Un modelo de rendimiento fundamentado en valores

Hemos expuesto diferentes modelos de acción a la hora de encarar el rendimiento en las organizaciones, ahora y como finalización de este trabajo sólo resta proponer el nuestro como anunciábamos. Nuestro modelo se fundamenta en los valores asumidos por los trabajadores, ya que pensamos que un establecimiento de valores sólido y compartido en una organización es el fundamento del éxito empresarial.

Un modelo que persiga explicar el rendimiento de una organización necesita debería cumplir las siguientes condiciones:

• Objetividad. Se trata de explicar el rendimiento y este es un concepto

fundamentado en la medida lo que significa que buscamos el establecer leyes causales que pongan en relación variables en sintonía con los resultados.

• Sencillez. El modelo debería explicar con rapidez y facilidad las diferentes

relaciones causales sin recurrir a conceptos complicados o inmanejables.

• Completo. El modelo no debería olvidar ninguna variable explicativa importante

en relación con los resultados.

• Utilidad. Desde un punto de vista de la consultoría debería encontrar un camino

para los programas interventivos y la solución de los problemas. Creemos que este modelo cumple con los anteriores requisitos.

Nuestro modelo trata de obtener conductas explicativas de buenos resultados a partir de la concepción de valores empresariales firmemente establecidos, trata también de alinear los valores estratégicos con los personales dentro de los puestos de trabajo. El modelo integra las dos dimensiones del liderazgo, el estratégico y el personal además de explicar la relación existente entre los sistemas organizativos y de Recursos Humanos en relación con el rendimiento.

Muchos modelos anteriores han tratado de explicar la relación entre los resultados obtenidos y sus variables explicativas de forma parcial, unos por vía de la organización

haciendo énfasis en la estructura o los procedimientos de trabajo y su influencia y otros desde un punto de vista más de vanguardia al centrarse en el puesto de trabajo y la manera de gestionarlo. Esta visión es algo alicorta ya que como sabemos y hemos expuesto en capítulos anteriores, las capacidades y la formación no son suficientes para explicar el alto rendimiento en las organizaciones.

En la gráfica que sigue exponemos los elementos que integran nuestro modelo:

Valores Empresariales Misión_Visión

CULTURA Productos Servicios Organización Procedimientos Condiciones de trabajo Sistemas de Trabajo Desempeños Conductas Esperadas Resultados Motivación Y Clima Re tr ib uc ió n va riab le Selección Valores del empleado Capacidad Desarrollo Formación Potencial laboral NIVEL MANTENIMIENTO NIVEL PERSONAL NIVEL DE EMPRESA Liderazgo Estratégico Liderazgo Estratégico Liderazgo de personas Liderazgo de personas Liderazgo Supervisor Liderazgo Supervisor

Fuente: Elaboración propia, 2006

Nivel de empresa

Como se puede apreciar nuestro modelo de rendimiento incluye tres tipos de acciones o niveles organizativos que no hay que descuidar: el nivel de empresa o estratégico

incluye las acciones directivas que se centran en la naturaleza o forma de ser de la empresa de tal manera que todos sus sistemas apoyen una cultura decidida y

compartida. Los valores que configuran sus acciones deben ser el resultado de profundas reflexiones sobre la misión y visión de la organización. Gracias a los valores asumidos será posible deducir los productos y servicios más adecuados además de configurar el tipo de organización, procedimientos y condiciones de trabajo. Lo anterior se resume en los llamados sistemas de trabajo que incluyen los objetivos estratégicos a conseguir, recursos necesarios (financieros, tecnológicos y humanos) en forma de proyectos específicos (hoy día impera la idea de que la organización natural u horizontal del trabajo sirve mejor a las necesidades del cliente). Este nivel está alentado por la alta dirección y supone la evolución de un liderazgo estratégico que se fundamenta en los valores organizativos.

Nivel personal

Tenemos un segundo nivel llamado nivel personal el cual necesitará de un tipo de liderazgo centrado en las personas para su adecuado desarrollo. Todo ello implica que los mandos intermedios deberán ser verdaderos coachers o entrenadores de su gente en habilidades y competencias además de mentores desarrollando valores organizativos. En nuestra concepción los valores son impulsores de la conducta haciendo que los objetivos de trabajo sean coherentes con ellos y determinando nuevos objetivos ante su ausencia. Esto significa que una persona a la que se redefine un objetivo pero que no posee el valor que impulsa el objetivo, se cansará de él enseguida y no perseverará. Sin embargo otra que detente un valor perseguirá el objetivo como si fuera suyo e diseñará nuevos objetivos. En este sentido los valores son a la postre teleológicos.

En este nivel el líder necesita ser capaz de seleccionar a personas con ciertos valores propios y necesita desarrollar otros mediante la formación o lo que es lo mismo, preparar a la persona para mostrar todo su potencial laboral (ello también significa desarrollar todas sus habilidades y competencias). El propio trabajador si a la vez se siente motivado y en presencia de un clima laboral estimulante construirá su propio sistema de valores tanto organizativos como personales y juntamente con su potencial será capaz de integrar los objetivos de la organización con los suyos propios que emanan de sus valores. Los motivos del individuo surgen de la organización y de las

condiciones de trabajo así como el clima percibido. Si una persona es capaz de unificar sus motivos, sus valores y su potencial, será capaz de realizar correctos desempeños o lo que es lo mismo será capaz de saber qué tiene que hacer con exactitud y cómo hacerlo.

Nivel de mantenimiento

En este último nivel llamado nivel de mantenimiento el mando intermedio necesita lograr hábitos de conducta para conseguir objetivos. Ya hemos discutido en el capítulo tercero la estrecha relación existente entre las conductas críticas y los resultados. Lo que ahora necesita el líder es crear un círculo virtuoso que mantenga los buenos desempeños para que se produzcan conductas adecuadas y se consigan resultados, para ello es útil retribuir de manera variable. Este tipo de retribución siempre es estimulante y su existencia no quiere decir la ausencia también de una retribución fija sino además. Separamos la retribución de los demás incentivos que forman parte de la motivación en el trabajo ya que el poder poner en inmediato contacto los resultados con premios cuantificables proporciona una retroalimentación inmediata.