relación a la hipótesis 2:

La prueba de correlación de Pearson entre la Dimensión “Homologación” y la variable “Desempeño Logístico”, nos arroja un nivel de significancia de 0.016,

y siendo este menor a 0.05, entonces se rechaza Ho y se acepta Ha.

Concluyéndose que existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula “No existe relación entre los procesos de homologación de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”. Dándose por factible la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos de homologación de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios

petroleros”. Así mismo, el grado de relación entre la Dimensión

“Homologación” y la variable “Desempeño Logístico” es moderado por el orden de R2 igual a 0.436.

En relación a la hipótesis 3:

La prueba de correlación de Pearson entre la Dimensión “Selección” y la variable “Desempeño Logístico”, nos arroja un nivel de significancia de 0.031,

y siendo este menor a 0.05, entonces se rechaza Ho y se acepta Ha.

Concluyéndose que existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula “No existe relación entre los procesos de selección de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”. Dándose por factible la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos de selección de proveedores de transporte

y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”. Así

mismo, el grado de relación entre la Dimensión “Selección” y la variable “Desempeño Logístico” es moderado por el orden de R2 igual a 0.395. 

DISCUSION

En nuestra investigación, la gestión de proveedores comprende: la planificación de la demanda del servicio de transporte, la homologación de proveedores y el proceso de selección de proveedores.

Considerando lo que afirma Jurado (2015), coincidimos que en el funcionamiento continuo de las operaciones, el rol de los proveedores y su administración es fundamental para lograr una buena gestión de la cadena de suministros. Además esa investigación usa técnicas de Lean Management para proponer mejoras en los procesos asociados a la gestión de proveedores.

En cuanto a la primera hipótesis específica se puede decir que se da por descartada la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos de planificación de la demanda de proveedores de transporte y el desempeño logístico de los proveedores en una empresa de servicios petroleros”. Este resultado concuerda con la investigación realizada por Parra (2013) cuyo objetivo fue proponer el modelo CPFR (Collaborative Planing, Forecasting and Replenishment), modelo colaborativo de pronóstico y reabastecimiento que considera establecer un plan de negocio conjunto entre los actores de la cadena de suministro para no competir entre empresas sino entre cadenas, con el objetivo que el destinatario final consuma o utilice el producto proporcionado por esta cadena. Por lo tanto el desempeño logístico depende de más factores que la planificación de la demanda, como la colaboración, el pronóstico y el reabastecimiento.

Con respecto a la segunda hipótesis podemos decir que es factible la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos de homologación de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”. Al respecto, Ruiz y Rico (2012), “indican que tener una herramienta de registro, selección, evaluación y reevaluación de proveedores permitió que el Departamento de Recreación evidenciara y documentara el proceso, alineándolo a los valores corporativos, de transparencia y ética. Asimismo, las herramientas SAP muestran de manera

cuantitativa los resultados de cada uno de los proveedores, podrán realizar el seguimiento a cada proveedor y establecer planes de mejoramiento que se traduzcan en crecimiento, fortalecimiento y mejoramiento de la calidad de los servicios.”

“Es necesario realizar una retroalimentación periódica a los proveedores, que les permita establecer acciones correctivas con periodos de seguimiento, antes del siguiente periodo de evaluación.” Ruiz y Rico (2012).

Asimismo, concuerda también con Rincón Nava (2012), quien “identificó los mecanismos de evaluación de las compras, las cuales cuentan con indicadores establecidos para medir la gestión de compras y realizar mediciones continuas de los resultados alcanzados. Igualmente auditores externos e internos realizan periódicamente auditorias de compras, las cuales permiten prever irregularidades en la gestión.”

Finalmente, la tercera hipótesis específica, dándose por factible la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos de selección de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros” concuerda con Barrenechea (2010), quien “considera la importancia de desarrollar una metodología para la selección y evaluación de nuevos proveedores en una empresa que permita el seguimiento particular de los proveedores más importantes. La información obtenida se debe utilizar no sólo para seleccionar los proveedores, sino para ayudarles a una mejora continua, donde exista retroalimentación de la información sobre su nivel de calidad.”

Concuerda también con Cabay Rodríguez (2015), quien “considera la importancia de optimizar los recursos, fortaleciendo también el control sobre materiales, selección de proveedores, compras y una eficiente gestión de

bodegas. Estos subprocesos cuentan con políticas, responsables,

diagramas de flujo e indicadores con los cuales se podrá evaluar el desempeño de tareas y actividades.

CONCLUSIÓN

En relación al objetivo específico 01, se logró cuantificar la relación entre los procesos de planificación de la demanda de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros, obteniéndose un bajo índice de correlación R2 igual a 0.013, y sumado a esto un valor de significancia igual a 0.946, y siendo este mayor a 0.05, se concluye que no existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula “No existe relación entre los procesos de planificación de la demanda de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”. Dándose por descartada la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos de planificación de la demanda de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”.

En relación al objetivo específico 02, se logró cuantificar la relación entre los procesos de homologación de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros, obteniéndose un índice de correlación R2 moderado e igual a 0.436, y sumado a esto un valor de significancia igual a 0.016, y siendo este menor a 0.05, se concluye que existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula “No existe relación entre los procesos de homologación de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”. Dándose por factible la opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos de homologación de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”.

En relación al objetivo específico 03, se logró cuantificar la relación entre los procesos de selección de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros, obteniéndose un índice de correlación R2 moderado e igual a 0.395, y sumado a esto un valor de significancia igual a 0.031, y siendo este menor a 0.05, se concluye que existe evidencia suficiente para rechazar la hipótesis nula “No existe relación entre los procesos de selección de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”. Dándose por factible la

opción de aceptar la hipótesis alternativa: “Existe relación entre los procesos de selección de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros”.

Respecto al objetivo general, y con base a no haberse podido relacionar las tres dimensiones, se concluye que existe baja relación entre la variable gestión de proveedores de transporte y el desempeño logístico en una empresa de servicios petroleros.

RECOMENDACIONES  

Si bien es cierto, como parte de la mejora nos hemos concentrado en mejorar el diseño actual, a través como lo indica, realizando una planificación de la demanda, las estrategias de selección de proveedor, y la homologación. No hemos contemplado el rediseño de esta cadena, que bien podría ser materia de otra investigación.

Los ahorros en costos al implementar las propuestas de mejora se deben traducir en capacitaciones para los stakeholders, operaciones, logística y proveedores con el fin de generar una cultura Lean y que sea sostenible en el tiempo.

El Lead time del proceso de compra de los materiales que llegan por importaciones es de 64 días, es necesario también realizar una mejora en este proceso con el fin de acortar el Lead time, lo cual será motivo de otra investigación.

Al ser una empresa trasnacional se deben aprovechar las buenas prácticas en las empresas ubicadas en otros países con intercambio de los jefes y/o colaboradores a través de pasantías en lugares donde se hayan realizado mejoras en la calidad del servicio.

Se recomienda la aplicación de Lean, esta herramienta de gestión permitirá que las áreas de la organización, puedan garantizar la optimización de todos sus procesos; generando menos costos de operación e incrementando su rentabilidad.

Resumen de las propuestas de mejora:

Planificación de la demanda

Realizando una planificación de demanda de servicios de transporte que integre a los proveedores y a las áreas como importaciones, logística,

compras se puede ahorrar al año aproximadamente US$ 153,625.83 que representa el 28 % del gasto actual en transporte.

El Lead time del proceso de abastecimiento y distribución de los

materiales más críticos actualmente es de 75 días y con la propuesta de mejora sería de 68 días y 5 horas, reduciendo en un 9% el lead time.

Homologación de proveedores

El tiempo del proceso de homologación de proveedores actualmente es de 13 a 14 días y según la nueva propuesta sería de 8 a 9 días, logrando reducir en un 30% los tiempos de registro de proveedores.

Con esta nueva propuesta expuesta agilizará el procedimiento y se evitará las compras tercerizadas y los sobrecostos por pagos de fees de 10- 15% según volumen.

Periódicamente se deben examinar a los proveedores estratégicos, visitas e inspecciones en sus respectivas instalaciones. Asimismo el seguimiento y evaluación continua permitirá minimizar errores.

Establecer indicadores de evaluación de desempeño claro y aplicable

en los contratos de servicios de transporte.

Selección de proveedores

Para seleccionar un proveedor se debe tomar en cuenta la capacidad que tenga un proveedor para atender un requerimiento, la capacidad de respuesta, los mismos serán evaluados a través de un proceso de selección, en este proceso, se le dará una puntuación a cada uno de ellos, con el fin de establecer la mejor opción cuando se deba tomar una decisión.