TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS

Cambian las unidades de t rabaj o: de depart ament os f uncionales a equipos de proceso

En cier t o modo lo que se hace es volver a r eunir a un gr upo de t r abaj ador es que habían sido separ ados ar t if icialment e por la or ganización. Cuando se vuelven a j unt ar se llaman equipos de pr oceso. En sínt esis, un equipo de pr ocesos es una unidad que se r eúne nat ur alment e par a complet ar t odo un t r abaj o - un pr oceso.

Los of icios cambian: de t areas simples a t rabaj o mult idimensional

Los t r abaj ador es de equipos de pr oceso que son r esponsables colect ivament e de los r esult ados del pr oceso, más bien que individualment e r esponsables de una t ar ea, t ienen un of icio dist int o. Compar t en con sus colegas de equipo, la r esponsabilidad conj unt a del r endimient o del pr oceso t ot al, no sólo de una pequeña par t e de él.

Aunque no t odos los miembr os del equipo r ealizan exact ament e el mismo t r abaj o, la línea divisor ia ent r e ellos se desdibuj a. Todos los miembr os del equipo t ienen por lo menos algún conocimient o básico de t odos los pasos del pr oceso, y pr obablement e r ealizan var ios de ellos. Además t odo lo que hace el individuo lleva el sello de una apr eciación del pr oceso en f or ma global. Cuando el t r abaj o se vuelve mult idimensional, t ambién se vuelve más sust ant ivo. La r eingenier ía no sólo elimina el desper dicio sino t ambién el t r abaj o que no agr ega valor . La mayor par t e de la ver if icación, la esper a, la conciliación, el cont r ol y el seguimient o -t r abaj o impr oduct ivo que exist e por causa de las f r ont er as que hay en una empr esa y par a compensar la f r agment ación de un pr oceso- se eliminan con la r eingenier ía, lo cual signif ica que la gent e dest inar á más t iempo a hacer su t r abaj o real.

Después de la r eingenier ía, no hay eso de "dominar un of icio"; el of icio cr ece a medida que cr ecen la per icia y la exper iencia del t r abaj ador .

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Cuando la administ r ación conf ía en los equipos la r esponsabilidad de complet ar un pr oceso t ot al, necesar iament e t iene que ot or gar les t ambién la aut or idad par a t omar las medidas conducent es. Los equipos, sean de una per sona o de var ias, que r ealizan t r abaj o or ient ado al pr oceso, t ienen que dir igir se a sí mismos. Dent r o de los límit es de sus obligaciones - f echas límit e convenidas, met as de pr oduct ividad, nor mas de calidad, et c.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el t r abaj o. Si t ienen que esper ar la dir ección de un super visor de sus t ar eas, ent onces no son equipos de pr oceso.

La r eingenier ía y la consecuent e aut or idad impact an en la clase de per sonas que las empr esas deben cont r at ar .

La preparación para el of icio cambia: de ent renamient o a educación

En un ambient e de cambio y f lexibilidad, es clar ament e imposible cont r at ar per sonas que ya sepan absolut ament e t odo lo que va a necesit ar conocer , de modo que la educación cont inua dur ant e t oda la vida del of icio pasa a ser la nor ma de una empr esa r ediseñada.

El enf oque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de act ividad a result ados

La r emuner ación de los t r abaj ador es en las empr esas t r adicionales es r elat ivament e sencilla: se les paga a las per sonas por su t iempo. En una oper ación t r adicional - t r át ese de una línea de mont aj e con máquinas de manuf act ur a o de una of icina donde se t r amit an papeles- , el t r abaj o de un empleado individual no t iene valor cuant if icable. ¿Cuál es por ej emplo, el valor monet ar io de una soldadur a? ¿O de los dat os ver if icados de empleo en una solicit ud de segur o? Ninguna de ést as t iene valor por sí misma. Sólo el aut omóvil t er minado o la póliza de segur o expedida t iene valor par a la compañía.

Cuando el t r abaj o se f r agment a en t ar eas simples, las compañías no t ienen más r emedio que medir a los t r abaj ador es por la ef iciencia con que desempeñan t r abaj o est r echament e def inido. Lo malo es que esa ef iciencia aument ada de t ar eas est r echament e def inidas no se t r aduce necesar iament e en mej or desempeño del pr oceso.

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compañías que se han r ediseñado, la cont r ibución y el r endimient o son las bases pr incipales de la r emuner ación.

Cambian los crit erios de ascenso: de rendimient o a habilidad

Una bonificación es la r ecompensa adecuada por un t r abaj o bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al r ediseñar , la dist inción ent r e ascenso y desempeño se t r aza f ir mement e. El ascenso a un nuevo puest o dent r o de una empr esa es una f unción de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una r ecompensa.

Los valores cambian: de prot eccionist as a product ivos

La r eingenier ía conlleva un impor t ant e cambio en la cult ur a de la or ganización, exige que los empleados asuman el compr omiso de t r abaj ar par a sus client es, no par a sus j ef es. Cambiar los valor es es par t e t an impor t ant e de la r eingenier ía como cambiar los pr ocesos.

Los gerent es cambian: de supervisores a ent renadores

Cuando una compañía se r ediseña, pr ocesos que er an complej os se vuelven simples, per o puest os que er an simples se vuelven complej os. La r eingenier ía al t r ansf or mar los pr ocesos, liber a t iempos de los ger ent es par a que ést os ayuden a los empleados a r ealizar un t r abaj o más valioso y más exigent e. Los ger ent es en una compañía r ediseñada necesit an f uer t es dest r ezas int er per sonales y t ienen que enor gullecer se de las r ealizaciones de ot r os. Un ger ent e así es un asesor que est á donde est á par a suminist r ar r ecur sos, cont est ar pr egunt as y ver por el desar r ollo pr of esional del individuo a lar go plazo. Ést e es un papel dist int o del que han desempeñado t r adicionalment e la mayor ía de los ger ent es.

Est ruct uras organizacionales cambian: de j erarquía a planas

Cuando t odo un pr oceso se convier t e en el t r abaj o de un equipo, la administ r ación del pr oceso se convier t e en par t e del of icio del equipo. Decisiones y cuest iones ínt er depar t ament ales que ant es r equer ían j unt as de

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"pegament o" ger encial como necesit aban ant es par a mant ener unido el t r abaj o.

Después de la r eingenier ía ya no se necesit a t ant a gent e par a volver a r eunir pr ocesos f r agment ados. Con menos ger ent es hay menos niveles administ r at ivos y consecuent ement e, pr edominan las est r uct ur as planas.

Los ej ecut ivos cambian: de anot adores de t ant os a líderes

Las or ganizaciones más planas acer can a los ej ecut ivos a los client es y a las per sonas que r ealizan el t r abaj o que agr ega valor . En un ambient e r ediseñado, el cabal desempeño del t r abaj o depende mucho más de las act it udes y los esf uer zos de los t r abaj ador es f acult ados que de act os de ger ent es f uncionales or ient ados a t ar eas. Por consiguient e, los ej ecut ivos t ienen que ser líder es capaces de inf luir y r ef or zar los valor es y las cr eencias de los empleados con sus palabr as y sus hechos.