Un stakeholder6es una organización o individuo que, en el cump- limiento de sus objetivos, se ve afectado por la acción de la empresa.
Básicamente, se analizará la forma en que condicionan el accionar organizacional: su perspectiva, su posición hacia la organización y sus formas de presión y actitud,7procurando jerar- quizarlos y ponderarlos para obtener, además de la visión parcial respecto de la fuerza e influencia de cada stakeholder, una visión
global de la situación de influencia en la cual se encuentra la organización.
El estudio de los stakeholders reviste una gran importancia, pues parte de la premisa de que son los actores los que mueven y dinamizan la realidad, construyendo así sistemas y reglas de actuación. El estratega incorpora al “otro” como parte viva y sus- tancial de la realidad: deberá comprender su forma de pensar, su racionalidad, su misión, sus valores.
Esta perspectiva es un cambio fundamental en la noción de los diagnósticos. Las realidades posibles sólo se pueden construir si, en relación con los actores, pensamos en éstos como entes con lógica propia y bajo la perspectiva de la multirracionalidad8donde la situación de la realidad sólo puede entenderse en la rica rela- ción entre la dinámica propia del sistema y la lógica de pensami- ento y actuación de los grupos.
Así, tendríamos que la realidad (móvil) se encuentra entre la lógica de los actores y la que éstos hacen que los sistemas logren, en referencia con ciertas condiciones. A su vez, el análisis de los stakeholders se basa en dos premisas:
a) El estado de cualquier organización es resultado de los
apoyos y las resistencias que las fuerzas de los stakeholders realizan para lograr sus propios objetivos y los que afectan a la organización.
b) El resultado futuro de la estrategia depende, a su vez, del
colectivo de fuerzas que se conjuntan en un periodo definido.
La conclusión básica que se obtiene es clara. Una acción estratégica depende mucho de los supuestos que se hagan respecto de la importancia y dirección de la respuesta desarrol- lada por los stakeholders. Si una organización no conoce quiénes
son sus stakeholders, qué criterios utilizan para evaluar a la organización y cómo se desempeñan ante esos criterios, existe poca probabilidad de que la organización (o la comunidad) sepa qué debe hacer para satisfacer a sus stakeholders claves (Bosch- ken, 1994).
El estudio de los actores sociales implica un reto importante por resolver. Los grupos de la sociedad son, a fin de cuentas, los sujetos reales de la acción de y hacia las organizaciones.
La idea de los stakeholders externos es pensar que los actores fundamentales son aquellos que se encuentran vinculados a los efectos organizacionales o que afectan a la empresa. Estos actores “apuestan” parte de sus valores y objetivos al buen desempeño (o tal vez a la destrucción) de la organización misma.
Las preguntas fundamentales que se deben contestar, para encontrar oportunidades y amenazas en este nivel, son:
• ¿Quiénes son los stakeholders claves?
• ¿Cuáles son los valores, supuestos y misiones de los
stakeholders?
• ¿Cuáles son los efectos organizacionales que impactan a los
stakeholders claves?
• ¿Qué efectos producen las acciones de los stakeholders sobre las organizaciones?
• ¿Cuáles son los supuestos que los estrategas organizacionales tienen acerca de las amenazas y oportunidades derivadas de los stakeholders?
De esta manera podríamos clasificar los factores de compren- sión de los stakeholders en seis grupos:
1. Misión, objetivos y supuestos de existencia. 2. Estrategias presentes y pasadas.
3. Organización y cultura.
4. Establecimiento del marco estratégico de relación.9
5. Fortalezas y debilidades en el marco estratégico de acción.
6. Tamaño, crecimiento y tendencias del éxito.10
Para la identificación de los stakeholders claves externos e internos Bryson y Alston (1996) proponen la figuraIV.2.
La figuraIV.3, sin ser exhaustiva, puede ayudar a identificar los
stakeholders claves externos en una empresa pública.
Una vez identificados y clasificados en términos de importancia el siguiente paso es contestar las siguientes preguntas para cada uno de ellos.11
FIGURAIV.3. Ejemplo de stakeholders claves externos
• ¿Cuál es su misión estratégica y su estrategia general? • ¿Cuál es el producto o la acción creados por la organización,
que puede afectar a cada stakeholder?
• ¿Cuál es la reacción de los stakeholders ante los productos o acciones?
• ¿Qué acciones realizan los stakeholders y cómo afectan a la organización (tanto como reacción al producto organizacional como por ser su estrategia)?
• ¿Qué efectos provocan sobre la organización en los ámbitos tecnológico, económico, administrativo, social y político? • ¿Cuál es el contexto sustantivo donde se encuentran tanto las
pretensiones del stakeholder como las del grupo organiza- cional?; ¿son éstas complementarias, contradictorias o supletorias?
El siguiente modelo puede ayudar a la formulación de este estudio:
Pongamos el caso de una dependencia federal:
Stakeholder: ciudadanos.
Su misión y estrategia general: demandar mejores servicios. Servicio de la organización que puede afectar a cada stake-
holder: poca calidad en los servicios que brinda la organiza- ción, los cuales se relacionan con inseguridad, tardanza, insufi- ciencia, corrupción, etcétera.
Reacción de los stakeholders ante los servicios: incredulidad en
las acciones gubernamentales, mayor demanda de servicios privados, etcétera.
¿Qué acciones realizan los stakeholders y cómo afectan a la organización?: presión a través de grupos de poder, mítines,
reducción de la demanda (dependiendo del tipo de servicio), etcétera.
¿Qué efectos provocan en la organización en los ámbitos tecnoló- gico, económico, administrativo, social y político?: privatiza-
ción de los servicios públicos, menor cantidad de recursos asig- nados a la dependencia o entidad, insurrecciones, votos en con- tra del partido actual, etcétera.
¿Cuál es el contexto sustantivo donde se encuentran tanto las pretensiones del stakeholder como las del grupo organizacional?; ¿son éstas complementarias, contradictorias o supletorias?
Para definir si un elemento particular es una amenaza o una oportunidad, muchas veces es necesario reflexionar ampliamente sobre el asunto. Las variables básicas podrían ser que sea posible cooperar con los stakeholders, o bien, tener que enfrentarlos. La figuraIV.4 puede ayudar.
En el primer cuadrante ubicaremos a los stakeholders que deben ser manejados con mucho cuidado, pues no es difícil que cambien de posición; las oportunidades y amenazas deben ser definidas aquí con mucho cuidado. En el segundo cuadrante ubi- caremos a los stakeholders con quienes se puede negociar ya que, en general, cooperan con la organización. En el tercer cuadrante tenemos a los stakeholders más problemáticos, cuya posición será variable, ya que irán desde la defensiva hasta la ofensiva, en forma constante, en cada acción organizacional. Aquí, por lo regu- lar, se encuentra el mayor número de amenazas. Por último, en el cuarto cuadrante encontraremos a los stakeholders que no causan mucho problema, pues ni cooperan ni compiten mayor-mente con las acciones organizacionales.
FIGURAIV.4. Matriz competencia-cooperación