Los supervisores nos hablan de ajustes, interacción y confianza

supervisores, para ellos sus principales herramientas refieren a una interacción diaria y directa, cara a cara, por medio de la conversación y ojalá en la intimidad con el conductor. Desde esa interacción directa es posible crear compromisos, se conoce, se colabora y se protege, pero también se controla, se amenaza y se castiga. Podríamos decir también que el principal sentimiento al que hacen alusión es a la empatía, ya que según ellos, sin ponerse en el “lugar del viejo” nada se logra.

Es muy interesante analizar algunas prácticas reportadas por los supervisores frente a los errores y las fallas de los conductores. En esas circunstancias las conversaciones pasan a amonestaciones o retos. Podríamos decir que es en estos quiebres que se muestra más la influencia de la cultura de la organización, presentándose diferencias significativas en los estilos de relación desde ambas empresas estudiadas.

Destacamos que las amonestaciones son el principal respaldo formal que otorga la administración y la ley a la autoridad del supervisor, podríamos decir que es la herramienta que lo legitima como autoridad y poder, en el ejercicio formal de la dominación (Weber, 2005) el cómo, para qué y cuándo se aplica una amonestación depende de cada supervisor pero, ya lo hemos dicho, determinado por los criterios, cultura y estilos de gestión de cada organización frente a los desvíos de las normas. No es posible analizar el uso de la amonestación sin relacionarla con el uso de la amenaza ya que siguiendo a

102 Dejours (2009) concordamos que una de las principales características de los sistemas de gestión de riesgos de hoy en día, buscando la culpa, es el trabajo bajo amenaza. La forma de uso de las amonestaciones nos habla de manera importante de los sistemas de gestión de riesgos instaurados. En la ETP se hace alusión al uso de las amonestaciones permanentemente, es una amenaza latente y los supervisores cuando se refieren a ella la posicionan en el mismo nivel que las capacitaciones, considerándola como una herramienta de toma de consciencia. Los supervisores hablan de las amonestaciones desde la autoridad y la posibilidad de despedir, tomando distancia de los conductores, y al decir de Dejours (2009), con un exceso de celo por la organización. Desde el discurso de los supervisores de la ETT, rescatamos algo diferente. Más que hablar de amonestaciones, para ellos la amenaza está en el reto. Consideramos que el reto, se presenta muy diferente a la amonestación que conlleva la amenaza del despido. Si bien, al igual que la amonestación, el reto se legitima por el poder de la autoridad viril (Dejours, 2009) se desprende de ello una cercanía casi familiar con el conductor, infiriendo también una complicidad, el reto es entre los dos y el grupo de pares. No queda registro formal, pero la falla se hace evidente y anticipa la amonestación. El reto es la advertencia humillante pero que también incluye perdón y promesa. La relación de la amonestación como dispositivo de control versus el reto como disciplinamiento, nos habla de estilos de relación entre el supervisor y el conductor y de cultura y estilos de gestión organizacional. Lo primero no considera al individuo, éste debe operar dentro del control normalizado, si no cumple se saca, se acaba, no hay relación, las causas de ello no importan. En el segundo, si bien también está basado en lo prohibido, en lo normado, hay un futuro, una relación, un eterno comenzar.

Hemos destacado las diferencias en las prácticas de gestión frente a las fallas de los conductores, porque es evidente que muestra la influencia de los sistemas de gestión. Respecto de las prácticas rutinarias de interacción, los supervisores de las dos empresas, hablan de conversación y confianza, sin embargo frente a las fallas, las prácticas difieren significativamente. Podemos deducir que el uso permanente de la amonestación como herramienta de gestión muestra el nivel de discrecionalidades instauradas en las organizaciones, como es el caso de la ETP, en donde el supervisor debe asumir las consecuencias de decisiones no reguladas, según lo cual es razonable pensar entonces que intentará respaldarse frente a las posibles responsabilizaciones, pero también en donde el despido es una práctica instaurada frente a las fallas. Destacamos que la ETT presenta baja rotación

103 de personas y el despido no es una práctica laboral recurrente de la organización en general, pero además el supervisor se siente respaldado por su jefatura.

Volviendo a aquellas prácticas que se presentan como trasversales a las dos organizaciones, conceptos como comunicación y confianza aparecieron de manera reiterada como factores claves para lograr el éxito de la gestión. Los supervisores consideran que no es posible ejecutar la operación si no se confía en los conductores y si estos no confían en ellos, considerando que la confianza es clave para crear un compromiso con los conductores, de forma que el comportamiento de estos, estará en línea con lo esperado. Siguiendo a Karsenty (2013) en su cita a Simmel, “la confianza es inútil para el que sabe todo y para el que no sabe nada (Simmel 1999)” (Karsenty 2013, p. 22) y agrega el autor, la confianza es necesaria para el futuro incierto y el otro -ni el sí mismo- nunca son completamente predecibles como quisieran los partidarios del control total. La incertidumbre, a la base de cualquier sistema de trabajo, pero principalmente en el transporte, requiere de la confianza de los diferentes actores. Los supervisores hablan de la confianza como la condición para generar compromisos y la promesa de un futuro en que el otro responderá según lo acordado (Karsenty, 2013.)

Los supervisores hablan de la confianza como la esperanza de que el otro se comportará según lo esperado, como sinónimo de fiabilidad y también en relación a la delegación, ya que no es posible controlarlo todo. Pero también hablan de la necesidad de construir confianza y de inspirar confianza para lograr compromisos. Es decir, la confianza, si bien tiene una dimensión funcional como herramienta de gestión operacional, también tiene una dimensión psicosocial como factor estructurante de las relaciones interpersonales (Van Belleghem, L., 2013)

Pero la confianza no está dada, se construye, se mantiene y fácilmente se rompe, por lo tanto hablar de confianza implica también hablar de desconfianza, los supervisores hacen claras diferencias en ello, no se confía en todos y para todo. Depende de cada circunstancia y de cada persona, no todos los conductores son confiables, algunos son “tramposos”, otros “sacan la vuelta” otros se “arreglan” para lograr mejores turnos, otros se las dan de “ingenuos” frente a incidentes, y a los nuevos hay que ponerlos a prueba. En línea con Karsenty (2013), no sólo la desconfianza es una contracara de la

104 confianza, tendríamos también la suspicacia16_{. En donde no se actúa}

buscando una comprobación de la veracidad de la declaración del otro, sino que se actúa desde el inicio previniendo el engaño. Podríamos decir que los supervisores, en general actúan entre la confianza y la desconfianza, mientras que los sistemas de gestión de riesgos actúan desde la suspicacia.