Lean sigma : la propuesta de preparación e implementación de un modelo estratégico leansigma-Edición Única

Monterrey, Nuevo León a

Lic. Arturo Azuara Flores:

Director de Asesoría Legal del Sistema

Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra titulada:"

", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.

De la misma manera, desligo de toda la responsabilidad a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y propiedad intelecutal que cometa el suscrito frente a terceros.

Lean sigma : la propuesta de preparación e implementación de

un modelo estratégico leansigma-Edición Única

Title Lean sigma : la propuesta de preparación e implementación de un modelo estratégico leansigma-Edición Única

Authors Hortencia Téllez Garza

Affiliation ITESM

Issue Date 2003-12-01

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 18-Jan-2017 12:15:24

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

LEAN SIGMA: LA PROPUESTA DE PREPARACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UN MODELO ESTRATÉGICO LEANSIGMA

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL

GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS

CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

HORTENCIA TÉLLEZ GARZA

MONTERREY 

CAMPUS MONTERREY   

DIVISIÓN INGENIERÍA Y ARQUITECTURA   

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente propuesta de tesis de la  Ing. Hortencia Téllez Garza sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado  académico de Maestro en Ciencias con Especialidad en Calidad y Productividad. 

Comité de tesis   

__________________________________  M.C. Jacobo Tijerina Aguilera 

Asesor           

_________________________        _______________________  Dr. Dagoberto Garza Núñez                     Ing. Rosa Ma. Martínez Portilla 

Sinodal      Sinodal 

Aprobado       

_________________________________  Dr. Federico Viramontes Brown 

Director del Programa de Graduados en Ingeniería 

A mis padres:   

Jesús Francisco Téllez Montoya  Hortencia Garza de Téllez   

Porque siempre me han guiado por el camino del bien  Porque siempre me han apoyado y sobretodo por darme  todo su amor y cariño incondicional. 

To my future husband:   

Michael   

Because I know that I found the love of my life   And we will be together very soon to share our lives   

A mis hermanos:   

Jesús y Héctor   

Gracias a todos lo que han permitido que esta meta profesional se vuelva realidad   

A Dios, por siempre ser mi guía.   

To Michael, because he is my motivation and my strength   

A mi familia, que siempre me han dado su comprensión y cariño   

A Ing. Jacobo Tijerina, por aceptar ser mi asesor, y por todo el apoyo y orientación  que siempre me brindó 

A mis sinodales, Ing. Rosa Ma. Martínez y Dr. Dagoberto Garza por sus  comentarios que ayudaron a enriquecer el presente trabajo 

2.6.7 Reconocimiento   17  2.7 Estrategia de Implantación Six Sigma  17  2.8 Resultados   23      CAPITULO III    LEAN MANUFACTURING    3.1 Definición   24  3.2 Antecedentes  3.2.1 Fundamentos del Sistema de Producción Toyota  24  24  3.3 Modelo Propuesto Lean Manufacturing  27  3.4 Herramientas  27  3.4.1 Cadena de valor  3.4.2 Justo a tiempo  3.4.3 Sistema Jidoka  3.4.4 Sistema Poke  3.4.5 5S’s  3.4.6 TPM  3.4.7 SMED  3.4.8 Kanban  28  28  29  29  29  30  30  30  3.5 Métricas Lean Manufacturing  30  3.5.1 Takt time/ Tiempo de ciclo  3.5.2 WIP  31  31  3.6 Factores críticos Lean Manufacturing  31  3.6.1 Sistemas de información  3.6.2 Relaciones en la cadena de suministro  3.6.3 Sistemas de incentivos y Políticas de administración  3.6.4 Sistema de contabilidad de costos  3.6.5 Estructura organizacional   3.6.6 Participación del personal  31  31  32  32  32  32  3.7 Estrategia de Implantación Lean Manufacturing  32  3.8 Resultados   35    CAPITULO IV    LEANSIGMA    4.1 Implantación de un Modelo 

4.1.1 Justificación  37 37 

4.3.6 Estandarización y Mejora Continua  49 

4.4 Conclusiones  53 

CAPITULO V   

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES   

5.1 Conclusiones y Recomendaciones  5.1.1 Conclusiones 

5.1.2 Recomendaciones 

54  54  54   

BIBLIOGRAFIA  56 

_______________________________________________________________________________ 

Lista de figuras   

Figura 2.1 Efecto de un cambio de σ=1.5 donde sólo 3.4 ppm no cumplen con las  especificaciones 

6 

Figura 2.2 Modelo Propuesto Six Sigma  8 

Figura 2.3 Despliegue de la organización [Harry, 2000]  15 

Figura 3.1 Modelo Propuesto para Lean Manufacturing  27 

Figura 4.1 Modelo Estratégico LeanSigma  41 

Figura 4.2 Balanced Scorecard   44 

Figura 4.3 Diagrama de proceso ISO 9000:2000  50 

Figura 4.4. Links entre Requerimientos del cliente y procesos  51   

_______________________________________________________________________________ 

Lista de tablas   

Tabla 2.1 Costo de calidad  12 

Tabla 2.2 Modelos Six Sigma, Harry, Stamatics y Eckes  18 

Tabla 2.3  Tabla comparativa del perfil, rol y entrenamiento requerido para cada 

uno de los integrantes del Six Sigma  20 

Tabla 2.4 Etapas DMAIC y sus herramientas  22 

Tabla 3.1 Identificación de las actividades en un proceso de manufactura.  25  Tabla 4.1 Tabla comparativa de Six Sigma y Lean Manufacturing  40  Tabla 4.2 Descripción de etapas de la metodología MAIC/Lean   49 

Tabla 4.3 Estructura de la norma ISO 9001:2000  51 

Tabla 4.4 Relación de actividades relevantes o que agregan valor (Lean) con las  Expectativas del cliente 

52 

Definiciones   

ANOVA: Analysis of Variance. Análisis de Varianza  COPQ: Cost of poor quality. Costo de baja calidad  CTQ: Critical­to­quality.Variable crítica de calidad  

DPMO:  Defects per million opportunities. Defecto por millón de oportunidades  DoE: Design of Experiments. Diseño de Experimentos 

DFSS: Design for Six Sigma.  DFLS: Design for Lean Sigma 

FMEA: Potencial failure mode and effects análisis. Análisis de modo y fallas  FTY: First time yield 

GAGE R&R:  Sistema de Medición de Repetibilidad y Reproductibilidad  JIT: Just in time. Justo a tiempo 

LM: Lean Manufacturing: Manufactura Esbelta 

QFD: Quality Function Deployment. Despliegue de Calidad  SIX SIGMA: Seis Sigma 

SPC: Statistical Process Control. Control Estadístico de Procesos   TQM: Total quality management. Administración total de calidad  TPM: Total Productivity Management. Mantenimiento Productivo Total  Value Stream Map: Cadena de Valor 

CAPITULO I. INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes

Desde la Revolución Industrial, el mundo ha sido testigo del continuo surgimiento de  nuevas tecnologías y de diversas filosofías enfocadas en la calidad. 

En los años 30’s la inspección era la base  para el aseguramiento de las satisfacción del  cliente. En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial se introdujeron algunos  sistemas de Control de Calidad más elaborados como los Círculos de   Calidad y Dinámicas  de Grupo (Stamatics, 2002). Sin embargo, el enfoque continuaba siendo hacia incrementar  volumen y reducir costos con un total “enfoque en la fábrica” (Basu, 2001). 

En 1970 se inicia con la implantación de sistemas como el Total Management Quality  (TQM) donde se involucra a toda la organización y se incorpora a la calidad dentro de la  cultura de trabajo.  Las compañías japonesas resultan exitosas al aplicar los conceptos de  Deming y Juran. Phil Crosby y otros líderes de TQM incorporan el enfoque al cliente y  propagan dicha filosofía en los Estados Unidos. Para llenar algunos vacíos de la   se  introdujeron algunas prácticas con el  JIT, MRP y TPM. Sin embargo, TQM no logra  cumplir con las expectativas de las compañías en EUA  (Basu, 2001), porque fue un  concepto de calidad que prometió más de lo que podía entregar. 

Aquí es donde  Seis Sigma se introduce como un modelo que promete lograr lo que ningún  sistema anterior pudo cumplir. Aunque es considerado por muchos, como una versión  sofisticada del  TQM,  donde  los procesos de mejora continua cuentan con un detallado  análisis estadístico para su medición (Breyfogle III, 2001).  En  términos prácticos  Seis  Sigma es una metodología que mejora la satisfacción del cliente, a través de la solución de  problemas, maximizando el retorno a los accionistas al disminuir la variabilidad de cada  aspecto del negocio  

Otra definición de  Seis Sigma es la que plantean Harry y  Shroeder, quienes la definen  como el medio para realizar los valores y filosofía asociados con TQM. Además establecen   que la aplicación del modelo DMAIC (Definir,  Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)  acelerará los procesos existentes para lograr los objetivos globales del negocio.  

Y aquí es donde entra Lean Manufacturing. Basado en los principios del Sistema de  Producción de Toyota, Lean  es una metodología que maximiza el valor de las actividades  que generan valor y elimina aquellas que no lo generan.  Lean se enfoca en las necesidades   del cliente, maximizando la interacción entre el personal, materiales, máquinas, procesos y  flujo de información. Las actividades que no generan valor, conocidas como “muda” o  desperdicio son identificadas y eliminadas (Shingo, 1990). 

Lean Manufacturing abarca desde el área productiva, con conceptos como reducción de  desperdicio, y se extiende a toda la cadena de valor hasta lograr la satisfacción del cliente. 

Ambos métodos han probado que es posible alcanzar mejoras considerables en costo,  calidad, tiempo, mediante el enfoque en los procesos. Mientras que Six Sigma se enfoca en  reducir la variación y mejorar los procesos mediante la  utilización de herramientas  estadísticas, Lean se enfoca en eliminar el desperdicio y mejorar el flujo mediante la  aplicación de sus principios. 

Los resultados impresionantes que compañías como General Electric, AlliedSignal,  Toyota, entre otras, han logrado ha inspirado a que otros sigan su ejemplo. Como resultado  muchas compañías tienen Six Sigma o Lean implantado. Sin embargo,  utilizar uno u otro  tiene sus limitaciones: Six Sigma por un lado no puede mejorar la velocidad del proceso y  Lean por otro carece de las herramientas estadísticas para alcanzar las capacidades del  proceso requerido y ser verdaderamente “lean”. 

Por tal motivo, es importante desarrollar un Modelo que combine a Six Sigma y Lean y  aproveche la sinergia de dicha integración.  

1.2 Definición del problema

El incremento de la popularidad de los sistemas de calidad en los Estados Unidos fue una  respuesta a los problemas administrativos, incluyendo la percepción de menor calidad  comparativamente con las compañías japonesas. 

En los 80’s  algunas propuestas indicaban que las compañías con mayor calidad dominarían  la industria.  

En la actualidad existen  una variedad de modelos,  sistemas y técnicas que han sido  desarrolladas  para  crear una organización  funcional que logre integrar los conceptos  teóricos de la calidad y su aplicación práctica, sin embargo, en general no se ha podido  lograr un beneficio significativo.  

Seis Sigma surge como la solución para eliminar  la variación y mejorar la rentabilidad de  la organización, sin embargo muchas  de las filosofías anteriores como las propuestas por  Juran, Deming, entre otros, ofrecían estrategias similares y al final no fueron capaces de  penetrar las cultura organizacional de las empresas.  

Por otra parte,  Lean Manufacturing se centra en el proceso productivo del negocio, con el  objetivo de disminuir costos, cero defectos, cero inventarios y una variedad interminable  de productos, para finalmente incrementar la productividad.  

Por  consiguiente  es necesario aprovechar los beneficios que ambos sistemas ofrecen,  porque al  implantarlos de forma independiente: 

• Se tienen que  compartir los recursos (tiempo, dinero,  personal) ocasionando  posiblemente conflictos o retrasos. 

• Se limita la comunicación 

• Se  limitan a los beneficios  que ofrecen independientemente cada uno de los  modelos, desaprovechando la oportunidad de maximizar el resultado. 

• Toma más tiempo implantar cada uno por separado, que la  implantación de una  metodología integrada.  

1.3 Justificación

Algunas  compañías han obtenido reconocimientos de calidad ha nivel mundial, pero  financieramente no han encontrado los resultados esperados. 

Las metodologías de  Seis Sigma y  Lean Manufacturing han trabajado como dos  herramientas que buscan perfeccionar los procesos operativos, enfocándose en los  resultados finales de satisfacción del cliente, del empleado y los accionistas.  Ambas tienen  un objetivo común, pero diferentes caminos para llegar al éxito.  

Seis Sigma por un lado trabaja en problemas claramente definidos. Al mismo tiempo existe  un equipo de apoyo como los Green Belts (GB´s), que ejecutan los proyectos utilizando un  software para interpretar resultados. En general, estos proyectos pueden desarrollarse en  semanas o meses. 

Lean Manufacturing, por otro lado, aplica sus proyectos  en períodos pueden tardar solo  unos días.  Aquí existe un facilitador que será un experto en las herramientas a utilizar, y un  equipo que generará soluciones. 

A pesar de las diferencias encontradas en ambas metodologías, como el tipo de problema y  la forma de solucionarlo, también se ha encontrado una amplia cantidad de similitudes.  Ambas metodologías tienen un impacto significativo en las finanzas de la organización,  necesitan el apoyo directo de la alta administración y además pueden ser aplicadas en  empr esas no­manufactureras.  

Tal vez lo más importante, es que Lean, Sigma y algunas otras herramientas como BSC,  Kaizen e ISO,  no son completamente independientes y cuando se logra una integración  adecuada, pueden ayudar a construir una organización de alto  desempeño, en un menor  tiempo, y con resultados de mayor impacto a corto y largo plazo (Kubiak, 2003). 

Lean crea el estándar,  Seis Sigma investiga y  resuelve las variaciones en él, Kaizen  mantiene la mejora continua e ISO estandariza los procesos.  

La propuesta del Modelo  Estratégico LeanSigma  es un marco de referencia para organizar  y desplegar de manera sistemática la metodología LeanSigma. Esta cubre una serie de  principios y prácticas Six Sigma y de Lean, y se complementa con información externa  obtenida de casos prácticos de su implantación en la industria, y de otras metodologías que  complementan este estudio como ISO 9000 y Balanced Scorecard.  

Este modelo puede servir como referencia para entender mejor como desplegar estas  herramientas en una organización y sus procesos, y al  final  el resultado será una  organización de alto desempeño que combina la velocidad y eficiencia de Lean con la  calidad de Six Sigma. 

1.4 Objetivo

El  principal  objetivo de este trabajo es desarrollar un Modelo  Estratégico  LeanSigma que  permita a las organizaciones aprovechar  la sinergia que ambas metodologías generan,  enfocando la energía de la organización en  un solo objetivo. Esto será logrado mediante el  análisis de las propuestas que Six Sigma y Lean ofrecen por separado, así como de  herramientas adicionales como Balanced Scorecard, Kaizen e ISO 9000. 

1.5 Hipótesis

La propuesta del Modelo Estratégico LeanSigma  aprovecha la  sinergia  que ambas  metodologías generan  al integrarse, acelerando el éxito obtenido a través de las etapas de  preparación (Liderazgo, Desarrollo del  Plan y de la Organización, Entrenamiento) y  implantación  (Análisis de proyectos, Enfoque MAIC/Lean,  Estandarización y Mejora  Continua) 

1.6 Alcances y limitaciones

La presente investigación se limita al  desarrollo del modelo conceptual LeanSigma. La  información presentada es exclusivamente cualitativa, es decir, se fundamenta en la  realidad,  es descriptiva y subjetiva, y se basa en la observación y percepción para dar las  conclusiones finales. 

1.7 Metodología

Para alcanzar loso objetivos establecidos en este trabajo de investigación, es necesaria la  realización de las actividades que se presentan a continuación: 

1)  Revisión bibliográfica: En la primera etapa fue necesaria la recopilación de  información de  las metodologías de Six Sigma y Lean Manufacturing, además de  los subtemas como BSC, Kaizen e ISO 9000:2000, para lo cual se consultaron  libros, artículos, tesis y casos aplicados de cada uno. 

2)  Análisis de las Metodologías Six Sigma y Lean Manufacturing: Se investigaron los  orígenes, aplicaciones, factores críticos, herramientas y métricas de cada uno.  

3)  Diseño de los Modelos Six Sigma, Lean Manufacturing: Una vez identificados los  elementos críticos de cada uno de los sistemas, se procedió a crear un modelo de  implementación para cada uno de ellos. 

4)  Diseño del Modelo Estratégico LeanSigma: Después del análisis realizado de las  características sobresalientes de cada uno de los modelos por separados, se  integraron para presentar una propuesta de implementació n de LeanSigma. Para  ofrecer un sistema robusto, se propusieron algunas herramientas o metodologías  adicionales como Balanced Scorecard, Kaizen e ISO 9000:2000. 

5)  Conclusiones y Recomendaciones:  En esta etapa se presenta una conclusión general  del proceso de investigación y se harán algunas recomendaciones para las  posteriores aplicaciones del modelo propuesto.  

CAPITULO II. SIX SIGMA

2.1 Definición

De acuerdo a Stamatis, Six Sigma “es una metodología para mejorar la  satisfacción del cliente  a través de la solución de problemas, y de la reducción de  la variabilidad de cada una de las  etapas del proceso, que a su vez permite maximizar el valor del accionista”. 

Para otros Six Sigma no es otro programa de calidad, es más bien, de acuerdo a Dan Burnham,  CEO de Raytheon Corporation,  “un cambio  de cultura  a un nivel profundo dentro  de la  organización” que espera la participación activa de todos los miembros de la misma.  

Seis Sigma ha sido definida de muchas formas. Algunos lo ven como una iniciativa estratégica  de negocio más que un programa de calidad, que promueve la creación de valor tanto del  cliente como del proveedor, en este caso la organización en cuestión. (Breyfogle, 2001) 

Mientras que otros, como  Richard Johnson, director de Seis Sigma para AlliedSignal’s, lo  describen como un medio para mejorar los procesos del negocio, “Allied no esta en el negocio  de  medir los procesos de calidad, Allied está en el negocio de medir resultados”. Al final lo  que Johnson especifica  que el resultado final no será logrado, si  Seis Sigma no tiene un  impacto real en la satisfacción del cliente, en los accionistas y empleados  y genera una  verdadera ganancia para el negocio. 

Finalmente Six Sigma se convierte en una estrategia de negocio y una metodología sistemática  que espera logros significativos en la calidad del producto o servicio, en la satisfacción del  cliente y productividad.  

El concepto de implantar Six Sigma en los procesos, fue establecido por primera vez por  Motorola en los 80’s y el objetivo era reducir el número de defectos hasta 3.4 partes por  millón de oportunidades.  

Para definir el concepto de Six Sigma empezamos por que sigma es la letra del alfabeto griego  utilizada en estadística para describir la variabilidad (desviación estándar) de un proceso. En  Six Sigma, se asume que  la media del proceso, a pesar del control tenido sobre él, se mueve  por  1.5 desviaciones estándares,  por lo tanto  un proceso con σ=  + 6 deberá contener 3.4  defectos en un millón de oportunidades, como se muestra en la Figura 2.1. 

La mayoría de las empresas operar en un nivel de 3 a 4 sigma, lo que se traduce en 66,810 a  6210 defectos por millón de oportunidades, respectivamente. Por definición, lograr un  desempeño de Six Sigma significa lograr un nivel de defectos de 3.4ppm 

+1.5 +1.5

X      +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ −6σ −5σ −4σ −3σ −2σ −1σ

Límite Inferior

Límite superior

+1.5 +1.5

X      +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ −6σ −5σ −4σ −3σ −2σ −1σ

Límite Inferior

Límite superior

Límite especificado  Porcentaje  Defectos (ppm) 

+1 σ  30.23  697700 

+2 σ  69.13  308700 

+3 σ  93.32  66810 

+4 σ  99.3790  6210 

+5 σ  99.97670  233 

+6 σ  99.999660  3.4 

Figura  2.1 Efecto de un cambio de σ=1.5 donde sólo 3.4 ppm no cumplen con las especificaciones  [Breyfogle, 2001. Copiado de Motorola] 

2.2 Antecedentes

El término Six Sigma fue introducido por Motorola en los años 80’s. Desde entonces ha  capturado la atención con la implantación exitosa en otras compañías como General Electric  (GE), AlliedSignal y Sony.  

Motorola lanzó el programa fijando un objetivo para lograr implantar Six Sigma en cinco años.  El programa se inicio con capacitación exhaustiva del personal y el establecimiento de  programas de mejora para alcanzar las metas de calidad corporativas, finalmente obtuvo el  Malcom Baldrige National Quality Award.

Por otra parte, en GE, Jack Welch resaltó que Six Sigma es “la más importante iniciativa que  GE ha tomado”. De acuerdo a los resultados de la su libro “Straight from the Gut”  se reporta  que “en 1988 se hubieron generado ahorros por $750millones con Six Sigma y se esperan  ahorros por $1.5 billones el próximo año. Nuestros márgenes operativos fueron de 14.8% en  1996 a 18.9% en 2000.” 

A medida que GE se enfrenta al quinto año desde la implantación de Six Sigma, no existe la  menor duda que  el programa esta aquí, fortalecido y para quedarse. De acuerdo a una  descripción del propio Jack Welch “Six Sigma significa arreglar los procesos hasta casi  dejarlos perfectos…y mantenerlos controlados para que permanezcan en orden. El objetivo  común es todos los proyectos de Six Sigma es la eliminación de la variabilidad”.  

Sin embargo no solo GE se ha beneficiado de dicha implantación. Los clientes han visto el  impacto en este proceso. DFCI (Design For Customer Impact) es un programa enfocado en ver  al cliente como el punto de partida de cada proceso. De esta forma, la visión desde “afuera”,  permite medir las necesidades de los clientes y de sus procesos, antes de iniciar con la  eliminación de la variación en los procesos internos.  

Por otro lado,  Larry Bossidy, CEO resucitó a AlliedSignal de la bancarrota al implantar Six  Sigma. AlliedSignal reportó ahorros por $175 millones en 1995 y desde que se implementó el  programa en 1994 se han logrado ahorros por más de $2 billones en costos directos (Harry,  2000)  

AlliedSignal ha desarrollado su comercialización alrededor de los conceptos de Six Sigma  como la voz del cliente, el análisis de la cadena de valor y la satisfacción del cliente. Su  constante enfoque le permite conocer los requisitos del cliente y reducir las fallas y  variaciones en el diseño del producto, escalabilidad y comercialización. Además de haber  extendido  su aplicación en servicios financieros. 

Algunas de las lecciones que AlliedSignal aprendió en su proceso de implantación fueron las  siguientes: 

• Allied estableció Six Sigma como la base de partida y utilizó el resto de las iniciativas  o programas para ampliar el rango de cobertura del programa. 

• Creo una relación estrecha entre las metas, la visión de la compañía y las actividades  que se realizaban dentro de la organización 

• Capacitó a todo el personal,  de tal forma que Six Sigma fuera entendida y trasmitida a  todos los niveles de la organización 

• Estrechó sus relaciones con los proveedores y los capacitó para elevar los niveles de  calidad y la confiabilidad de sus operaciones 

• Compromiso e involucramiento constante de todos los niveles de la organización 

Algunos de los elementos críticos de las organizaciones anteriores para lograr la implantación  de Six Sigma fueron mantener un liderazgo efectivo,  un enfoque en las operaciones, una  definición clara de métricas, selección adecuada de proyectos, y el identificar y entrenar al  personal adecuado. La iniciativa fue dirigida por líderes como Jack Welch en GE y Larry  Bossidy en AlliedSignal,  y filtrada a todos los niveles administrativos y operativos dentro de  la organización.  

de equipo de trabajo como los    Master  Black Belts, Black Belts y Green Belts, Six Sigma  evolucionó de un simple programa de calidad en manufactura a un sistema para reducir fallas  en el diseño de productos, escalamiento y comercialización.  El  énfasis en la implantación de un proceso de mejora continuo combinado con la parte  cuantitativa,  ha permitido que los diversos negocios en que se aplica, muestren resultados del  negocio significativos.  Como se puede observar, para  la efectiva implantación de Six Sigma en una organización, se  deben entender las herramientas, los factores críticos de éxito, las métricas y las etapas en que   debe consistir la implantación para así lograr el éxito.  

2.3 Modelo Propuesto Six Sigma

Six Sigma deberá proveer un modelo que permita ser  mejor  y más rápido, a través de la  combinación de técnicas estadísticas, herramientas y metodologías que permitan a los  administradores definir claramente  los problemas, medirlos y analizarlos, alcanzando una  mejora significativa y sustentable.  Six Sigma reconoce que la variabilidad es su enemigo, y su objetivo de reducir variación  excesiva y desperdicio para lograr la meta final de reducir defectos, incrementar ganancias y  satisfacer a los consumidores.   A continuación se presenta un esquema del modelo conceptual que representa las teorías  documentadas acerca de Six Sigma y su implantación en la organización (Ver Figura 2.2) 

Figura 2.2 Modelo Propuesto Six Sigma

•Liderazgo comprometido •Enfoque al cliente •Capacitación •Integración •Marco de Referencia •Ahorros sustanciales •Reconocimiento Etapas de Estrategia de Implantación Enfoque _{Seleccionar y}  entrenar al personal  Desarrollo e Implantación (DMAIC) Administrar

Proyectos Sostener lasGanancias

• Alto impacto  al cliente •Crítico para  el éxito •Más rápido  o mayor  retorno •Green  Belts •Black Belts •Champions • Definir •Medir •Analizar •Mejorar •Controlar Procesos  • Mantener  enfoque •Revisión  continua de  procesos •Revisar el  impacto real  al negocio • Implantar  control  efectivo •Reforzar  conceptos •Sistema de medición •FMEA •QFD •Matriz de causa y efecto •Otras •Transformación en beneficios económicos Socios Empleados Cliente Factores críticos Herramientas Métricas Resultados Reducir variabilidad Reducir defectos Disminuyen costos Satisfacción del cliente

Incrementar ganancias

•Master  Black Belts

Paso por paso

2.4 Herramientas Six Sigma

Las herramientas permiten mejorar los procesos y la calidad, y básicamente en nuestro modelo,  éstas nos permitirán lograr la implantación de Six Sigma. Las más comunes son análisis de  causa y efecto, análisis de Pareto y gráficas de control. Otras compañías utilizan herramientas  más poderosas como  el análisis de modo y falla (FMEA), función de despliegue de calidad  (QFD), diseño de experimentos.  A continuación se  describen algunas de las múltiples  herramientas disponibles, sin embargo, en la organización deben implantarse  aquellas que  sean adecuadas para la empresa. 

IMPLANTACION

FACTORES CRITICOS

HERRAMIENTAS

Métricas

RESULTADOS

2.4.1 Sistema de medición

El análisis del sistema de medición (Gage R&R) permite considerar que las mediciones  pueden estar mal, ya sea por condiciones mismas del proceso o bien del operador, por lo que  se corre el riesgo de que partes malas sean aceptadas o viceversa. 

El análisis del Sistema de Medición evalúa las propiedades estadísticas de la repetibilidad  (instrumento de medición), reproducibilidad (operador), linealidad, etc. Teniendo como  propósito entender mejor las fuentes de variación que puedan influenciar los resultados del  sistema.  

Un buen estudio del Sistema de Medición arroja resultados en los cuales el sistema influye en  la variabilidad del producto de una manera no relevante, típicamente menos del 10%, si bien,  se pueden tomar aceptables los resultados que alcanzan un 20%. 

2.4.2 FMEA

El análisis de modo y fallas (FMEA) es una metodología que facilita el proceso de mejora,  mediante éste, se pueden identificar y eliminar algunos problemas encontrados en el desarrollo  del proceso o en el diseño del mismo.  

FMEA se divide en diseño FMEA y producción FMEA. Durante estas dos etapas el sistema  puede ser estudiado realizando los cambios  adecuados, de tal manera que los problemas  latentes pueden ser analizados y los defectos posibles puedan ser identificados antes de que 

•  Sistema de medición  •  FMEA 

•  QFD 

•  Matriz de causa y efecto  •  SPC 

lleguen al cliente final. Por lo tanto, debe evitarse cualquier modificación que durante el  proceso productivo pueda incrementar los costos (Juran, 1989). 

Los beneficios obtenidos por utilizar FMEA son: 

• Mejora de la funcionalidad y robustez del producto 

• Reducir costos por garantías 

• Reducir los problemas diarios de manufactura 

• Mejorar la seguridad de productos y la implantación de procesos 

• Reducir los problemas de proceso 

2.4.3 QFD

La función de despliegue de calidad (QFD) es una herramienta que  traduce los requerimientos  del cliente en los requerimientos técnicos adecuados para cada etapa durante el desarrollo del  producto o la producción del mismo.  

Una matriz típica de QFD tiene dos partes: 

1.  Una parte horizontal que contiene la información del cliente. Es una lista de las  necesidades y los deseos del cliente y su importancia relativa. También enlista la  retroalimentación del cliente y sus quejas. 

2.  La parte vertical contiene la información técnica que corresponde  a las entradas del  cliente. Esta parte se traduce en las necesidades y los deseos en un lenguaje que puede  ser medido, examina la relación entre el cliente y sus reque rimientos técnicos, y  contiene datos técnicos de la competencia que permiten establecer metas y objetivos  para lograr ser competitivos. 

Los beneficios obtenidos por utilizar QFD son: 

• Mejora de los procesos, productos o servicios de la compañía 

• Producir resultados más rápidos que los otros métodos 

• Complementar el proceso de diseño  

• Ayudar al equipo a mantener el enfoque 

• Facilitar la administración y la revisión del diseño de actividades 

2.4.4 Matriz de causa y efecto

2.4.5 SPC

La implantación de SPC (Control Estadístico de Procesos) permite entender la naturaleza de la  variación en el proceso, de tal manera, que al eliminar las causas de las variaciones en dicho  proceso, permite mejorar la organización y por consecuencia satisfacer al cliente.  Además  SPC sirve como un indicador al evaluar al proceso antes y después de implantar Six Sigma.  

2.4.6 Regresión

Al realizar un Análisis de Regresión simple existe una variable respuesta o dependiente (y)  que puede ser características particulares de calidad del producto o servicio en evaluación o  características de mercadotecnia como el precio, promociones, etc., mientras que por otro lado  se tiene  una variable explicativa o independiente  (x), que en este caso representa desde la  calidad del producto/ proceso hasta la rentabilidad del negocio. El propósito es obtener una  función sencilla de la variable explicativa, que sea capaz de describir lo más ajustadamente  posible la variación de la variable dependiente, y de esta forma determinar los cambios  requeridos en el proceso y/o producto o en los aspectos administrativos con el fin de mejorar  el resultado final del negocio. 

2.5 Métricas Six Sigma

Las métricas pueden ser beneficiosas dentro de  la organización cuando son utilizadas para dar  dirección. Además representan un indicador de la situación interna del negocio. Algunos otros  indicadores se presentan durantes las etapas de implantación del modelo. 

Las organizaciones deben considerar aquellas métricas que sean apropiadas para cada  situación particular.  Las métricas más comunes incluyen los índices de capacidad de procesos  (Cp, Cpk), la tasa de defectos, costo de baja calidad (COPQ), porcentaje de desperdicio,  TY,  FTY, RTY. A continuación se describen algunas de ellas. 

IMPLANTACION

Métricas

HERRAMIENTAS

FACTORES CRITICOS

RESULTADOS

•  CTQ  •  COPQ  •  DPMO, DPU 

•  Capacidad de Proceso  (Cp y Cpk) 

•  Capacidad de 

Desempeño (Pp y Ppk ) 

2.5.1 Variable crítica de calidad

La variable crítica de calidad (CTQ) fue desarrollada para asegurar que los proyectos  cumplieran con los requerimientos del cliente y las metas estratégicas del negocio  simultáneamente. Cada nuevo proyecto debe cumplir con  alguna de las metas estratégicas del  negocio. Algunos ejemplos de CTQ son tiempo de entrega, tiempo de ciclo, precio y calidad  del proveedor. 

2.5.2Costo por baja calidad (COPQ)

Esto es el costo por fallar en fabricar el 100% de la producción con calidad desde el principio.  El costo de baja calidad afecta los costos por inspección interna, el desperdicio y retrabajo,  además de garantías y reparaciones. El costo de baja calidad puede ser comparado con las  ganancias para determinar si es necesario implantar un proyecto Six Sigma.  

2.5.3 Defectos por millón de oportunidades (DPMO)

Estos, como su nombre lo indica, son el número de defectos por millón de oportunidades,  incluyendo el número de oportunidades por falla. Lo más importante es cuantificar la  importancia de reducir la tasa de defectos a través de la conversión de la métrica en sus  resultados monetarios.  

Costo de Calidad 

Nivel Sigma  Defectos por millón de oportunidades  Costo de Calidad   

2  308,537 (Compañías no competitivas)  No aplica 

3  66,807  25­40% de ventas 

4  6,210 (Industria promedio)  15­25% de ventas 

5  233  5­15% de ventas 

6  3.4 (Compañía de clase mundial)  <1% de ventas  Tabla 2.1 Costo de calidad [Harry, 2000] 

Al reducir la variación en el proceso productivo, podemos ver que posible lograr una calidad  six sigma. De tal forma, que al reducir la variabilidad, se reducen los defectos, se disminuyen  los costos y por consecuencia se incrementa la rentabilidad. Así al final se logra crear  productos de mayor calidad a un menor costo. 

2.5.4 Capacidad de proceso (Cp y Cpk ) y Desempeño de proceso (Pp y Ppk )

Los índices de capacidad  de capacidad del proceso  Cp y Cpk generalmente se enfocan en la 

capacidad del proceso a “corto plazo”, mediante la utilización de un estimado de la desviación  estándar  de “corto plazo”, mientras que los índices de desempeño de proceso,  Pp  y Ppk, 

típicamente se enfocan en la capacidad a “largo plazo” mediante la utilización del estimado de  la desviación estándar a “largo plazo”.  

2.5.5 TY, RTY,NY

Cada una de estas medidas esta basada en los defectos producidos. TY, por ejemplo, es la  probabilidad de que “hacer todas las cosas bien”, es decir, que todas las características del  producto se encuentren dentro de estándar en una sección del proceso. RTY es la probabilidad  de ser capaz de que el producto pase por todo el proceso libre de defectos. NY es el  resultado  del promedio de TY que uno esperaría en cualquier etapa del proceso.  

2.6 Factores críticos Six Sigma

Una cosa en la que coinciden todos los investigadores es que la  organización debe  contener  ciertos aspectos o características que le permitirán facilitar su implantación de Six Sigma.  Tomemos los siguientes factores críticos de éxito, que de acuerdo a Jerome Blakeslee, director  del centro de excelencia en PricewaterhouseCoopers, aseguran que la compañía obtenga los  beneficios deseados de la inversión en un programa como el de Six Sigma. 

IMPLANTACION Métricas

HERRAMIENTAS

FACTORES CRITICOS

RESULTADOS

2.6.1 Liderazgo comprometido

La exitosa implantación de un modelo como el de Six Sigma requiere un liderazgo altamente  comprometido. Los líderes según la definición de Tichy y Cohen, un líder es aquel que es  capaz de establecer los cambios necesarios en la organización que la llevarán al éxito a largo  plazo. En resumen, los líderes de las organizaciones, son capaces de  retar los  convencionalismos y establecer cambios o políticas poco populares o inusuales que serán  clave para el futuro del negocio. 

En el caso de Six Sigma, existen claro ejemplos de líderes comprometidos, como los son Jack  Welch de GE, Larry Bossidy de AlliedSignal y Bob Galvin en Motorola. 

Jack Welch inició una de las implantaciones de Six Sigma a nivel corporativo más exitosas de  la historia. De esta manera, estableció las bases para lo que seria un fenómeno en ventas,  ganancias históricas y el ahorro de millones de dólares por año para GE. El éxito de la  iniciativa de Six Sigma construyó una reputación de líderes exitosos tanto a Jack Welch como  GE. 

Bossidy por su parte, ha jugado un papel fundamental como el motor del cambio en la  organización.  

Larry Bossidy, después de tomar las riendas de AlliedSignal – una compañía manufacturera de  “calidad promedio”, cambió por completo la vision de la compañía al transformarla en un 

•  Liderazgo comprometido  •  Enfoque al cliente  •  Capacitación  •  Integración 

empresa con altos niveles de crecimiento y productividad. Six Sigma fue su principal  herramienta para lograr el cambio.

Bob Galvin fue el que inició con el proceso de implantación de Six Sigma en Motorola en los  80’s. La necesidad de permanecer en el mercado frente a la competencia japonesa, hizo que  Galvin promoviera el uso de Six Sigma para mantener a Motorola en el negocio. Su  participación dentro del proceso de implantación fue continua, inclusive se llegaron a fijar  metas de llegadas temprano a las juntas. Llegó un punto en que las juntas terminaban para la  hora que debían estar comenzando. Galvin comentó “Eso es calidad: una junta realizada en  tiempo cero”. 

El liderazgo de Welch, Bossidy y Galvin  entre otros, es un elemento común en las  organizaciones que ha tenido el mayor de los éxitos en el despliegue de Six Sigma. No cabe  duda que cada uno de estos individuos a impreso su propia huella y han sido factor clave en el  logro de los objetivos de estas organizaciones. Su participación no se ha limitado a ser  espectadores, sino que han  profundizado en las entrañas de la compañía, convirtiéndose a su  vez en los agentes  principales del cambio participando en equipos de mejora, encabezando  proyectos six sigma y enseñando con el ejemplo al resto de los líderes de la organización. 

2.6.2 Enfoque al Cliente

La información es la base más importante de toda buena comunicación. Los datos y  requerimientos del cliente serán la los “inputs” para los procesos de mejora a implantar. Según  las palabras de Kiichiro Toyoda fundador de Toyota, “cada defecto es un tesoro”, claro solo si  la compañía es capaz de descubrir sus causas y convertirlo en una oportunidad de crecimiento  y de incremento en la participación de mercado.  

El proceso de retroalimentación debe mantenerse en un círculo continuo donde el cliente  proporciona  la información requerida, se analiza, se hacen los ajustes necesarios para eliminar  cualquier diferencia observada y se evalúan los resultados. El objetivo es mantener un nivel de  satisfacción adecuado y que ser verá reflejado en la participación de mercado. 

Por ejemplo, GE en sus inicios con Six Sigma implementó un sistema para reducir el tiempo  promedio de entrega del producto. Esta reducción fue de 16 a 8 días, sin embargo el cliente no  percibía la mejoría porque algunos obtenían el producto con 9 días de retraso y otros con 6  días de adelanto.  

Fue cuando se desarrolló el concepto de “span”, el cual mide la variación de la fecha de  entrega con la fecha en que el cliente quiere el producto, que GE fue capaz de sincronizar six  sigma con la perspectiva del cliente, y así lograr reducciones en el tiempo de entrega de 15 a 2  días. Ahora los clientes podían percibir el efecto en la mejoría.   

GE desarrolló inclusive un programa llamado “Six Sigma: Para el cliente, por el cliente”, en el  cual los GE Black Belts y Green Belts colaboran con el cliente para mejorar su desempeño.  Por otro lado Motorola también resalta la importancia de alinear las expectativas del cliente y  del stakeholder. 

2.6.3 Capacitación

La administración  de Six Sigma deberá ser encabezada por personal altamente capacitado.  Debido a que el programa exige conocimientos específicos, se requiere que los participantes  manifiesten un compromiso y disciplina durante su entrenamiento.  

Los practicantes de Six Sigma, conocidos como “Black Belts”  (Motorola, AlliedSignal) y  como “Líderes de Reducción de Variabilidad” (Polaroid), son sometidos a entrenamientos  rigurosos de más de 5 semanas. Su capacitación consiste principalmente de herramientas de  calidad, análisis de causa­raíz y métodos estadísticos.  

El personal típicamente es capacitado por personal externo y estos estudiantes se convertirán  en los futuros Black Belts (BB), Green Belts (GB), Champions y Master Black Belts (MBB).   En la Figura 2.3 se puede observar un claro ejemplo de la forma de despliegue del personal en  la organización 

Cliente GB BB MBB Champions Líder ejecutivo

  Figura 2.3. Despliegue de la organización [Harry, 2000] 

Los MBB son los encargados de entrenar a los Black Belts en las operaciones de negocio  específicas que les corresponden, por ser los líderes y servir como agentes de cambio. Los  Champions proveen apoyo administrativo y la directriz en términos de la selección y  evaluación de proyectos, además de seleccionar a los BB y MBB, y eliminar las posibles  barreras encontradas durante el proceso.  

Después de completar un proyecto, en aproximadamente 4 meses, los BB toman un nuevo  proyecto y comienzan a desplegar nuevamente la secuencia de MAIC. Los BB reportan los  resultados a la administración y la revisión de dichos resultados es parte del entrenamiento, el  cual toma de 5 a 6 meses.  

El entrenamiento de los Green Belts (GB) es menos exhaustivo durando de 6 a 10 días, y a  diferencia de los BB, los GB no ocupan la mayor parte de su tiempo en proyectos Six Sigma.  Generalmente puede tomar un proyecto que sea relevante para el éxito del negocio. Además  de GB, también existen los Yellow Belts (YB) que son entrenados en operaciones financieras  y de negocios. 

Esta estrategia de entrenamiento tiene como objetivo involucrar a toda la organización, de tal  forma que su participación en proyectos Six Sigma, se convierta en parte de las actividades  diarias de su trabajo.  

2.6.4 Integración

Six Sigma debe ser capaz de integrarse a las estrategias de negocio, a los sistemas actuales que  rigen la organización y las medidas claves de  desempeño. Por ejemplo, AlliedSignal  ha  extendido el uso de las herramientas six sigma hacia las operaciones no manufactureras. Así se  ha aplicado la metodología al desarrollo de productos y procesos para lanzarlos al mercado en  el menor tiempo posible. 

Por su parte, Jack Welch ha buscado integrar sus objetivos de globalización, servicios, e­ business y Six Sigma para  hacerlos trabajar en el beneficio de la organización, reduciendo  costos, incrementando productividad y  arreglando los procesos deficientes.  Como establece  Welch “Construir estas iniciativas será crítico para nuestro éxito en el futuro”. Además debido  a que el éxito futuro depende en gran medida del diseño de productos y servicios, GE ha  apostado a aplicaciones como DFSS (Design for Six Sigma) y recientemente en DFR (Design  for Reliability) como elementos de éxito de la iniciativa de Six Sigma. 

Dentro de dichas iniciativas también pueden estas involucradas la Metodología Lean, como en  Maytag Corporation que creo un programa de calidad y productividad que combina Lean  Manufacturing con Six Sigma, o como  en el caso de AlliedSignal y Honeywell que al  fusionarse, integraron el sistema de calidad Baldrige de Honeywell con el Six Sigma de Allied  para dar paso a un nuevo sistema de calidad llamado “Six Sigma Plus”. 

 Deberá existir una perfecta alineación de la estrategia de Six Sigma con el resto de las  iniciativas y esto deberá ser administrado por un equipo que involucre a los líderes de la  organización y a los empleados. 

2.6.5 Marco de referencia

Todos los procesos exitosos requieren tener un marco de referencia. El tener un procedimiento  estandarizado para implementar los proyectos Six Sigma permitirá obtener resultados más  rápidos y con mayor enfoque en las necesidades reales del cliente.  

El objetivo es que Six Sigma provea de un modelo que logre establecer con proyectos  enfocados en el cliente, maximice el valor para los accionistas y provea una administración  efectiva mediante el monitoreo de los resultados contra el plan propuesto. 

Para lograr esto Motorola propone los siguientes pasos:  1.  Alinear las Expectativas del cliente y del stakeholder 

2.  Establecer claramente la visión, misión y objetivos estratégicos del negocio  3.  Identificar resultados claves 

4.  Completar un análisis para identificar los “drivers” del desempeño  5.  Lograr las oportunidades de mejora del negocio 

2.6.6 Ahorros sustanciales

los cuales han logrado recuperar las  inversión mediante ahorros logrados gracias a la  eliminación de ineficiencias y de baja productividad, o por incrementar la calidad y reducir  costos por re­trabajo o reposiciones.   

Es importante  establecer metas a corto y largo plazo que permitan  “percibir” los resultados  logrados. De tal forma, la compañía podrá mantener un proceso de inversión continúa  sostenible. 

2.6.7 Reconocimiento

Six Sigma debe mantener un continuo esfuerzo por recompensar a los líderes y a los equipos  de mejora que apoyan las iniciativas Six Sigma. 

De acuerdo con Welch, GE exige que los empleados, que sean considerados para promoción,  deban ser entrenados como ejecutivos Six Sigma. Adicionalmente bonos y premios especiales  son otorgados como parte del programa de compensación variable a los emp leados con  mayores logros en los proyectos Six Sigma. Welch establece  “el entrenamiento de Sigma es  un prerrequisito para promociones a cualquier posición professional o  administrativo y un  requisito para cualquier premio en acciones de la compañía”.  

2.7 Estrategia de Implantación Six Sigma

De acuerdo a Michael George (2002), Six Sigma puede describirse como: 

• Un sistema de administración para lograr un liderazgo continuo y un alto desempeño 

que beneficie a la compañía, los clientes y sus accionistas. 

• Una sistema de medición que  permita evaluar y medir  la capacidad de cualquier 

proceso 

• Una  meta de  mantener la  mejora continua  para casi alcanzar la perfección de la  organización 

Contrario a lo que muchos pensarían, la meta en la implantación de Seis Sigma no es lograr  específicamente niveles de calidad de seis sigma. Six Sigma está enfocado en mejorar la  rentabilidad, sin embargo la mejora de calidad y eficiencia son sub­productos en este proceso.   

Al pensar en una estrategia viene n a nuestra mente conceptos como el cliente, los empleados,  la organización, ¿Pero como ordenarlos y organizarlos de tal manera que generen un  significativo valor para todos y cada uno de ellos? 

El reto no es fácil y si añadimos la creciente competitividad que enfrentan las organizaciones,  el panorama se ve aún más complicado. Ahora el reto continúa siendo el mismo, incrementar  las ganancias e incrementar el valor dado al cliente con productos de calidad al menor costo  posible. 

a ellos”. En otras palabras, Seis Sigma permitirá que el negocio ser pro­activo, en lugar de  reactivo, a los problemas de calidad.    En su libro Six Sigma, Mikel Harry nos plantea Six Sigma Breakthrough Strategy, la cual va  mas allá de un solo proceso, involucra a todas las actividades dentro de la organización. De tal  forma que obliga a la compañía a reexaminar la forma en que el trabajo se realiza, en lugar de  “parchar” los sistemas actuales. Simplifica los sistemas y los procesos, mejora la capacidad y  al final encuentra la forma de controlar los sistemas y procesos permanentemente. Así Harry  plantea la necesidad de las compañías de lograr Six Sigma en todo lo que realizan.    De esta forma, Six Sigma Breakthrough Strategy  cambia la forma de administrar cada nivel  del negocio.  Y esta integración de los niveles administrativos, operativos y de procesos  permite obtener resultados más efectivos y eficientes. Además, como parte de esta estrategia,  las lecciones aprendidas pueden ser estandarizadas y subsecuentemente integradas a la cultura  organizacional.    Por otra parte, Eckes propone administrar el cambio con un total compromiso de toda la  cadena de valor, y  Stamatis establecer una estrategia que involucre desde la clasificación de  los problemas hasta la documentación de su solución.    A continuación se presentan los modelos Six Sigma propuestos por Harry, Stamatis y Eckes y  la propuesta de la etapa de implantación correspondiente.    Harry 

  Stamatis   Eckes   Etapa 

Con la información anterior y las etapas propuestas se desarrollará el Modelo Propuesto de Six  Sigma en su etapa de Implantación. 

IMPLANTACION

FACTORES CRITICOS Métricas

RESULTADOS

HERRAMIENTAS

A continuación se presenta una descripción  de cada una de  los pasos para implantar la  estrategia.  

1. Selección de problemas claves

Una de las opciones, y quizá la más efectiva, es buscar un enfoque en la capacidad del proceso,  de tal forma, que se atacan directamente las causa raíz de un defecto y las insatisfacciones  provocadas en el cliente. 

La clave   radica en aplicar la estrategia identificando aquellos procesos que son variables  críticas que agregan valor y que están operando a bajos niveles de sigma. Esto requiere  coordinación entre los diferentes departamentos debido a que los procesos traspasan las  barreras departamentales. De esta manera las soluciones encontradas en este proceso pueden  ser reproducidas al resto de la organización 

Otras opciones es enfocarse en los ahorros generados por proyecto o en los  problemas  ocasionados al cliente, sin embargo, estas dos opciones son menos prácticas y eficientes que la  primera. 

2.  Selección y entrenamiento del personal    

El personal es el responsable de la ejecución en la implantación de Six Sigma. Por tal motivo  es importante que todos los niveles se encuentren capacitados y entrenados para cumplir con  sus responsabilidades, además de asegurarse que la visión creada por los líderes, sea  claramente entendida y desplegada por el personal para lograr la satisfacción total del cliente. 

En Six Sigma existe una clara definición de roles y responsabilidades:   

Champions: El líder ejecutivo o “Senior Champion” selecciona al individuo que será el  campeón en Six Sigma dentro de un negocio específico a lo largo de toda la organización y  que deberá asegurarse que todas las funciones claves de la organización están conectadas a Six  Sigma. Existen dos tipos: Deployment Champion y Project Champion. El primero tiene una  función similar al CEO en función de liderazgo y compromiso y se encargan de la 

1.  Selección de problemas clave  2.  Selección y entrenamiento del 

personal  

implantación de Six Sigma en la organización. El Project Champion tiene una función a nivel  del negocio vigilando a los Black Belts y enfocando en la ejecución de los proyectos. Ambos  se encargarán de organizar y administrar el comienzo, despliegue e implantación de Six Sigma  a lo largo de la organización.     Master Black Belts (MBB): Este personal es seleccionado por los Champions para actuar  como expertos en  la diseminación de la estrategia a través de la organización. Se dedican  100% a Six  Sigma y  apoyan a los Champions a identificar los proyectos de mejora. Entrenan,  a su vez, a los Black y Green Belts y comunican el progreso y estatus de los proyectos dentro  de sus áreas de negocio. Se aseguran de que Six Sigma forme parte de la cultura  organizacional. Solicitan los recursos necesarios y son el enlace que coordina la aplicación de  proyectos de los Black Belts en la organización.    Black Belts (BB): Trabajan con los MBB, aplicando las herramientas y conocimiento a  proyectos específicos. Se dedican 100% a trabajar en proyectos de Six Sigma.    Green Belts (GB): Estos son empleados dentro de la organización que dedican un porcentaje  de su tiempo a proyectos de Six Sigma. Tiene menos responsabilidades en la implantación del  modelo, y sus energías están mayormente enfocadas al trabajo diario. Apoyan a los proyectos  de los BB.    A continuación se muestra una tabla comparativa del perfil, rol y entrenamiento requerido,  para cada uno de los integrantes del Six Sigma.  Perfil  Conocimientos técnicos    Respetado por colegas    Conocimiento de  herramientas básicas y  avanzadas  Grado técnico    Respetado por colegas y  administración  Experto en herramientas  básicas y avanzadas    Administrador senior    Líder respetable y  mentor  Proponente de Six  Sigma  Rol  Dirige equipos de  mejora de procesos    Dirige y entrena en  herramientas y análisis    Asiste Black Belts  Medio tiempo en  proyectos  Líder estratégico con alto  impacto en mejora de  procesos    Agente de cambio    Entrena y apoya a los  miembros de los equipos    Líder de tiempo completo  Provee recursos y  liderazgo para  proyectos    Inspira y comparte la  visión  Establece, planea y  crea la infraestructura  Entrenamiento  Sesiones de 2 a 3 días  con un mes para  implantar  4 Sesiones en una semana  con 3 semanas para  aplicar  Entrenamiento de una  semana  Desarrollo e  implantación del plan  Números  5% (1 por cada 20 

empleados)  1­2 % (1 por cada 100 empleados)  o área de manufactura 1 por grupo de trabajo  Tabla 2.3. Tabla comparativa del perfil, rol y entrenamiento requerido para cada uno de los integrantes  del Six Sigma 

3. Administración de Proyectos Six Sigma

La clave para la administración de los proyectos es: 

Mantener un enfoque: El objetivo de los proyectos es mejorar la satisfacción del cliente y su  rentabilidad, sin embargo, alguno de éstos se enfocarán en actividades particulares dentro del  negocio (procesos industriales, comerciales, etc.) donde se reduce el desperdicio, tiempo de  paro o se mejora la capacidad total del área. 

Verificar su impacto: Los proyectos deben estar ligados a los niveles más altos dentro de la  organización y proveer de un apoyo directo de los objetivos específicos del negocio. La  estrategia debe ser aplicada a proyectos que impactarán significativamente el desempeño  global de la organización, su rentabilidad y disminuirán costos de forma drástica.  Comunicación continua: Estrecha comunicación entre los líderes de la organización y todos  aquellos involucrados en los proyectos 

4. Desarrollo e implantación de las mejoras

Los proyectos pasan por cuatro fases: Medición, Análisis, Mejora y Control (MAIC). Algunas  veces se agrega un paso preeliminar de Definir. El significado de cada etapa en el proceso  DMAIC es el siguiente: 

Definir: Selección adecuada de proyectos, definición de problema y definición de las métricas  y su base de referencia. Aquí se define, junto con los clientes, el tipo de problemas que estos  tienen y se identifican las variables para el cliente, así como los procesos que afectan esas  variables. Por otro lado se identifican las condiciones de salida y los elementos del proceso. 

Medición: Selecciona las variables de respuesta que buscan ser mejoradas. Basado en la 

información del cliente y en otras consideraciones, y asegurándose que éstas sean  cuantificables y que puedan ser medidas con precisión.  Después de tomar los datos,  se  determina cuando el desempeño es inaceptable o defectuoso.  

Análisis: Consiste en analizar los datos preeliminares del desempeño actual y comenzar a 

identificar las causas raíz y su impacto. 

Mejora: Determina como se debe intervenir en el proceso para reducen significativamente los 

defectos, además de reducir la variabilidad del proceso. Se desarrollan soluciones y se realizan  los cambios necesarios, además se determina si los cambios han sido benéficos o si son  necesarias nuevas modificaciones. 

Control: Después de implementar las mejoras, se verifica que las mejoras implementadas, con 

efectivas y continuas. A pesar, de que la mayoría de los recursos ya no están enfocados en el  problema. El proceso es monitoreado para asegurarse que no existan cambios inesperados. 

A continuación se presenta un resumen de las etapas DMAIC y sus herramientas 

ETAPA DESCRIPCION HERRAMIENTAS

Definición      

 1.  Identificar criterios calificativos del _proyecto  Indice: Costo Beneficio 

 2.   Integrar equipo y plan de trabajo  Gantt 

 3.  Definir mapa del proceso  Diagrama de Flujo, Matriz de _{correlaciones,} 

Medición      

 4.  Seleccionar variables de respuesta _{de los criterios}  Estratificación, Ishikawa, AMEF, _Pareto, QFD 

 5.   Definir estándares de desempeño  Dibujos, especificaciones 

 6.  Establecer el plan de recolección de datos, sistema de validación, de 

medición y recolectar datos  Sistema de medición R&R, MSA 

Análisis      

 7.  Establecer capacidad de proceso  Indices de capacidad, SPC 

 8.   Definir objetivo de desempeño  Equipo, Benchmarking 

 9.  Identificar fuentes de variación  Pruebas de hipótesis 

Mejora      

 10.  Identificar causas potenciales  DoE, Flujo del proceso, Ishikawa, _{AMEF, Regresión} 

 11.   Proponer solución  DoE, Modelos de Pronósticos 

 12.  Establecer tole rancias y solución _piloto    

Control      

 13.  Sistema de validación de medición  Estudios R&R 

 14.   Determinar capacidad de proceso  Indices de capacidad, SPC 

 15.  Control de procesos y cierre del _proyecto  Análisis de riesgo, SPC 

Tabla 2.4. Etapas DMAIC y sus herramientas   

5. Sostener las Ganancias

efectividad de los proyectos de acuerdo a un plan e identificar y lanzar continuamente nuevos  proyectos Six Sigma. 

2.8 Resultados

Después de analizar todo el concepto, más importante que la definición técnica es el establecer  a Six Sigma como una disciplina, con un enfoque cuantitativo para mejorar, en base a métricas  definidas, los procesos de manufactura, servicio y financieros. Esto lleva al proceso de  seleccionar proyectos basados en su potencial de mejora y en identificar y entrenar a las  personas adecuadas para lograr los resultados y metas establecidos. 

Diferentes caminos pueden llevar a diferentes resultados. Por tal motivo la necesidad de  estandarizar dichos caminos en una metodología se ve cada vez más imperante. Las  administraciones actuales requieren acción, ante la velocidad con  la que se mueve la economía  actual. Sin embargo dicha velocidad, debe estar encauzada y propiamente guiada para alcanzar  los objetivos deseados.  

El modelo propuesto de Six Sigma provee del camino y una estrategia de mejora continua, que  a través de una serie de iniciativas conectadas logran los beneficios esperados para el cliente y  la organización. Y para darle la velocidad requerida analizaremos el concepto de Lean  Manufacturing en el capítulo 3.