INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA
MECÁNICA Y ELÉCTRICA
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS
EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
PRESENTA
ING. GABRIELA GUADALUPE ANTONIO RÍOS
DIRECTORES DE TESIS: DR. MIGUEL PATIÑO ORTIZ
DR. JULIAN PATIÑO ORTIZ
AGRADECIMIENTOS
Gracias a
Dios
por su gran amor, por estar siempre de mi lado.
Gracias a mi
Esposo
por su paciencia y tolerancia, por permitir realizar
uno de mis objetivos.
Gracias a mis
Padres, Suegros, Hermanos, Amistades
por apoyarme.
Gracias a los
Doctores Julián Patiño y Miguel Patiño
por instruirme a
cumplir este fin.
Gracias a todos aquellos que intervinieron directa o indirectamente para
concretar este propósito.
ÍNDICE
RESUMEN vii
ABSTRACT viii
INTRODUCCIÓN ix
LISTADO DE SIGLAS x
GLOSARIO xi
LISTADO DE FIGURAS xiii
LISTADO DE TABLAS xiv
CAPÍTULO 1. MARCO CONTEXTUAL 1
1.1 Antecedentes 2
1.1.1 La empresa 2
1.1.1.1 La empresa como maquina 2
1.1.1.2 La empresa como organismo 2
1.1.1.3 La empresa como organización 3
1.1.2 Estratificación de empresas 5
1.1.3 Comercio 6
1.1.3.1 Establecimientos comerciales micro 8 1.1.3.2 Distribución territorial de los establecimientos comerciales 10 1.1.3.3 Comercialización industrial 12
1.1.4 Productos industriales 13
1.1.4.1 Procesos de difusión y adopción 14 1.1.4.2 Estrategia de comercialización industrial 14 1.1.4.3 Instrumentos de estrategia de comercialización 14 1.1.4.4 Estrategias basadas en los mercados seleccionados 16
1.2 Problemática de las empresas 16
1.3 Objetivos 19
1.4 Justificación 20
CAPÍTULO 2. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO 21
2.1 Marco conceptual 22
2.1.1 Ciencia de sistemas y planeación 22
2.1.1.1 Cibernética y administración 25
2.1.1.2 Teoría de Planeación de Beer 28
2.1.2 Administración 31
2.1.2.1 Estructura organizacional 36
2.1.2.2 Cadena de suministro 38
2.1.2.3 Estudio económico 39
2.2 Marco metodológico 42
CAPÍTULO 3. DESARROLLO DEL MODELO 44
3.1 Diagnóstico 45
3.1.1. Situación del problema no estructurado 45
3.1.2. Visión rica de la situación problema 48
3.2 Diseño 50
3.2.1 Definición raíz de los sistemas pertinentes. 50
3.2.2 Modelo de sistema formal. 54
3.2.2.1 Sistema control divisional 55
3.2.2.2 Sistema control integral 56
3.2.2.3 Sistema homeostasis interna 58
3.2.2.4 Sistema homeostasis externa 60
3.2.2.5 Sistema prevención 61
CAPÍTULO 4. CASO DE ESTUDIO 64
4.1 Caso de estudio, soluciones y cambios deseados. 65
4.1.1 Caso de estudio 66
4.1.1.1 Sistema Operaciones 67
4.1.1.2 Sistema Regulador Coordinador 71
4.1.1.3 Sistema Administración 71
4.1.1.4 Sistema Planeación 75
4.1.1.5 Sistema Prevención (Identidad) 77 4.1.2 Cambios deseables viables y acciones para mejorar 80
CONCLUSIONES 81
TRABAJOS FUTUROS Y RECOMENDACIONES 83
MODELO VIABLE DE UNA EMPRESA DE
COMERCIALIZACIÓN DE EQUIPO INDUSTRIAL
RESUMEN
En la actualidad iniciar su propio negocio puede ofrecer estabilidad familiar y asegurar un patrimonio. Las grandes empresas surgen de una buena idea, sin embargo, muchos profesionistas en la rama de ingeniería que logran emprender un plan de empresa tecnológica presentan problemas de cómo administrar su organización.
En el presente trabajo se desarrolla un modelo viable que sirva como una plataforma organizacional para una empresa de comercialización de equipo industrial desde un enfoque sistémico; mediante la utilización práctica de la ciencia de sistemas, utilizamos la metodología de sistemas suaves y los modelos de sistemas viables.
El modelo tiene como objetivo proporcionar una visión integral de cómo administrar una empresa, mejorar su capacidad de sobrevivencia, mejorar la calidad de vida de todos sus participantes, tener una organización empresarial que encuentre la homeostasis, continuar en el posicionamiento de la organización en corto plazo, mantener su identidad, favorecer el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas orientadas a la comercialización y formalidad en el entorno o medio ambiente.
Se utiliza la metodología de sistemas suaves porque permite manejar sistemas complejos, resulta una herramienta útil que considera un sistema basado en aprendizaje. Se utiliza el modelo de sistemas viables que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de información en las organizaciones, este modelo permite a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos.
VIABLE MODEL OF THE MERCHANDISING ENTERPRISE
OF INDUSTRIAL EQUIPMENT
ABSTRACT
Today start your own business can offer family stability and ensure a heritage. Larges companies emerge from a good idea, however, many professionals on the engineering field that achieve entrepreneur a technology business plan will present problems with how to manage his organization.
This paper develops a viable model that serves as a organizational platform for a merchandising enterprise of industrial equipment from systemic approach; using the practice of systems science, use the soft systems methodology and viable system models.
The model takes as a target to provide an integral vision of how to manage a company, to improve the capacity to survival, to improve life quality of all participants, having a business organization that submit homeostasis, continue in the organization position in short term, preserve its identity, favor the develop of micro, small and medium enterprises oriented to commercialization, and formality in the environment.
Soft systems methodology is used because it can handle complex systems, it is a useful tool that considers a system based on learning; likewise there is used the viable systems model that represents the structure, activities, inter-relationships and information flows in organizations, this model allow to the organizations to obtain the flexibility that they need to survive in the rapidly changing and complex environments.
As result is obtained a viable model that provides a strategic orientation looking at elements and relations that contrasts with the reality of micro, small and medium-sized enterprises; the
model’s application is realized to the case of study of the merchandising enterprise of industrial
INTRODUCCIÓN
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan a nivel mundial el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado en México; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas, y la necesidad de fortalecer su desempeño al incidir éstas de manera fundamental en el comportamiento global de la economía nacional. De hecho en el contexto internacional se puede afirmar que el 90%, o un porcentaje superior, de las unidades económicas totales se conforma por este tipo de empresas. (INEGI, c2011).
Este trabajo de tesis presenta de forma sistémica y sistemática, un modelo viable de una empresa dedicada a la comercialización de equipo industrial. El contenido expresado en el capitulado corresponde con las metodologías adoptadas, así como los resultados obtenidos.
En el capítulo 1 se analiza el marco contextual que define la frontera desde los antecedentes, objetivos, así como clasificación y organización del comercio en las empresas, lo que lleva al conocimiento de la problemática de la situación actual.
En el capítulo 2 se plantea los conceptos de las metodologías utilizadas, la ciencia de sistemas y la teoría de administración de las organizaciones.
En el capítulo 3 se presenta un diagnóstico de la problemática en la organización de una empresa de comercialización de equipo industrial, además se propone y desarrolla el diseño del modelo viable de la misma.
En el capítulo 4 se presenta un caso de estudio, el cual se limita a la concepción del modelo y a la propuesta de la organización empresarial, se mencionan las soluciones obtenidas y los cambios deseados.
LISTADO DE SIGLAS
Sigla Significado
B2B Del inglés Business to Business, Negocio a Negocio B2C Del inglés Business to Consumer, Negocio a Consumidor DOF Diario Oficial de la Federación
ERP Del inglés Enterprise Resource Planning, Planeación de Recursos de la Empresa INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía
IETU Impuesto Empresarial a Tasa Única IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social
INFONAVIT Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores ISO Del inglés International Standard Organization, Organización Internacional de Estándares ISR Impuesto Sobre la Renta
IVA Impuesto al Valor Agregado I+D Investigación y Desarrollo LFT Ley Federal del Trabajo
MIPYMES Micro, Pequeñas y Medianas Empresas PND Plan Nacional de Desarrollo
PYMES Pequeñas y Medianas Empresas PIB Producto Interno Bruto
SAR Sistema de Ahorro para el Retiro SAT Sistema de Administración Tributaria
SCIAN Sistema de Clasificación Industrial para América del Norte SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público
GLOSARIO
ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. Conjunto de herramienta sutilizadas para integrar eficientemente proveedores, productores y consumidores finales con el fin de que la mercancía sea producida y distribuida en las entidades correctas al os lugares correctos y en el tiempo correcto minimizando los costos a lo largo del sistema a la vez que se satisfacen los niveles de servicio requeridos
AUTOPOIESIS. Un nuevo paradigma de investigación, dedicado al estudio de los aspectos holísticos de los sistemas. Los sistemas autopoiéticos se contrastan con sistemas alopoiéticos.
CALIDAD DE VIDA. El indicador social que completa el indicador económico del PNB per cápita, para evaluar nuestro estándar de vida.
CIBERNÉTICA. La ciencia del control en los sistemas hombre-máquina.
COMERCIO. Compra-venta de bienes nuevos o usados, sin transformación, sean estos, bienes de consumo fi nal privado, de utilización intermedia o bienes de capital.
COMPLEJIDAD. La intrincación de intra e interrelaciones entre componentes de sistemas. CONTROL. Actividades del diseño de sistemas, por las cuales se mantiene un sistema dentro de límites de equilibrio viable. Medición de los resultados de las actividades, su comparación con los objetivos predeterminados y proceder a tomar medidas correctivas si fuera necesario. El control representa la cuarta y última de las funciones administrativas. Podrá ser efectivo tan sólo si ha llevado a cabo una adecuada planeación.
COSMOVISIÓN. Sinónimo de Weltanschauung. La forma en la cual un autor de decisiones ve la totalidad de un problema el cual está influenciado por cuatro componentes: a) premisas, b) supuestos, c) estilo cognoscitivo y d) sistema de indagación.
ENFOQUE DE SISTEMAS. Un enfoque que predica “resolver los problemas del sistema mayor, con soluciones que satisfacen no sólo a los objetivos de los subsistemas, sino también la sobrevivencia del sistema global”. Puede verse también como una metodología de cambio, incluida en el paradigma de sistemas, que toma un enfoque holístico a problemas de sistemas complejos.
ENTROPÍA. Un término de termodinámica, que mide el estado de desorden de un sistema. EPISTEMOLOGÍA. Los procesos de pensamiento y razonamiento por los cuales se logra, se comprende y se garantiza la verdad.
ESTRATIFICACIÓN. Procedimiento por el que se establece un sistema para clasificar subgrupos de establecimientos con características similares.
ÉTICA. Sinónimo de moralidad. Código de conducta y responsabilidad que deben seguir los agentes de cambio cuando diseñan sistemas.
GLOBALIZACIÓN. La transformación de las economías nacionales en una sola economía internacional.
HOMEOSTASIS. Es la capacidad de mantener un equilibrio dinámico obtenido por el autocontrol, es la capacidad que tiene el sistema de mantener ciertas variables dentro de límites, inclusive cuando los estímulos del medio externo fuerzan esas variables a asumir valores que rebasan los límites de la normalidad.
JERARQUÍA. Una estructura de puntos o eventos que admiten cierta forma de categorización a niveles.
MEDIO. Una porción del ecosistema, el sistema que abarca a todos los sistemas. Cuando se tratan sistemas abiertos, es esencial considerar el medio, como perteneciente al sistema bajo diseño.
METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES. Metodología basada en sistemas para enfrentar los problemas del mundo real en los cuales los fines que se sabe son deseables no se pueden tomar como dados. La metodología de sistemas suaves se basa en una postura fenomenológica.
MODELOS. “Subrogados” del mundo real, que nos ayudan a comprender cómo funcionan. Se espera que los administradores no “equivoquen el modelo por la realidad” y manejen el modelo, en vez de la situación efectiva, perteneciente al mundo real. Los modelos de decisión se utilizan para convertir entradas en salidas y elegir las alternativas que satisfacen los objetivos del autor de decisiones.
MODELO DE CONTROL CIBERNÉTICO.Un sistema de control en donde las desviaciones de los estándares se miden de manera tal que se tomen medidas correctivas para mantener el sistema en equilibrio.
ORGANIZACIÓN FORMAL. Organización que cuenta con una estructura bien definida, trabajos claramente especificados para cada uno de los miembros y jerarquía de objetivos. Tales organizaciones son durables, planeadas e inflexibles en forma relativa.
ORGANIZACIÓN INFORMAL. Una organización que está diseñada a la ligera, flexible, mal definida y espontánea. No se especifica la naturaleza precisa de las relaciones entre los miembros y las metas de la organización.
POLÍTICAS. Señalamientos generales que ayudan en la toma de decisiones. Definen las fronteras entre qué decisiones se pueden tomar, y servirán como directrices para el logro de los objetivos.
PROCESO LOGÍSTICO. Serie de acciones coordinadas a la gestión de la cadena de suministro total comienza con el requerimiento del cliente y termina con la entrega y cumplimiento oportuno de dicho requerimiento. Los actores para el cumplimiento de esas acciones son: Ventas, Compras, Tráfico, Disposición, Almacenes, Distribución y Calidad. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS. Una disciplina relativamente nueva, que proporciona fundamento y apoyos teóricos al enfoque de sistemas.
UNIDADES ECONÓMICAS. Establecimiento que en una sola ubicación física, asentada en un lugar de manera permanente o temporal o estacional y delimitada por construcciones e instalaciones, combina acciones y recursos bajo el control de una sola entidad propietaria o controladora para realizar alguna actividad económica con y sin fines de lucro, excepto las destinadas al autoconsumo.
LISTADO DE FIGURAS
Cap. Fig. Nombre Pág.
1
1.1 Interrelaciones entre los participantes de la empresa 4
1.2 Importancia del comercio en la economía 2008 7
1.3 Unidades económicas micro 2008 8
1.4 Características principales de las 10 ramas más importantes, 2008 9
1.5 Regiones económicas micro de México 10
1.6 Ejemplos de productos industriales 13
1.7 Estrategia de comercialización 15
2
2.1 Sistema y su medio 22
2.2 La empresa cibernética 30
2.3 Función de la administración 31
2.4 Proceso administrativo como sistema abierto 34
2.5 Fundamentos de la ciencia administrativa. 36
2.6 Evolución de la estructura organizacional de las empresas 37
2.7 Cadena de suministro 38
2.8 La metodología en resumen 43
3
3.1 La empresa de comercialización de equipo industrial y su entorno 45 3.2 Estructura de una pequeña empresa comercializadora. 47 3.3 Visión rica de la situación problema de una empresa de
comercialización de equipo industrial 49
3.4 Proceso de transformación 50
3.5 Modelo conceptual de una empresa 53
3.6 Sistema 1 55
3.7 Sistema 2 57
3.8 Sistema 3 58
3.9 Sistema 4 60
3.10 Sistema 5 62
3.11 Modelo viable de una empresa 63
4.1 Sinopsis de la empresa 65
4.2 Mapa de ubicación de la empresa 67
4
4.3 Estructura de una empresa de comercialización de equipo industrial 69 4.4 Cadena de suministro de una empresa de comercialización de equipo
industrial 72
[image:13.612.51.517.95.668.2]LISTADO DE TABLAS
Cap. Tabla Nombre Pág.
1
1.1 Estratificación de las empresas. 5
1.2 Características principales de las 10 ramas más importantes, 2008. 9 1.3 Unidades económicas por regiones según tamaño 2008. 11 1.4 Personal ocupado por regiones según tamaño 2008. 11
1.5 Ingresos por regiones según tamaño 2008. 11
2
2.1 Comparación del punto de vista tradicional o mecanicista con el punto
de vista de sistemas generales de planeación 23
2.2 Teorías administrativas y sus enfoques 32
2.3 Etapa de la historia de las empresas y la teoría administrativa 33 2.4 Proceso administrativo en los diversos niveles de la empresa 34
2.5 Funciones del proceso administrativo. 35
2.6 Gastos de administración 39
2.7 Presupuesto de costos de administración 40
2.8 Gastos de venta 40
2.9 Presupuesto de costos de venta 40
2.10 Costo total de operación 40
2.11 Activo fijos de oficina y ventas 41
2.12 Porcentaje de depreciación y amortización 41
3
3.1 Personal requerido en una pequeña empresa comercializadora. 48
3.2 Sistemas relevantes 52
3.3 Módulos ERP para el sistema 1 56
3.4 Módulos ERP para el sistema 2 58
3.5 Módulos ERP para el sistema 3 59
3.6 Módulos ERP para el sistema 4 61
4
4.1 Sectores que abarca la empresa 66
4.2 Actividades de la unidad comercial 68
4.3 Actividades de la unidad administrativa 68
4.4 Actividades de la unidad operaciones 69
4.5 Gastos de administración 70
4.6 Presupuesto de costos de administración 70
4.7 Gastos de venta 70
4.8 Presupuesto de costos de venta 71
4.9 Costo total de operación 71
4.10 Activo fijos de oficina y ventas 73
4.14 Balance general inicial 74
4.15 Políticas fiscales 75
4.16 Políticas de administración 75
4.17 Políticas de recursos humanos 76
4.18 Política general de compromiso con la Sociedad. 76 4.19 Política general de compromiso con el Medio Ambiente. 76
CAPÍTULO 1.
1.1 Antecedentes
1.1.1 La empresa
Durante los últimos cien años, las empresas y la forma de concebirlas han evolucionado constantemente. La empresa moderna es producto de la Revolución Industrial, la cual a su vez fue un producto de la era de la máquina.
1.1.1.1 La empresa como máquina
Según Ackoff (2006), la relación que existía entre las organizaciones industriales, generada por la Revolución industrial, y sus creadores era muy parecida a la que se suponía que existía entre el universo y Dios.
En una corporación así concebida, los empleados eran tratados como máquinas reemplazables, aunque todos estaban conscientes que eran seres humanos. Sus objetivos personales, carecían de importancia para los patrones. El empleo implicaba una aceptación tácita por parte de los empleados, del derecho del patrón de tratarlos como máquinas.
Esta concepción de la empresa como una máquina sólo se sostuvo mientras prevalecieron las condiciones siguientes:
- El propietario ejercía un poder ilimitado sobre sus empleados, podía contratarlos, despedirlos, recompensarlos y castigarlos a su arbitrio.
- La amenaza de despido sobre los empleados y su consiguiente cesantía, era una amenaza real y continua.
- Las habilidades que tenían los trabajadores eran escasas, de aquí que éstos podían ser reemplazados fácilmente.
- Los niveles de educativos y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios eran modestos.
1.1.1.2 La empresa como organismo
Después de la Primera Guerra Mundial, gradualmente emergió un nuevo concepto de empresa considerándola como un organismo. Desde esta perspectiva se le atribuía vida y objetivos propios, sus principales propósitos eran la supervivencia y el crecimiento. Las utilidades de la empresa eran como oxígeno para los organismos, imprescindibles pero no la razón de su existencia (Ackoff, 2006).
Los trabajadores, sus lugares de trabajo y la sociedad continuaron cambiando. La Segunda Guerra Mundial aceleró este cambio, lo cual significó grandes exigencias para los gerentes y los empleados; se hizo evidente el modo en que los empleados se sienten (satisfechos o poco satisfechos) respecto al trabajo, lo cual tiene un efecto sobre la cantidad y calidad de éste. Cuando el trabajo es poco satisfactorio, la producción decrece.
Al introducirse la automatización, aumentó significativamente el contenido técnico de los trabajos, por lo que la capacitación se convirtió en algo esencial. Las inversiones en capacitación para los empleados se elevaron, por lo que el reemplazo de éstos se hizo más costoso. Mientras más especialización adquiría un empleado, más difícil resultaba para el patrón decirle como debía realizar su trabajo.
1.1.1.3 La empresa como organización
Un nuevo concepto empezó a emerger cuando el perdió fuerza la empresa como organismo: la empresa como organización.
Una organización es: 1) un sistema con algún propósito el cual 2) es parte de uno o más sistemas con algún propósito, y 3) en el cual algunas de sus partes tienen sus propios propósitos. El primer punto hace inaceptable el concepto de la empresa como una máquina. El segundo niega que esté desligada del medio ambiente. La tercera implica que una analogía entre una empresa y un organismo puede existir (Ackoff, 2006).
Cada vez estamos más conscientes de las interacciones de estos tres niveles de propósitos: el social, el organizacional y el individual, también es claro que el buen funcionamiento de la empresa depende de cómo ésta sea afectada tanto por las personas que la integran como por los sistemas de los que es parte. La administración tiene tres principales responsabilidades interdependientes. El control, hacia los propósitos del sistema que administra; la humanización hacia los propósitos de las personas que forman parte del sistema administrado; y la ambientalización hacia los propósitos del sistema que los abarca y los demás sistemas que contenga.
La empresa es un conjunto de sistemas que se interrelacionan trabajando para crear un satisfactor con el fin de cubrir una necesidad a cambio de remuneración.
La empresa puede clasificarse según su actividad o giro, tamaño, la forma jurídica, el ámbito geográfico, y por el destino de los beneficios.
Otra alternativa de clasificación es: industria que incluye transformación y extracción de bienes, comercio que involucra la compra- venta de bienes, y servicios que brinda servicios a la comunidad.
El modo en que se conceptúa una empresa influye en la manera en que se describen sus actividades. Conceptuar a una empresa como una organización, significa verla como la ven sus participantes. Desde esta perspectiva, una empresa realiza seis tipos de intercambios (Ackoff, 2006):
1. Intercambio de dinero por trabajo, con sus empleados.
2. Intercambio de dinero por bienes y servicios, con los proveedores. 3. Intercambio de bienes y servicios por dinero, con sus clientes.
4. Intercambio de dinero pagadero posteriormente por dinero recibido ahora, con los inversionistas y financiadores.
[image:19.612.103.477.322.675.2]5. Intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido más tarde, con los deudores. 6. Intercambio de bienes y servicios y regulaciones por dinero, con el gobierno.
1.1.2 Estratificación de empresas
Las micro, pequeñas y medianas empresas tienen una gran importancia en la economía, en el empleo a nivel nacional y regional, tanto en los países industrializados como en los de menor grado de desarrollo.
Las empresas micro, pequeñas y medianas representan a nivel mundial el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades económicas y personal ocupado; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empresas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamental en el comportamiento global de las economías nacionales; de hecho en el contexto internacional se puede afirmar que el 90%, o un porcentaje superior de las unidades económicas totales, está conformado por las éstas empresas.
La Secretaría de Economía emitió un acuerdo sobre los criterios de estratificación de las empresas, que en su primer punto señala: “El presente acuerdo tiene por objeto establecer la estratificación bajo la cual se catalogarán la micro, pequeñas y medianas empresas…” estableciendo como criterios el rango de número de trabajadores y el del monto de ventas anuales. En el punto dos del Acuerdo referido se presenta la tabla de estratificación abajo señalada.
Tabla 1.1 Estratificación de las empresas.
Tamaño Sector Rango de número de trabajadores
Ventas anuales (mdp) Tope máximo combinado*
Microempresa Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Pequeña Empresa Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93
Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95
Mediana Empresa Comercio Desde 31 hasta 100
Desde $100.01 hasta $250 235
Industria Desde 51 hasta 100
Servicios Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250
Fuente: DOF ( 2009).
*Tope máximo combinado= (Trabajadores) X10% + (Ventas anuales) X90%
1.1.3 Comercio
De acuerdo con el Sistema de Clasificación Industrial para América del Norte, SCIAN, México 2007 las actividades comerciales están contempladas en dos sectores: comercio al por mayor, sector 43 y comercio al por menor, sector 46.
El comercio al por mayor comprende las unidades económicas dedicadas principalmente a la compra-venta (sin realizar la transformación) de bienes de capital, materias primas y suministros, y el comercio al por menor incluye a unidades dedicadas a la compra-venta de bienes para el uso personal o para el hogar.
Las características principales del comercio al por mayor son (INEGI, c2011):
a) Operan desde una bodega u oficina de ventas. b) Tienen poca o nula exhibición de mercancías.
c) Atraen clientes generalmente por vía telefónica, mercadeo personalizado o por medio de publicidad especializada a través de medios electrónicos, ferias y exposiciones.
d) Normalmente venden grandes volúmenes, excepto tratándose de bienes de capital, que generalmente son vendidos por unidad.
Las características principales del comercio al por menor son (INEGI, c2011):
a) Atraen clientes por la ubicación y diseño del establecimiento.
b) Tienen extensa exhibición de mercancías para facilitar a los clientes la selección de las mismas.
c) Hacen publicidad masiva por medio de volantes, prensa, radio, televisión, etcétera.
El comercio al por mayor se divide según el SCIAN en siete subsectores de actividad económica, en tanto que el Comercio al por menor en nueve subsectores; cada uno de los subsectores a su vez se divide en ramas de actividad económica, en total 40 ramas de actividad económica.
Figura 1.2 Importancia del comercio en la economía 2008. Fuente: INEGI (c2011).
Los censos económicos 2009 muestran que en el comercio operaron 1 858 550 unidades económicas durante 2008, el 17.6% más que en 2003; respecto al personal ocupado total se registraron 6 134 758 personas en 2008, siendo 22.8% más que en 2003.
Por tamaño de empresas, las micro (0 a 10 personas ocupadas) fueron las más importantes en unidades económicas, personal ocupado total, y activos fijos.
1.1.3.1 Establecimientos comerciales micro
Las microempresas (0 a 10 personas) en el comercio se caracterizaron por ocupar el primer lugar en tres de las cinco variables que se presentan: en unidades económicas aportó 97.1%, en personal ocupado total 65.1%, y en activos fijos totales 39.3 por ciento. En los rubros de remuneraciones y de ingresos ocupó el segundo lugar con 28.4 y 21.6% respectivamente, ya que el primer lugar lo ocuparon las empresas grandes (INEGI, c2011).
De las diez principales ramas en las microempresas, nueve correspondieron al comercio al por menor, y una al comercio al por mayor (de materias primas para la industria), la cual participó con el 3.6% del personal ocupado.
Las diez ramas comerciales más importantes por el número de personas ocupadas representaron 82.9% de unidades económicas y 80.4% de personal ocupado; asimismo, aportaron 63.7% del monto de ingresos del comercio en micro negocios.
[image:23.612.78.490.383.625.2]Una característica de las microempresas dedicadas al comercio es que representan una gran cantidad y generan mucho empleo, pero su aportación a las remuneraciones y a los ingresos es significativamente menor.
Tabla 1.2 Unidades económicas micro.
Características principales de las 10 ramas más importantes, 2008.
Fuente: INEGI (c2011).
Figura 1.4 Unidades económicas micro.
[image:24.612.87.504.410.669.2]1.1.3.2 Distribución territorial de los establecimientos comerciales
Para la distribución de las entidades por regiones se han tomado como base las cinco meso regiones que se definen en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, que se integran de la siguiente forma:
• Región Sur-Sureste: Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Puebla, Quintana Roo, Tabasco, Veracruz de Ignacio de la Llave y Yucatán.
• Región Centro-Occidente: Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacán de Ocampo, Nayarit, San Luis Potosí y Zacatecas.
• Región Centro: Distrito Federal, Hidalgo, México, Morelos, Querétaro y Tlaxcala.
• Región Noreste: Coahuila de Zaragoza, Chihuahua, Durango, Nuevo León y Tamaulipas.
[image:25.612.79.492.347.568.2]• Región Noroeste: Baja California, Baja California Sur, Sinaloa y Sonora.
Figura 1.5 Regiones económicas micro de México. Fuente: INEGI, (c2011).
Las cinco regiones presentaron una alta concentración de microempresas, con porcentajes superiores al 94 por ciento.
Tabla 1.3 Unidades económicas por regiones según tamaño 2008.
Fuente: INEGI (c2011).
Tabla 1.4 Personal ocupado por regiones según tamaño 2008.
Fuente: INEGI (c2011).
Tabla 1.5 Ingresos por regiones según tamaño 2008.
1.1.3.3 Comercialización industrial
La comercialización industrial se caracteriza fundamentalmente por el tipo de mercados y productos a los que se aplican los principios generales del mercadeo, se aplica de empresa a empresa: business to business (b2b, por sus siglas en inglés). En la comercialización industrial tiene especial aplicación el mercadeo de relaciones, que se fundamenta en el mantenimiento de unas relaciones estables y duraderas con los clientes. La utilización del producto comercializado es lo que distingue al mercadeo industrial del de productos de consumo.
Los mercados industriales se caracterizan por su gran heterogeneidad. La clasificación de estos mercados en función de los bienes y servicios adquiridos es la siguiente (El ergonomista, 2004):
1. Empresas y cooperativas agrícolas, ganaderas o pesqueras
2. Industrias: extractivas, de producción de energía, manufactureras, de construcción 3. Revendedores: mayoristas y minoristas
4. Administraciones públicas: central, autonómicas, locales
5. Empresas y otras instituciones: con fines de lucro: compañías de seguros, transportes, etc. y sin fines de lucro: instituciones religiosas y benéficas, centros de enseñanza, etc.
Para segmentar los mercados industriales se suelen utilizar criterios objetivos, y también se suelen segmentar por beneficios, usos del producto...
La demanda industrial se distingue principalmente por ser una: demanda derivada (depende de la demanda del consumidor final), volátil (al depender de la demanda final, se producen mayores fluctuaciones), inelástica (especialmente si se trata de componentes que no son fácilmente sustituibles o representan una pequeña fracción del coste del producto final, los esfuerzos promocionales tendrán poco efecto sobre la demanda), concentrada (el número de compradores suele ser reducido, lo que permite canales directos) y de mayor volumen unitario (suelen ser volúmenes mucho mayores que los de los particulares, lo que implica que tienen mayor poder de negociación).
Los procesos de compra industrial suelen ser más complejos, largos y duraderos debido al elevado valor monetario que suelen tener las compras, por lo que los criterios de evaluación que utiliza el comprador suelen ser más racionales.
1.1.4 Productos industriales
Un producto se podrá considerar industrial cuando se incorpora a un proceso de fabricación, es utilizado en las actividades de una empresa u organización o es revendido por un comerciante. Habrá productos que solo puedan ser industriales porque no pueden tener un uso final inmediato, pero también puede ocurrir que un mismo producto pueda ser industrial o de consumo en función de quien lo utilice. Además otra característica de los productos vendidos por organizaciones es que incorporan un valor añadido.
[image:28.612.67.522.291.670.2]Los productos industriales también presentan un ciclo de vida con crecimiento, madurez y declive, pero estos ciclos de vida son más largos que para los productos de consumo. A medida que el producto se aproxima a la madurez, se incrementa el número de competidores y disminuye el grado de concentración de la competencia, decae la innovación, y se reducen los gastos del mercadeo.
1.1.4.1 Procesos de difusión y adopción
El proceso de difusión de innovaciones es tanto un proceso de influencia social como económico en el que se alteran los costes, ingreso, estructura económica del mercado y situación competitiva.
El proceso de adopción es un proceso interno de la empresa que lleva a la aceptación del nuevo producto. Igual que el de los productos de consumo, tiene cinco etapas: atención, interés, evaluación, prueba y adopción, pero difiere del proceso de bienes de consumo en que los bienes industriales tienen el mayor riesgo asociado a la decisión por ser a más largo plazo y mayor importe. En función del tamaño de la empresa se tardará más o menos.
En los procesos de adopción de productos industriales diferenciamos únicamente entre primeros adaptadores (innovadores y primeros adaptadores del proceso de productos de consumo), y últimos adaptadores (primera mayoría, última mayoría, y rezagados).
1.1.4.2 Estrategia de comercialización industrial
1. Factores condicionantes
2. La efectividad del mercadeo industrial depende en mayor medida de otras funciones empresariales (fabricación)
3. Su venta depende en mayor medida de aspectos técnicos y relaciones personales 4. Hay mayor interacción entre comprador y vendedor
5. El proceso de compra es más largo y complejo
1.1.4.3 Instrumentos de la estrategia de comercialización industrial
En la década de los 70 el cambio en las relaciones de poder entre organizaciones y clientes generó una ruptura en la concepción del mercadeo existente hasta el momento (el sistema de las cuatro P que parte de la percepción del producto) y la disciplina se vio obligada a cambiar de óptica, prestando mayor atención a la demanda, un giro que se denominó percepción desde el mercado (Dvoskin, 2004).
Cliente o consumidor.
Antes se trataba de vender lo producido, hoy se trata de producir lo que se vende. Los clientes cada día están más informados y son más selectivos. Los esfuerzos de las empresas ahora se orientan no sólo a ofrecer un buen producto, sino un buen servicio. Los productos y la tecnología se cristalizan sólo si tienen relevancia para el mercado.
Figura 1.7 Estrategia de comercialización. Fuente: Dvoskin (2004).
Costo.
El costo para el cliente involucra mucho más que el precio que paga. A todo gasto o inversión también se le puede asociar una carga, un desgaste, tiempo invertido, costo psicológico, emocional, etcétera, para el consumidor.
Está muy controlado por el comprador que puede hacer comparaciones con competidores, y sólo aceptará el menor precio. Además la calidad del producto y el servicio ofrecido, serán determinantes en el precio. Las formas más comunes de fijar los precios industriales son precio administrado (el vendedor fija el precio que paga el comprador, al que puede aplicar luego diversos descuentos), licitaciones (el comprador fija el precio mediante subasta entre las ofertas presentadas), precio negociado (se fija el precio por acuerdo entre comprador y vendedor).
Conveniencia.
Se relaciona en cómo llegar al cliente, independientemente en dónde se encuentre. La penetración no siempre consiste en estar en más lados, sino en llegar mejor al cliente. Las telecomunicaciones y la informática cambiarán drásticamente la forma de hacer comercio. Todo apunta a que la gente podrá comprar cualquier cosa, en cualquier lugar y momento.
actuar en mercados reducidos. También puede intervenir el distribuidor industrial, similar al agente, pero en este caso si adquiere la propiedad, y son adecuados cuando hay un número elevado de clientes potenciales. Un procedimiento muy eficaz de distribución industrial es el justo a tiempo del inglés Just in time.
Comunicación.
La comunicación es permisiva, directa y bilateral. La interactividad es el signo de los tiempos. La información que se tenga del consumidor se vuelve más valiosa y el reto es enriquecerla constantemente.
La venta personal es el instrumento más utilizado debido al reducido tamaño de los mercados, el elevado precio o volumen de compras, la complejidad técnica de los productos, la publicidad tiene una menor importancia que en los productos comerciales, pero puede ser importante que el vendedor de a conocer los productos de la empresa.
Dado que se trata de una demanda derivada, puede ocurrir que los vendedores estén interesados en dar a conocer los productos de sus clientes, pero de cualquier manera se trata de una publicidad más racional, menos persuasiva. Los medios de comunicación de masas raramente se utilizan. Las actividades de promoción de ventas serán especialmente importantes en cuanto a la asistencia a ferias, exposiciones, descuentos y primas; las relaciones públicas tanto externas como internas, serán importantes.
1.1.4.4 Estrategias basadas en los mercados seleccionados.
- Vertical: supone concentrarse intensamente en un solo sector industrial, abarcando el mayor número posible de niveles del proceso de producción y distribución.
- Horizontal: supone dirigirse a distintos sectores industriales.
- Conciencia: supone todo lo relacionado con la responsabilidad social y sustentabilidad.
1.2 Problemática de las empresas.
Alrededor de 80% de las pequeñas y medianas empresas de México, que aportan el 40% del PIB, fracasan al primer año de operaciones por falta de previsión dijo Manuel Gandarilla, director de Grupo Figa, empresa especializada en la creación y desarrollo de plazas comerciales (El empresario, 2011).
“La no previsión financiera es el error más común en las pymes cuyos ingresos comienzan a destinarse sólo al pago operativo y se descuidan inversiones en investigación y desarrollo que pueden generar las principales ventajas competitivas”, asevera Gandarilla.
El representante de la empresa comentó que actualmente el éxito comercial depende de factores multifactoriales, de ahí que aumente la demanda de franquicias y se emulen prácticas ya probadas de negocios a través de clubes de empresarios en los que se proporcionan capacitación integral, asesoría, planes de financiamiento, alianzas estratégicas en compras, mercadotecnia, publicidad y otros.
“Durante mucho tiempo en el país imperaron prácticas intuitivas dentro de las pequeñas y
medianas empresas, de ahí que existieran amplios márgenes de error operativo. Sin embargo, ahora no es posible funcionar mediante ensayos y errores, se requiere profesionalizar la carrera empresarial, sobre todo en el sector comercial donde operan 46% de las empresas”, comenta Gandarilla (El empresario, 2011).
Dentro de la comercialización, el experto explicó que un punto crucial es generar economía a escala.
“La alianza estratégica en compras es importante para adquirir bienes a precios competitivos y
de forma simultánea generar un atractivo margen”, refiere el directivo.
Asimismo, Grupo Figa detectó que el sector donde se maneja mayor improvisación y prácticas intuitivas entre las pymes mexicanas es el comercial.
“La apertura y clausura en este sector es constante. De cada 10 comercios que abren, 60% cierra antes del año. Se requiere profesionalizarse para generar mayor solidez y permanencia
en el mercado”, dice Gandarilla, quien comenta que las alianzas estratégicas en compras son
cruciales para competir por precios accesibles (El empresario, 2011).
En el estudio de Grupo Figa se remarcó que los negocios con mayor solidez son los que cuentan con una minuciosa planeación estratégica, definición de funciones operativas-administrativas y la detección de mercados reales y potenciales, así como el adecuado manejo financiero.
Entre los problemas más importantes detectados en una pequeña empresa se pueden enunciar de manera breve, son los siguientes (NAFINSA, 2011):
La falta de experiencia de los administradores.
Frecuentemente, muchas empresas surgen de una buena idea más que de un conocimiento significativo del negocio y sus características. Además, también es común que los propietarios se sientan con los conocimientos suficientes en todas las áreas del negocio, y rechacen cualquier insinuación de asesoría o apoyo.
La falta de controles adecuados.
El empresario al frente de la microempresa, por lo general, ignora la necesidad de mantener controles que le permitan anticiparse a los problemas. Es común observar que, los administradores son tomados por sorpresa, en situaciones que pudieran haber sido anticipadas, de contar con un sistema de control adecuado.
La falta de capital suficiente.
La situación que generalmente surge por la ausencia de una planeación adecuada de las necesidades de recursos. Es común observar que los administradores se concentran en anticipar las inversiones en activos fijos y algunos de los gastos de operación; sin embargo, no planean las necesidades de capital de trabajo, ni otro tipo de gastos o inversiones.
La falta de una identificación correcta del riesgo.
1.3 Objetivos
Objetivo general
Desarrollar un modelo viable de una empresa de comercialización de equipo industrial.
Objetivos específicos
1. Analizar y diagnosticar la problemática de la situación actual de la comercialización en México.
2. Identificar los sistemas relevantes de la empresa de comercialización para adaptarla a un modelo viable.
3. Proponer acciones para mejorar la actuación de una empresa de comercialización en el mercado.
1.4 Justificación
Actualmente no existen suficientes modelos viables de empresas que se dedique a la comercialización, diseñado bajo la teoría de planeación de Beer y la metodología sistémica de Checkland, que permita adaptarse a su entorno y a los cambios dentro de su organización.
La falta de una visión integral de una empresa, logra que su organización no permita su mejora continua y no pueda posicionarse en un corto plazo en el mercado. Lo anterior representa una necesidad explícita e implícita en los nuevos empresarios de México, requiriendo de soluciones integrales con enfoques más globales.
Coexisten actividades de negocios independientes en las empresas, donde los procesos, la organización y las competencias están totalmente desvinculados para su desarrollo integral, debido a que no cuentan con la capacidad de operación homologada y la adopción de criterios y estrategias organizacionales que un modelo viable de empresa les puede brindar.
Es necesario contar, en las nuevas organizaciones de comercialización de equipos industriales, con un modelo de viable que asegure la implementación y seguimiento de los objetivos diseñados y documentados, bajo la teoría de Beer y la metodología de Checkland, que les permita incorporar oportunamente las estrategias requeridas.
Actualmente todavía existe carencia de una cultura de trabajo enfocada a resultados para alcanzar los propósitos de la empresa. Es creciente la demanda para contar con un modelo viable de empresa, tener personal enfocado a atender los objetivos, y que se comparta una misma misión entre los ejecutivos y la organización en general.
CAPÍTULO 2.
MARCO CONCEPTUAL Y
METODOLÓGICO
2.1 Marco conceptual
En el marco conceptual se resumen los conceptos más significativos para desarrollar el modelo viable de una empresa de comercialización de equipo industrial, haciendo énfasis en los sistemas, la administración, la cadena de suministro y el estudio económico relacionados al desarrollo del modelo y el caso de estudio que nos interesa.
2.1.1 Ciencia de sistemas y planeación.
Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que interactúan entre sí formando un todo para cumplir con un propósito. No es posible comprender la nueva visión del mundo, sin antes comprender el concepto mismo del sistema.
El mundo está organizado por sistemas complejos en los cuales el ser humano proporciona alguna apariencia de orden al universo. Estamos organizados por sistemas de todas clases; algunas como la familia, son pequeñas y manejables; otras, como la economía y la industria se vuelven más complejas. Cualquiera sea nuestra actividad, tenemos que enfrentarnos a organizaciones y sistemas.
[image:37.612.65.534.374.606.2]La teoría general de sistemas resulta un andamiaje que confirma su apoyo para la elaboración y formulación de la metodología para el desarrollo y planeación de una empresa de manera completa y efectiva.
Figura 2.1 Sistema y su medio. Fuente: Adaptado de Van Gigch (2006).
Si el diseño de sistemas, como se aplica a los sistemas sociales, ha de tener éxito, éste debe considerar que la interacción humana tiene lugar en sistemas abiertos de elevada interdependencia y complejidad organizada, en los cuales los efectos cibernéticos son de suprema importancia.
Un método para el ordenamiento parcial y, se espera, la reducción de la complejidad actual. (Ozbekhan, 1969)
La organización del progreso.
Un proceso de toma de decisiones, dirigidos a objetivos.
Sin duda, se pueden encontrar muchas otras definiciones adecuadas. Quizá la única distinción real que puede hacerse entre la planeación y el diseño de sistemas, como se analiza, es la orientación de la planeación hacia el futuro dado y su asociación con el control, una connotación que implica que la planeación y el control se tratan, generalmente, de la misma manera. Esta asociación es real cuando se considere que el planear “puede funcionar de manera que se provoquen influencias contradestructoras en juego, cuando el metasistema ambiental se vea amenazado por dislocaciones y desequilibrios”.
[image:38.612.62.529.323.722.2]Ozbekhan es el autor contemporáneo que ha articulado mejor las diferencias entre los puntos de vista ortodoxo o tradicional de planeación y “el nuevo aspecto” que se fundamenta en los principios de la teoría general de sistemas. La tabla 2.1 resume la comparación.
Tabla 2.1 Comparación del punto de vista tradicional o mecanicista con el punto de vista de sistemas generales de planeación.
Punto de vista tradicional o mecanicista de la planeación
Punto de vista de la teoría general de sistemas de la planeación. Proceso de
planeación como un sistema.
Un sistema cerrado que actúa en otros sistemas y subsistemas, excluyendo el medio.
Un sistema abierto que actúa en la totalidad de todos los sistemas incluyendo al medio.
Metasistema. El medio, fuera del alcance de la
planeación. El ecosistema, que abarca a todos los sistemas, incluyendo el medio y la planeación considerados también sistemas.
Propósito de la
planeación Diseñado para resolver problemas específicos, con alternativas factibles.
Diseñado para inducir cambios en el sistema de valor y en el estado del medio, para producir consonancia entre ellos.
Método Planeación, una actividad de solución de problemas que enfatiza medios, más que fines la formulación de programas
secuenciales para hacer frente a la crisis.
La organización del progreso para
cambiar lo que “existe” en lo que “debería existir”.
Enfoque Planes manejados a niveles estratégicos u operacionales en la jerarquía organizacional.
Enfoque normativo hacia el futuro, donde se enfatiza la selección de valores y la invención de objetivos en el nivel de elaboración de políticas del ecosistema.
Objetivos Planeación externa establecida, no como parte de una estrategia u operaciones; influido por el punto
de vista de lo “posible”.
Objetivos derivados de normas, valores y objetivos y controlados directamente por éstos.
Futuro “Lógico”, es decir, extensión del
presente, lineal, determinístico, predecible del presente; factible tecnológicamente.
“Deseado”, es decir, no puede
Normas o valores Amor como fundamental a la
acción humana; objetividad como
fundamental a la ciencia y utilidad
como fundamental a la tecnología.
Balance ecológico para implantar
soluciones de integración que reducen la entropía y organizan el ecosistema a un nivel más elevado.
Verificación de
normas Individualista, es decir, por referencia a la experiencia individual.
Con base social; legitimizada empíricamente a través del proceso social.
Fuente: Ozbekhan (1969).
Tradicionalmente, se conoce la planeación como un proceso que produce “planes” para lograr propósitos específicos. Si consideramos que las organizaciones están divididas jerárquicamente en niveles de elaboración de políticas, elaboración de estrategias y niveles operacionales, los objetivos o propósitos más elevados por los cuales se realizan estos planes se formulan en el nivel llamado de elaboración de políticas, en forma separada de su implantación. Por lo tanto, la implantación de planes es un proceso que se diferencia del establecimiento de objetivos que se propone satisfacer. Además, estos objetivos están generalmente influidos por lo que es “posible” y son extensiones lógicas del presente; es decir, representan un futuro lógico”.
Puede muy bien ser que la razón principal del fallo de lo que generalmente se llama planeación resida en omitir el medio del sistema.
Desde el punto de vista ortodoxo de la planeación se considera al “medio” un metasistema, es decir, un sistema que trasciende y está más allá de todos los sistemas, un sistema de un orden más elevado, que se comprende a todos los demás. Se ha argumentado que no considerar el medio puede ser un defecto del diseño total, proporcionando suboptimización y un equilibrio local inestable, que nunca resolverá el problema en su totalidad. Una de las premisas básicas de la teoría general de sistemas es que las soluciones que no tomen en cuenta a todos los sistemas involucrados son metodológicamente irrelevantes o inherentemente incorrectas. Éstas sólo se aplican a una porción del mundo.
Por ejemplo, un enfoque de sistemas del problema de la escasez de energía, debe tomar en cuenta todas las alternativas conocidas, así como las que incluso no se han inventado todavía. Y es así que, cuando se considera la teoría general de sistemas enfocada a la planeación, debemos tratar la totalidad de los sistemas que incluye el medio y la planeación misma.
La planeación es un sistema abierto, que actúa sobre el medio y sobre otros sistemas y que, a su vez, recibe interacciones y entradas de éstos. “La planeación induce el cambio” a través de energía e intercambios de información con otros sistemas. Si el ecosistema puede importar energía y reducir su entropía, éste se moverá hacia un nivel más elevado de organización o
“equilibrio ecológico”, que es el objetivo mismo hacia el cual se dirigen todos los esfuerzos. El
cambio debe estar dirigido hacia formas normativas; es decir, debe convertir lo que “es” en lo que “debe ser”.
valores que satisfacen el “imperativo moral” y “social” donde el primero se refiere a estándares éticos de conducta y el segundo a las soluciones que satisfacen la utilidad social.
Planear es, por lo tanto, el sistema creativo e inductor de cambio que puede traer este estado de cosas a la realidad. Hacerlo requiere no sólo un cambio en la tecnología, sino cambios a lo largo de todas las dimensiones de la realidad, incluyendo el ecosistema y esforzándose hacia el “equilibrio ecológico”. Se necesita conseguir cambios en las dimensiones de la realidad “biológica, fisiológica, física, psicológica, ética, religiosa, tecnológica, económica, política, nacional, internacional, comunitaria, actitudinal, intelectual, institucional, patológica” Un enfoque de sistemas a la modificación de la “experiencia contemporánea”.
Ackoff ha descrito cómo establecer una jerarquía de normas hacia la cual deba esforzarse el ecosistema postulado por Ozbekhan (1969). Él concibe cuatro actividades como lo requiere “la sociedad ideal”:
1. La función político-económica, es decir, la búsqueda de la Abundancia 2. La función científica, es decir, la búsqueda del conocimiento llamado Verdad. 3. La función ético-moral, es decir, la búsqueda de la Bondad.
4. La función estética, es decir, la búsqueda de la Belleza.
Ackoff nota que la verdad, la bondad y la belleza, ya constituían la tríada antigua, a la cual se le agregó el ideal de la abundancia. Sin embargo, la “abundancia” ha traído consigo la pérdida de una ética social de integración, así como también de una estética inspiradora.
2.1.1.1 Cibernética y administración
Del modelo de la firma que Stafford Beer desarrolló al estudiar la fisiología del cerebro pueden obtenerse más principios para la teoría de control de sistemas administrativos (Beer, 2005). La neurofisiología le proporcionó a Beer conocimiento para su neurocibernética y para la aplicación de la cibernética administrativa. Comprender cómo trabajan el cerebro humano y el sistema nervioso, proporciona al cibernético una intuición de los principios que pueden aplicarse a otros sistemas complejos.
Para Beer, el cerebro es un modelo general de sistema, es decir, una jerarquía de sistemas cuyos componentes muestran una comunidad de estructura y propiedades que pueden transferirse de un sistema a otro y de un nivel a otro de jerarquía. Estos isoformismos no
evitan la posibilidad de que, en cada nivel, se pueden realizar “funciones individualizadas y
exclusivas”, como las describió Beer cuando se refirió a la forma en que trabaja el sistema neurológico humano.
La maravilla del cerebro puede proporcionar al diseñador de sistemas un modelo cuyas características exclusivas pueden transferirse a organizaciones elaboradas por el hombre. Estas propiedades se describen bajo los siguientes subencabezados:
1.- Ejes de mando duales y jerarquía de control.
2.- Circuitos de retroalimentación, controladores antagónicos y circuitos paralelos. 3.- El cerebro como una computadora.
Ejes de mano duales y jerarquía de control.
El sistema neurológico opera a lo largo de dos ejes de mando.
Primero, un eje vertical sigue el camino de la médula espinal comenzando en el nivel vertebral más bajo y terminado en la corteza cerebral. A lo largo de este eje pueden encontrarse cinco escalones:
1. Escalón de control I, el nivel de la columna vertebral. 2. Escalón de control II, la médula espinal.
3. Escalón de control III, compuesto por el mesencéfalo, puente, médula y el cerebelo. 4. Escalón de control IV, que se compone del diencéfalo, ganglio base y tercer ventrículo. 5. Escalón de control V, la corteza cerebral.
El eje de mando vertical integra las funciones realizadas en cada escalón dentro de un equilibrio orgánico.
Segundo, un eje lateral u horizontal permite al sistema trabajar “automáticamente” en cada escalón, excepto en el quinto, la corteza cerebral, y ejercer control de ciertas funciones específicas a este mismo nivel.
Beer incorporó el concepto de ejes de mando duales –uno operando en cada nivel divisional y, el otro, a través de los niveles- en el diseño de su firma cibernética.
1.- El eje de mando horizontal permite que cada división de operaciones trabaje en forma autónoma, sin requerir que toda la información divisional se retroalimente al centro de operaciones.
2.- El eje del mando vertical sólo transmite la porción de información total y disponible necesaria:
a) Para asegurar que se mantenga la armonía interna en el nivel 3 (homeostasis interna). b) Para integrar entradas interna y externa, con el fin de programar las estrategias de la
firma en el nivel 4 (homeostasis externa).
c) Para formular políticas a largo plazo en el nivel 5 (planeación, prevención).
Para que la empresa sea viable, como el organismo, necesita ambos ejes de mando. La empresa no es ni “descentralizada” ni “centralizada”, ni “heterogénea” (donde “el todo funciona para servir al todo”). Más bien, “ésta se encuentra homeostáticamente equilibrada tanto interna como externamente” (Beer, 1972).
Nos podemos dar cuenta rápidamente de la importancia de estas 3 características para el diseño de sistemas elaborados por el hombre. Éste en forma terminante, la importancia de proporcionar “represiones y equilibrios” y estimula la formulación de lados opuestos en cada tema, como el enfoque dialéctico de la planeación estratégica con tesis, antítesis, y síntesis. Las formas paralelas de comunicaciones (por ejemplo la versión oficial y los chismes), la organización formal e informal y otras dualidades, confirman el punto de vista de que se refiere a ambos sistemas para capacitar la estabilidad del control autónomo y la “armonía interna” dentro de la institución.
nerviosa para producirse, en tanto que el otro(s) (antagonista) trata de inhibir la disminución. (Bekey y Mattew, 1971)
El cerebro como una computadora.
Beer nos recuerda que “es más fácil conceptuar el cerebro como una computadora, que pensar en la computadora electrónica, como algún tipo de cerebro”. En otras palabras, es el modelo vivo que proporciona al hombre lecciones sobre cómo configurar lo análogo artificial y no lo contrario.
Localización del interruptor principal.
La corteza cerebral no comunica con el medio externo. Esta característica proporciona un indicio sobre dónde localizar el “interruptor más grande en toda la organización: éste se sitúa en el sistema 4 y no en el sistema 5, como muchos pudieran sugerir. Como el escalón de control IV en el cerebro, el sistema cuatro en la firma, proporciona “el mecanismo de enlace más grande entre los controles volitivo y autónomo”.
Metasistema y metalenguaje.
Para comprender la lógica de un sistema y poder ejercer control sobre ésta se necesita un
lenguaje y un sistema de un “orden lógico más elevado” que sí mismo. Se puede ejemplificar
la validez de esta advertencia por la incapacidad de dos partes igualmente fuertes o partes del mismo status, para resolver un desacuerdo o una disputa. Sólo un árbitro, quien puede estudiar los asuntos a nivel de conversación por encima del de disputa, estará en posición de reconciliarlos.
Algoritmos contra heurística.
Beer utiliza estos términos de una manera particular, la cual difiere ligeramente de nuestra interpretación proporcionada. En la notación de Beer, un algoritmo difiere de una heurística en que el primero implica la búsqueda de un objetivo conocido con reglas específicas, en tanto que el segundo requiere el uso de reglas generales para encontrar un objetivo desconocido. La formulación de mejores estrategias es el resultado de programar el sistema por un algoritmo que adopta un modo heurístico de control. Necesitamos un algoritmo que
“especifique una heurística” (Simon, 1965).
Variedad y auto-organización.
El objetivo de la cibernética administrativa consiste en “[desenredar]”…el hilo de la variedad-su
2.1.1.2 Teoría de planeación de Beer
Beer ha presentado su esquema del cambio en la forma de una “tesis integral” que se aplica al
sistema total del mundo actual, no a una sociedad de “cosas –piedras, madera, acero, etc.”
-sino a un mundo de complejidad. Para manejar la complejidad utilizamos la organización (que reduce la entropía) e involucramos a la ciencia:
1. Para medir y manipular la complejidad, a través de las matemáticas.
2. Para diseñar sistemas complejos, a través de la teoría general de sistemas.
3. Para estudiar organizaciones viables, a través de la cibernética.
4. Para trabajar eficazmente con personas, a través de la ciencia del comportamiento.
5. Para aplicar todo lo anterior a asuntos prácticos, a través de la investigación de operaciones (Beer, 1975).
Beer sugiere un cambio drástico de curso por el cual las soluciones estereotipadas que resuelven los problemas del mundo, son “derrocadas”. Debemos remplazar al Homo Faber, “el
hombre hacedor”, por el Homo Gobernador, “el hombre timonel de grandes sistemas
complejos interactivos”.
Defender el cambio revolucionario de sistemas sociales “ya no da resultado”. Lo que se necesita es un cambio estructural, el cual, “por naturaleza es revolucionario”. Lo que se necesita es la implantación de un sistema de control del tiempo real del nivel nacional completo, con homeostatos, retroalimentación y una red de comunicación que pueda realizar
“un análisis cibernético de los sistemas de la vida real, apropiados a cada nivel de
conocimiento” (Beer, 1975).
En la actualidad, los sistemas e instituciones sociales están enfrentando serios choques y trastornos. Sus estados de equilibrio están perturbados. El tiempo requerido para que absorban el impacto de estos choques y restablezcan la estabilidad (el “tiempo de relajación”) se está haciendo más largo que el promedio del tiempo de llegada entre choques. En consecuencia, los sistemas no pueden enfrentar los cambios y su viabilidad y sobrevivencia están en duda.
El concepto de “homeostasis” abarca la capacidad de un organismo para mantener estable cierta variable crítica dentro de límites fisiológicos (Beer, 1966). Ashby ideó el término
“homeostato” (Ashby, 1954), el mecanismo de control básico por el cual puede establecerse y
mantenerse este tipo de control. En el contexto de la firma o de la organización, “deben
identificarse las regiones políticas, en el espacio total organizacional, que representen puntos homoestáticamente estables para la sobrevivencia a largo plazo (Beer, 1975). Lo anterior es lo más difícil de hacer, ya que el equilibrio de un sistema también sufre cambios de ubicación, un fenómeno al que se le llamó “homeoquinesis”. El ajuste o adaptación a estos cambios es un proceso que pone a prueba la viabilidad y sobrevivencia de un sistema y que depende de la capacidad del sistema para mantener su grado y ritmo de cambio, dentro de una tolerancia fijada por su propia filosofía estructural.
Las organizaciones cibernéticas se visualizan como “jerarquías de mando” (Beer, 1969), una
“infraestructura” de niveles de control que consiste en sistemas de control individual que
monitorean los niveles más bajos de los sistemas, que están controlados por sistemas del segundo nivel más bajo. A su vez, los sistemas de este nivel están controlados por niveles, sistemas del siguiente nivel superior, que se integran finalmente en un sistema control, para la organización total. Según Beer (2005) conceptualiza la posibilidad de dotar a la organización con cinco de tales sistemas.
1. Sistema uno: Control divisional; donde las actividades divisionales está programadas y donde se distribuyen los recursos.
2. Sistema dos: Control integral; para proporcionar la conexión y asegurar la estabilidad entre divisiones.
3. Sistema tres: Homeostasis interna; para asegurar una política integrada de firma, considerada como un todo.
4. Sistema cuatro: Homeostasis externa; por la cual la firma se relaciona y recibe entradas de su medio, de otras firmas, de la economía, etc. La inquietud en este nivel es fijar las estrategias de la empresa en vista de las condiciones externas.
5. Sistema cinco: Prevención; que vigila las políticas de sistemas en el nivel cuatro y es capaz de “salidas totalmente nuevas”. Este nivel significa “proyectar estrategias viables” y “probar… políticas que entrevén combinaciones de futuros posibles”.
La figura 2.2 muestra la organización y el arreglo de los cinco niveles de sistemas con que se debe estructurar una institución.
Pueden captarse fácilmente detalles sobre los isomorfismos entre el cerebro y la empresa al compararse los niveles de control descubiertos en el cerebro, con el sistema de control organizacional antes descrito.
