Venciendo Barreras y Dificultades a la Implantación efectiva del BSC

Los sistemas de gerencia convencionales han causado una serie de barreras que refuerzan esta desconexión, las cuales se mencionan a continuación:

1.- Visión y estrategia no traducibles a acción: La visión y la estrategia no pueden ser puestas en términos comprensibles y que puedan ser transformados en acciones que lleven a alcanzarlos. La consecuencia de este problema es fragmentación y suboptimización de esfuerzos. No hay consenso en lo que realmente significa la estrategia, cada grupo realiza acciones de acuerdo a su propia interpretación de la misma.

El balanced scorecard traslada la visión a temas claves estratégicos que pueden ser comunicados y puede actuarse según ellos a través de la organización.

2.- Estrategia no enlazada con las metas departamentales, de equipo e individuales: Esta barrera nace cuando los requerimientos a largo plazo de las unidades estratégicas de negocio no son traducidos en metas para los departamentos, equipos e individuos. En lugar de esto, el performance de los departamentos se mide por la realización del presupuesto financiero establecido. Esta barrera puede ser atribuida a la falla en la gerencia de recursos humanos de no facilitar la alineación de las metas individuales y de equipo con las de la organización.

3.- Estrategia no enlazada con la asignación de recursos: Esta barrera surge de la falla de enlazar los programas de acción y la asignación de recursos con las estrategias prioritarias a largo plazo. Actualmente, las organizaciones poseen procesos separados para la planeación estratégica a largo plazo y el presupuesto anual. La consecuencia es que la asignación de capital frecuentemente no está relacionada con las prioridades estratégicas.

desviaciones de presupuesto, no en el progreso hecho para alcanzar los objetivos estratégicos.

En este informe se ahondará en esta barrera, mostrando como el balanced scorecard integra el planeamiento de la organización, la asignación de recursos y el proceso de presupuesto.

4.- Feedback que es táctico, no estratégico: Esta barrera se relaciona con el retardo en la retroalimentación acerca de cómo la estrategia se está implementando y cómo está trabajando. Actualmente, no se pierde tiempo examinando indicadores de la implantación de la estrategia ni de su éxito. La consecuencia es que las organizaciones no pueden obtener feedback de su estrategia y sin esto no pueden probar y aprender acerca de ella.

La implantación del Balance Score Card no es tan sencilla como parece. A lo largo del tiempo los estudios han revelado que los BSC pueden fracasar por varias razones, entre las cuales se incluyen defectos en la estructura y elecciones de indicadores para el Balance Score Card; defectos de la organización en el proceso de desarrollo del Balance Score Card y la forma en que este es utilizado.

Defectos estructurales

El integrar y complementar los indicadores financieros con los no financieros no son indicativos de haber alcanzado un Balance Score Card. Los indicadores son genéricos, son buenos para informar el funcionamiento de la estrategia pero no son buenos para comunicar a los empleados qué se debe mejorar para alcanzar el éxito; no ofrece una guía específica para el futuro; no son una base segura para la asignación de recursos.

Los Balance Score Card derivados de estrategias específicas dispondrán de los indicadores de resultados e indicadores de la actuación que estarán vinculados a la consecución de una excelente actuación financiera a largo

Defectos de la organización

Creencias de que el Balance Score Card puede delegarse en mandos intermedio entorpecen el funcionamiento e implantación de la herramienta ya que ésta considera que el grupo de la alta dirección es quien debe reflejar la visión estratégica.

La asignación de indicadores de actuación en todos los procesos existentes de manera exagerada puede entorpecer el desempeño de la organización.

La realización de revisiones operativas que enfaticen la consecución de objetivos financieros a corto plazo evita la consecución del feedback estratégico necesario.

Las diez fallas más comunes

1. KAPLAN, señala un set de diez fallas más comunes en este proceso de implantación:

2. Considerarlo como una tarea de la Gerencia Media, no liderizada por a. el CEO o Equipo Ejecutivo

3. Pocos involucrados en el desarrollo del BSC

4. Un largo proceso de implantación

5. Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas (indicadores).

6. Proceso Estático y no Dinámico

9. El BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados

10. Gerencia vs Empleados

a. 10- "Que el Consultor diseñe el BSC":

RESUMEN

"QUE ES UN BALANCED SCORECARD"

El BSC es una herramienta de planificación estratégica que permite no sólo la formulación y desarrollo de la estrategia, sino la implantación de esta a nivel de la organización.

Provee los mecanismos necesarios para eliminar algunas barreras tradicionales que han existido para implantar estrategias, ya que permite que cada uno de los empleados de la organización se sientan identificados con las mismas y permite establecer objetivos cónsonos al objetivo estratégico que la organización desea alcanzar.

Permite además asignar los recursos de una manera eficiente, logrando que todos los esfuerzos se dirijan hacia la consecución de los objetivos estratégicos, permite a las empresas evaluar no sólo sus indicadores financieros, sino los indicadores de las otras perspectivas que abarca.

Participación de empleados, comprensión e identificación con el proceso, resultan vitales para el éxito de la implantación de la estrategia en cualquier organización

La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y

Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio. en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.

Un “Balanced Scorecard” es más que un conjunto de métricas financieras y no financieras, agrupadas en cuatro perspectivas. La scorecard debería indicar la historia de la estrategia de estrategia de la unidad de negocio. Esta historia es narrada enlazando las métricas de resultado y de rendimiento a través de una serie de relaciones causa-efecto. Las métricas de resultado tienden a ser indicadores de rezago, estos indican los objetivos finales de la estrategia y si los esfuerzos en el corto plazo han guiado a la organización hacia los resultados deseados.

Las métricas de rendimiento son indicadores guía, los cuales indican a todos los participantes de la organización que deberían estar haciendo hoy para crear valor en el futuro. Las métricas de resultados sin indicadores de rendimiento crean ambigüedad sobre cómo serán alcanzados los resultados, y pudieran guiar en el corto plazo a acciones menos óptimas.

Como se sabe, un scorecard corporativo requiere una estrategia explicita a nivel corporativo que articule la teoría de cómo la corporación añade valor a su conjunto de unidades estratégicas de negocio. Un Balanced Scorecard puede también proveer enfoque, motivación y contabilización en empresas no lucrativas y del gobierno. En estas organizaciones el Scorecard provee la racionalidad de su existencia (servir a los clientes y constituyentes, no simplemente manteniendo los gastos dentro de los impedimentos presupuestarios), y comunica a los constituyentes externos y empleados internos los resultados y rendimiento a través del cual la organización alcanza su misión y objetivos estratégicos.

Las Perspectivas de Negocios Internos y Aprendizaje y crecimiento. La perspectiva del proceso de negocios internos es un excelente indicador de que por mucho tiempo el enfoque de las empresas a su área de producción ha sido excesivo, mientras que el “timing” en la innovación y el desarrollo de productos ha sido dejado en segundo plano.

Las condiciones cambiantes de los actuales mercados, la alta competitividad y el desarrollo tecnológico vertiginoso han despertado en muchas organizaciones la necesidad de hacer frente, de forma proactiva y dinámica, a los nuevos avances.

El BSC provee patrones de referencia que permiten guiar los que se han venido considerando como tradicionales en las organizaciones a través de estos cambios. Sin embargo es definitivo que la habilidad para lograr objetivos ambiciosos en los ámbitos financieros, de negocios internos y para los clientes, depende sustancialmente de la capacidad de la organización para crecer y aprender.

La estructura del BSC provee con mecanismos específicos que permiten censar las condiciones actuales en una empresa y trazar los lineamientos adecuados a fin de implantar el BSC como sistema de evaluación y control para lograr objetivos ambiciosos. Sin embargo, los catalizadores del aprendizaje y el crecimiento, que pueden encontrarse de tres fuentes primarias en el núcleo de los empleados, están basados en la motivación de los empleados para que actúen a favor de los intereses de la empresa. Sin ello difícilmente se logrará que el BSC se integre de la forma apropiada.

• BSC Como Sistema de Gestión Estratégica Permite:

• Clarificar y traducir la visión estratégica • Clarificar la visión

• Obtener el consenso • Comunicación

Capítulo 2