Tablero de Control Balanceado

“Con el tablero de control se puede ejercer una visión integral, holística de la

organización” (D´Alessio, 2008, p.425), este tablero permitirá al Puerto de Pucallpa conocer

hacia dónde se dirige y corregir en caso de ser necesario. El Puerto debe usar este tablero para alcanzar la visión propuesta. En la Tabla 53 se presenta los indicadores elaborados bajo las cuatro perspectivas que usa el Tablero de Control Integrado:

Tabla 53

Tablero de Control Integrado

Perspectivas Objetivos de corto plazo Indicador Unidades Área responsable

Cliente

OCP 2.1:

Crecer en número de naves atendidas en 10 % anual en los primeros 05 años y en 20

% anual en los últimos 05 años. En el año 2014 arribaron y zarparon 1,200 naves. Número de clientes nuevos Cantidad Gerencia de Operaciones

OCP 2.2: Ampliar área de almacenamiento en 1,000 m2 _{anual. En el 2014 existían 10,000 m2.}

de área destinados a almacenamiento, pero que no se utiliza para tal fin.

Participación de mercado % de avance Gerencia de Operaciones

OCP 2.3: Al 2018 disponer de dos muelles pontón adicionales de 45 metros de luz con sus respectivas grúas de 60 tm. En el 2014 el puerto no cuenta con esta infraestructura.

Número de clientes nuevos Cantidad Gerencia de Operaciones

OCP 2.4: Iniciar operaciones nocturnas a partir del año 2017 (iluminación, seguridad) y

mantenerlas hasta el 2025. En el 2014 no existen servicios de navegación nocturna. Monto de ventas Cantidad Gerencia de Operaciones

OCP 3.1: Crecer en movimiento de transporte de pasajeros en 15 % anual. En el 2014 se movilizaron a través del puerto de Pucallpa 20,000 personas.

Número de pasajeros nuevos Cantidad Gerencia Comercial

OCP 3.2: Disponibilidad del área de embarque de pasajeros al 80 % al año 2018 y al 2021 contar con esta área al 100%. En el 2014 los pasajeros no cuentan con una zona de embarque adecuada.

Número de pasajeros

atendidos Cantidad Gerencia de Operaciones

OCP 3.3: Reducir el tiempo de embarque de pasajeros en 100% al año 2017 y al 2021 en 200% y mantenerlo al 2025. Actualmente se estima un tiempo de 6 horas de embarque de pasajeros.

Número de pasajeros

atendidos Cantidad Gerencia de Finanzas

OCP 8.1:

A partir del año 2016 reducir los costos en 5 % anual para poder ofrecer precios competitivos a los clientes formales, al año 2020 se debe ofrecer el precio más competitivo frente a los competidores y este debe mantenerse al año 2025. Al año 2014 no se maneja una estructura de costos.

Participación de mercado % de avance Gerencia de Administración

OCP 8.2: Al 2017 tener 20 acuerdos comerciales con las empresas más importantes de la región y crecer en 10 % anual. Actualmente no se manejan estos acuerdos.

Participación de mercado % de avance Gerencia Comercial

OCP 8.3: Incrementar la cartera de clientes formales en 10 % anual. Al 2014 no se cuenta con una cartera de clientes formales

Participación de mercado % de avance Gerencia de Finanzas

Procesos

OCP 4.1:

Reducir en 30 % al año el tiempo de carga y descarga. En el 2014 el tiempo de carga y descarga es de 3 días.

Costos de servicio Cantidad Gerencia de Operaciones

OCP 4.2:

Al 2017 contar con un sistema de carga unitizada al 75% y al 2018 un sistema de carga unitizada de 100% y mantenerla hasta el 2025. Actualmente no se cuenta con este servicio.

Participación de mercado % de avance Gerencia de Administración

OCP 4.3: Al 2018 tener el 50% de la carga de combustible por oleoductos y al 2025 el 100%. En la actualidad no se cuenta con la infraestructura adecuada para el transporte de este tipo de productos.

Niveles de productividad % de avance Gerencia de Operaciones

OCP 5.1: Tener una disponibilidad de servicio del puerto del 60 % al año 2017, 85% al 2021 y

95% de disponibilidad al año 2025. Actualmente el nivel de servicio es de 40%. Participación de mercado % de avance Gerencia de Administración

OCP 5.2: Al año 2018 contar con el 100% de personal capacitado para el cumplimiento de sus funciones. Actualmente no se cuenta con un programa de capacitación.

Niveles de eficiencia % de avance Gerencia de Administración

OCP 5.3:

Reducir el nivel de rotación del personal a un 5% al año. Actualmente no se cuenta con un programa de retención de empleados.

Rotación de personal % de avance Gerencia de Administración

Aprendizaje y Crecimiento

OCP 6.1: Obtener la certificación ISO 9000 en el año 2017, para controlar integralmente y de forma eficaz todos los procesos del puerto. Actualmente no se cuenta con esta certificación.

Rotación de personal

Encuesta de clima laboral

Uso de información y tecnología Actualización e innovación en la organización % de avance Gerencia de Administración OCP 6.2:

Obtener la certificación ISO 14000 en el año 2018, para todos los procesos de la empresa. Lo que permitirá al puerto contar un sistema de Gestión Ambiental.

Actualmente no se cuenta con esta certificación. Gerencia de Administración

OCP 6.3:

Obtener la certificación OHSAS 18001 al 2018, lo que permitirá implementar y operar con sistemas de gestión de salud y seguridad ocupacional eficaces.

Actualmente no se cuenta con esta certificación. Gerencia de Administración

Financiera

OCP 1.1: Crecer en movimiento de carga en 15 % anual los primeros 05 años y 20 % en los últimos 05 años. En el 2014 el movimiento de carga llegó a 800,000 tm.

Liquidez y disponibilidad de

caja % de avance Gerencia Comercial

OCP 1.2: Disponibilidad del servicio de balanza en un 85% al 2017, y al 2020 tener un 90% de

disponibilidad. Actualmente no se cuenta con este servicio. Margen operativo y neto % de avance Gerencia de Operaciones

OCP 1.3: Lograr al 2018 una zona de 2,500 m2 para estacionamiento de camiones y para el

2021 tener una zona de 5,000 m2. En el 2014 no se cuenta con este tipo de servicio. Margen operativo y neto % de avance Gerencia de Operaciones OCP 1.4: Construir al 2020, 300 km. de carreteras como vías de acceso al puerto de Pucallpa y

al año 2025 contar con 500 km. Margen operativo y neto % de avance Gerencia de Administración

OCP 7.1:

Concesionar el servicio de seguridad del Puerto de Pucallpa al 2018. Actualmente no

se cuenta con este servicio. Rentabilidad del activo y

del patrimonio % de avance Gerencia de Administración

OCP 7.2:

Concesionar el sistema de encauzamiento y dragado del rio Ucayali al 2017.

Actualmente este servicio no es regular ni constante. Rentabilidad del activo y

del patrimonio % de avance Gerencia de Administración

OCP 7.3: Al 2018 las operaciones del puerto de Pucallpa deben estar concesionadas. Rentabilidad del activo y

8.3 Conclusiones

Al concluir este capítulo se identificó que la evaluación y control juega un papel de mucha importancia en el éxito de la implementación estratégica, al decir que la etapa de evaluación y control es un proceso permanente e iterativo es porque se está en un entorno globalizado y competitivo en la cual se presentan muchos cambios que hacen que una organización reestructure sus procesos con la única finalidad de no perder presencia en el mercado y no verse afectada la rentabilidad de la organización. Es un proceso que requiere el conocimiento y compromiso de todos los involucrados en la organización, para que las estrategias tengan éxito debe ser ejecutada por la gerencia de nuestra organización, pues ellos son la pieza clave para que la estructura organizacional que se encuentra debajo de ellos tome consciencia y compromiso por el planeamiento estratégico, actualmente el mundo es muy competitivo y el cambio tecnológico es continuo, entonces se debe evaluar y controlar nuestras estrategias con la única alternativa de incrementar muestra productividad y ser más competitivos en el rubro portuario, logrando alcanzar y concluir los objetivos de corto plazo que serán la base para el cumplimiento de los objetivos de largo plazo y visión de la

organización. Adicionalmente se tiene una herramienta llamada balanced scorecard que permite monitorear el cumplimiento de los objetivos, el tablero de control balanceado en la cual se tiene identificado las unidades de medición, indicadores y responsables, permitirá saber el estado de nuestro objetivo y determinar a tiempo que la implementación de la

estrategia sea exitosa, el hacer uso de esta herramienta permite a la organización saber si está siguiendo la dirección correcta o necesita de algunos cambios para alcanzar los objetivos planteados en la organización, tener muy presente que el producto final de un tablero de control serán los accionistas, clientes, procesos y trabajadores que se encontrarán satisfechos y depositarán su confianza en nuestra organización. Finalmente se debe prestar mucha atención a la evaluación y control pues en esta etapa se identificará si los indicadores

implementados a través del tablero de control son los correctos para que el puerto de Pucallpa alcance el posicionamiento y competitividad y así cumplir con la visión establecida, al

observar que no se está cumpliendo lo expuesto se debe inmediatamente evaluar y hacer una reestructuración de algunos procesos que hagan que los objetivos se cumplan teniendo en consideración que los resultados que se obtengan son medidas por cuatro perspectivas: aprendizaje interno, procesos internos, clientes y financieras, al tener bien identificado dichas perspectivas los objetivos y unidades de control serán las más adecuadas al momento de la ejecución pero no nos asegura que se siga teniendo las mismas unidades de control puesto que el mundo es cambiante y se requiere estar preparados con planes de contingencia para tomar la mejor decisión en beneficio de nuestro puerto de Pucallpa.