CAPITULO 9
CUADRO DE
MANDO
Algunas definiciones de trabajo
•
Gestión: Planeamiento + Control
•
Planeamiento: Modelamiento de escenarios futuros y la
secuencia en que se darán para lograr cierta Intención
•
Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la
Intención (Actividades, Resultados, Costos, Roles, etc)
•
Control: Seguimiento periódico de las ocurrencias reales
de los escenarios y definición de acciones correctivas
para mantener el Plan
•
Monitoreo: Control continuo (longitud del período de
control tendiendo a cero)
•
Estratégico: Lo que genera importante valor potencial
en el mediano y largo plazo
•
Valor: Lo que genera satisfacción a determinado grupo
de clientes externos o internos (usuarios).
•
Balanced Scorecard: Un método de representación de la
Gestión = Planeamiento + Control
Planificar Controlar
Las Intenciones y los indicadores deberían estar asociados con definiciones originadas en algún proceso de
Verificar V
Planificar
P
Realizar
R
Reaccionar R
Un ciclo de Gestión más completo
Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Pensamiento
Estadístico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la Calidad Total) en los 50´s. Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80’s en Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en diferentes contextos.
Las Fases de Ciclo de Demming
P R V R
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)
Definir la intensión
Ejecutar u operar
Conocer los resultados
Anidamiento por Niveles de
Abstracción
P R V R
P R V R
P R V R P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisíón
P R V R P R V R
P R V R P.e. Nivel Proceso o Proyecto
Desde el nivel de Gestión Estratégico hasta el de la Gestión del Tiempo Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el Control y el Mejoramiento.
Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El típico planeamiento del día. Usar el mínimo número de niveles buscado maximizar la eficacia (ejecución concreta) minimizando los costos en gestión.
P R V R P.e .Nivel Corporativo
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)
. .
Marco Metodológico y Herramientas
P R V R
Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R)
• Análisis FODA
• Matriz Prod./Mcdo. • Estratégia Básica • Matriz Crecimiento - Participación • Core Competences • Balanced Scorecard • ...
• Jerarquía de Intencionalidad
• Sistemas de Incentivos
• Indicadores
• Comités por Temas Críticos
• Gestión de Proyectos
• ...
• Indicadores
• Tableros de Control
• Reportes de Avance
• Balanced Scorecard
• ...
• Diagrama de Ishikawa
• Brainstorming
• Método DELPHI
• Reporte de Aprendizaje
• Balanced Scorecard
• ...
El Ciclo de Demming constituye un Marco Metodológico para la Gestión Estratégica. Como todo Marco Metodológico, es equivalente a un Repositorio que contiene
Las Herramientas y los tipos de
Problemas
• … la parte visible del clavo esta
totalmente doblada y con la cabeza
pegada a la madera?
… la parte visible del clavo esta
totalmente vertical ?
… el clavo esta totalmente incrustado
verticalmente, con la cabeza al ras de la
madera y la punta sobresaliendo por el
lado opuesto?
Ejemplo: Queremos retirar un clavo incrustado en una tabla de madera.
Reflexión: Herramientas y Problemas
Dado un problema. ¿Que es conveniente hacer antes
de decidir la Herramienta Metodológica a aplicar?.
¿Para que nos serviría conocer sólo de modo general,
la mayor cantidad de Herramientas Metodológicas.
¿En que tipos de problemas resulta útil emplear más
de una Herramienta Metodológica?
• Análisis FODA
• Matriz
Producto - Mercado • Matriz Crecimiento - Participación • Perspectivas • Objetivos • Indicadores • Iniciativas • ...
• Jerarquía de Intencionalida d
• Sistemas de Incentivos
• Indicadores
• Comités por Temas Críticos
• Control de Proyectos
• ...
• Indicadores
• Tableros de Control
• Reportes de Avance
• ...
• Diagrama de Ishikawa
• Brainstorming
• Método DELPHI
• Reporte de Aprendizaje
Cambios en las Organizaciones
Recursos Humanos Comercialización
Producción Finanzas
Productos o servicios Insumos
E
n
to
rn
o
Tecnológicos Económicos
Impactos en la Administración
Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.
Flexibilidad.
Asumir riesgos.
+
Nueva fórmula para el éxito
Hacer lo correcto.
Hacer mejor las cosas.
Éxito
Hacer algo nuevo,
diferente, hacerlo
de otra manera.
Eficacia (efectividad)
Eficiencia
Transformación
Innovación
¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?
¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?
¿Cuál es su valor de mercado?
Capital de los accionistas Capital financiero Capital intelectual Capital humano Capital estructural Capital de los clientes Capital organizativo
Capital de la innovación
Capital del proceso
Conocimiento útil que da valor a los activos y cada vez se hace más importante
Selección y desarrollo del personal adecuado
Vínculos o relaciones creadas
ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN
ENFOQUE
CLÁSICO
ENFOQUE
MODERNO
SURGE:
Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad,
Información perfecta, Eficiencia
productiva y Costo Global
Década de los 80, por interrelación con entorno, el cliente y el
enfoque estratégico
FUNCION:
Verificación yobservación
ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN
ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE MODERNO Reducción de costos yaumento de la productividad
Orientado a lo interno y
centrado en los resultados financieros
Crear nuevas bases para la eficacia de la dirección, los hombres y los recursos
Apoyar lo financiero, pero nutrirse además de otras fuentes para equilibrar la gestión META:
Visión y Estrategia
Visión y Estrategia
Revisar y Reorientar
Revisar y Reorientar
Presupuesto
Presupuesto
Incentivar al Personal
Planeamiento y
Asignación de Capital
El des-balance por la perspectiva única
Finanzas
“Para tener éxito financieramente”,
¿Cómo debemos aparecer ante nuestros
accionistas?”
Clientes
“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos aparecer
ante nuestros clientes?”
Procesos
“Para satisfacer a nuestros accionistas y
clientes, ¿En qué procesos del negocio debemos sobresalir?” Ob
je ti vo s In d ic ad o re s M et as In ic ia ti va s O b je ti vo s In d ic ad o re s M et as In ic ia ti va s Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de cambios y mejoras?” Ob
je ti vo s In d ic ad o re s M et as In ic ia ti va s Visión y EstrategiaVisión y
Estrategia O b je ti vo s In d ic ad o re s M et as In ic ia ti va s
Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del Modelo BSC.
REQUISITOS DEL PROCESO
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS. 2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
El CMI es una traducción de Balanced
Score Card que literalmente significa
“indicadores balanceados de
desempeño”
Es una metodología que deriva de la
gestión estratégica de la organización.
Presupone una elección de indicadores
que no debe ser restringida al área
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la
implementación
de la estrategia planteada?
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la
9 de cada 10 planes
estratégicos muy
bien formulados acaban
fracasando
Dificultades encontradas en la
Implementación de ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente
involucramiento gerencial
60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia
Sólo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia
75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Insuficientes incentivos
al personal vinculados
¡No se puede gerenciar lo que no
se puede medir!
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
Cerca del 50% de las empresas listadas
en el ranking “Fortune 1000” utilizan este
modelo en EEUU, mientras que en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la revista Harvard
Business Review como una de las
•
El Cuadro de Mando Integral es una filosofía
práctica de gerenciamiento y fue desarrollada
en la Universidad de Hardvard por los
profesores Robert Kaplán y David Norton en
1992, su principal característica es que mide
los factores financieros y no financieros del
Estado de Resultados de la Empresa.
•
El concepto de Cuadro de Mando deriva del
•
El Cuadro de Mando Integral es un
instrumento muy útil para la dirección de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al
combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva,
además
porque
ofrece
un
método
•
Se trata de un poderoso instrumento para
medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más efectiva
para enlazar la visión, misión y la estrategia a
cinco medidas de desempeño que son:
•
Resultados Financieros
•
Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
•
Operación Interna Procesos
•
Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados
•
El modelo de CMI pretende unir el
control operativo a corto plazo con la
visión y la estrategia a largo plazo de la
empresa, considerando a la empresa
desde cuatro perspectivas vitales
FINALMENTE ¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
“Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de actuación que
ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Finanzas
Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero?
Proceso internos
Proceso internos
¿En qué procesos debemos ser excelentes para
satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Clientes
Clientes
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
Formación y Crecimiento
Formación y Crecimiento
El CMI es un eslabón de una
cadena de gestión encaminada
a obtener resultados excelentes
y alcanzar la Visión de la
organización.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Cuadro de Mando Integral
Implementación y enfoque
Estrategia
Nuestro plan de juego
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI pone énfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS (ESTRATEGICOS)
INDICADORES y METAS
INICIATIVAS (ESTRATEGICAS)
1
Modelo general de datos en BS
C
Son los objetivos
estratégicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia
del Cuadro de Mando
Un CMI trata de gestión mientras
que un sistema de indicadores trata
de medición
En un cuadro de indicadores se
puede caer en la tentación de “medir
por medir” lo cual acaba
desmotivando a la Organización por
el gran esfuerzo en la recogida de
Todas las empresas que poseen
un Cuadro de Mando Integral,
poseen un sistema de
indicadores.
Se garantiza la perfecta
alineación de las actividades de
los diferentes niveles de la
CMI vs Estrategia
Los tres principios que
garantizan la vinculación del CMI
con la Estrategia de la
Organización son:
EL BSC
BSC
BSC
Clarifica y traduce la visión y estrategia
Feeback Estratégico y aprendizaje
•Articula la visión compartida
•Provee feedback estratégico
•Facilita la revisión de la estrategia y aprendizaje Comunicación y Relación
•Comunica y Educa
•Relaciona recompensas con medidas de
desempeño
Planificación y
Establecimiento de Metas •Establece metas
•Alinea iniciativas estratégicas
Las Cuatro Perspectivas
•
El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
–
Los aspectos financieros
–
Los clientes de la empresa
–
Los procesos internos de la empresa
–
Las personas, tecnologías de
Finanzas Clientes Procesos Aprendizaje Gastos Operativos Líder en e-Business Líder en Personal Motivado
Reducir el Costo Unitario Fidelizar e Incrementar el N° Clientes Aumentar la Venta Cruzada Rentabilidad por Cliente Líder en Innovación Mejorar Procesos
Claves Comerciales Campañas y constantes Percepción
de Calidad
Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia
• Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas.
• Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.
Las Relaciones Causa -
Efecto
Valor para accionistas y dueños
Crecimiento y Rentabilidad Productividad, Reducción
de Costos, Utilización de Activos
FINANCIERA
FINANCIERA
Valor para clientes Excelencia Operativa,
Intimidad con clientes, Liderazgo del Producto
Propuesta de Valor (Atributos, Relación, Imagen)
CLIENTES
CLIENTES
Excelencia en la operación
Análisis de la Cadena de Valor
Innovación
Gestión de Clientes
Procesos Operativos Procesos Reguladores y
Medioambientales
PROCESOS INTERNOS
PROCESOS INTERNOS
Mejorar e innovar continuamente Productividad,
Permanencia y satisfacción del personal
Competencias, Habilidades, Infraestructura, Tecnología
Clima Laboral
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Pasos para elaborar un
BSC
•
Defina el negocio – Formule la misión
•
Defina su estrategia
•
Formule objetivos
•
Defina indicadores
•
Establezca metas
Perspectiva del Cliente
•
En la perspectiva del cliente del BSC,
las empresas deben identificar
clientes y segmentos del mercado en
los cuales ellas han decidido
competir. Estos segmentos se
Grupo de medidas para la
perspectiva del cliente
Primer grupo representa medidas
genéricas, que prácticamente todas las
empresas utilizan (Set de indicadores
centrales del cliente)
Medidas Centrales
Participación de Mercado
Retención de los clientes
Adquisición de Clientes
Satisfacción del cliente
Proposiciones de Valores
•
Las proposiciones de valor
representan los atributos que la
empresa provee, a través de sus
servicios o productos para crear
lealtad y satisfacción en los
La proposición de valor
Modelo
Valor =
Tiempo Precio
Calidad Funcionalidad
Relación Imagen
Medidas de las
Proposiciones de valor
•
Tiempo
–
Tiempos de entrega
–
Tiempo de respuesta al mercado
–
Variabilidad en los tiempos de
entrega
Medidas de las
Proposiciones de valor
•
Calidad (medidas de calidad
percibida)
–
Número de defectos (productos
manufacturados)
–
Devoluciones
–
Requerimientos de servicios
La cadena de valor
•
Cada empresa tiene un set de procesos
diferentes para la creación de valor
para los consumidores y para lograr los
resultados financieros. Sin embargo,
hay un patrón, un modelo de cadena de
valor que nos brinda un marco
referencial.
•
3 procesos principales: Innovación,
Modelo General de
Cadena de Valor
Identificación de la Necesidad del
Consumidor
Identificación
de mercadoCreación del Producto o servicio
Proceso de Innovación
Construcción de productos
o serviciosEntrega de Productos o servicios
Proceso de Operaciones
Servicio al Consumidor Servicio post venta
Satisfacción de la necesidad
del
Indicadores para medir la
investigación básica y aplicada
•
El porcentaje de ventas de nuevos
productos
•
Índices de Efectividad, Eficiencia y
Adaptabilidad
•
La introducción de nuevos productos
en relación con los de la competencia
Indicadores de Desarrollo
del Producto
•
Número de veces que se ha
modificado el producto
•
Tiempo de desarrollo del
Proceso de Operaciones
•
Comienza con la recepción del
pedido y termina con la entrega del
producto o servicio. Este proceso
enfatiza, eficiencia, consistencia y
entrega a tiempo.
•
Ejemplos de indicadores: Calidad
Indicadores del Proceso
Operativo
•
Tiempo de entrega del producto
•
Variabilidad en los tiempos de entrega
•
Fallos en las entregas
•
Retrasos en los tiempos de entrega
•
ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de
producción efectivo
•
Tiempo de producción=Tiempo de
proceso+Tiempo de inspección+Tiempo de
transporte+Tiempo de espera/almacenaje
TI
EM
Indicadores de Calidad
del Proceso
•
Tasas de defectos del proceso
•
Conformidad de los productos
•
Desperdicio
Indicadores de Calidad
del Proceso (Servicios
)
•
Tiempos de espera
•
Calidad de información (inexacta, o
errónea)
•
Solicitud o transacción no realizada
•
Pérdida financiera para el cliente
Tres Categorías
•
Capacidades de los Empleados
•
Sistemas de Información
•
Motivación, empowerment y
La estructura de los indicadores
de crecimiento y aprendizaje
Productividad del empelado
Satisfacción del empleado
Resultado
Renteción del empleado
Competencias
Elementos de una encuesta de
satisfacción del empleado
•
Participación de las decisiones
•
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien
el trabajo
•
Acceso a información suficiente
•
Si se anima la creatividad y a utilizar la
iniciativa
•
Si se sienten apoyados por los directivos
La retención de los
empleados
•
Importancia como capital humano
•
Se desea personal a LP, ya que son ellos
los que sostienen las utilidades a largo
plazo
•
Muchos recursos intangibles, como
Know How, pertenecen a los empleados
•
Medición, mediante el porcentaje de
La medición de la productividad de los
empleados
•
Indicador global de haber incrementado
las capacidades de los empleados
•
El indicador es el de utilidades por
empleado.
•
3 formas de incrementar el indicador:
Motivación y Empowerment
•
Indicadores de las sugerencias realizadas
y de las que se han puesto en práctica.
•
Ejemplo:
–
Publicación de las sugerencias
–
Mejoras obtenidas a partir de las
sugerencias
–
Estructura de recompensas por aquellas
¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización.
EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO
¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?
Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organización
2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.
3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la innovación.
Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la
innovación. Programa Integral de RRHHPrograma Integral de RRHH Incrementar los niveles de productividad
Incrementar los niveles de productividad
Propiciar el aprendizaje organizacional
Propiciar el aprendizaje organizacional
Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET
Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET
Reducir los Costos
Reducir los Costos Aumentar la
productividad Aumentar la productividad F in an c ie ra Incrementar Ingresos Incrementar Ingresos P ro ce so s In te rn o s A p re n d iz aj e y cr e ci m ie n to
Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad
Mayor cuota de mercado dentro
de cupet
Mayor cuota de mercado dentro de cupet Aumentar la satisfacción de los clientes Aumentar la satisfacción de los clientes
Mayor cuota de mercado dentro de
cupet
Mayor cuota de mercado dentro de
cupet
Aumentar la satisfacción de los
clientes
Aumentar la satisfacción de los
clientes
Nuevos Mercados y clientes Nuevos Mercados y
clientes Investigación de nuevos mercados y
mejora del posicionamiento dentro de Cupet
Investigación de nuevos mercados y
mejora del posicionamiento dentro de Cupet
Ofrecer servicios de mayor valor paralos clientes
Ofrecer servicios de mayor valor paralos clientes
Mejores Negocios Mejores Negocios
Disminuir los inventarios Inmovilizados.
Disminuir los inventarios Inmovilizados.
Incrementar los servicios de apoyo logístico.
Incrementar los servicios de apoyo logístico.
Eficiencia Operativa Eficiencia Operativa
Certificar la gestión por las
normas ISO
Certificar la gestión por las
normas ISO
Mayor Calidad en el servicio Mayor Calidad en
el servicio
Ser una empresa segura y confiable
Ser una empresa segura y confiable
Crear relaciones duraderas con clientes. Crear relaciones duraderas con clientes.
Ser objetivo de máxima seguridad.
Ser objetivo de máxima seguridad.
Máxima seguridad y protección de la
empresa
Máxima seguridad y protección de la
empresa C li en te s
¿CUALES SON LAS TENDENCIAS ACTUALES DE LOS RRHH ?
1. No se considera en la práctica real que el mayor valor de una organización son sus activos
intangibles.
2. El activo más importante es el menos entendido, el menos apto para medir y el menos susceptible de ser dirigido.
3. Los métodos contables no miden a RRHH como una inversión, ni como un activo.
4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es la de añadir valor.
1. Los directivos no saben qué pasos dar para cambiar el paradigma.
2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.
3. La contabilidad se centra en el capital tangible como fuente de beneficio y crea distorsiones.
4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser equivocadas.
5. No se considera el potencial de las capacidades de los RRHH en las estrategias de la organización.
1. Transformar al personal como una principal fuente de ventaja competitiva.
2. Transformar a RRHH en un departamento estratégico.
3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo como un simple centro de costo.
4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organización.
5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organización.
Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:
1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la
estrategia de la organización, creando valor con las personas para poder crear valor para los dueños.
2. Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir costos, sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH. 3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen a los clientes y alimentan el valor de toda la organización, por lo que es necesario:
• Formar capacidades de liderazgo.
• Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia general.
• Diseñar un CMI que compruebe la hipótesis de que las
conductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente y el funcionamiento financiero, están interrelacionados.
Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario: 1. Que los directivos entiendan que la creación de valor es una relación causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.C.E.
2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementación de la estrategia.
3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen funcionamiento de la organización.
4. Que se aseguren los medios para la creación de valor y el CMI sirva de guía a las decisiones cotidianas.
Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben
identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan de implementación estratégica de la organización. De esta manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías: 1. Inductores de rendimientoInductores de rendimiento, que son las capacidades o bienes relacionados con el personal, que son únicos y
encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un reto.
2. Factores posibilitadoresFactores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de
rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.
En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor:
1. La función de RRHHLa función de RRHH, que tiene que presentarse en dos
dimensiones: una técnica y otra estratégica, que busca apoyar la implementación de la estrategia de la organización y que exigen mayores competencias.
2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR),El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal sentido:
• Vincula la selección y promoción con módulos validados de competencia.
• Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades requeridas por la estrategia.
• Presenta políticas de compensación que atraen y retienen a los trabajadores de alto rendimiento.
3.
3. La conducta de los trabajadoresLa conducta de los trabajadores, que es determinada por su importancia en la estrategia, por lo que hay que entender cómo crean valor las personas en los procesos, lo que revelará las conductas que se
requieren.
Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia a través de un CMI, requiere una serie de pasos como los
siguientes:
1. Estrategia claramente definida.
2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico.
3. Creación de un Mapa Estratégico.
4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratégico. 5. Combinar la arquitectura con los productos.
6. Diseñar el CM estratégico de RRHH
7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición.
La estructura de un CMI estratégico de RRHH depende del diseño equilibrado entre eficiencia y creación de valor,
guiado por una amplia estrategia de RRHH.
La identificación de los productos, el uso de un STAR, un plan de alineación de RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de costos y de creación de valor.
Lograr un STAR y un sistema de alineación son causales
estratégicos que permiten alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben aparecer en el CM de RRHH.
Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratégico porque busca maximizar el
rendimiento de los trabajadores.
Recogen los indicadores que hacen de la dimensión del rendimiento de las actividades de RRHH un producto
esencial de atención. No reflejan “lo que es”,“lo que es”, sino recuerdan
“lo que debería ser”.
“lo que debería ser”.
Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la orientación de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva.
Medir la alineación del sistema de RRHH significa evaluar cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos de
implementación de la estrategia de la organización. Identificar estos indicadores requiere combinar un
entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento completo del proceso de creación de valor de la
organización.
Se extraen directamente del Mapa Estratégico, que identifica los productos de RRHH que requieren alineación.
Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dónde puede ayudar la función de RRHH al resto de la organización a generar competencias relacionando costo y efectividad. Estos indicadores se dividen en dos categorías: básicos básicos
y estratégicos.
y estratégicos.
Los primeros son gastos que no están vinculados directamente con la estrategia.
Los segundos evalúan la eficiencia de las actividades y procesos de RRHH diseñados para obtener productos de RRHH, por lo que son una inversión que producen valor estratégico en el tiempo.
Son los que verdaderamente influyen en la implementación de la estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de los trabajadores.
Estos indicadores ayudan a identificar los vínculos causales de RRHH que generan valor.
Esta medición debe estar asociada sólo a lo que importa, por eso sólo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con el Mapa Estratégico.
Deben centrarse más en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores, que en las capacidades de la organización.
Es decir, en qué medida el producto de RRHH aumentó a “x” en un 20%, lo que redujo a ”y” en un 10%, y a su vez aumentó el valor de los dueños en un 3%.
A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilización del CM para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes:
1. Refuerza la distinción entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos de RRHH.
2. Permite controlar los costos y crear valor. 3. Mide los indicadores causa.
4. Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general.
5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma efectiva sus responsabilidades estratégicas.
6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.
