Plan de negocios para generar un aumento en las ventas de la empresa Deltacrom Ltda.

PLAN DE NEGOCIOS PARA GENERAR UN AUMENTO EN LAS VENTAS DE LA EMPRESA

“DELTACROM LTDA”

Proyecto de Grado para optar al título de Administrador de Empresas

Taller de Grado II

Autores:

Andrés Felipe Quiroga Ramírez Armando Salcedo Mejía

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Tabla De Contenido

RESUMEN EJECUTIVO... 1

1. INTRODUCCIÓN. ... 2

1.1 Planteamiento del Problema ... 2

1.2 Formulación del Problema... 3

1.3 Objetivos. ... 4

1.4 Planteamiento del problema ... 4

2. PLAN COMERCIAL. ... 6

2.1 Investigación de mercados. ... 6

2.1.1 Mercado Objetivo ... 7

Innovación y avances en la Industria ... 7

2.1.2 Ventaja competitiva. ... 8

2.1.3 Productos Sustitutos. ... 8

2.1.4 Competidores. ... 9

2.1.5 Establecimiento de Precios. ... 10

3. ESTRATEGIA DE MERCADOS ... 11

4. PROYECCION DE VENTAS... 12

Proyecciones ... 12

5. SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN ... 13

5.1 MATRIZ DOFA ... 14

6. COSTOS ADMINISTRATIVOS ... 15

6.1 Gastos de personal. ... 15

6.2 Gastos de puesta en marcha. ... 16

6.3 Gastos anuales de administración. ... 16

7. ESTUDIO FINANCIERO ... 17

7.1 Fuentes de financiación ... 17

7.2 Modelo financiero ... 17

7.3 Balance General proyectado (ver Anexo A)... 17

7.4 Estado de Resultados proyectado (ver Anexo B) ... 17

7.5 Flujo de Caja proyectado (ver Anexo C) ... 17

7.6 Criterios de decisión (ver Anexo D) ... 17

7.6 Indicadores financieros proyectados ... 18

8. RIESGOS ... 18

8.1 Análisis de la industria y la competencia ... 18

8.2 Acciones

–

aumento de ventas ... 19

8.2.1 Ampliar la base de datos de clientes ... 19

9. IMPACTO ECONOMICO SOCIAL / AMBIENTAL ... 19

9.1 Plan Nacional de desarrollo ... 19

9.2 Clúster/cadena productiva, análisis del sector ... 20

9.3 Calidad y creación de empleo ... 20

9.4 Costo ambiental ... 20

10. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD ... 20

BIBLIOGRAFIA ... 21

Tabla de tablas

Tabla 1 Concentración textilera en Colombia ... 3

Tabla 2 Productos sustitutos químicos ... 8

Tabla 3 Productos sustitutos colorantes ... 9

Tabla 4 Principales competidores ... 9

Tabla 5 Proyección de ventas ... 13

Tabla 6 Gastos de personal ... 15

Tabla 7 Gastos de puesta en marcha ... 16

Tabla 8 Gastos anuales de administración ... 16

Tabla 9 Tipo de financiación ... 17

Tabla 10 Supuestos macroeconómicos ... 17

Tabla 11 Indicadores financieros proyectados ... 18

Tabla 12 Balance General proyectado ... 22

Tabla 13 Estado de Resultados proyectado ... 22

Tabla 14 Flujo de caja proyectado ... 23

Tabla 15 Criterios de decisión ... 23

Tabla 16 Estado de Resultados 2009 ... 26

Tabla 17 Gastos de nomina con obligaciones laborales ... 28

Tabla de graficas

Grafica 1 Matriz DOFA ... 14

Grafica 2 Modelo de Fidelización y Conservación de clientes ... 21

Grafica 3 Mercado de químicos y colorantes ... 27

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente plan de negocios tiene como fin aumentar las ventas de la empresa Deltacrom Ltda en un periodo de tiempo de 1-3 años, objetivo con el cual se buscará aumentar la participación en el mercado de químicos y textiles.

Este plan de negocios se soporta en ciertos objetivos, estrategias y procedimientos que se encuentran desarrollados en el transcurso del mismo, teniendo como soporte una idea clara de innovación y creatividad; la cual se cohesiona coherentemente con la metodología planteada y lo más importante; busca contribuir y colaborar con los objetivos planteados a largo plazo de la organización plasmados en la visión.

Sin embargo, debido a que el plan de negocios consiste únicamente en generar un aumento representativo en las ventas en el periodo planteado, no se puede descuidar el factor socio-ambiental, lo que lleva a revisar el Plan Nacional de Desarrollo en el numeral 4.2.1, “Desarrollo empresarial, innovación y desarrollo tecnológico”, se expone el apoyo a procesos innovadores que sean generadores de transformaciones sociales, organizacionales y empresariales.

MISIÓN

Comercializar colorantes, dispersiones pigmentarias, pigmentos y productos auxiliares de excelente calidad para el sector textil, surfactantes, papel, electroquimico, alimentos y otras industrias; ofreciendo asesoria técnica y brindando la mejor calidad en el servicio, para así satisfacer las necesidades de nuestros clientes, empleados y accionistas.

VISIÓN

Ser una empresa comercializadora líder en el sector químico textil industrial en Bogota, teniendo a su vez una buena presencia en otros sectores industriales. Todo esto, a través de la calidad en el servicio, de la profesionalización, desarrollo y crecimiento del talento humano, de la consecución de nuevos mercados y de una planeación estratégica.

2

1. INTRODUCCIÓN.

1.1 Planteamiento del Problema

El proyecto consiste en un plan de negocios, en el cual se ven beneficiadas dos partes, la empresa en el mejoramiento de sus ventas, utilidades y rendimiento, y los desarrolladores del proyecto; Felipe Quiroga y Armando Salcedo, para a partir de este proceso desarrollar el trabajo de grado por medio del conocimiento adquirido durante los semestres cursados de estudio.

Se pretende dar respuesta a la necesidad que tiene la empresa de mejorar sus ventas y desarrollar estrategias administrativas y operativas que den solución a los problemas que enfrenta la empresa en el entorno actual del sector químico textil en Colombia y en el mundo.

Debido a que las ventas presentan una disminución considerable en los últimos años, bajo la perspectiva del negocio vale la pena realizar este plan de negocios puesto que la situación en el año 2010 de la empresa Deltacrom Ltda., es muy delicada en comparación con años anteriores En este año las ventas han sufrido una caída del 22% hasta la fecha con relación a lo vendido en el año 2009, en el cual hubo también una baja del 15% en comparación con el año 2008 Esto se debe a diversos factores internos como externos que han afectado a la organización: El primero de ellos es la competencia desleal que se presenta en esta industria representada en la evasión de impuestos por varias empresas del entorno competitivo, venta de productos sin IVA y entrega de comisiones a funcionarios para que estos compren los diferentes productos de la empresa y no compren en otras empresas.

El segundo factor importante es la llegada de productos desde China, los cuales llegan al mercado con un precio más bajo que los productos internos y una calidad que viene mejorando con respecto a la evidenciada en los productos nacionales. Un tercer factor es la crisis mundial en diferentes sectores de la economía, la crisis politico-comercial entre Colombia y Venezuela (relaciones y exportación de productos) y la baja demanda interna que se está presentando por parte de las empresas del sector en los últimos años. Un cuarto factor interno, es el estado del flujo de caja interno de la empresa, es decir su cartera, la cual muchas veces es de difícil recaudo ya que muchos clientes pagan entre 60 y 120 días y lo mismo la cartera perdida la cual se ha presentado en los dos últimos años como un gran problema. Entre 2008 y 2009 cerraron sus puertas 15 empresas clientes de Deltacrom, los cuales tenían cuentas por pagar a la empresa. Otro factor importante es la salida de dos empleados claves para la organización; el gerente de ventas y uno de sus mejores vendedores. El primero por razones personales, el segundo fue contratado por una empresa más grande, con lo cual se pierden dos activos muy importantes para la organización y se presenta una fuga de conocimiento importante. Frente a estas adversidades se remplazaron estos dos empleados y se promovió a un trabajador que se desempeñaba en el laboratorio de la empresa para unirse al equipo de ventas, el cual ahora cuenta con cuatro personas de apoyo. Se realizaron diferentes inducciones para el conocimiento de clientes y negocios que desarrolla la empresa, diversas capacitaciones y transmisión del conocimiento por parte del gerente de ventas, donde se evidencian algunos resultados, como la superación de las expectativas de ventas en el primer trimestre del año por parte de uno de los nuevos vendedores y se tienen planes para realizar diferentes talleres de ventas con el equipo de ventas y los nuevos vendedores, también se busca la retoma de algunos clientes y finalmente se está realizando una evaluación de reducción de costos de operación.

Vemos que el objeto de estudio es un problema, ya que la empresa está vendiendo menos en comparación con años anteriores, teniendo los mismos costos y gastos. En los 14 años que lleva funcionando la empresa solo se han repartido dividendos a los socios en dos ocasiones, ya que las utilidades de cada año se han usado para reinversión y para cubrir diferentes gastos de la empresa.

3 Debido a la implementación de políticas en control de costos y economía de escala, Deltacrom Ltda, actualmente está en la posibilidad de ofrecer productos a precios competitivos, sin reducir en forma alguna la calidad de estos. Según Luis Orlando Quiroga, Gerente General, en sus 14 años de funcionamiento, la empresa ha tenido un crecimiento notable en su entorno a nivel micro empresarial, sin embargo, tras factores internos y externos negativos la empresa ha disminuido sus ventas y por ende la participación del mercado en un porcentaje no esperado, a partir de estas falencias se busca realizar un plan de negocios para determinar por medio de análisis los diferentes motivos que pueden incidir en su desempeño y las posibles soluciones para que tome el rumbo esperado por los socios.

Deltacrom ltda es una compañía formada de una oportunidad de negocio, esta empresa ha realizado cambios a nivel estructural con el fin de brindarle a los clientes los mejores productos junto con el servicio y la atención necesaria, sin embargo, no existe una administración optima que direccione o permita medir los procesos, como tampoco existe una estructura definida en la asignación de recursos para canalizarlos a cada dependencia. El desarrollo de este plan de negocios pretende también buscar la mejor alternativa de una óptima dirección a nivel administrativo, y que en la situación actual se convierte en una necesidad, con ciertas posibilidades reales de ejecución.

1.2 Formulación del Problema

El sector químico en Colombia se ha mostrado muy dinámico en los últimos años sobretodo en el aumento de exportaciones, cuyos principales destinos son Venezuela, Ecuador y Perú, (soportado tanto por cifras y datos en el siguiente pie de página). Durante el 2007, el sector químico fue al igual que el plástico uno de los que más incrementó su aporte al crecimiento tanto a la producción como a las ventas en el PIB, y en el periodo de enero a marzo de 2008 las exportaciones del sector crecieron 33% respecto al mismo lapso del año anterior. El sector textil en Colombia presenta problemas que provienen de dos hechos principales, uno de ellos por los efectos de la recesión y los problemas estructurales, de forma que se ha iniciado una especialización. El futuro del sector textil es incierto, ya que las dificultades por las que está atravesando son consecuencia en gran medida de la situación de la economía en general. El Ministerio de Comercio Exterior ha iniciado una campaña cuyo lema es “Dupliquemos las exportaciones”1_.

Aunque el panorama del sector durante los años 2009 y 2010 es en general positivo, debido entre otros factores a la reactivación de la demanda interna en otros sectores como construcción, alimentos y textiles, la creciente demanda de cosméticos y genéricos y a la mejora en competitividad de los laboratorios nacionales, existen todavía importantes retos para el sector. Sin embargo, la globalización ha sido uno de los motores fundamentales para el desarrollo de la economía mundial. En los últimos años la comercialización en el sector químico y textil ha tenido un crecimiento sostenible, gracias al aumento de la productividad de la industria y del aumento de las ventas externas del sector.

Respecto a su localización, la producción textilera está concentrada en Medellín. Bogotá y Cali, y representa el 18,7% de la industria manufacturera del país.

La distribución se refleja así:

Tabla 1 Concentración textilera en Colombia

Medellín-Antioquia 64.4%

Bogotá-Cundinamarca 21.3%

Cali-valle 3.2%

Risaralda 3.0%

Atlántico 2,8%

Caldas 1,3%

Resto del País 4,0%

4 Fuente: ASCOLTEX 2009

En los últimos años Colombia también ha avanzado de manera importante en la creación de nuevos acuerdos comerciales, para formar canales que tengan privilegios en los mercados de Suramérica. Actualmente Colombia tiene importantes lazos comerciales con varios países como Venezuela, Perú y Ecuador.

Por lo tanto, ¿Es posible que “DELTACTROM LTDA”, a través de un plan de negocios, pueda tener un mejoramiento importante en las ventas a los segmentos de mercado: textil y aseo, y expandir su comercialización de productos a otros sectores interesantes como el sector del papel, teniendo en cuenta su portafolio y la innovación como motores impulsores en su desempeño?

1.3 Objetivos.

Objetivo General

Diseñar un plan de negocios para la empresa Deltacrom Ltda con el fin de incrementar las ventas, obtener una mayor rentabilidad y lograr una mayor participación en el mercado de productos químicos-textiles y colorantes.

Objetivos Específicos

 Analizar los mercados objetivos y “otras industrias” las cuales son: farmacéutica, cuidado personal, surfactantes, a través de una investigación para poder encontrar nuevas oportunidades de negocios. Con este análisis y sus resultados se pretende un incremento del 10% mensual de las ventas.

 Por medio de un análisis administrativo, crear estrategias de mercado eficientes las cuales permitan la comercialización de los productos, identificando aquellas que hacen referencia al precio, la distribución, la comunicación y el servicio, el aprovisionamiento y la penetración en el mercado objetivo.

 Elaborar un análisis financiero y económico que permita evaluar el costo-beneficio del proyecto, determinando los recursos con los que cuenta la empresa

 Desarrollar una estrategia de Mercadeo, mediante un Marketing mix con el acompañamiento del equipo directivo.

1.4 Planteamiento del problema

Generalmente, las empresas siempre se inclinan por crecer y expandirse dentro del mercado para así ganar beneficios, maximizar utilidades y optimizar los resultados. Pero para lograr esto tienen que tomar decisiones y emprender acciones hacia la mejora, teniendo que reestructurar, innovar, crear, rediseñar, cambiar, dependiendo de lo que se quiera implementar encaminado hacia las metas y los objetivos a los que la empresa este direccionada.

5 Todo lo contrario, cualquier empresa puede innovar, solo que muchas veces requieren ayuda externa para despertar del letargo de la "No IE" y darse cuenta del potencial Innovador que tienen2_.

Deltacrom Ltda. Identificada con Nit: 830.023.098-1, ubicada en la Carrera 67 # 9 A - 79 Barrio Salazar Gómez es una empresa familiar fundada por el Señor Luís Efraín Quiroga Gutiérrez y el Señor Oscar René Quiroga Ramírez en el año de 1996. Después de tener experiencia en el sector textil durante más de 25 años, el Señor Luís Efraín Quiroga Gutiérrez decide fundar su propia empresa, siendo esta una empresa importante en la comercialización de productos para el proceso químico y textil en la ciudad de Bogotá. Durante este período la empresa se ha posicionado firmemente y en la actualidad cubre ampliamente el sector textil. Deltacrom Ltda, comercializa colorantes, pigmentos y productos auxiliares de excelente calidad para el sector textil, surfactantes, aluminio, papel, etc. Cuenta con vendedores profesionales en estas áreas que brindan asesoría técnica y servicio postventa a los clientes y los cuales son periódicamente entrenados. Esta empresa distribuye en la actualidad los productos de Clariant AG, Anglocolor Chem, Asuhi Colors, y Dystar principalmente, siendo Clariant y Dystar empresas muy importantes en el ámbito mundial en producción y venta de especialidades químicas como colorantes, pigmentos y productos auxiliares para las diferentes industrias. Por lo tanto el cliente obtiene la garantía de contar con productos de excelente calidad y con todo el soporte y respaldo necesario para sus procesos.

Historia del sector químico textil en Colombia

La historia de la industria textil en Colombia se inicia desde el siglo XVIII cuando algunos artesanos de El Socorro, Santander trabajaban tejidos de lana y algodón con tecnología rudimentaria. Llegada la industrialización, las telas, lanas, hilos, sedas y otros tejidos de Inglaterra empezaron a dominar el mercado colombiano y la actividad local de telares se quebró. En…(Conor ingenieros S.A, 1997)

Entre 1900 y 1912 nacen las primeras fábricas textiles en Colombia. Lo cual fue vital para determinar el destino de la industria textil en el país. Muchas de ellas nacen en la ciudad de Medellín y sus alrededores, ya que esta ciudad era el centro de la economía del café, lo cual proporciono el capital que se necesitaba inicialmente para la creación de las empresas. Es así como inicia el reconocimiento en Medellín como el centro nacional especializado en la producción de textiles y confecciones en el país.

En 1907 surgen dos grandes empresas que fueron Coltejer y la compañía antioqueña de hilados y tejidos hoy conocida como Fabricato, y en 1934 se crea Tejicondor. Con el tiempo Colombia se convirtió en una exportadora de algodón, hilados, tejidos y confecciones, con tanto éxito que en 1965 las exportaciones de textiles superaron las importaciones.

En el periodo de 1973 y 1983 hubo un estancamiento en ventas y pérdida de competitividad debido al éxito de las industrias textileras en el lejano oriente y la poca inversión en la industria textil colombiana, ya que los textiles eran pasados de moda, tenían insuficiente productividad y existían problemas de contrabando

El gobierno colombiano reaccionó con una serie de medidas que protegieron la industria textil de la competencia exterior hasta finales de 1991, cuando se dio inicio a la apertura económica, la cual afectó a las industrias textiles por no haber continuado un proceso de modernización.

La industria textil en esta transición de economía cerrada a otra abierta, registró un movimiento contradictorio a las necesidades de aumentar la productividad y la competitividad requerida para subsistir en un mercado más internacionalizado.

Sin embargo en el sector de confecciones el valor agregado industrial de Antioquia aumentó su participación de pasar de 4.11 % en 1989 a 9.19 % en 1995, aumentando también sus exportaciones industriales, en empresas como El Cid, Leonisa y Confecciones Colombia.

Gran parte de este éxito fue la independencia que el sector de confecciones tuvo con el sector textil, este primer sector incremento las importaciones de textiles. Industria textil afectada por la crisis económica del

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6 país Colombia, como la mayoría de los países iberoamericanos, ha tenido un gran desarrollo industrial, especialmente manufacturero que comienza en la década de los 70 y durante todos estos años ha venido diversificando su producción con el fin de disminuir las importaciones y crear un crecimiento en la demanda interna, gracias a esta política de trabajo, el país se ha autoabastecido de una gran cantidad de bienes y servicios de consumo, incluyendo en sectores tan importantes como el textil y la confección, el acero, los metales, las artes graficas, entre otros.

En 1991 se vivió en el país una fuerte crisis económica que afecto enormemente a las industrias colombianas, esta crisis fue debido a la famosa apertura económica, ya que Colombia fue un país tradicionalmente proteccionista.

Cuando se dio inicio a esta apertura, un gran número de empresarios no dimensionaron las causas y consecuencias de abrir las puertas a las competencias de bienes y servicios del extranjero, los resultados fueron desastrosos ya que según las estadísticas de las superintendencia de sociedades mostraron que en la primera década de los 90 aproximadamente el 55% de las medianas y pequeñas empresas desaparecieron ya que no eran competitivas en costos y calidad.

En el año 1997 se volvió a reactivar un poco la economía colombiana mostrando un crecimiento de la producción industrial mayor al 8%. Además cabe resaltar que el sector textil reactivo la continuidad dinámica productiva desde 19963.

En el sector textil, los empresarios del Valle de Aburra entendieron que sus oportunidades para enfrentar la apertura económica y poder ser competitivos tanto a nivel nacional como internacional, eran mejorar los procesos productivos del producto. En términos generales necesitaban modernizar su maquinaria y equipo, aumentar su productividad, disminuir sus costos de producción y mejorar la calidad de los productos. Además de los procesos de modernización también incluían estrategias de gestión, administración y aprovechamiento máximo de los recursos productivos, desarrollo y capacitación de su gente hasta el manejo de una nueva ideología de la empresa y de los procesos.

Al haber una aplicación de todo lo anterior el sector siguió presentando crisis y concluyeron que no solo para superar la crisis y ser competitivos era necesario mejorar todo el proceso de modernización tecnológica sino que faltaba una reorganización dentro de las compañías en las funciones comerciales, productivas, laborales, financieras y administrativas, y hacer énfasis en calidad total, planeación estratégica y reingeniería.

Eventos como Colombia Moda han contribuido al desarrollo del sector textil. Según estadísticas y cifras de Proexport Colombia, las misiones de compradores internacionales que visitan anualmente a la feria, generan negocios mínimo por US$3 y 4 millones3_.

2. PLAN COMERCIAL.

2.1 Investigación de mercados.

La investigación de mercados tiene como fin obtener información precisa para el objetivo principal de este trabajo de grado, el cual consiste en aumentar las ventas por medio del fortalecimiento del negocio más débil dentro de la compañía llamado “otras industrias” las cuales son: farmacéutica, cuidado personal, surfactantes, productos de aseo, aluminio, galvanoplastia, cuero y papel, con el fin de equilibrar el peso al porcentaje que representan las unidades de negocio para la empresa, en donde el 75% corresponde a la industria textil y el 25% restante a la industria mencionada. Así mismo, se pretende dar una mejor distribución a estos porcentajes, debido a que en un momento de crisis financiera en el sector textil, la empresa solo tendrá el 25% de las ventas, motivo por el cual esta cifra porcentual se quiere incrementar para tener un respaldo financiero de más peso. Podemos apreciar esta distribución porcentual en el Anexo D.

3 _{http://www.elcolombiano.com/proyectos/colombiamoda/2002/previas/cifras.htm [consultado el 20 de}

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2.1.1 Mercado Objetivo

El mercado objetivo se compone de 190 clientes y 27 proveedores del mercado total, de los cuales se obtuvieron muestras representativas de 25 encuestas con el fin de obtener la información necesaria para realizar una óptima investigación y futura aplicación a los objetivos.

Conocido el mercado objetivo al cual se va a dirigir, la dificultad estriba en que parte de esos clientes y de esos consumos son los que el negocio va a conseguir. El objetivo de este proceso es llegar a formular el plan de ventas al menos en volúmenes, y por ende a definir la fracción del mercado objetivo que será cubierta por la empresa o por el servicio.

En cuanto al abastecimiento de productos Químicos y Colorantes para las pequeñas y medianas empresas dedicadas al acabado textil, Colombia desde hace muchos años ha convertido al sector textil como uno de los principales pilares de la economía que se encuentra en continuo crecimiento debido a la nacionalización económica de la población Estadounidense que viene disminuyendo su producción por sus altos costos de mano de obra y por el reconocimiento de la calidad y el grado de especialidad de la producción Textil nacional. El crecimiento de la confección Nacional genera una mayor demanda de productos químicos y es aquí donde garantiza el suministro de estos para la correcta satisfacción de la demanda interna del País y de los Países externos.

Innovación y avances en la Industria

Así mismo, la innovación y los avances tecnológicos juegan un papel importante puesto que, dado a que el sector textil es una de las industrias que más cambios tecnológicos sufren. La maquinaria va evolucionando y en los últimos cinco años los cambios han sido significativos, tanto en ingeniería como en desarrollo. Estas innovaciones han obligado a todas las empresas que han deseado seguir en la cabecera del sector a reinvertir continuamente en equipo y desarrollo.

Colombia es un país que no produce ningún tipo de maquinaria textil, todos los equipos son importados de distintos países. Por lo tanto no hay una investigación o desarrollo tecnológico sino un gran seguimiento por parte de las empresas de las innovaciones en el exterior. La inversión en esos equipos acostumbra a ser una de las prioridades de las grandes empresas textileras

La maquinaria de segunda mano es muy desconocida y poco usada en Colombia. Además como se ha dicho con anterioridad con el proceso de reconversión si ha iniciado un proceso de destrucción de la maquinaria obsoleta, es decir, las grandes empresas optan por desmontar y desechar la maquinaria que ya ha sido usada, para impedir su compra y la posterior imitación de su producto y para evitar que sean usadas en la misma empresa complicando los cálculos de costes y productividad

Tecnológicamente la organización cuenta con una sistematización en equipos de cómputo de cada uno de los departamentos con un sistema de información integrado.

En el campo de seguridad Industrial se posee un equipo básico de alarmas contra incendios, alarmas contra robo y se cumple con demás requisitos necesarios implementados por la Administradora de Riesgos Profesionales (ARP).

Se cuenta con diferentes equipos de inspección y ensayo muy básicos y rudimentarios en el Laboratorio. El 12% de los productos son exclusivos y patentados por la Casa Matriz, el porcentaje restante son productos de competencia internacional.

Las características de los productos que se comercializan es homogénea con un alto grado de pureza y estabilidad. Su producción se realiza bajo estándares muy exigentes de calidad.

8 Se realizan capacitaciones constantes a los Vendedores de nuevos productos desarrollados por la Casa Matriz. Hasta ahora las condiciones en innovación y tecnología nos han posibilitado algunos cambios en la organización, pero estos no representan una fuente de cambio básica para la actividad de distribución que se realiza en la empresa, es evidente que a nivel tecnológico la empresa requiere de algunos sistemas de información en las áreas directivas y administrativas, pero que son estratégicas y se pueden implementar a corto y mediano plazo en conjunto con una planeación de gerencia una inversión de capital muy racional y eficiente.

2.1.2 Ventaja competitiva.

Una ventaja para Deltacrom es que la competencia dirige su atención a varios sectores productivos como al abastecimiento de químicos en la elaboración del papel, los alimentos, los plásticos, entre otros, lo que le permite a la compañía tener su especialidad y dirigir todos los esfuerzos a la implementación de mejores alternativas y servicios en los textiles. En el tiempo, la ventaja competitiva tendrá sostenibilidad frente al resto del mercado gracias a los Importadores directos del 15% de los productos de Deltacrom. Adicional, la gestión Flexible en el desarrollo de las funciones de la empresa facilita demostrar las fortalezas traducidas en ventajas a nivel externo e interno.

La atención permanente e inmediata a los clientes, brindándoles el mejor servicio posible, y satisfacer sus necesidades al máximo, ofreciéndoles productos de excelente calidad,

Nuestra óptima ubicación estratégica cerca al mayor número de Tintorerías, Lavanderías y un gran número de clientes nos permite hacer una entrega de los productos inmediata con un plazo máximo de un día para otro al gran número de clientes que se encuentran a nuestro alrededor.

2.1.3 Productos Sustitutos.

Productos Químicos:

9 Productos Colorantes:

Tabla 3 Productos sustitutos colorantes

2.1.4 Competidores.

DELTACROM LTDA, pertenece al sector terciario de la economía, de acuerdo con la clasificación existente en el ámbito nacional y los postulados de constitución de la empresa ante la cámara de comercio.

El mercado en el que se desenvuelve la Organización ha pasado por dificultades desde hace varios años a partir de la internacionalización de la economía colombiana (apertura), el contrabando y el lavado de dólares, dejando muchas empresas en la quiebra o desarrollando estrategias de salvamento como la Ley 550

Tabla 4 Principales competidores

Los principales competidores se encuentran en la tabla 2. El nivel de competidores en el sector a disminuido debido a la desaparición de pequeñas compañías que representaban productos de grandes organizaciones o el cierre de pequeñas sucursales de grandes multinacionales que en la situación de crisis se vieron obligadas a buscar nuevos mercados y una forma más rentable de suministrar los productos. La composición porcentual del mercado competencia se aprecia en el Anexo C.

La competencia opera por medio de estrategias puntuales como: Asistencia de laboratorio, rápida entrega, stock estable y bueno de producto (control óptimo de inventarios), precios bajos y los canales de distribución son transportadoras, transporte propio, flotas y barcos.

Las barreras de entrada

10 Colombia desde hace muchos años ha convertido al sector textil como uno de los principales pilares de la economía que se encuentra en continuo crecimiento debido a la nacionalización económica de la población Estadounidense que viene disminuyendo su producción por sus altos costos de mano de obra y por el reconocimiento de la calidad y el grado de especialidad de la producción Textil nacional.

El crecimiento de la confección Nacional genera una mayor demanda de productos químicos y es aquí donde garantiza el suministro de estos para la correcta satisfacción de la demanda del País y de los Países externos. Deltacrom ha ido incorporando en su gama de nuevos productos, cambios que se realizan en el sector y también ha desarrollado nuevos cambios que le permiten a los clientes obtener mejores beneficios mediante nuevos productos y procesos.

2.1.5 Establecimiento de Precios.

El establecimiento de los precios se realiza según: volumen del mercado, los precios de la competencia y la relación con el proveedor interno, además el porcentaje de rentabilidad establecido por la empresa Deltacrom para los productos de representación exclusiva.

Así mismo los márgenes de rentabilidad que da cada producto, el cual debe estar por encima de una margen del el 25%, margen mínimo (estándar) sin embargo dependiendo del cliente y el producto siempre se busca con el equipo de ventas llegar a un margen del 50% y hasta del 100%.

Deltacrom Ltda en su carácter de comercializadora, determina un porcentaje de rentabilidad que abarque todos sus gastos de funcionamiento y a la vez le genere utilidades. Aspectos como el envase para cantidades pequeñas y costos de distribución nacional marcan los parámetros para la fijación de los precios.

Finalmente, el equipo de ventas tiene la autonomía sobre los precios y descuentos para la realización final de la venta, lo cual representa una ventaja en el establecimiento de precios. Los criterios que se utilizan son bajo el supuesto de que los precios asignados dependen del tamaño y el consumo de cada cliente. Si el consumo es bajo, el producto se vende con un margen entre el 40% y el 70%. En otros clientes con volúmenes de consumo alto, se vende con un margen que varía entre el 20% y el 30%. Los márgenes de utilidad sobre los productos varían desde un 5% a un 70% de acuerdo a la participación en el mercado.

La rentabilidad de los productos varía de acuerdo a la competencia, para unos existe exclusividad, lo que permite un margen de manejo de precio que otorga utilidades más amplias en comparación con los productos que tienen alta competencia que se deben ofrecer y vender a precios altos con una utilidad mínima. En cuanto a las promociones, se ha pensado implementar promociones del tipo de: Producto de la semana (vendiéndolo a un bajo precio) los cuales serían productos de línea con poco movimiento o que se consigan también con proveedores por medio de precios especiales, descuentos y promociones.

La libertad del

de ventas, le permite establecer unos descuentos o reducción en los precios

según el proceso de negociación (volumen, tipo de cliente y plazo de pago).

Actividades claves de mercadeo y ventas

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3. ESTRATEGIA DE MERCADOS

 Estrategias de aprovisionamiento

La organización cuenta con un stock mínimo de productos denominados “productos de alta rotación”, el cual se actualiza dos veces al año por medio de un inventario. Esta estrategia permite que los productos se vendan siempre con un valor de mercado normal y la calidad de sus características no se vean afectadas por efectos del almacenamiento prolongado.

 Estrategias de Penetración

Las principales estrategias de penetración son por precio y ventajas que el producto ofrece al cliente (ahorro y calidad), es decir, ventajas competitivas de los productos que maneja Deltacrom. La penetración de los productos inicialmente tiene una gran acogida por el gran respaldo y el reconocimiento de la Multinacional Clariant y con la continua evolución de Deltacrom, dando identidad a los productos con nombres relacionados al nombre de la empresa. El aseguramiento en la Calidad de los productos se ha convertido en el referente de la oferta de los productos y la confianza en la adquisición de estos.

 Estrategias de Comunicación

Dado que la organización presenta una estructura pequeña la comunicación que se desarrolla al interior de la misma es vertical debido a la funcionalidad de la infraestructura existente.

La premisa de comunicación con los clientes reflejara el sentido de compromiso entre los productos de calidad y buen precio que ofrece la empresa y las expectativas del cliente:

Cordialidad – Excelente servicio – Calidad en productos – Servicio Post Venta

 Estrategias de Servicio

El tamaño de la organización les permite a los empleados facilitar la atención de los clientes en un servicio permanente que compromete a todos los empleados de la organización en la satisfacción de sus necesidades. Se seguirá un proceso de servicio de la siguiente manera; Acercamiento inicial al cliente de manera cordial, búsqueda y conocimiento de necesidades específicas de cada cliente, oferta de diferentes alternativas de compra y líneas de producto por medio del asesoramiento de la compra, apoyo en la decisión de compra del cliente, transacción de una manera rápida y confiable para estrechar la relación entre el cliente y el vendedor, esto posibilita la fidelización del mismo.

 Grado de Cobertura y Eficacia

El principal foco de ventas se ubica en el Área Metropolitana, sin embargo se poseen clientes en todo el ámbito Nacional, pero al igual se centra a las principales ciudades del País (Bogotá, Cali, Medellín, Manizales). Las áreas que se cubren en Bogotá son la zona centro, sur y zona franca e industrial.

 Estrategia de precios/pago

Las principales ventajas financieras que los clientes pueden adquirir con Deltacrom son:

 Descuentos si pagan de contado del 5%

 Descuentos por volumen entre 5% y 10%

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 Logística

Se están desarrollando estrategias de Logística que consisten en desarrollar las condiciones necesarias para la correcta distribución de los productos en forma ágil y en las características necesarias por el cliente, aunque ya existen unos parámetros de despacho, no se posee unas herramientas de sistemas de información lo suficientemente versátiles y de unos procedimientos muy claros para el abastecimiento a nivel Nacional, es decir, la entrega a los clientes fuera de la ciudad se realiza por outsourcing con las diferentes transportadoras, según la zona de destino y a unos costos bajos.

El vendedor de Cali, subarrendó una bodega para la empresa donde funcionara un punto de venta con el fin de dinamizar el proceso de venta en ese punto de la ciudad (centro) y facilitar la logística del producto.

 Costos de Distribución

La compañía cuenta con un vehículo (camión) que permite la distribución dentro del Área Metropolitana que se llevan a los Gastos de funcionamiento, mientras que el despacho a los clientes fuera de la ciudad, se realiza mediante transportadoras.

 Costos de Comercialización

Fuera de los fletes de distribución, se tienen otros “gastos” para la correcta comercialización de los productos que son: Gastos de representación, comisiones externas, muestras y soporte técnico.

 Relaciones Públicas

Las relaciones públicas realizadas por la compañía solo se dan por los permanentes contactos “Cliente - Vendedor”. La comunicación con clientes y proveedores se realiza de forma personal y por medios electrónicos (correo electrónico), por medio telefónico donde se realizan llamadas periódicas a los clientes dependiendo la importancia de estos donde se tiene un contacto mayor con los diez primeros clientes de cada vendedor, con una periodicidad de 2-3 veces por semana, igualmente cada vendedor tiene la obligación de estar en contacto con todos sus clientes.

4. PROYECCION DE VENTAS

Proyecciones

Con el fin de darle validez al objetivo general planteado en este trabajo de grado, se busca plantear soluciones para aumentar las ventas de la empresa Deltacrom de manera que su operación mejore sustancialmente. La empresa Deltacrom comercializa una variedad de productos colorantes, dispersiones pigmentarias, pigmentos y productos auxiliares de excelente calidad para el sector textil, surfactantes, papel, electroquímico,

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 13 Pero tiene dos productos que le aportan el 75% de las ventas totales al año, por ende son sus dos productos estrella; Deltapal DTC Pasta (1) con el 45% de participación de las ventas y Dispercrom RDN líquido (2) con el 30% de las ventas. La proyección de ventas se realizo para estos dos productos y se evaluara su efecto. Para fines de proyecciones financieras el 75% de ventas resultado de las proyecciones de ventas será sumado al 25% de las ventas normales de los demás productos.

El primero de ellos representa el en 2009 la empresa vendió $1´299.180.000 millones de pesos representados en $519´672.000 millones del producto (1) y $389´754.400 millones del producto (2). El restante, los otros productos que vendieron $324´795.000. Mientras que en 2010 estas ventas disminuyeron y se vendieron $1´151.204.196 millones. Destacando una disminución de contribución en los dos productos estrella.

De acuerdo a la realidad de la empresa, al estudio de mercado y las respuestas de la encuesta, se plantea la proyección de ventas estructurada en el plan de mercadeo y se presenta a continuación en la tabla

Tabla 5 Proyección de ventas

Para el primer año (2011) se proyecta vender $1´299.180.000 millones de pesos representados en 60000 kilos del producto Delta pal a un precio de venta de $10.567 y 54522 kilos del producto Dispercom a un precio de venta de $12.200. Esta venta es similar a la venta de cierre de 2009, lo que supone ser una meta alcance y busca prolongarse creciente y constantemente en un periodo de 5 años a partir de 2011 hasta 2015.

Se proyecta mantener un aumento en ventas anual del 20% y un incremento en el precio ajustado a la inflación del 4% anual, de esta manera el crecimiento será constante. Se dispondrá un 5% anual para cubrir los gastos de ventas y mercadeo.

5. SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN

Teniendo en cuenta que los sistemas de negocio son aquellos que dan sustento a los procesos y que abarcan aquellas actividades clave de la empresa que están soportadas por los sistemas de información. El sistema de negocios en Deltacrom se da por la compra neta de materia prima y/o adquisiciones monetarias con proveedores y a su vez por medio de las importaciones de China, Estados Unidos y eventualmente de Suiza.

Sin embargo, a la hora de adquirir importaciones de este tipo de países con los que Deltacrom tiene contacto, no es tan fácil asumir los costos de transacción, por lo tanto la empresa decide importar dependiendo la tasa de cambio en el momento en el que decidirá realizar su operación.

En cuanto a la comercialización nacional, los destinos de negociación y de operación de Deltacrom son Bogotá y Cali principalmente. Cabe anotar que en Deltacrom, los procesos de negocio suelen realizarse a través de paquetes de productos de diferentes fabricantes o proveedores que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa. Se trata de procesos de negocio industrializados y paquetizados. Deltacrom maneja ciertas actividades por medio de terceros tales como el transporte a otras ciudades, servicio de laboratorio, envíos y maquila. Este proceso se traduce en comprar la base del producto y después mezclarla (en donde se compra la base del producto y se manda a terceros para recibir el producto terminado).

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 14 En este momento se está desarrollando la idea de incursionar en un nuevo mercado, el cual es el de prendas con la idea de tener otra función de negocio, ya que al querer incursionar con una participación significativa al mercado de papel en algún momento fue complicado puesto que este mercado está copado por las empresas multinacionales del sector y por ende la competencia sería bastante alta para Deltacrom.

5.1 MATRIZ DOFA

Oportunidades y amenazas

la industria se encuentra altamente amenazada tanto en el mercado local como en el mercado global. Capturar las oportunidades en el mercado local es cada vez más difícil para la industria colombiana formal debido a la alta participación de la informalidad y el contrabando que compiten con estructuras de costo muy bajas, generando desventajas significativas para la industria formal Alto crecimiento en importaciones de materia prima y productos terminados, principalmente provenientes de países de bajo costo. China es hoy en día el principal proveedor del sector, representando el 20% de las importaciones de textiles y el 40% de las importaciones de confecciones.

Adicionalmente, durante los últimos 4 años, han entrado al país varias marcas internacionales con amplia experiencia en gestión de marca, gestión de tiendas, inteligencia de mercados, entre otros El sector tiene también una posición muy vulnerable en el mercado internacional: Hay una alta dependencia en un número reducido de mercados que durante los últimos años han presentado gran inestabilidad política, regulatoria y/o económica. Por ejemplo Venezuela representa el 60% del total de exportaciones del sector fuera de la región andina, Colombia tiene una baja participación en mercados internacionales. Por ejemplo en Estados Unidos los productos colombianos representan el 0.4% del total de importaciones de textiles y confecciones, mientras que otros países de la región han alcanzado participaciones mucho más altas (por ejemplo México representa el 5.3%, Honduras el 2.8% y Perú el 0.8%) Adicionalmente, el principal motor de las exportaciones colombianas ha sido tradicionalmente modelos de bajo valor agregado.

Durante las décadas de los 80´s y los 90´s, el crecimiento fue basado en maquilas. En los años recientes, ha habido una migración hacia paquete completo e inclusive a colección completa, pero este fenómeno ha sido el resultado de esfuerzos individuales de algunas empresas y no una transformación del sector Los costos de producción de Colombia no le permiten competir con países de bajo costo, y el país no cuenta con las condiciones para desarrollar elementos altamente diferenciadores que le permitan “descomoditizar” su oferta con personal capacitado, innovación e inversión, entre otros

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 15

6. COSTOS ADMINISTRATIVOS

6.1 Gastos de personal.

Tabla 6 Gastos de personal

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6.2 Gastos de puesta en marcha.

Tabla 7 Gastos de puesta en marcha

6.3 Gastos anuales de administración.

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7. ESTUDIO FINANCIERO

7.1 Fuentes de financiación

Tabla 9 Tipo de financiación

La necesidad de financiación o cupo de crédito en bancos de la empresa basado en su nivel de endeudamiento que es alto, del 82.7% lo que permitirá darle continuidad al aumento de ventas año tras año. En la tabla 9 se aprecian las fuentes de financiación para dar inicio a la mejora de ventas, se pedirá un préstamo de 310´000.000 millones de pesos más el aporte de socios, con esto se cubrirán los gastos de puesta en marcha del plan de mejora de ventas (financiación de cartera, capacitación, consultoría y campaña publicitaria). Además permitirá el pago del vendedor extra.

7.2 Modelo financiero

Tabla 10 Supuestos macroeconómicos

7.3 Balance General proyectado (ver Anexo A)

7.4 Estado de Resultados proyectado (ver Anexo B)

7.5 Flujo de Caja proyectado (ver Anexo C)

7.6 Criterios de decisión (ver Anexo D)

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7.6 Indicadores financieros proyectados

Tabla 11 Indicadores financieros proyectados

Liquidez – razón corriente: 3.35%

El proyecto muestra un nivel de liquidez de 3.35% en el primer año, lo que indica tener la capacidad de convertir los activos en dinero efectivo al final de un período de tiempo. La liquidez se mantendrá fluctuando en el promedio hasta el quinto año

Prueba Ácida: 3

Señala con mayor precisión las disponibilidades inmediatas para el pago de deudas a corto plazo. Rotación de Cartera: 30

La empresa muestra un buen indicador de rotación de cartera ya que en promedio, Deltacrom cobra sus cuentas por cobrar (las convierte en dinero en efectivo) en 30 días, es decir que las rota unas 12 veces en el período. Asi mismo la cartera a proveedores es de 29.1 lo que asegura la fidelización con la empresa.

Nivel de endeudamiento: 88%

Buen nivel de endeudamiento lo que le permitirá a la empresa apalancar sus operaciones con prestamos cuando lo decida.

8. RIESGOS

8.1 Análisis de la industria y la competencia

La empresa Deltacrom afronta los siguientes riesgos:

a) Reducción en la oferta interna de los textiles al mercado Colombiano al presentarse menos oferta interna de productos textiles principalmente, el nivel de ventas de la empresa y de la competencia disminuye. Las multinacionales lanzan políticas agresivas de precios para poder capturar más mercado y compensar en algo la disminución en las ventas de sus otros clientes. La competencia baja precios a los cuales la empresa no puede llegar, perdiendo clientes y posicionamiento

 Un crecimiento de nuestros competidores: Los competidores más importantes son empresas más grandes y con más capital, cada vez hacen mayores inversiones para prestar mejor servicio, tener más inventario, y conseguir mejores negociaciones en precios con sus proveedores extranjeros, por lo tanto con mejores precios y mejor servicio cada vez van aumentando su participación en el mercado y reduciendo la de las empresas más pequeñas.

 Invasión de productos extranjeros: cada vez ingresan al país más productos textiles provenientes del extranjero, con muy buenos precios y buena calidad, lo que afecta al productor textilero nacional ya que muchas veces no pueden competir con estos productos, lo que los conduce al cierre.

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 19 En los últimos 3 años se ha perdido dinero por concepto de cartera vencida que equivale a un aproximado de 80 millones de pesos, perdida que ha sido asumida por la empresa, afectando su liquidez, obligándola a endeudarse, pagar más intereses de préstamos y de impuestos atrasados, bloqueo de proveedores por no pagar facturas a tiempo, y capital insuficiente para invertir. La empresa Deltacrom también enfrenta riesgos de tipo político y económico como se presentan a continuación:

 Políticos

Las políticas implementadas por el Gobierno Nacional afectan el desarrollo de la organización ya que los continuos cambios en la constitución política, los altos impuestos de la política fiscal desestimulan el desarrollo y crecimiento de toda empresa (el 36% de las utilidades son para el Gobierno) y las políticas de comercio exterior que no ayudan a la competitividad para las exportaciones. La inestabilidad política generada por grupos al margen de la ley (guerrilla y paramilitares), haciendo que la actividad de la empresa incurra en unos gastos de seguridad que elevan sus costos de operación.

 Económicos

En una economía tan inestable como es la de Colombia donde el peso se está devaluando constantemente (23,2 en 1999 y 19,4 en el 2000), hacen que las importaciones cada vez se vuelvan más costosas trayendo consigo una reducción en la rentabilidad de la compañía.

8.2 Acciones – aumento de ventas

8.2.1 Ampliar la base de datos de clientes

Retomando clientes antiguos que se dejaron de atender y llegando a clientes nuevos que no se hayan atendido para contrarrestar la disminución en ventas con los otros clientes. En lo posible y con el capital disponible, hacer inversiones y mejorar procesos para prestar un mejor servicio al cliente y mantenernos en el mercado con los siguientes aspectos:

 Mejorar los sistemas de calidad.

 Buscar nuevos proveedores nacionales e internacionales que nos ofrezcan productos de calidad y más económicos para poder ser competitivos.

 Seleccionar mejor los clientes a los que se les vende y trabajar de contado con los clientes más riesgosos.

 Mejorar la rotación de cartera para poder responder a los proveedores a tiempo y cumplir con todas las obligaciones.

 Capacitación del equipo de ventas en torno al servicio, la comunicación y las ventas efectivas.

 Proceso de consultoría en torno al direccionamiento estratégico de la empresa

 Utilización del modelo de fidelización y mantenimiento de clientes (Ver grafica 2)

9. IMPACTO ECONOMICO SOCIAL / AMBIENTAL

Dado a que Deltacrom es una empresa pequeña y con una no muy larga vida económica, la empresa no ha realizado aun actividades de responsabilidad empresarial por la sociedad o por el ambiente, sin embargo, la ideología empresarial de la compañía siempre ha consistido en adquirir productos no perjudiciales para el medio ambiente manteniendo una ética ambiental lo suficientemente fuerte como para emplearla en la misma cultura organizacional. La empresa ha tenido una política clara de pago oportuno a sus empleados. A continuación se exponen algunas propuestas para mejorar la responsabilidad empresarial en Deltacrom.

9.1 Plan Nacional de desarrollo

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 20 fomento a la educación y los círculos académicos, empresariales y políticos para vincular y articular el conocimiento científico y tecnológico al estudio y la solución de los problemas nacionales.4

9.2 Clúster/cadena productiva, análisis del sector

Deltracrom tendrá la posibilidad de hacer parte del clúster textil bogotano, ya que se convierte en una asociación muy productiva. Este clúster genera el 24.3% del empleo en Bogotá y se busca que quienes hagan parte de él requieran de proveedores de calidad. Así mismo se tendrá en cuenta la iniciativa de la Secretaría de Desarrollo Económico, que busca fortalecer mucho más el sector implementando diversas estrategias como: la capacitación a empresarios en temas como la calidad de la producción, manejo adecuado de los recursos, innovación en materiales, mejoramiento en la capacidad del recurso humano, inteligencia de mercados y nuevas tecnologías5_{. De acuerdo a lo expuesto existe un amplio portafolio de proveedores}

textileros de calidad en Bogotá, evitando tener que viajar hasta Medellín e incluso importar prendas.

9.3 Calidad y creación de empleo

La empresa Deltracrom tiene una marcada tendencia hacia la capacitación de toda su planta de trabajadores por lo que genera un avance de conocimiento en sus empleados, obteniendo mayores capacidades y un mayor aporte a los procesos de la empresa. La empresa pretende generar dos empleados adicionales cada año a partir de 2012 de acuerdo al incremento en ventas contemplado dentro de las proyecciones de ventas en el capítulo financiero.

9.4 Costo ambiental

Colombia es ahora el tercer País a nivel mundial de más riqueza por su biodiversidad, pero al igual no le sabe sacar el provecho necesario para su explotación. Los recursos naturales por su abundancia no han sido los obstáculos para las empresas hacia la búsqueda de nuevas alternativas que le faciliten u optimicen sus procesos.

Desde hace muy poco Colombia viene implementando estándares de mejoramiento y cuidado con el medio ambiente como exigencia para la exportación o certificación de la norma ISO 14000, lo que se constituye en una barrera para muchas empresas en la medida de los recursos.

10. INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

Dentro del proyecto se busca que la empresa Deltacrom desarrolle la innovación en torno a la fidelización de los antiguos clientes y búsqueda de nuevos que perduren en el tiempo.

En la grafica 1. Se muestra el modelo de fidelización y conservación de clientes, que consiste en dos vías en aras de aumentar el nivel de ventas y mantenerlo por medio de clientes constantes en el tiempo. Para fidelizar el cliente se llevará a cabo un proceso que consiste en conocer al cliente por medio de sus hábitos de compra y preferencias, luego se beneficiara al cliente por medio de promociones, capacitaciones, eventos y muestras de productos. Luego de ofrecer beneficios constantes el cliente será vinculado en la empresa para poder hacerle seguimiento.

4 _{http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/LinkClick.aspx?fileticket=LNQRfw1bAXo%3d&tabid=65 [consultado}

el 16 de Abril de 2011]

5 _{http://www.tormo.com.co/noticias/5432/Cluster_Textil_Genera_243_Del_Empleo_En_Bogota.html}

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 21 Grafica 2 Modelo de Fidelización y Conservación de clientes

Como se aprecia en la Grafica 2, para conservar o mantener a los clientes se dispondrá de un proceso que comienza con beneficiar constantemente ofreciendo descuentos, promociones, muestras de producto etc. El cliente antiguo tendrá una serie de privilegios en donde se priorizara su gestión como cliente, de manera que tendrá prelación en cuanto a cantidades disponibles y características de producto, con el fin de que no tenga que buscar otros proveedores. Estos procesos serán continuos en el tiempo, pero irán mejorando de acuerdo al tipo de clientes.

BIBLIOGRAFIA

Cámara de Comercio de Bogotá. Cartilla: Como realizar las ventas de acuerdo con su tipo de negocio. Bogotá-Colombia. Editorial Legis. 2008

Rodrigo Varela, Innovación empresarial: arte y ciencia en la creación de empresas - Primera edición – Colombia, Prentice Hall 2002

CONSTANTINOS C. Markides Título. En la estrategia esta el éxito: guía para formular estrategias revolucionarias. Barcelona; Bogotá. Norma, 2000.

www.copca.com/.docs/copca/textcol.pdf [consultado el 18 de Noviembre de 2010]

imebu.gov.co/hemeroteca/sector_confecciones.pdf [consultado el 18 de Noviembre de 2010]

http://www.larepublica.com.co/archivos/ALTAGERENCIA/2011-02-01/la-importancia-de-la-innovacion-empresarial-en-la-pyme_120649.php [consultado el 20 de Noviembre de 2010]

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 22

ANEXOS

Anexo A. Balance General proyectado

Tabla 12 Balance General proyectado

Anexo B. Estado de Resultados proyectado

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 23 Anexo C. Flujo de Caja proyectado

Tabla 14 Flujo de caja proyectado

Anexo D Criterios de decisión

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 26 Anexo G. Estado de resultados 2009

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 27 Anexo H. Mercado

Grafica 3 Mercado de químicos y colorantes

Anexo I. Distribución del mercado

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 28 Anexo J.

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 29 Anexo K. Formato de encuestas satisfacción de clientes

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN A CLIENTES

EMPRESA CLIENTE ENCUESTADO CARGO FECHA ENCUESTA VENDEDOR TECNICO:

Conscientes de que la calidad es un factor fundamental para lograr el mayor

grado de satisfacción de nuestros clientes y con el objetivo de tener un

mejoramiento continuo les pedimos colaboración en el diligenciamiento de las

siguientes preguntas.

Califique cada uno de los atributos descritos en cuanto al Desempeño de

Deltacrom Ltda. Utilice la siguiente escala:

1.

Muy malo,

2.

Deficiente,

3.

Normal (aceptable),

4

. Bueno,

5.

Muy bueno.

(Para los aspectos calificados entre 1 y 3 le agradeceríamos explicar los motivos

de su inconformidad)

1. Cumplimiento en tiempos de entrega y cantidades solicitadas

2. Como es el servicio prestado por el transportador (manipulación del producto,

cumplimiento de normas, atención al cliente)

3. Recibe a tiempo la información del producto (Hoja de seguridad e información

técnica)

4. Cumplimiento de requisitos de calidad del producto (empaque, desempeño,

especificaciones)

5. Calidad de la asesoría técnica por parte del vendedor técnico (asesoría sobre

productos y su aplicación, dudas técnicas, procesos, alternativa de productos)

6. Portafolio y gama de productos

7. Respuesta a solicitudes comerciales realizadas al vendedor técnico

(cotizaciones, muestras, información)

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 30

9. Soporte técnico oportuno cuando se presentan inconvenientes con la utilización

de nuestros productos.

10. Como percibe usted la comunicación cliente proveedor entre usted y

Deltacrom Ltda?

11. Servicio al cliente (facilidad para la recepción de pedidos, Información sobre el

estado de los pedidos, cartera, etc.)

12. Vendedor técnico (efectividad en la comunicación con el vendedor técnico)

13. Como considera el trato de los empleados de Deltacrom Ltda, hacia usted?

14. Atención y solución a quejas (Queja: inconformidad en cuanto al servicio)

15. Respuesta del laboratorio a los desarrollos solicitados

16. En comparación con los productos de otras empresas, bajo su percepción

dentro de la industria química textil, ¿nuestros productos como le parecen?

Mejores Iguales Peores

PUJ– BG Normas para la entrega de Tesis y Trabajos de grado a la Biblioteca General – Mayo de 2010 31