Uno de los principios administrativos clásicos aparece aquí. Y en este caso su trascendencia deviene más de una perspectiva amplia que de una tan restringida como se cree. En el pensamiento táctico la unidad de mando es elemental por la lógica de la direc- ción, más que por la lógica de la autoridad y la jerarquía. La ejecu- ción debe llevar una coordinación y una intención: ésta debe ser unitaria, con la capacidad para coaligar las distintas capacidades e intenciones parciales, donde la táctica no se pierda en los detalles, sino que siga a la estrategia.
Simplicidad
Por curioso que parezca, las tácticas y estrategias deben explicarse en pocas palabras, pues en esencia son bastante simples: lo com- plejo está en la capacidad de pensamiento sinérgico que esto implica.
Seguridad
El logro de muchas de las acciones tácticas depende del secreto, de la sorpresa. Es necesario asegurar que el efecto buscado en la sinergia de las acciones se lleve a cabo. Como hemos visto, la acción táctica no cumple con acciones “a secas”; impacta para combinar efectos que de otra manera no se darían. Muchos de estos efectos dependen de que los actores involucrados no tengan claridad respecto de las intenciones finales de una acción. La táctica debe asegurar su propio éxito.
Estos principios (MOOSEMUSS les llaman algunos, para recordarlos con más facilidad) se aplican en cinco situaciones o factores de la decisión táctica: el terreno, los medios, el medio ambiente, la estrategia y el enemigo, y los actores o sujetos contrarios.
La lógica del pensamiento táctico, buscando bajo los principios de maniobra, la economía de fuerzas y la masa, una combinación de factores y elementos, debe considerar las limitaciones y poten- cialidades de tales acciones con referencia a sí misma y a los factores humanos o naturales externos.
De esta manera, su fin es el logro de la estrategia; éste es el parámetro base sobre el que debe pensar. Los medios que se
poseen tácticamente son el segundo límite. Nuevamente, en este pensamiento se parte de lo que se debe lograr, no de los medios que se tienen para lograrlo. Lo fundamental es que la táctica debe pensar cómo movilizar y transformar los recursos existentes para lograr lo que se ha impuesto desde arriba del proceso, y no impos- ibilitar cualquier deseo por una visión simple de los recursos que se poseen.
Estos medios se podrán combinar para lograr efectos, según las condiciones que el medio ambiente, su coyuntura (el terreno) y los actores que se verán afectados por la acción, impongan en determinados momentos.
Por ello es que la táctica se basa en el sentido de la sinergia, en que lo que importa no es la acción en sí misma, sino el efecto mul- tiplicador que ésta posee, en determinadas condiciones, al com- binarse con otras acciones o efectos.
La unión de acciones podrá dirigirse directamente al logro de la estrategia o hacerlo de manera indirecta, lo que significa un rodeo para alcanzar el efecto. Esto causa por lo regular mucha con- fusión, pues una acción táctica que se liga directamente con el logro de la estrategia se denomina acción estratégica, pese a devenir del pensamiento táctico. La estrategia en sí es una decisión (como sustantivo) y lo que se relaciona directamente con esa decisión, como acción, adquiere la denominación de estraté- gico (como adjetivo), aunque devenga del pensamiento táctico en su momento.
Así, por ejemplo, en una organización cuya estrategia sea abrir en la mente de los clientes una brecha hacia nuevos usos de un producto determinado, se realiza tácticamente una campaña en que el uso anterior es sustituido poco a poco por nuevos usos. Una acción táctica, no estratégica, es la que lleva a cabo la planeación de los elementos que se enfrascarán en la ofensiva publicitaria (recursos, técnica, amplitud). Una acción estratégica, devenida de
la táctica, es la idea fuerza que acompañará a cada anuncio de la campaña publicitaria, es decir, la que deberá transformar la men- talidad del cliente sobre el producto que cumple lo establecido por el proyecto de integración o estrategia.
Lo fundamental es saber diferenciar en cada caso la cuestión sustantiva o adjetiva sobre la que se está hablando del elemento estratégico. Repetimos, la estrategia es, como sustantivo, una decisión. Cuando se utiliza la palabra como adjetivo se está dentro del mundo de la táctica.
Con esta advertencia es que muchas de las teorías y esquemas que recuperamos en este capítulo son utilizados por sus autores como elementos estratégicos, e incluso algunos como parte del mundo sustantivo de la estrategia. Para nosotros, entonces, quedará claro que tales elementos son realmente del mundo de la táctica, siendo estratégicos como adjetivo. De esta manera, esquemas como los de Porter, Boston Consulting Group, Arthur D. Little, General Electric, se constituyen como herramientas del mundo táctico y de su diagnóstico.
Una vez repasados los principios de la táctica y sus elementos condicionantes, se puede entender cómo este pensamiento ha alcanzado a diferenciar una tipología de sí misma. De esta man- era, la tipología depende de dos cosas: de la relación con los actores y de la naturaleza de la acción táctica (véase los cuadros
VII.1 yVII.2).
Esta tipología deberá fungir como la guía mínima del pensador táctico, pues la obtención de sinergia positiva no puede realizarse sin un esfuerzo amplio de comprensión de la direccionalidad que se quiere y se puede imprimir a los procesos. Comprender que la defensiva es sólo un momento del ataque, que la maniobra parte de una lógica distinta de pensamiento que la de la burocracia, que la vinculación de la acción con la decisión estratégica se convierte
en la principal preocupación, forma parte del intrincado y funda- mental mundo de los detalles.