Balanced Scorecard Maintenance
Sistemas Balanceados de Indicadores
Índice
Prologo
Capítulo 1 Balanced Scorecard
Capitulo 2 Indicadores Técnicos
Capítulo 3 Sistemas Balancedos de Indicadores
Referencias
Luis Amendola, Ph.D
Consulting & Teaching
PRÓLOGO
Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el Mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados para la búsqueda de una integración de los activos en la empresa con la ayuda de la
Tecnología de la Informática - Maintenance Scorecard, combinados con la
Gestión Integrada de Activos podemos adaptarnos a los nuevos tiempos y saltar hacia la nueva era de la productividad.
Estimados colegas del mantenimiento todos tenemos nuestra propia opinión de cómo gestionar el mantenimiento de activos. Todos los Directores, Gerentes y Jefes de Mantenimiento dan la suya sobre un tema particular se consideran a sí mismos "especialistas". Pero entonces, resulta que hay centenares de "opiniones" distintas porque cada cual tiene la suya. Lo verdaderamente importante es poder estudiar todas esas opiniones y quedarnos cada uno con la que más se adapte a los requerimientos del negocio. Quizás no sea "objetivo", pero al menos es lógico.
Luis Amendola, Ph.D Mayo, 2005
BALANCED SCORECARD
|
MAINTENANCE
Capítulo 1
Los Paradigmas de la Gerencia y el Balanced Scorecard
1.1 INTRODUCCIÓN
Se ha mencionado en diversas oportunidades al Balanced Scorecard como una evolución integradora de los paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales de los últimos veinte años. Expondremos aquí el porqué de tales afirmaciones
Cuando se "descubre" alguna metodología o herramienta gerencial y se inicia el proceso de incorporar la misma a los paradigmas vigentes en una organización, siempre hay que enfrentar la resistencia al cambio, que generalmente se expresa con la pregunta "¿será ésta otra moda más, no hemos terminado de consolidar el uso de una herramienta, cuando ya aparece otra, y otra, y otra..." (o algo por el estilo)...
Pues sí, como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, las herramientas gerenciales evolucionan, se integran se complementan, y en ese proceso evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas "respuestas parciales" que cada una de esas herramientas nos dan, hacia una "respuesta total", o cuando menos, mas holística. Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea, podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.
Es así como hemos visto, por ejemplo, el importante rol de la Calidad Total como medio para una "instrospección" hacia la mejora de procesos del negocio, para elevar la eficiencia y efectividad de las organizaciones empresariales en la búsqueda de posicionamiento competitivo, además de lograr una enfoque hacia la formulación de una mejor propuesta de valor al cliente. Pero esto no es suficiente, y se incorpora la Reingeniería para lograr el
cambio acelerado en algunos de esos procesos, y luego a esos procesos reformulados se les aplica las metodologías de Calidad Total .
Ambas, a su vez, se apoyan en el Benchmarking para buscar mejores prácticas, y adaptar estas al propio modelo del negocio. El conjunto se sustenta en herramientas como Gerencia del Conocimiento (Capital Intelectual), Gerencia del Cambio, Valores... Finalmente, en el ámbito financiero y de eficiencia operativa, todas las actividades deben verse bajo el paraguas de Gerencia del Valor, complementada con el enfoque Costo Basado en Actividades.
El panorama expresado luce complejo, y lo es, pues por lo general no es sencillo lograr el balance e integración entre las diferentes herramientas, si se considera a su vez que la implantación de cada una de estas metodologías suele estar a cargo de diferentes entes dentro de la organización, con barreras organizacionales, de liderazgo, de poder, comunicacionales, y en algunos casos, hasta geográficas.
Luego de esta introducción, y sin pretender ser exhaustivo ni explicar cada una de las herramientas (o paradigmas), veamos como el Balanced Scorecard facilita la
integración de estas iniciativas, herramientas o metodologías, con su visión de conjunto en el modelo de las cuatro perspectivas.
Paradigmas que se icorporan al Aprendizaje Organizacional
• Aprendizaje Organizacional • Gerencia del Conocimiento • Desarrollo de Competencias, • Capital Intelectual
• Learning Organizations
Paradigmas que se incorporan a la Perspectiva de Procesos:
• Procesos Internos • Calidad Total • ISO 9000 • Reingeniería
• Benchmarking de Procesos
• Costo Basado en Actividades (ABC)
Paradigmas que se icorporan a la Perspectiva del Cliente:
• Clientes
• Propuesta de Valor • Orientación al Cliente
• Acuerdos de Nivel de Servicio (Service • Level Agreements)
Paradigmas que se icorporan a la Perspectiva Financiera:
• Suficiencia Financiera
• Gerencia Basada en el Valor (Value Based Management) • Valor Económico Agregado (Economic Value Added)
Paradigmas Genéricos que se sitúan en las diversas perspectivas o son de apoyo global:
• Genéricos
• Pensamiento Estratégico • Pensamiento Sistémico • Learning Organizations • Planificación Estratégica
• Scenario Planning
• Benchmarking Estratégico (global delnegocio) • Business Intelligence
• Transformación de los Negocios
BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral 1. ¿Que es el Balance Score Card?
En el pasado reciente, la gestión de las Empresas se focalizaba en el aspecto financiero, considerado el más relevante y hasta quizás el único tomado en cuenta para evaluar el desempeño.
Muchos gerentes de importantes empresas se percataban de que indicadores como el ROI y el de ganancias por acción emitían señales erradas cuando se pretendía incorporar en el análisis actividades como la innovación o mejoras continuas.
Enfoques como el TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo Organizacional y más recientemente la Gerencia basada en el Valor (EVA y SHV), lograban éxitos parciales en la medición del performance alcanzado, por la única razón de no considerar de una manera holística las diversas perspectivas de la dinámica empresarial. De esta forma, se seguía más bien un método de control de las acciones del gerente en un ambiente expost.
Actualmente, los cambios bruscos en el ámbito competitivo, la velocidad incremental de las tendencias globalizantes y el impacto de los gaps tecnológicos definen un nuevo espacio empresarial donde los poderes, amenazas y rivalidades de los actores del Sector Industrial se potencian.
Ante este entorno de incertidumbre, la búsqueda se centra en una herramienta gerencial, que facilite la transición hacia una gerencia más estratégica, orientada permanentemente en la visión de la Empresa, con amplia participación del personal e interrelacionada cercanamente al cliente, con
solamente lograr el resultado financiero deseado sino mantener un servo mecanismo de control capaz de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real y no en tiempo expost como arriba se menciona.
El reto ante este marco definido es además de generar una estrategia competitiva exitosa, tener la capacidad de lograr excelentes resultados a partir de un proceso de gerencia estratégica integrador de diferentes áreas de la empresa, lo que representa un vuelco en el concepto tradicional de gerenciar, al asumir ahora una posición de autocontrol.
En este sentido, Robert Kaplan y David Norton, profesor de la Harvard Business School el primero y Presidente de Renaissance Solutions, Inc el segundo, han diseñado un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard, el cual radica en traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto.
El valor agregado de esta propuesta es que elimina al abanico de múltiples e indefinidos indicadores que diluyen la estrategia, centrándose tan sólo en cuatro áreas específicas. Asimismo, permite unificar criterios con el ejercicio obligatorio de tener que definir indicadores homogéneos para todas los unidades de negocios y nivel funcional.
Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios.
2. ¿Que permite el BSC?
Es importante destacar que esta herramienta es principalmente de comunicación a través de la cual estaremos informados del plan, de la estrategia y de cómo contribuimos a alcanzar los objetivos y las metas.
Además sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera independiente cuatro procesos:
• Visión Compartida • Comunicación y enlace
• Elaboración del plan de negocios • Retroalimentación y aprendizaje
La propuesta en el sistema de gerencia estratégica es gravitar su centro el centro en el BSC, este sistema parte de compartir la visión de lo que queremos ser. La visión la formula la junta directiva y la alta gerencia de la empresa, quienes la comunican y comparten con todos sus trabajadores. Y luego de implantada, la estrategia demanda de un permanente proceso de retroalimentación y aprendizaje.
Este intento estratégico persigue una elevación de la competitividad circunscrito a las condicionantes del entorno operativo definido al principio de este ensayo.
3. Como lograr el éxito competitivo
Para lograr nuevas capacidades es necesario utilizar los activos intangibles que permiten que una organización:
• Desarrolle relaciones con los clientes existentes que retengan su lealtad, y permitan expandir la oferta a clientes de segmentos y áreas de
• Introduzca los productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivos.
• Produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con una adecuada relación precio/ valor ,costos bajos y cortos plazos de entrega.
• Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuestas.
• Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de información.
4. Un nuevo entorno operativo
Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento:
• FUNCIONES CRUZADAS
Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales ( fabricación, compra, distribución, marketing y tecnología ). Combina los beneficios de la especialización dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.
• LOS VINCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES
Las organizaciones de hoy en día integran los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones se activan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor. Esto mejora los costos, calidad y tiempos de respuestas.
• LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES
La empresa de hoy deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costos que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.
• ESCALA GLOBAL
Ahora se compiten contra las mejores empresas mundiales. Las nuevas inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden exigir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen rendimientos adecuados. Se debe combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
• INNOVACION
Las empresas que compiten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.
• EMPLEADOS DE NIVEL
Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo critico para el éxito de la empresa.
5. Estructura del BSC
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan
satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
El BSC transforma la visión y estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro* perspectivas diferentes de acuerdo al siguiente esquema:
*en el enfoque clásico
Blancos = Meta
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.
Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.
6. ¿Porque Necesitan las Empresas un BSC?
• Las mediciones son importantes “Si no puedes medirlo no puedes gerenciarlo”. El sistema de medición afecta muchísimo el comportamiento de la gente tanto del interior como del interior de la empresa
• El BSC conserva la medición financiera, pero realiza además un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo
• Indicadores financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la historia de las acciones pasada y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy en día y después para crear un valor futuro.
Qué es BSC ?
Orientada permanentemente
hacia la visión.
Es una herramienta que permite la transición
hacia una gerencia más estratégica.
Con una amplia participación
del personal
Las organizaciones lanzan programas de Balanced ScoreCard por diversas razones, entre las cuales podemos encontrar:
1) Obtener claridad y consenso sobre la estrategia 2) Conseguir el enfoque
3) Desarrollar y descentralizar el liderazgo 4) Lograr la intervención estratégica 5) Educar a la organización
6) Establecer metas estratégicas 7) Alinear programas e inversiones 8) Construir un sistema de feedback
Todos y cada uno de ellos con una sola finalidad: “la movilización de la organización hacia nuevas direcciones estratégicas”
OBJETIVOS INDICADORES DE RESULTADOS METAS INICIATIVAS FINANCIEROS Incrementar el Valor de la Acción
Valor Agregado (Eva) Roce 3.8 Mill. De $ 18% Gerencia de Activos Apalancamiento. CLIENTES Certificación ISO 9000 en todas las Plantas Tiempo de respuesta Indice de Rechazos % nuevos clientes Lealdad de Clientes Participación Mercado Entrega en 3 dias 2% de devoluciones 2% incr. Semestral cero deserción 25% al IT del 2000 Programa de: INTRANET con Clientes Claves Inducción ISO 9000 Prom. Agresiva PROCESOS Elevar capacidad Tecnológica Eficiencia, Producti- vidad 50 unidades/hora cero desperdicio Programa de Reingeniería Innovación Incremental Rata de Nuevos Productos 20% cada año 5 por cada línea
Programa "Solucio- nes Integrales" Excelencia enl Manufactura Ciclos de Tiempo Costo Unitario 3 horas/lote 35 $ por unidad Programa "Just In Time" APRENDIZAJE Satisfación del Empleado Ausentismo Rotación 1% 3% Programa " El Em- Pleado Feliz" Implantar los 7 Hábitos Cultura Empresa Cambios Actitud 45% del Staff en 2 años Programa Circulos de Calidad Aprendizaje de Procesos Competencias y Destrezas h/h entrenamiento 10.000 Horas de Entrenamiento 12 MBA en 3 años Programa de For- mación de Auditor Plan de Maestrías
6. Implantación de un Programa de Balanced Scorecard
Hoy día las organizaciones usualmente tienen entre dieciséis y veinticinco métricas para mantenerse en funcionamiento. Estas organizaciones creen que un “Balanced Scorecard” con no más de veinticuatro métricas puede ser suficiente para medir sus operaciones, en algún sentido están en lo correcto, pero estas empresas fallan en reconocer la distinción entre métricas de diagnóstico y métricas estratégicas. Las métricas de diagnóstico son aquellas que permiten monitorear si el negocio permanece bajo control y dan señales cuando un evento inusual está ocurriendo y requiere atención inmediata; y las métricas estratégicas se refieren a aquellas que definen una estrategia diseñada para la excelencia competitiva.
El “Balanced Scorecard” no es un reemplazo de un sistema de medición organizacional del día a día. Las métricas del scorecard son elegidas para dirigir la atención de los gerentes y empleados hacia aquellos factores que se esperan guíen a la organización hacia la competitividad.
El sistema de indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: una sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.
El Balanced ScoreCard proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encauce su organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que una organización debe centrar su atención y recursos, el Balanced ScoreCard proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales para la organización (figura 3). Cada componente de este sistema pueda estar vinculado a los objetivos estratégicos.
Este proceso de implantación del BSC normalmente se inicia con tres trés actores fundamentales:
1) Arquitecto
2) Agente de cambio 3) Comunicador
El arquitecto construye el Balanced ScoreCard inicial diseñándolo e introduciéndolo en el sistema de gestión. Esta persona debe comprender el nuevo enfoque logrando identificarse con sus objetivos estratégicos a corto y largo plazo.
El agente de cambio está constituido por los asesores internos quienes están encargados de llevar a cabo la implantación del sistema de gestión. El agente de cambio debe tener relación directa con el director general, ya que sirve para guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestión durante el periodo de dos a tres años durante el cual se dinamiza los nuevos procesos. El papel de este agente es crítico porque actúa de suplente del director general, dando forma al uso diario del nuevo sistema de gestión. El agente de cambio ayuda a los directores a definir de nuevo sus papeles, tal y como lo exige el nuevo sistema.
El comunicador debe ganarse la aceptación y el apoyo de todos los miembros de la organización. Él debe manejar e proceso de comunicación como una campaña de marketing interno; logrando motivar a los empleados para proporcionar feedback sobre si la estrategia propuesta es factible y deseable.
Una vez transcurridos los 24-36 meses de la implantación del BSC en los procesos de la organización, se debe poner en marcha un proceso de mantenimiento (figura 4) donde cada una de las partes es responsable del sistema de gestión estratégica.
El sistema de gestión estratégica se inspira en las habilidades, la experiencia y las responsabilidades de varias funciones tradicionales de gestión.
Un nuevo sistema de gestión debe ser introducido poco a poco en la organización, y requiere de bastante tiempo, para implantar la herramienta en la organización. Inicialmente se debe:
• Clarificar la visión y estrategia de la empresa • Comunicar la estrategia corporativa
• Lanzar iniciativas estratégicas de negocios cruzados
• Conducir a cada unidad de negocio para que desarrolle su propia estrategia consistente con la de la empresa
Las 4 Fases para la Implantación del Balanced Scorecard
El marco metodológico general planteado por los autores Robert Kaplan y David Norton, puede expresarse, para efectos de su implantación, en lo que denominamos "El Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseño e implantación ha sido adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los
herramienta en su contexto operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo adopte hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medición o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratégicos de la organización, sobre una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace de uso universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable. La siguiente figura ilustra la secuencia del proceso de "Las Cuatro Fases":
Atendiendo a este esquema, previamente se definen seis componentes básicos para el diseño y construcción de un buen Balanced Scorecard:
1) Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización: El Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un
FORMULACION PERFORMANCE PROCESO ESTRATÉGICA PRESUPUESTARIO
acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia
2) Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados-lag).
3) Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
4) Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía (lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan
5) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Una de las premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton es: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales.
6) De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los resultados esperados, particularmente aquéllos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
7) Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros
esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores
Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización. Definiendo la Orientación Estratégica de la Organización
Como hemos referido anteriormente, el Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, como resultado de una traducción de la visión en objetivos estratégicos del negocio u organización, encadenados en un modelo causa - efecto. Esta fase se centra justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización, vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones sin fines de lucro, del gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG), adaptan el modelo genérico a sus propias características y usan tres, cuatro o cinco perspectivas.
Cualquiera sea el caso, vale decir que para cada perspectiva, las conversaciones que se generan deben desembocar en estrategias distintivas, que sustentarán el futuro de la organización y serán la manifestación del pensamiento estratégico del equipo ejecutivo de la misma y de su alineación con los objetivos globales de la corporación u organización madre a la que pertenezcan.
La experiencia de trabajar con diferentes equipos ejecutivos, me permite indicar que esta fase es la mas difícil de todo el proceso. Por qué?
Por una parte, significa el arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a como estamos acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos conceptos de índole financiero, de relaciones
con el cliente y de aprendizaje organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad.
Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como metodología de implantación de estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de enfoque personal y profesional, y se traduce en una necesidad de análisis profundo y de diálogo continuo alrededor de los aspectos estratégicos del negocio u organización, en el que pueden estar confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y operacionales, dependiendo de la proveniencia de los diferentes miembros del tren ejecutivo y del equipo guía del proceso.
Esto plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la mejor alternativa para el nuevo esquema de operación del negocio u organización. Algunos elementos que pueden ser valiosos en esta fase son:
• Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la organización.
• "Know How" de miembros del equipo guía, quienes probablemente conocen los temas estratégicos de la organización.
• Guías de Planificación. • Informes de Operaciones.
• Presupestos de Operaciones e Inversiones. • Informe Anual, Estados Financieros.
• Informes de Analistas de la Industria.
• Entrevistas Ejecutivas (conviene desarrollar cuestionarios para captar el pensamiento estratégico del equipo ejecutivo y para focalizar algunos puntos relevantes que hayan surgido en conversaciones previas con el equipo guía).
• Orientación Estratégica, Orientación de Gestión o Balanced Scorecard de la organización de jerarquía superior
Estos elementos son usados por el Equipo Guía para trabajar la arquitectura del BSC, secuencialmente en cada perspectiva, apoyándose en los especialistas técnicos que se requiera.
La construcción de la arquitectura podrá requerir que el Equipo Guía realice talleres individuales, con sesiones separadas para cada perspectiva, con especialistas que den su aporte para la identificación de probables objetivos e indicadores de cada una de las mismas. Se requerirá el apoyo técnico particularmente para determinar la brecha financiera (estado financiero deseado vs estado actual, para los indicadores clave que se definan en esta perspectiva). Luego el equipo se reunirá para establecer el modelo causa efecto preliminar, que será discutido en sesiones individuales de validación con cada uno de los miembros del Equipo Ejecutivo, a través de las entrevistas ejecutivas.
El rol del Sponsor será de gran importancia en esta fase, para ir estableciendo un consenso preliminar entre los miembros del Equipo Ejecutivo.
Esta fase culmina con la preparación para la presentación del modelo preliminar al equipo ejecutivo para su validación.
La siguiente figura resume las actividades a realizar en esta fase, y los productos esperados como resultado de la misma:
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas - Logrando el consenso sobre la estrategia
El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del Equipo Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos estratégicos a ser reflejados en el BSC, además de completar los detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave ( indicadores clave) de cada perspectiva.
Esta fase se inicia con la reunión del Equipo Ejecutivo para una revisión del borrador preliminar preparado por el Equipo Guía. Como resultado de esta reunión, y con un consenso de los temas preliminares, el Equipo Guía procederá a revisar el borrador, afinar los detalles de definiciones y preparar el material para el Taller I, que incluirá tanto al Equipo Ejecutivo como a su equipo gerencia de apoyo.
Las definiciones detalladas deben incluir:
Objetivos Estratégicos:
Detalle de la intención de cada objetivo, lo que se desea alcanzar a través del mismo. Por ejemplo: Mejorar las Competencias: Identificar las competencias clave de los empleados, que permitan el desarrollo sustentable del negocio, y desarrollar programa acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y competencias.
Medidas Estratégicas: Construcción del mapa del indicador con detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas, responsables de definición - logro y reporte de metas.
Identificación de Vectores Estratégicos:
Un vector de estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el
Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre están presentes en los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
La siguiente figura resume los productos de esta fase:
.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas Desafiantes e Identificando las Iniciativas que Impulsan el Desempeño del Negocio
Durante esta fase se concreta el diseño del Balanced Scorecard, y se establecen los parámetros preliminares para su implantación en la organización.
Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los objetivos estratégicos de la organización y la identificación de las medidas (indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador e identificar las palancas de valor, factores críticos de éxito e iniciativas que potencien el éxito de la organización.
La siguiente figura resume los productos de esta fase:
Para ello puede ser necesario que el Equipo Guía proceda a formar equipos especiales de apoyo por áreas de especialización o temas estratégicos a efectos de focalizar las responsabilidades y acelerar el proceso.
Probablemente surjan ajustes en la definición de objetivos e indicadores que deban ser negociados con el Equipo Ejecutivo.
Para la definición de metas, se sugiere usar una Guía para la Definición de Indicadores y Metas Desafiantes, que muestre las diferentes fuentes de metas, la necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos para actualización de metas.
Para la Identificación de Iniciativas, se sugiere usar una Guía para el Inventario de Iniciativas, que defina las características típicas de una iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminación), y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratégicos del BSC.
Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por los indicadores existentes, o que los indicadores no estén completamente definidos.
Para el desarrollo de estos se requiere:
• Definir la Intención del Indicador que soporte el objetivo correspondiente • Identificar la fórmula del indicador así como los supuestos que apliquen a la
misma
• Deasrrollar plan para identificar la información requerida
Cabe destacar que en esta fase, el Equipo Guía debe identificar y seleccionar un software u otro mecanismo que soporte a la implantación del Balanced Scorecard y además plantear el borrador del plan de implantación del mismo en su organización. Luego se deberá negociar con los miembros del tren gerencial su implantación.
Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización. Integrando el Control de Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización
Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia y Sistema de Medición del Desempeño del Negocio, este debe integrarse a la agenda estratégica de la organización, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia.
Para lograr este objetivo, el Plan de Implantación debe considerar los siguientes elementos:
• Una evaluación del estado de diseño del BSC Indicadores pendientes por definir o por completar, cada uno con su plan de diseño y recolección de datos para su incorporación definitiva a los reportes
• Plan de desarrollo del detalle de Vectores Estratégicos, cuando se perciba que los mismos no hayan sido definidos plenamente
• Ratificación de Responsables por Vector Estratégico Tópicos de interés, resumen por perspectiva.
• Responsables de resolver los tópicos pendientes
• Un resumen del esquema actual de Agenda Gerencial y propuesta de ajuste o modificación para incorporar el BSC como sistema de gerencia
• Presentación del Modelo de Reuniones Gerenciales: Secuencia general Planificación - Gestión. Kaplan y Norton sugieren el esquema que denominan "de las cuatro reuniones".
• Programa de Comunicación, Educación y Difusión desde el Nivel Corporativo hacia abajo. Medios y Estrategia
• Incorporación del Sistema Automatizado del BSC. Debeacerse una evaluación de las alternativas en el mercado y de las características de la organización. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no complejas.
Resumen del esquema de Aprendizaje Estratégico que opera bajo la aplicación del BSC como sistema de gerencia.
Este plan de implantación se revisará en reunión del Equipo Ejecutivo, estableciéndose las fechas para las primeras reuniones de revisión y reporte, con la incorporación de la metodología y del inicio del plan de comunicación.
ALINEACION ESTRATEGIA: DE ARRIBA ABAJO
La implantación de una estrategia comienza por la educación e involucramiento de la gente que debe ejecutarla. Las organizaciones que desean que sus empleados contribuyan en la implantación de la estrategia compartirán con ellos la misma y su visión a largo plazo, con esto los animarán a que sugieran medios a través de los cuales se pueden alcanzar la visión y la estrategia. Esta retroalimentación implica a los empleados en el futuro de la organización y les alienta a formar parte de la estrategia.
Cada una de las personas de la organización deben comprender la estrategia y la forma en que sus acciones individuales la apoyan. El balanced scorecard permite una alineación de esta clase, de arriba abajo. La construcción y el compromiso con el balanced scorecard del equipo ejecutivo son fundamentales para obtener beneficios del mismo, pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores claves. La idea es crear un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.
Los mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el balanced scorecard en objetivos e indicadores locales son los siguientes:
• Programas de comunicación y formación: Persiguen formar a la organización con respecto a los componentes de la estrategia.
• Programas de establecimiento de objetivos: Los individuos y equipos de toda la unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de más alto nivel estratégico a objetivos personales y de equipo.
• Vinculación del sistema de incentivos: La alineación hacia la estrategia debe ser motivada a través de los sistemas de incentivos y recompensas.
Programas de educación y comunicación
La comunicación a los empleados de la visión y la estrategia debe considerarse como una campaña de mercadeo interno, la cual persigue crear conciencia y promover conductas. La idea es elevar la comprensión de cada individuo de la estrategia de la organización y elevar la motivación para actuar de forma que se consigan los objetivos estratégicos.
El balanced scorecard no debe ser tratado como un acontecimiento que se da sólo una vez, sino que las organizaciones deben hacer seguimiento, el programa de comunicación debe ser periódico. Los mecanismos de comunicación que pueden utilizarse comprenden: notificaciones, reuniones, folletos y boletines. Estos avisos iniciales deben ser seguidos en forma continua, informando de los indicadores y resultados del balanced scorecard.
Se debe pasar de la formación al feedback, este feedback debe ser bidireccional, permitiendo a los empleados y directivos comentar las causas fundamentales de haber excedido o no haber llegado a un valor concreto.
Todas las herramientas de comunicación utilizadas deben estar entrelazadas en un amplio esfuerzo de comunicación que se dirige a la consecución de una alineación estratégica a largo plazo, este programa debería conocer: objetivos de la estrategia de comunicación, audiencias seleccionadas, mensaje clave para cada audiencia, medio apropiado para cada audiencia y marco temporal para cada fase de la estrategia de comunicación.
Estos programas también deben manejar las necesidades de confidencialidad y secreto, hay ciertas estrategias que si se conocieran plenamente, los competidores podrían hacer uso de esto para tomar partido, ocasionando que
Se debe pesar en una balanza, los beneficios relativos de una exhaustiva comunicación, compromiso y adhesión de los empleados, con los costes potenciales de la revelación y la pérdida posible de ventaja competitiva. Un enfoque posible es comunicar los indicadores genéricos de los resultados y los inductores genéricos de la actuación a los que la organización se está esforzando por llegar. También pueden utilizarse índices, en lugar de números reales.
El balanced scorecard debe también ser comunicado en forma ascendente, dentro de la organización, a la central de la corporación y al consejo de administración de la misma. Este debe ser el mecanismo por el cual la alta dirección presenta sus estrategias corporativas y de la unidad de negocio al consejo de administración.
Vinculación del BSC integral con los objetivos personales y del equipo
Los objetivos e indicadores estratégicos de alto nivel de la organización necesitan ser traducidos en acciones que cada individuo puede realizar para contribuir a los objetivos de la organización. De esta forma, los esfuerzos locales de mejora se alinean con los factores generales de éxito en la organización.
En ocasiones, se encuentra dificultad para descomponer los indicadores estratégicos de alto nivel, especialmente los no financieros, en indicadores locales operativos.
La estructura del BSC de relaciones vinculadas de causa-efecto puede ser utilizada para guiar la selección de los indicadores y objetivos de nivel más bajo que serán consistentes con la estrategia de alto nivel. El concepto central es que un modelo de actuación integrada, que defina qué inductores de la actuación estratégica a diferentes niveles de la organización deben ser utilizado como la estructura central organizativa para fijar metas y objetivos a todos los niveles de la organización.
Muchas organizaciones ya tienen un proceso normal en marcha, denominado dirección por objetivos, para el establecimiento de los objetivos. La mayoría de estos programas de dirección por objetivos son consistentes con la estructura del BSC, con lo que sólo se necesita vincular estos programas, para establecer scorecard personales y de equipo que sean consistentes con los indicadores y objetivos del scorecard e impulsen su consecución.
Vinculación de los sistemas de incentivos
La compensación v[ia incentiva debe estar conectada a la consecución de los objetivos del scorecard. Esta idea es atractiva, pero tiene ciertos riesgos. Las desventajas se presentan cuando los indicadores iniciales del scorecard no son sustitutos perfectos de los objetivos estratégicos, y cuando las acciones que mejoran los resultados medidos a corto plazo puede que sean inconsistentes con la consecución de los objetivos a largo plazo.
El BSC ofrece un enfoque alternativo a la determinación de cuándo hay que pagar la compensación. Los ejecutivos de la organización pueden establecer unos niveles mínimos de entrada para todos los indicadores estratégicos de los períodos venideros, o para un subconjunto críticos de ellos. Los directivos no ganan incentivos si la actuación dentro de un período no llega al umbral de cualquiera de los indicadores designados. Esta limitación debería motivar una actuación equilibrada en los objetivos financieros, de cliente, de proceso interno y de formación y crecimiento.
El incentivo es un ejemplo de motivación extrínseca, la cual es importante, pero sola puede ser inadecuada para la solución de problemas creativa y una toma de decisiones innovadora. La motivación intrínseca (que los empleados actúen siguiendo sus preferencias y creencias personales) conduce a una mayor creatividad e innovación en la solución de problemas. En el contexto del BSC, la motivación intrínseca existe cuando los objetivos y acciones personales de los empleados son consistentes con la consecución de los indicadores y objetivos de la unidad de negocio.
De cualquier forma, la motivación extrínseca sigue siendo importante, si la organización empezara a conseguir una actuación con avances importantes, los empleados que tuvieron esta actuación deberían ser reconocidos y recompensados
7. La vinculación de los indicadores múltiples
Las múltiples medidas que se encuentran en BSC adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculada, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
Los vínculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuación.
Habilidades de los Empleados Ciclo Temporal del Proceso Calidad del Proceso Entrega Puntual de Pedidos (EPP) Fidelidad del Cliente
ROCE
FORMACION Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
CLIENTES
FINANZAS
Un “Balanced Scorecard” exitoso es aquel que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de métricas financieras y no financieras.
Por qué es importante construir una scorecard que comunique la estrategia de una unidad de negocio?. Existen tres razones básicas:
• El Scorecard describe la visión de futuro de la organización, para toda la organización. Ello crea un entendimiento común.
• EL Scorecard crea un modelo holístico de la estrategia, lo cual permite que todos los empleados reconozcan su contribución al éxito de la organización. Sin tal enlace, los individuos y departamentos podrían optimizar su rendimiento local, pero no contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos.
• El Scorecard se enfoca en los esfuerzos de cambio. Si los objetivos y métricas correctas son identíficadas, ocurrirá una implementación exitosa.
Es importante que el Scorecard sea sensitivo y transparente, que no se derive únicamente de la estrategia de la organización, la misma debe ser transparente hacia la estrategia.
Los observadores deben ser capaces de mirar el Scorecard y ver detrás de él, dentro de la estrategia que subyace a los objetivos y métricas del Scorecard.
Cuando un Scorecard muestra gran transparencia, claramente se tendrá éxito en trasladar una estrategia hacia un conjunto de métricas de rendimiento.
8. Enlazando las Métricas del Scorecard a las Estrategias
Según la definición de los autores Kaplan y Norton, Un buen BalancedScocerard debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
9. Las Métricas Estratégicas Versus las Métricas de Diagnóstico
Considerando que cada una de las perspectivas del Scorecard requieren entre cuatro y siete métricas separadas, las organizaciones frecuentemente tienen Scorecards hasta con veinticinco métricas. Ahora la pregunta es: Son muchas métricas?, Es posible que una organización se enfoque en veinticinco cosas
vista como veinticinco, o diez métricas independientes, será demasiado complicado para una organización absorberlo.
El Scorecard debe ser visto como un instrumento para una sola estrategia, con ello el número de métricas resultantes es irrelevante y éstas se podrán enlazar en la red de relaciones causa-efecto que describe la estrategia de la unidad de negocio. La experiencia indica que una compañía puede formular y comunicar su estrategia con un sistema integrado por aproximadamente veinticuatro métricas.
9) LAS CUATRO PERPESCTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Financiera
Perspectiva Aprendizaje Organizacional
Objetivos Financieros
Propuesta de Valor
Precio Calidad Tiempo Imagen Relación
Perspectiva Cliente, Socios y Comunidad
Modelo del Negocio
Entorno Social, Político y Económico • Rentabilidad • Crecimiento • Valor al Accionista Visión y Objetivos Estratégicos
• Precio • Servicio • Calidad • Relaciones • Innovación • Aprendizaje “Para ser el mejor
suplidor, socio y vecino, ¿Cómo debemos ser percibidos por los clientes, socios y comunidades?” “Para agregar valor al negocio, ¿Qué procesos debemos gerenciar excelentemente?” “Para asegurar un crecimiento sostenido, ¿Cómo incrementar la • Tiempo • Eficiencia • Costo “Para lograr éxito
financiero sostenido, ¿Cómo ser percibidos por nuestro Accionista?” E X T E R N A S I N T E R N A S
10.1 LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Indica si la estrategia de una empresa, su puesta en practica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del retorno mínimo aceptable o si efectivamente está contribuyendo al incremento del valor de la Empresa.
Una de las principales virtudes del Balanced Scorecard es que no centra toda la evaluación de una planificación en el aspecto financiero, como se venía haciendo en el pasado, sino que lo analiza dentro de su entono, sin exaltarlo o menospreciarlo.
En este punto, la interrogante obligada a la hora de diseñar una planificación estratégica es ¿cómo debemos vernos ante los accionistas para triunfar en las finanzas?
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital
Aquí el reto de la Alta Gerencia es aprender a hacer un enlace explícito entre el performance operativo y el financiero.
Los objetivos estratégicos de esta perspectiva se traducen en indicadores típicos de:
• Valor Económico Agregado (EVA)
• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) • Margen de Operación
• Ingresos
• Rotación de Activos
• Retorno de la Inversión (ROI) • Relación Deuda/Patrimonio
• Inversión como porcentaje de las ventas
A continuación se profundiza en el concepto de la CREACIÓN DE VALOR AL ACCIONISTA (Share Holder Value) y EVA (Economic Value Added) como métricas apropiadas para la perspectiva financiera.
El EVA ("Economic Value Added"): ¿crea valor nuestra empresa?
Creando Valor a los Accionistas
(Un nuevo estándard de desempeño)
Introducción
Desde su origen, las estrategias de negocios han sido evaluadas por el valor que su implementación produce a los propietarios de la empresa. Es lógico pensar que en el momento en que los encargados de implantar dichas estrategias y los dueños de la empresa son personas o grupos de individuos distintos, con intereses diferentes, esa necesidad básica sé diluye y sé en algunos casos puede llegar a olvidarse.
Creando valor a los accionistas
La evaluación de las estrategias debe considerar los beneficios económicos que estas producen a los accionistas, medida a partir de los dividendos más el incremento en el precio de la acción de la empresa. Se espera así que las
empresas que desarrollen mayores ventajas competitivas sean las que den mayor valor a sus accionistas.
Los indicadores clásicos y sus limitaciones Tradicionalmente se han empleado tres indicadores que indican o miden el éxito de las empresas, estas son:
• Ganancias por acción (EPS) • Retorno a la Inversión (ROI) • Retorno por Equity (ROE)
La popularidad e importancia de esos indicadores se basa en la consistencia contable, sin embargo existen limitaciones importantes que distorsionan esos indicadores de desempeño en relación a la creación de valor, en primer lugar esos indicadores mezclan conceptos históricos como depreciación con hechos actuales y segundo no contempla el riesgo de la inversión y su impacto en los costos de oportunidad.
Se pueden mencionar cinco aspectos críticos que limitan los indicadores tradicionales
• Métodos contables alternativos (por ejemplo manejo de inventarios y depreciación)
• No considerar el riesgo (al momento de evaluar estrategias alternativas) • Excluir los requerimientos de inversión (efecto en el capital de trabajo o
capital fijo)
• No considerar la política de dividendos (dilema entre reinvertir y pagar dividendos)
• Ignorar el valor del dinero en el tiempo
Se puede concluir que el crecimiento de las ganancias no necesariamente conduce a la creación de valor a los accionistas.
Cálculo del valor a los accionistas
El valor a los accionistas se puede calcular como el valor de una empresa menos su deuda. Por su parte el valor de la empresa consiste del valor presente del flujo de caja de sus operaciones, el valor presente de los negocios de períodos futuros y el valor de aquellos activos que pueden ser convertidos en dinero sin afectar la operación de la compañía.
Los conductores o generadores de valor (value drives) del proceso son:
• Tasa de crecimiento de las ventas • Margen operativa
• Inversiones en capital de trabajo • Inversiones en capital fijo
• Costo de capital • Tasa de ISR
Los cuales pueden ser dentro del enfoque del BSC utilizados como indicadores guias.
Estrategias de Negocio que crean valor a los accionistas
Existen preguntas básicas que típicamente no se responden durante el proceso de evaluación de estrategias
• Creará la estrategia valor a los accionistas? • Cuanto?
• Qué unidades de negocio crean valor y cuales no?
• Cómo los planes alternativos podrían afectar el valor a los accionistas?
Tener en cuenta estas preguntas durante el proceso de planificación es determinante en producir que aportan valor a los accionistas.
El proceso de planificación no esta libre de cuestionamientos y criticas, algunas de ellas que afectan la posibilidad de crear valor son:
• Falta de anticipación a cambios del entorno
• Enfasis en crecimiento sobre la base de adquisiciones imposibles de controlar en la práctica
• Falta de comunicación entre las estrategias y las realidades operacionales
Sin embargo, debemos partir de la premisa que los negocios pueden crear valor a los accionistas a partir de un mejor sistema de planificación.
A pesar de que las compañías tienen estructuras diversificadas y descentralizadas, la planificación estratégica debe ocurrir tanto en los niveles corporativos como en las unidades de negocio, independientemente de tener responsabilidades estratégicas diferentes tienen un objetivo común en la creación de valor y en consecuencia pueden existir sinergias que deben aprovecharse apropiadamente.
Una tarea central de la gerencia estratégica es identificar las unidades estratégicas de negocio en base a criterios como:
• Mercado servido
• Habilidad para competir en el mercado externo
• Es una organización distinguible, identificable y separable • del resto de la organización
• Control de la gerencia sobre las actividades críticas para el éxito del negocio
A este nivel la estrategia está en general orientada a productos-mercados, mientras que a nivel corporativo será del tipo portafolio
Proceso de evaluación de estrategias La evaluación de estrategias tiene una relación directa con el desarrollo de ventajas competitivas, será diferente a nivel de unidades de negocio y a nivel corporativo.
La Unidad Estratégica de Negocio SBU deberá responder a preguntas como
• Cómo las diferentes alternativas afectan el valor a los accionistas? • Qué estrategia creará mayor valor?
• Sensibilidad de la estrategia y el valor a cambios fuera de los escenarios considerados
Mientras que a nivel corporativo se atenderán inquietudes como
• ¿Que SBU genera mayor valor?
• ¿Que SBU tiene potencial limitado de creación de valor? • ¿Qué combinación de estrategias generan mayor valor total?
• ¿Hasta que punto se Como se puede financiar el plan con recursos externos?
Se ha mencionado que la mejor estrategia es inútil si no existe una organización capaz de implementarla, la implementación requiere una gerencia estratégica
• CEO comprometido
• Estructura organizacional adecuada • Plan creíble
• Planes de acción funcionales realizables en soporte del plan corporativo • Estrategias compatibles con la cultura de la organización
• Sistema de monitoreo de la estrategia • Compensación afectada por la estrategia
Es frecuente fijar las ventas o el crecimiento de las ganancias al comienzo del proceso de planificación estratégica, sin embargo, considerar el crecimiento como un objetivo es incompatible con el esquema de creación de valor a los accionistas ya que el crecimiento en si no representa creación de valor.
Una compañía que desarrolla sus estrategias en función a crecimiento puede dejar de lado oportunidades importantes de creación de valor o peor aún se pueden tomar oportunidades que producen por debajo costo de capital.
Un concepto popular es el de la razón de crecimiento sostenible o el máximo crecimiento que pude esperarse de los activos de la empresa sin emitir nuevas acciones. Sin embargo esta no es una medida confiable respecto a la creación de valor o a la medición de crecimiento.
Creación de valor sostenida
Al fijar los requerimientos de la inversión y las características de riesgo de la(s) estrategia(s) se puede determinar la creación de valor sostenida en función de:
• Crecimiento de las ventas
• Exceso de margen operativo respecto al margen de creación de valor • Duración esperada del exceso (período durante el cual las ganancias
Las compañías cuyas acciones se negocian en la bolsa, emplean el mercado de acciones como receptor y fuente de información. El mercado de acciones toma los reportes de la empresa y los analistas determinan sus prospectos futuros y factibilidad que se refleja en el precio de la acción. Por su parte el precio de la acción es una señal de las expectativas de mercado sobre la capacidad de la compañía para lograr sus planes y dar a sus accionistas la rentabilidad esperada.
Como reflexión final, debemos resaltar que se ha considerado la innegable importancia de crear valor a los accionistas, sin embargo existen modelos más amplios que consideran otros factores o perspectivas válidas.
Además de los accionistas, otros factores que afectan la actuación de la empresa son los empleados, los suplidores y los clientes. Las empresas deben dar a cada participante una adecuada corriente de valor y esta deberá ser al menos tan buena como la que pueda ofrecer la competencia.
En caso contrario la empresa quedará fuera del juego, y de acuerdo a la teoría de juegos la economía es dinámica, sus jugadores toman diferentes roles, de allí que el valor añadido será el valor total creado con nosotros menos el valor creado sin nosotros.
Concepto de EVA
El concepto de EVA no es nuevo. Sin duda, no es más que una variación de lo que tradicionalmente se ha dado en llamar “valor o beneficio residual” y que se definía como el resultado se obtenía al restar al beneficio operativo los costes de capital.
No obstante, los impulsores del “nuevo” EVA como herramienta de gestión fueron los consultores americanos Stern Stewart & Co. que, a principios de los 90, empezaron a difundir la utilidad de este concepto en la determinación de la estrategia empresarial y han conseguido incluso registrar las siglas EVA como acrónimo propio.
El EVA (“Economic Value Added”) ó Valor Económico Creado mide si el Beneficio Neto es suficiente para cubrir el Coste del Capital empleado en la generación de este beneficio.
EVA = Beneficio Operativo Neto (d.t.) – Coste de Capital
O mejor expresado, en términos absolutos:
EVA = Beneficio Operativo Neto (d.t.) – Coste de Capital * Capital empleado
Si definimos la Rentabilidad del Capital Empleado o ROCE (“Return on Capital Employedt”) como Beneficio Operativo Neto (d.t.)/Capital, podemos concluir:
EVA = (Rentabilidad del Capital – Coste de Capital) * Capital Empleado
Como vemos el EVA es una medida absoluta ya que multiplica por el Capital empleado, la diferencia entre la Rentabilidad y el Coste del Capital.
El Capital empleado se define como la suma de todos aquellos recursos invertidos o aportados a la compañía para el desarrollo de su actividad; en
aquellos que no representan un coste explícito o implícito, como por ejemplo la financiación de proveedores.
A su vez, el Coste de Capital se define en base al concepto de WACC (“Weighted Average Cost of Capital”) o Coste de Capital Ponderado, donde:
WACC = Coste de FF.PP. * (FF.PP/Total Capital) + Coste de la Deuda * (Deuda/Total Capital)
Sustituyendo las magnitudes descritas, podemos concluir:
EVA = (ROCE – WACC) * Capital empleado
E.V.A. Menos ACTIVO CIRCULANTE PROPIEDAD, PLANTAS Y EQUIPOS OTROS ACTIVOS PASIVO CIRCULANTE INGRESOS OPERACIONALES EGRESOS OPERACIONALES GANANANCIAS Y PÉRDIDAS BALANCE GENERAL UTILIDAD OPERACIONAL CAPITAL EMPLEADO COSTO DEL CAPITAL Multiplicado por
Como puede observarse, el concepto que subyace en la definición del EVA es el conocido principio financiero de que los accionistas de la compañía deben recibir una rentabilidad suficiente por su inversión que compense el riesgo asumido. Es decir, el inversor debe recibir como mínimo la misma rentabilidad que recibiría en inversiones de riesgo similar efectuadas en los mercados de capitales. Si ello no es posible, la compañía opera en pérdidas desde el punto de vista del inversor, aunque económicamente obtenga beneficios o cash flows positivos. Estaría destruyendo valor en términos de riqueza.
Cuando el EVA es igual a cero, los accionistas están consiguiendo su rentabilidad esperada por el riesgo asumido por lo que deben estar, en principio, satisfechos. En el momento en que el EVA es positivo, la empresa está obteniendo en sus inversiones una rentabilidad superior al coste de capital; por lo que es esta diferencia la que se constituye en creación de valor adicional para el accionista.
Por el contrario, si la rentabilidad no supera el coste del capital invertido se está destruyendo valor y el inversor debería acabar abandonando la empresa.
EVA y MVA (“Market Value Added”)
A efectos de completar el análisis, conviene introducir un nuevo concepto complementario del EVA: el MVA o Valor Añadido de Mercado, que se define como la diferencia entre el valor de mercado de la compañía y el valor en libros de la misma.
MVA = Valor de Mercado – Valor en Libros
Supongamos que el Valor de Mercado de la deuda y el Valor en Libros de la deuda coinciden; en este caso, podemos definir el MVA:
El MVA nos indica cuánto valor ha sido capaz de añadir la compañía al capital aportado por sus inversores. Si una compañía es capaz de obtener una rentabilidad a sus FF.PP. superior a su coste de capital, sus acciones se negociarán con prima en los mercados; tendrá un MVA positivo. Por el contrario, si una compañía obtiene menor rentabilidad que el coste de su capital, sus acciones cotizarán con descuento; tendrá un MVA negativo. En consecuencia, vemos que un EVA positivo implica un MVA positivo. Dado que lo que se cotiza en los mercados son expectativas, podemos definir el MVA como la actualización de los EVA futuros.
MVA = Valor Actual (EVA)
En otras palabras, puede resultar útil para la valoración de empresas la siguiente expresión que permite relacionar el valor de mercado de los fondos propios con el EVA:
Valor de Mercado de FF.PP. = Valor en Libros de FF.PP. + Valor Actual (EVA) En consecuencia, podemos afirmar que el valor de mercado de una compañía depende directamente de su capacidad futura para generar EVA positivos o negativos.
La relación entre la rentabilidad y el MVA puede equipararse a la existente entre el rendimiento de un bono y el valor de mercado del bono. Si el cupón del bono es mayor que el interés de mercado (coste de capital), el bono podrá ser vendido con prima (cuenta con un EVA positivo y, por tanto, podrá ser vendido a un MVA positivo). Si el cupón del bono está por debajo del interés de mercado, el bono cotizará al descuento (con EVA negativo y se venderá a un MVA negativo).
Vamos a ver a continuación, un ejemplo sobre como pueden aplicarse estos ratios para la evaluación de la creación de valor de una empresa. Supongamos la siguiente tabla que muestra la evolución financiera prevista para la compañía XYZ:
(utilize cifras con 2 decimales en la rentabilidad)
La previsión de resultados de la empresa XYZ, S.A. nos muestra como el Beneficio Operativo generado va a sufrir algunos altibajos en los próximos 5 años, pese a que el Capital empleado en su generación aumenta progresivamente. La Rentabilidad oscilará de acuerdo con este escenario entre un máximo del 15% para 1998 y un mínimo del 9% para el año 2000.
Supongamos que la empresa ha fijado como Coste de Capital un 12%, un nivel considerablemente superior a lo que podrían dar en estos momentos inversiones de menor riesgo en los mercados de capitales.
Para estos niveles, el EVA generado es positivo todos los años, excepto para el 2000, año en el que el coste de capital supera la rentabilidad esperada. Ello significa, que la empresa está en un proceso contínuo de creación de valor estimado, pese a que pueda entrar en un momento de destrucción puntual. Por lo tanto, en este quinquenio, la empresa va a aumentar de valor en 254 unidades monetarias, que deberían añadirse
al volumen de capital de 1998 para obtener un dato más real del valor real o de mercado de la empresa. Es decir, la empresa tiene un MVA de 10.099 unidades monetarias (9.845 + 254).
Es más, si se anticipan tendencias de esta índole, podrían empezar a plantearse ya en 1998 medidas que permitieran superar el bache que se avecina en el 2000, a fin de mitigar el impacto de la destrucción de valor para el accionista.
El EVA y otros ratios de gestión
Cualquier proyecto que emprenda una empresa debe presentar a priori un VAN positivo a efectos de su aceptación por parte de la dirección. Ello implica que la TIR o tasa de retorno del proyecto debe ser mayor que el coste de capital. Como sabemos, se utilizan los cash-flow previstos para su cálculo. Pero, una vez desarrollado el proyecto, la TIR efectiva es imposible de calcular a posteriori y para poder estimarla se utiliza una medida alternativa, como es el ROI “Return on Investment” o rentabilidad de la inversión, que utiliza datos contables y económicos, efectivamente ya producidos, para poder medir la relación de retorno del capital.
No obstante, la práctica financiera demuestra que el ROI es un indicador débil de la verdadera rentabilidad del proyecto ya que tiende a subestimar la TIR en los primeros años del mismo, y, por contra, tiende a sobreestimarla en los últimos años, en los que el efecto acumulado de la inflación es mayor y genera mayores cash flows nominales. Este error estimativo se denomina error de “mala periodización”.
Existen otros factores que crean discrepancias entre el ROI y la verdadera TIR como pueden ser la estructura de activos (a mayor inversión en activos amortizables, mayor va a ser la sobreestimación de la TIR que haya el ROI) ó el período de inversión (a mayor período de inversión, mayor discrepancia entre ROI y TIR); como se demuestra en numerosos estudios empíricos.
Si utilizáramos el EVA que se basa, al igual que el ROI, en datos contables para evaluar la posible rentabilidad de un proyecto, nos encontraríamos con problemas similares. Así si el ROI sobreestima el TIR, el EVA también estaría sobrevalorando la creación de valor que el proyecto podría aportar al accionista. Para evitar esta discrepancia, se usa a menudo el llamado EVA Ajustado, que no supone más que utilizar los valores actuales de mercado de todos los activos implicados para calcular el EVA, aunque ello pueda suponer un esfuerzo adicional y tal vez perjudique la simplicidad del EVA como
