Ésta es una extensión bastante abierta de los análisis de portafolio que expondremos en el diagnóstico para la acción o diagnóstico
táctico. Pero, tal como nosotros lo vemos, se trata de una
extensión de la preevaluación de algunas posiciones económicas en relación con el problema estratégico creado.
Incorpora dos ejes base: cuál es la posición económica de la empresa y cuál es la posición económica de la industria. La primera se subdivide en dos factores claves: fortaleza financiera y ventajas competitivas; en la segunda, la división apunta a mostrarnos la fortaleza industrial y la estabilidad contextual.
El objeto es realizar un estudio preliminar de las variables eco- nómicas, sin pretender establecerlas como un principio inmut- able. Se busca, así, enfrentar varias posiciones expectativas con respecto a los pilares económicos de un problema estratégico.
Con estas variables se procura realizar una gráfica donde en cada eje (utilizando una escala predefinida) se establezca el nivel de los cuatro factores. Después, mediante una sola línea, se unen los puntos y se forma un polígono. Posteriormente se ubicará el cuadrante con mayor área relativa que quede y éste señalará la tendencia económica de la organización.
Las posibilidades que señalen las tendencias son variadas, por ejemplo:
Postura agresiva. La organización se ve en un contexto de tur-
bulencia controlable, pensándose en una ventaja competitiva clara y con fortaleza financiera para lanzar un ataque económico. El factor crítico radica en la entrada de nuevos competidores.
Postura conservadora. Se visualiza una estabilidad financiera
en un mercado de bajo crecimiento. La competitividad del pro- ducto es el factor clave en lo económico.
Postura competitiva. La organización se siente con ventaja
competitiva en un mercado inestable donde la lucha es sustancial. La fortaleza financiera sería la clave.
Postura defensiva. La organización se ve con fallas financieras
y de competitividad en un mercado inestable. El desarrollo de la capacidad competitiva se observa como el problema estratégico base.
Como puede apreciarse, esta gráfica permitirá revelar los supuestos claves del área económica, lo que permitirá evaluar si la tendencia subjetiva de la organización influye en la toma de posi- ción respecto del espectro total de la decisión estratégica. Sería conveniente realizar varias veces esta gráfica para remover supuestos y encontrar los distintos apuntalamientos del problema estratégico.
LOS ESCENARIOS
Está claro que el diagnóstico requiere, para la decisión, el uso amplio de los escenarios y pronósticos. En nuestro caso, su util- ización difiere mucho de la pretensión de establecer un mapeo total de la realidad en el futuro. Aquí se trata de encontrar posibil- idades para el pensamiento.
De esta manera, trataremos brevemente sobre la cuestión de la realización de escenarios. En primer lugar debemos partir del hecho de que, para el desarrollo de escenarios, los procedimientos generales se basan ampliamente en preceptos subjetivos, de tal manera que permitan la identificación de los factores claves que se puedan descomponer en variables de movimiento de la real- idad. Ciertamente, para el desarrollo de escenarios es muy importante el conocimiento teórico y práctico de las variables, con lo que la técnica de simulación debería ser la base.
Naturalmente, no existe un modelo completo de la realidad para conocer su dinámica.34Hay que resaltar también el desar- rollo que se ha logrado en este campo, gracias a la Fundación Bar- ros Sierra de México. Esta fundación ha realizado varios estudios prácticos y de esta forma ha llegado a crear algunos escenarios interesantes. Necesariamente éstos se basan en una alta simplific- ación de la realidad—en términos subjetivos—pese a que se pre- tenda un nivel técnico.
El proceso básico para la realización de escenarios se puede establecer como sigue:35
• Análisis de las decisiones.
• Identificación de los factores claves para la decisión. • Identificación y análisis de las fuerzas sociales claves. • Elaboración de los escenarios al conjuntar factores claves de
decisión y los factores de las fuerzas sociales.
El primer paso se constituye como el estudio de la naturaleza de las decisiones. No será lo mismo realizar el escenario de una decisión estructurada que el de otra que no lo está. Por ejemplo, no es lo mismo analizar la decisión de la cantidad económica de producción que la decisión sobre la modificación del valor cul- tural de un servicio o producto. Además, es conveniente realizar escenarios sobre espacios y tiempos reducidos, por lo que la cat- egoría “decisión” puede ayudar bastante para segmentar el problema.
Los factores claves de la decisión se deducen de la naturaleza de la misma. Allí se busca establecer una rudimentaria “ruta crít- ica” de los actores y sus acciones, encontrando relación entre los elementos controlables y los no controlables que afectan a la situación.
Una vez localizados los elementos no controlables, se procede a diferenciar las variables que puedan fungir como factores determ- inantes, desde el contexto, sobre la decisión base. Se procede entonces a establecer un modelo simplificado de cada factor, estableciendo relaciones cibernéticas entre ellas.
El modelo perceptual construido en la fase anterior deberá din- amizarse, procurando establecer un seguimiento (o “corrida”, en términos computacionales) de los impactos resultantes de los movimientos. Esto permitirá adscribirle a cada escenario una característica general (por ejemplo, pesimista y optimista, auge y recesión, entre otras subdivisiones). Allí se buscará establecer, con la mayor claridad posible, cuáles serían los supuestos que se encuentran en cada lógica aplicada (qué es y qué significa un escenario pesimista, por ejemplo). Es así que se puede estudiar el impacto de cada escenario con respecto a la movilización de las variables y a su afectación sobre la situación organizacional.
Para el desarrollo de las técnicas propuestas aquí es importante considerar que existen formas de llegar a acuerdos—en términos de decisiones en equipo—más allá de la lluvia de ideas, como son el método Delphi y el método de análisis multicriterio, así como el uso de opiniones expertas.36
El desarrollo de metodologías y técnicas de diagnóstico estraté- gico apenas se comienza a entrever. Éstas han evolucionado hacia una lógica muy distinta de la planeación, que, al registrar grandes fracasos (bajo sus términos clásicos), hizo evidente la necesidad de adoptar una visión más realista para incidir en la realidad, sin caer en el sueño del voluntarismo idealista, teleológico y absolutista.
Al incorporar parámetros tecnológicamente avanzados, el pensamiento estratégico es una alternativa real, capaz de proveer capacidad de acción a los sujetos sociales con racionalidad y sin caer en la mecanización administrativista o economicista.
En el propio desarrollo de estrategias, la conexión con la real- idad, sin embargo, será trascendental. Por ello, el diagnóstico estratégico es una herramienta básica y esta conexión de la inten- ción de la organización con la dinámica compleja de su contexto requerirá una gran capacidad de abstracción para pensar en pos- ibilidades de decisión que orienten la acción.
La metodología para el diagnóstico estratégico incorpora los elementos fundamentales para el pensamiento de posibilidades dentro de un marco de viabilidad. Una realidad compleja requiere un pensamiento avanzado, capaz de ver más allá de lo evidente en términos de incidencia, afectación y transformación de la propia realidad.
Las técnicas propuestas para auxiliar el desarrollo de los estu- dios diagnósticos deben ser dimensionadas en sus reales poten- cialidades y limitaciones. La necesidad de construir (y adaptar, a partir de las ya existentes) mayores y mejores técnicas para su aplicación, continúa latente como una prioridad de la perspectiva estratégica.
Así como el diagnóstico estratégico es una herramienta para el pensamiento de posibilidades de decisión, la estrategia avanza hacia su aplicación. Una estrategia sin aplicación no tiene razón de existir. Será indispensable desarrollar el momento táctico para implantar la decisión estratégica. Pensar posibilidades de acción en este sentido constituye el otro diagnóstico: el diagnóstico
táctico. Éste tiene su propia lógica y maneja herramientas dis-
tintas, pues su naturaleza avanza hacia el complejo mundo de la aplicación.
Sin embargo, el pensamiento estratégico deberá definir la dir- eccionalidad que involucrará la acción. La estrategia debe definirse antes de estudiar la factibilidad. Por otra parte, la decisión que establece la dirección para integrarse a la realidad, incidiendo en ella—construyéndola y construyéndose con la
propia realidad y dando el paso necesario para cristalizar al proyecto—, necesita ser explicitada. Ha llegado la definición de la estrategia propiamente dicha.
1Del griego diagnostikos, derivado de diagnosis, conocimiento; conjunto de
signos que sirven para determinar y fijar el carácter específico o peculiar de una dolencia, enfermedad o aflicción.
2En palabras de Pedro Pavesi, un problema y es la diferencia que existe entre
lo que se quiere para un momento y lo que se tendrá en ese momento si el actor no hace nada. Si la brecha es significativa, se tiene la oportunidad de decidir. En cam- bio, un síntoma está representado por la diferencia entre la forma en que, de man- era objetiva, se está en un tiempo y lugar determinados; la diferencia entre sín- toma y problema es clara. Véase P. Pavesi, op. cit.
3Véase R. Ackoff, “El futuro de la empresa”, en Guía para controlar el futuro
de la empresa, op. cit., p. 27.
4C. von Clausewitz, De la guerra, Diógenes, México, 1985.
5Un stakeholder externo es cualquier persona o grupo fuera de la organiza-
ción que puede demandar atención, recursos o productos de ésta o puede afectar o ser afectado por los productos o servicios de la organización (Bryson y Alston, 1996, p. 48).
6La noción de “apostadores” trata de realizar una metáfora respecto de los
motivos de actuación de los grupos. Se refiere a que cada actor ha apostado algo, en relación con el desempeño de una organización o actor. Por supuesto, no pensamos con exactitud que esta perspectiva suceda, pues además los actores no son totalmente racionales como para comprender a lo que apostaron, sino que, más bien, buscan vínculos para confrontar sus valores con los de los demás, tratando así de definir la viabilidad de su acción. Pero la noción de grupos de impacto o influencia tampoco deja claro que los actores no sean “otro objeto”, sino entes con valores y dinámica propia, lo que la noción conceptual de stakeholder sí permite observar. Es así que pido disculpas por utilizar un anglicismo, siendo el idioma español tan vasto. Mantendremos la expresión de stakeholder, siempre entendiéndola con las modificaciones propuestas aquí.
7Alan Rowe, R. Mason y K. Dieckel, Strategic Management & Business Policy,
Adison-Wesley, EUA, 1985, p. 106.
8L. Sfez, op. cit.
9Entendemos por marco estratégico de relación aquella conjunción entre el
factor que en su estrategia es considerado trascendental por el stakeholder y aquel otro factor que es considerado como sustantivo por la propia organización. Éste viene a ser el punto crítico del estudio de actores.
10Adaptado de David Aaker, Developing Business Strategies, Wiley, EUA,
1984, p. 69.
11Las preguntas que sugieren Bryson y Alston (1996, p. 48) para stakeholders
externos e internos son: ¿cómo influyen en nosotros?, ¿qué necesitamos de ellos?, ¿qué tan importantes son?
12Como sistemas externos usualmente se ha considerado el análisis en cuatro
categorías básicas: política, económica, social y tecnológica (denominadasPEST
por sus siglas). Hay autores (Bryson y Alston, 1996; Rainey, 1991) que han incluido categorías tales como educativas, ecológicas, legales, demográficas, entre otras. Esto generalmente ha sido por la particularidad de la organización en estudio. Nosotros haremos el análisis considerando sólo lasPEST; sin embargo no debe descartarse ampliar este análisis dependiendo de las características propias de cada organización.
13Un stakeholder interno es cualquier persona o grupo dentro de la organiza-
ción que puede reclamar atención, recursos, productos o servicios de ésta o puede afectar o ser afectado por los productos o servicios de la organización (Bryson y Alston, 1996, p. 49).
14A. Rowe et al., op. cit., p. 123.
15Bryson y Alston (1996), para identificar las fortalezas y debilidades internas
de la organización, considera que ésta debe monitorear sus recursos (inputs), su estrategia actual (proceso) y sus resultados (outputs).
16Bozeman y Straussman (1990, pp. 81-107) destacan las funciones y los retos
de la mercadotecnia en servicios públicos y desarrollan un enfoque estratégico para mercadotecnia pública.
17C. Bowman y D. Asch, Strategic Management, McMillan, Londres, 1987, p.
66.
18C. Bowman y D. Asch, Strategic Management, op. cit., p. 70.
19Los estudios proferenciales se establecen en forma tal que siguen una tend-
encia definida (como en los estudios de regresión lineal). En cambio, los estudios prospectivos manejan la idea base de la construcción de varias tendencias pos- ibles. Paul Sallenave, Gerencia y planeación estratégica, Norma, Bogotá, 1993, pp. 226-227.
20Michael Taylor, “Planeación contra incertidumbre: la matriz escenario-
estrategia”, Biblioteca de administración estratégica, McGraw-Hill, México, 1985.
21En este sentido, una experiencia interesante se desarrolla en México. Vale la
pena seguirla: D. Ponce y A. Alonso, “México hacia el año 2010: política interna”, desarrollado en Foro México 2010, Limusa, Centro de Estudios Prospectivos de la Fundación Barros Sierra y Noriega Editores, México, 1989.
22Michael Porter, Estrategia competitiva,CECSA, México, 1982.
23Otros diagnósticos son más tardados y elaborados. Pero el estratégico busca
definir direcciones contingentes, bajo una idea de observar el mundo. No es el único tipo de diagnóstico organizacional que se realiza, pero tiene una función muy específica.
24Éstos son conceptos típicos del análisis estratégico, según la escuela del
Boston Consulting Group. Nosotros ubicaríamos estos conceptos dentro del análisis táctico.
25Paul Sallenave, op. cit.
26El problema de la decisión de producir corresponde a un estudio muy
importante sobre el problema de la decisión organizacional. Véase J. March y Simon Herbert, Teoría de la organización, Ariel, Barcelona, 1981. Dentro de las investigaciones que este documento desarrolla se presenta un modelo de simula- ción en computadora basado en el problema de la decisión de producir.
27Alan Rowe et al., op. cit., pp. 56-57.
28Adaptado de Alan Rowe et al., op. cit., pp. 50-58.
29Douglas Hurd, “Vulnerability Analysis in Business Planning”,SRI, Interna-
tional Research Report, núm. 593, EUA, 1977.
30R. T. Lenz, “Strategic Capability: A Concept and Framework for Analysis”,
Academy of Management Review 5, núm. 2, EUA, 1980.
31Archie Carrol, “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Perfo-
mance”, Academy of Management Review 4, año 4, EUA, 1979.
32Una de las formas más avanzadas consiste en utilizar un programa en com-
putadora donde se introducen los conceptos claves y ésta se encarga de combinar- los para crear aseveraciones “neutras” bajo una dinámica “hermética”.
33Space, en inglés (Strategic Position and Action Evaluation).
34Pese a esfuerzos muy avanzados de Parsons y Forrester, entre otros investi-
gadores (algunos autores clasifican estos esfuerzos de “cínicos”, como Sfez), no podemos considerar que se ha logrado un avance significativo en este aspecto. Véase Talcott Parsons y N. Smelser, Economy and Society, Free Press, EUA, 1967; y también J. Arcil, Dinámica de sistemas, Alianza, Madrid, 1980.
35Adaptado de Thomas Mandel, “Escenarios del futuro y sus aplicaciones en la
estrategia corporativa”, en Biblioteca de administración estratégica, t.I, McGraw- Hill, México, 1980.
36H. Listone y M. Turoff, The Delphi Method: Techniques & Applications,
Addison Wesley, Mass., EUA, 1975; Miryam Cardozo, Métodos de evaluación no
tradicionales aplicables al sector público,CIDE, México, 1987.