77 Figure 8 – Étapes du processus S&OP (entreprise B) 94 Figure 9 – Entrées et tâches effectuées lors des réunions de processus. Je remercie également l'implication des membres du jury Claudia Rebolledo (HEC Montréal) et Julie Paquette (HEC Montréal) pour leurs commentaires et conseils lors des ateliers de recherche.
Introduction
Revue de la littérature
- Évolution du processus dans le temps
- Les étapes et modèles de maturité du processus S&OP
- Défis liés à la mise en œuvre du processus S&OP
- Cadre conceptuel
Les cinq étapes du processus S&OP et les principaux modèles de maturité du processus S&OP. Tous les aspects et défis sont liés à la mise en œuvre du processus S&OP.
Méthodologie de recherche
- Approche méthodologique basée sur des études de cas
- Collecte de données
- Analyse des données
- Avantages et limites de la méthode
- Considérations éthiques
Afin de garantir la validité de nos résultats, nous avons suivi une approche rigoureuse dans la réalisation des études. Afin d'identifier les différences entre les enjeux des deux entreprises étudiées concernant la mise en œuvre de leurs processus S&OP, nous avons utilisé une échelle de Likert (1932). Une échelle de Likert a été utilisée pour interroger les participants sur leur niveau d'accord concernant les défis liés à la mise en œuvre du processus S&OP.
Afin de garantir la représentativité des données, nous avons rencontré les employés des différents services impliqués dans la mise en œuvre du processus S&OP. Pour chaque challenge, nous avons fait la moyenne des résultats exprimés par les répondants, en distinguant l'entreprise A et l'entreprise B.
Présentation des cas
- Entreprise A
- Entreprise B
Ces éléments permettent de conclure la présentation du cas de l'entreprise A pour la colonne « KPI ». Nous poursuivons la présentation de l'entreprise A en nous concentrant sur la rubrique « Technologies de l'information et de la communication ». Ces éléments permettent de conclure la présentation du cas de l'entreprise A pour la section « Technologies de l'information et de la communication ».
Ces éléments permettent de compléter la présentation des éléments entourant le processus S&OP de la société B. In. Ces éléments permettent de conclure la présentation du cas de l'entreprise B pour la colonne « KPI ». Nous poursuivons la présentation de l'entreprise B en nous concentrant sur la rubrique « Technologies de l'information et de la communication ».
Avec ces éléments nous pouvons conclure la présentation du cas de l’entreprise B pour la section « Technologies de l’information et de la communication ».
Analyse des cas
- Efficacité des rencontres S&OP
- Visibilité que possède certains
L'entreprise B parvient à un plan unique dans le cadre de ses différents mécanismes de coordination, et ce en consolidant les informations des parties prenantes impliquées tout au long du processus. Cela correspond aux résultats de l'enquête Nexview de 2007, qui montrent les difficultés des acteurs à s'entendre sur un plan unique. La réalité et le niveau d’effort requis pour avoir un plan unique et des réunions efficaces sont très différents pour deux entreprises ayant un niveau de maturité différent.
Nous voyons que la consolidation des informations de différents départements pour arriver à un plan unique se fait comme une exception dans une entreprise qui entreprend des efforts pour mettre en œuvre un processus S&OP alors que dans une entreprise avec un processus S&OP est plus avancé. Dans ce cas, la difficulté de parvenir à un plan unique et d’aligner les parties prenantes est l’exception.
Participation et soutien des dirigeants
Impliquer la direction pour garantir l’implication des parties prenantes est un défi pour l’entreprise A. Le manque d’implication de la direction pousse les salariés à faire ce qui leur convient. Le manque de participation et d'implication de la direction ne contribue pas à garantir l'implication des parties prenantes dans les efforts d'intégration que l'entreprise met en œuvre (Harrison, 2005 ; Nexview, 2017).
Le défi de l’entreprise B réside non seulement dans l’implication du management dans les réunions et dans le processus S&OP, mais aussi dans les efforts supplémentaires requis par les managers pour assurer la pérennité et la compétitivité du processus S&OP. Enfin, on constate qu'une entreprise qui ne dispose pas d'un processus S&OP et qui entreprend des efforts pour le mettre en œuvre rencontre des défis principalement liés au manque d'accompagnement de la direction.
Établissement d’une structure formelle
Nous constatons un manque d’alignement entre les objectifs stratégiques et les objectifs financiers, mais également entre les objectifs stratégiques et les efforts de mise en œuvre d’un processus S&OP. Ces changements fréquents dans le PDP et le PBM peuvent donc conduire à un manque d'alignement entre les objectifs stratégiques et financiers, plaçant le processus S&OP au centre de ce problème (Sinha, 2005). Pour l’entreprise A, le manque d’incitations financières pouvant inciter les employés à atteindre les KPI constitue un défi dans les efforts de mise en œuvre d’un processus S&OP.
On peut donc constater que le processus S&OP est aligné sur les objectifs stratégiques et financiers. Le processus S&OP est important pour nous car il nous permet d'augmenter notre salaire.
Compréhension adéquate du processus S&OP
Après tout, les parties prenantes ont du mal à se conformer à l'exécution des tâches qui leur sont assignées. Comprendre le processus S&OP ne constitue pas un défi pour les parties prenantes de la société B car l'entreprise est à un stade avancé du processus et a commencé à le mettre en œuvre il y a 14 ans. En tant que tel, le planificateur de la demande joue un rôle central dans l’engagement des parties prenantes et le transfert de connaissances.
Une entreprise qui ne dispose pas d’un processus S&OP est confrontée à un manque de volonté et de capacité de la part de ses parties prenantes à appliquer les meilleures pratiques pour mettre en œuvre le processus. 129 efforts pour assurer la durabilité du processus en gardant les parties prenantes impliquées et informées.
Intégrité des données
Le manque de fiabilité des données d’entrée rend difficile la prise de décision éclairée (Iyengar et Gupta, 2013), nuisant ainsi aux efforts d’intégration. Les participants au processus S&OP de l'entreprise B sont satisfaits de l'exactitude des données dans leurs systèmes : « Nous sommes à l'aise pour prendre des décisions à partir des différents systèmes dont nous disposons » (répondant 10). Cependant, ils précisent qu'ils doivent effectuer certaines manipulations manuelles à des fins d'analyse des données.
Une entreprise qui ne dispose pas de processus S&OP est limitée par le manque de fiabilité de ses données. Une entreprise ayant un stade de maturité avancé dispose d’une meilleure fiabilité des données, mais rencontre néanmoins certains défis liés à la manipulation manuelle à des fins d’analyse des données.
Outils et systèmes adéquats
Cela constitue un obstacle qui alourdit et ralentit les efforts de mise en œuvre d’une démarche S&OP. 131 expliqué en posant la question suivante : La disponibilité d'outils et de systèmes appropriés pour soutenir le processus S&OP est-elle un défi dans votre entreprise ? Selon les personnes interrogées, SAP leur permet d'obtenir toutes les informations nécessaires au processus S&OP à partir d'une source unique.
De plus, toutes les parties prenantes sont formées pour utiliser ce système unique pour prendre des décisions liées au processus S&OP. Une entreprise sans processus S&OP doit déployer des efforts importants et chronophages pour manipuler les données de ces systèmes disparates, créant ainsi un obstacle à la collaboration et au transfert de connaissances entre les parties prenantes.
Indicateurs de performance et de résultats clairs
Le fait que tous les indicateurs de l'entreprise A soient attribués à un seul département garantit que chaque département est évalué de manière indépendante et que chacun travaille pour son propre objectif, sans tenir compte de l'intérêt de l'entreprise. L'absence d'objectifs communs limite le travail d'équipe et ne permet pas aux parties prenantes de collaborer et de mesurer l'impact de leurs efforts de collaboration (Mellen, Allen et Prokopets, 2017). L’entreprise B dispose d’un tableau de bord intégré qui lui permet de mesurer les performances de son processus S&OP.
Cela présente un avantage pour l'entreprise selon Nexview (2017) qui indique que mesurer la performance maintient le personnel motivé et montre que l'effort de collaboration porte ses fruits. 135 pour une entreprise dotée d'un processus S&OP avancé, dont les parties prenantes surveillent et mettent en œuvre les efforts visant à atteindre des objectifs communs.
Soutien adéquat en gestion du changement
Cet élément est essentiel pour permettre de réaliser une analyse d’impact et de mettre en évidence les changements qui affecteront les différentes parties prenantes avec la mise en place du processus S&OP. Selon Pedroso, da Silva et Tate (2016), l’entreprise doit s’assurer que les employés comprennent ce que l’on attend d’eux dans le cadre du processus et des systèmes S&OP. La communication autour du processus S&OP doit s’appuyer sur plusieurs canaux de communication pour diffuser l’information de manière structurée (Van Hove, 2016).
Cependant, il semble que le processus S&OP soit compromis en ce qui concerne le niveau de rotation du personnel. Pour une entreprise dotée d’un processus S&OP avancé, les défis résident principalement dans la dépendance à l’égard du planificateur de la demande qui joue un rôle de champion dans la rupture des silos, la communication des informations et la formation des parties prenantes.
Une synthèse de notre analyse
138 Une entreprise sans processus S&OP est confrontée à des défis liés à sa culture d'ouverture au changement et à la prévalence du fonctionnement en silos. 140 Le tableau 22 permet d'identifier les principales sources des défis rencontrés par les deux entreprises qui constituent notre champ de recherche. Certains défis s’appliquent moins à une entreprise sans processus S&OP qu’à une entreprise dotée d’un processus S&OP avancé.
Certains défis s'appliquent aussi bien à une entreprise sans processus S&OP qu'à une entreprise dotée d'un processus S&OP avancé. Certains défis s'appliquent à des degrés différents à la fois à une entreprise sans processus S&OP et à une entreprise dotée d'un processus S&OP avancé.
Conclusion
- Contributions de l’étude
- Limites de l’étude et pistes de recherche
Pour ce faire, nous nous sommes appuyés sur des recherches de terrain ciblant deux entreprises : l'entreprise A, qui ne dispose pas de processus S&OP, et l'entreprise B. Il apparaît que l'entreprise A comme l'entreprise B ne sont pas confrontées à des défis significatifs en matière de visibilité des opérations avec l'introduction de de nouvelles rencontres. des produits. Il apparaît alors que certains défis s’appliquent à des degrés différents selon que l’on situe l’entreprise A ou l’entreprise B sur un continuum de maturité.
Contrairement à l’entreprise A, l’entreprise B, dont le processus S&OP est qualifié d’avancé, ne semble pas rencontrer de difficultés. Concernant la compréhension adéquate du processus S&OP, les parties prenantes de la société A ont une bonne compréhension mais manquent de volonté, d'incitation et de discipline pour y parvenir.
Annexe
17 Planification Votre processus de planification financière (budgétaire) dépend-il du processus S&OP ? 27 Processus Comment les introductions et les retraits de produits sont gérés dans le processus S&OP. Quels outils et systèmes sont utilisés pour soutenir le processus S&OP ?
33 Composante humaine Existe-t-il une vision claire et partagée de ce qu'est un processus S&OP efficace et de son impact sur l'entreprise ? 35 Composante Humaine Les collaborateurs bénéficient-ils de formations liées au processus S&OP ?
Bibliographie
Challenges to measuring the sales and operations planning process », Operations and Supply Chain Management: An International Journal, United States, Vol. Sales and Operations Planning (S&OP): Insights from a Multi-Case Study of Brazilian Organizations », International Journal of Production Economics, Vol. How to use what-if analysis in sales and operations planning », The Journal of Business Forecasting, Vol 32, p.
How to make the S&OP process more robust », The Journal of Business Forecasting, Volume 34 (1), pp. A coordination framework for sales and operations planning (S&OP): Synthesis from the literature », International Journal of Production.
