Dos modelos para gestionar la innovación externa

(1)

(2)

Kevin J. Boudreau

Profesor de Estrategia de la London Business School.

Karim R. Lakhani

Profesor asistente y Richard Hodgson Fellow de la Harvard Business School.

P

ara valorar el importante papel que pueden desem peñar los innovadores externos, sólo tiene que fi jarse en el gran éxito del iPhone de Apple. Miles de de sarrolladores de software externos han escrito aplica ciones complementarias para el iPhone que han au mentado en gran medida su valor, transformando el producto en un éxito de ventas que se ha convertido en el centro de un próspero ecosistema empresarial. Por supuesto, el concepto fundamental de “innovación abierta” –que se apoya en los profesionales externos como fuente de ideas y como medio para comerciali zarlas– apenas es nuevo, pero las empresas han teni do dificultades precisamente con la forma de abrir su

desarrollo de producto al mundo exterior. Para empe zar, muchos directivos tienen pocas ideas sobre cómo motivar y gestionar la innovación externa. Concreta mente, ¿los innovadores externos deberían organizar se como una comunidad colaborativa o como un mer cado competitivo?

Las comunidades colaborativas son quizá más cono cidas por el sistema operativo Linux de la Linux Foun dation y por iniciativas de software de código abierto que se rigen, en líneas generales, por normas sociales y re glas “blandas” para fomentar el acceso abierto a la infor mación, la transparencia, el desarrollo conjunto y la pro piedad intelectual compartida. Un aspecto destacable de

para gestionar

la innovación

externa

(3)

60 harvarddeustobusinessreview

las comunidades es que a menudo sus miembros están dispuestos a trabajar sin remuneración. Los mercados competitivos son muy diferentes. En lugar de colaborar, los innovadores externos de un mercado desarrollan múltiples variantes competidoras de productos, compo nentes o servicios complementarios. Los clientes, en

tonces, eligen entre las diferentes ofertas. Un ejemplo clásico de ello es la multimillonaria industria de los vi deojuegos, donde las empresas (Nintendo, por ejemplo) desarrollan una consola de hardware (Wii) y animan a empresas externas a escribir software de juegos para di cha plataforma. En un mercado, los innovadores exter nos se centran en sus propios intereses económicos, lo

que a menudo genera una dura competencia –y poca colaboración– entre ellos.

Puesto que las dinámicas de las comunidades y las de los mercados son tan marcadamente diferentes (véa se el cuadro 2), las empresas deben plantearse cuida dosamente qué enfoque tiene más sentido para sus ob jetivos. A raíz de nuestra investigación, hemos descubierto tres cuestiones crí ticas que los directivos deberían tener en cuenta al tomar esa decisión. Con cretamente, deberían considerar el tipo de innovación que se trasladará a los in novadores externos, las motivaciones de esos profesionales y la naturaleza del modelo de negocio de plataforma. Un análisis detenido de dichas cuestiones revela que la elección entre comunida des colaborativas y mercados competi tivos no es tan obvia –ni tan nítida– como podría pare cer a primera vista.

¿Qué tipo de innovación?

Cuando la tecnología y las preferencias de los consumi dores por un producto se conocen bien, una empresa puede, simplemente, llevar a cabo un desarrollo inter no o realizar una contratación tradicional de este traba jo. Sin embargo, cuando los enfoques de tecnología, di seño e innovación todavía deben definirse o las necesi dades de los clientes son muy variadas o todavía no se comprenden bien, abrir la innovación al mundo exter no puede aportar ventajas considerables. Esto es espe cialmente así cuando la empresa puede separar una par te diferenciada del proceso de innovación para que los profesionales externos trabajen en ella con el fin de apro vechar la rica diversidad de su conocimiento y de sus ideas. No obstante, la pregunta básica sigue siendo la misma: ¿cuál es la mejor forma de aprovechar esos re cursos externos: las comunidades colaborativas o los mercados competitivos? En gran medida, la respuesta depende de cómo debería gestionarse el conocimiento diverso para que pudiera aplicarse mejor al tipo de pro blema de innovación del que se trate.

Si el problema de innovación implica conocimiento acumulado, que se va desarrollando continuamente a partir de los avances realizados, las comunidades cola borativas tienen ventajas inherentes. De manera natu ral, las comunidades se orientan a las soluciones que dependen de la integración de las habilidades, el cono cimiento y las tecnologías que trascienden el campo de actuación de un colaborador. De hecho, las comunida

La pregunta destacada

¿Las empresas deberían organizar

la innovación externa por medio

de comunidades colaborativas

o de mercados competitivos?

Descubrimientos

• Las comunidades son útiles cuando un problema de innovación implica conocimiento acumulado que se desarrolla continuamente a partir de avances anteriores. Los mercados son efectivos cuando un problema de innovación se resuelve mejor mediante la experimentación general.

• En general, las comunidades están más orientadas hacia las motivaciones intrínsecas de los

innovadores externos (el deseo de formar parte de una causa mayor, por ejemplo), mientras que los mercados suelen recompensar las motivaciones

extrínsecas (a través de la compensación económica, por ejemplo).

Cuadro 1

Un aspecto destacable de las

comunidades es que a menudo

sus miembros están dispuestos a trabajar

sin remuneración; los mercados

(4)

Mercados frente a comunidades

Las dinámicas de los mercados y las de las comunidades son inherentemente diferentes. Los mercados, por ejemplo, suelen estar gobernados por relaciones distantes con una orientación contractual, mientras que en las comunidades normalmente se dan interacciones más informales.

Mercados competitivos Comunidades colaborativas

• Los innovadores externos suministran variantes de componentes combinables y sustituibles.

• El gobierno es formal, con una orientación hacia las relaciones comerciales distantes, basadas en las normas y con una orientación contractual.

• Los innovadores externos principalmente tienen relaciones competitivas entre ellos.

• La motivación de los beneficios es muy importante para impulsar la innovación distribuida.

• La captación de valor por parte del propietario de la plataforma es posible a través de la contratación directa y de la concesión de licencias a innovadores externos.

• Las posibles contribuciones de los innovadores externos van desde las ofertas combinables hasta la coproducción.

• El gobierno es informal, con una orientación hacia las interacciones muy sociales, basadas en las normas.

• Los innovadores externos tienen principalmente relaciones de colaboración entre ellos, con una considerable cantidad de tecnología compartida y de fugas deliberadas.

• Una serie de motivaciones extrínsecas e intrínsecas puede impulsar las actividades de los innovadores externos.

• La captación de valor por parte del propietario de la plataforma podría producirse sólo a través de una mayor demanda por la plataforma, que está impulsada por la innovación externa.

des de éxito han incorporado, necesariamente, el dise ño de mecanismos para compartir y difundir el conoci miento. Asimismo, convergen en normas comunes, con una cultura de compartir y cooperar, un acuerdo gene ral sobre un paradigma tecnológico y un lenguaje téc nico común para apoyar la colaboración productiva.

Estudiemos el caso de Semiconductor Research, un consorcio sin ánimo de lucro con sede en Durham (Ca rolina del Norte), fundado en 1982 para acumular co nocimiento fundamental sobre la tecnología del silicio y la fabricación de semiconductores. Con miembros del sector, del Gobierno y del mundo académico, Semicon ductor Research fija colectivamente las prioridades de investigación y coordina el trabajo colaborativo deriva do de dichos objetivos, y el conocimiento resultante se pone a disposición de todos los miembros del consor cio. Actuando de esta manera colaborativa, basada en una comunidad, Semiconductor Research se ha con vertido en el impulsor de la coordinación de la investi

gación y la difusión del conocimiento de la industria de los chips en Estados Unidos, y se ha atribuido a la or ganización el descubrimiento de muchos de los ele mentos fundamentales de la investigación en semicon ductores que han mantenido competitiva a la industria estadounidense.

(5)

No obstante, si el problema de la innovación se re suelve mejor por medio de la experimentación general con un conjunto de enfoques o con grupos de clientes, los mercados competitivos tienen ventajas naturales. En una comunidad colaborativa madura, los miembros sue len hacer suposiciones sobre qué trabajo ha sido –y no ha sido– “realizado” (como ejemplifican las continuas publicaciones en la Wikipedia, por ejemplo). Sin embar go, esto no ocurre con los mercados competitivos, que suelen fomentar la experimentación y la diversidad e in citan a una “destrucción creativa” regular. Dado que los mercados fomentan la competencia, enfrentando a los participantes unos con otros, los innovadores empren derán acciones para mantener sus propios intereses mientras se dedican a su trabajo. Cuando sus esfuerzos tengan éxito, los beneficios serán para los profesionales individuales. Así, los participantes tienen incentivos na turales para diferenciar, para buscar soluciones novedo

sas y para proteger su conocimiento en lugar de com partirlo, lo cual ayuda a mantener la heterogeneidad en el grupo de personas que trabajan en un problema. (Sin embargo, con ello no queremos sugerir que las comu nidades tengan una capacidad creativa limitada; simple mente, deseamos subrayar que la estructura de incen tivos y el contexto institucional de los mercados compe titivos fomentan distintos enfoques y puntos de vista).

Tomemos, por ejemplo, InnoCentive.com, una web de búsquedas por medio de cual “los buscadores” (em presas) plantean problemas científicos o técnicos para que los “solucionadores” (unos 150.000 científicos y otros profesionales de una gran variedad de disciplinas y países) los resuelvan. Cuando plantea un problema, el buscador estipula un plazo de tiempo para resolverlo y un premio monetario para la solución ganadora. Los in teresados en trabajar en el problema lo hacen aislados de otros y del buscador. A finales de 2008, unas ochen ta empresas habían planteado más de setecientos pro blemas de biología, química, física, matemáticas, inge

niería, informática, economía y otras materias; de ellos, se resolvió aproximadamente un tercio.

Merece la pena destacar tres puntos al respecto. En primer lugar, un buscador suele acudir a InnoCentive porque no ha podido resolver un problema por sí mis mo. En segundo lugar, InnoCentive trabaja cuidadosa mente con el buscador para definir el problema, de ma nera que un conjunto diverso de solucionadores pueda abordarlo para poder encontrar una solución. Y, por úl timo, muchas de las soluciones ganadoras proceden de solucionadores que trabajan en campos que no están aparentemente relacionados con el problema. Por ejem plo, la solución ganadora sobre cómo separar el aceite y el agua una vez que éstos se han congelado juntos en una masa viscosa surgió de un científico cuyo campo principal de experiencia era la nanotecnología.

En última instancia, la naturaleza de la innovación (es decir, la definición del problema) y los enfoques pa

ra llevarla a cabo (resolución) están in terre lacionados. El conocimiento del gru po de solucionadores de InnoCentive permite que el sitio web configure los diferentes desafíos para aprovechar la diversidad disponible. En comparación, Semiconductor Research se dio cuenta acertadamente de que su desafío iba más allá de la capacidad de cualquier empresa, universidad o agencia guber namental, porque buscaba un conoci miento fundamental que debía acumu larse mediante esfuerzos de colabora ción. De modo similar, los desarrolladores de código abierto empiezan proyectos sabiendo que pueden inte grar el conocimiento y las soluciones técnicas preexis tentes de una amplia diversidad de miembros de la co munidad.

¿Cuál es la motivación?

Los directivos también deben considerar por qué los innovadores externos se verían atraídos a participar en el proceso de innovación en primer lugar. Varios estu dios anteriores han demostrado que las motivaciones de los profesionales externos que se dedican a la inno vación abierta pueden resultar sorprendentemente he terogéneas, pero su amplia gama puede dividirse en dos categorías: extrínsecas e intrínsecas. En una aproxi mación simple, los mercados competitivos suelen pre ferir la primera, mientras que las comunidades colabo rativas están más orientadas hacia la segunda (véase el cuadro 3).

Puesto que las dinámicas de las

comunidades y las de los mercados

son tan marcadamente diferentes,

las empresas deben plantearse

cuidadosamente qué enfoque tiene

(6)

Una de las formas más simples de motivación extrín seca es la financiera (un rendimiento directo de la in versión o el dinero generado a través de las ventas). Las empresas externas que desarrollan software para la Wii de Nintendo, por ejemplo, están claramente orientadas a los posibles beneficios de sus esfuerzos. Sin embargo, la motivación puede proceder de un medio menos di recto u obvio. Los profesionales pueden desear adquirir determinadas habilidades mediante la participación en el proceso de innovación o pueden desear proponer una tecnología porque ellos mismos la utilizan. En el sector de los instrumentos médicos, por ejemplo, empresas reconocidas, como Medtronic, Stryker y Boston Scien tific se apoyan en médicos (es decir, usuarios) para tra bajar en los prototipos de nuevos productos o para reci bir sugerencias concretas de mejora de los productos y los tratamientos existentes.

Asimismo, los beneficios de la innovación abierta pueden extenderse a más largo plazo. La participación en la innovación abierta puede ayudar a consolidar la reputación, a desarrollar relaciones o a señalar el talen to de un profesional ante un amplio grupo de innova dores (y posibles empleadores). SAP, la empresa alema na de desarrollo de software, aprovecha este conjunto de motivaciones en su red abierta, a través de la cual los vo luntarios ofrecen soluciones a las consultas de los clien tes. En la actualidad, la plataforma presume de contar con más de un millón de miembros, y una gran parte de los que resuelven los problemas son prometedores consultores de mercados emergentes muy interesados en consolidar sus reputaciones y generar buenas rela ciones entre los clientes de SAP. De este modo, se ge nera valor para los clientes y para los consultores em prendedores, así como para el software de SAP.

¿Qué motiva a los innovadores externos?

La amplia gama de motivaciones que lleva a los innovadores externos a participar en un proyecto puede dividirse en dos categorías generales: extrínsecas e intrínsecas. En una aproximación simple, los mercados suelen preferir la primera, mientras que las comunidades están más orientadas hacia la segunda.

cuestiones relativas a la carrera

profesional

aprendizaje y desarrollo de habilidades necesidad

del usuario Dinero

autonomía

Desafío intelectual Reputación

identidad profesional

y personal

Posición Diversión

y disfrute

Reciprocidad

Motivaciones extrínsecas

Mercados abiertos

Motivaciones intrínsecas

(7)

Sin embargo, los profesionales también pueden ver se intensamente motivados por consideraciones pura mente intrínsecas. En ocasiones, el simple disfrute de la tarea de la innovación en sí misma puede constituir un factor poderoso, en especial cuando lo que parece ser “trabajo” no se percibe como tal en absoluto. De he cho, como evidencia el éxito de los proyectos de software

de código abierto, las contribuciones a wikis, los servi cios de “periodismo ciudadano” y otras iniciativas simi lares, las tareas autodeterminadas que son inherente mente interesantes o que suponen un desafío intelec tual pueden atraer una gran participación de profesio nales externos, especialmente cuando los colaboradores sienten que forman parte de una causa mayor. Un cálcu lo del rendimiento económico, directo e indirecto, de la participación revela que dichos innovadores externos a menudo trabajarían de manera gratuita –o por lo que supondría una pérdida para sus servicios–. Además del trabajo en sí mismo, la posición y la identidad que los participantes pueden adquirir a través de sus interaccio nes con otros en las iniciativas colaborativas constituyen otro tipo de motivación intrínseca.

Dada esta diversidad de motivaciones, una empresa debe considerar detenidamente la decisión entre un mercado competitivo y una comunidad colaborativa, porque dicha decisión afectará a los tipos de innovado res externos que participen, así como al grado de esfuer zo y de inversión que dediquen al proceso de innova ción. Asimismo, los directivos deben implementar los mecanismos organizacionales adecuados para aprove char las motivaciones de los participantes deseados; de

lo contrario, sus esfuerzos podrían ser contraproducen tes. Concretamente, las comunidades requieren meca nismos que faciliten y fomenten el intercambio de co nocimiento y las interacciones entre sus miembros, lo que engendrará una cultura de compartir (y aprender), un sentido de afiliación (así como de identidad y posi ción), una norma de reciprocidad (y otros tipos de nor mas relativas a la conducta, la participación, la calidad

del trabajo y el esfuerzo) y, quizá, incluso las relaciones personales entre los participantes.

Los mercados, en cambio, requieren la implemen tación de mecanismos formales y competitivos que tenderán a disuadir de la mayoría de las cualidades esenciales de una comunidad (por ejemplo, el conoci miento compartido). En cierto sentido, los mercados deben disuadir a los innovadores externos que están dispuestos a trabajar sin remuneración; de lo contra rio, los que buscan beneficios podrían verse disuadi dos de invertir y participar. (Al mismo tiempo, las co munidades deben fijar mecanismos para evitar que los profesionales que buscan beneficios aprovechándose del conocimiento común ganen dinero; de lo contra rio, la comunidad se dividirá). Además, los mercados requieren mecanismos para garantizar el flujo directo de ingresos a los innovadores externos. Dichos meca nismos no existen en las comunidades colaborativas, pero son esenciales en los mercados competitivos y no deberían darse por supuestos.

¿Cuál es el modelo de negocio?

Tanto si el producto de una empresa es un sistema ope rativo como si es una red social, una motocicleta, un ac cesorio de cocina o, incluso, un juego de mesa, la deci sión de abrirlo a la innovación externa implica que el producto se transformará en una plataforma; y, para ge nerar ingresos a partir de dicha plataforma, los directi vos deben pensar en la naturaleza del modelo de nego cio que la acompaña. Aquí, una pregunta básica que

afecta a la elección entre mercados y co munidades es “¿Quién vende a quién?”. Esta cuestión es especialmente impor tante para la innovación externa, ya que determina quién controlará normal mente la orientación del desarrollo tec nológico, los flujos de ingresos y las re laciones con el usuario final (y, recípro camente, el grado de autonomía de los innovadores externos). Teniendo en cuen ta la distinción de quién vende a quién, los modelos de negocio de las platafor mas pueden dividirse en tres categorías: de integración, de producto y doble (véase el cuadro 4).

En el modelo de integración de la plataforma, ésta se encuentra encajada entre los innovadores externos y los clientes. En otras palabras, el propietario de la platafor ma vende a los clientes, atribuyendo a la empresa un grado de control relativamente alto. Por ejemplo, al in sertarse entre los desarrolladores de software para el

Los desarrolladores de código abierto

empiezan proyectos sabiendo que pueden

integrar el conocimiento y las soluciones

(8)

iPhone y los consumidores, Apple puede supervisar y controlar directamente las transacciones con los clien tes, llevándose el 30% de los ingresos. La empresa está, además, en posición de configurar el desarrollo; por ejemplo, por medio del veto a aplicaciones que conside re “fuera de la línea de la marca” o, de otro modo, poco deseables. Asimismo, la iTunes Store de

Apple es, en sí misma, un medio para regular y “poseer” interacciones con usuarios de iPhone. Dada esta posición de considerable poder, Apple podría ir en teoría incluso más allá asumiendo la posesión en el acto de las innovaciones desarrolladas externamente (es decir, lle vándose el 100% del flujo de ingresos)

o dictando especificaciones técnicas al tiempo que inte gra el software en el iPhone, con lo que actuaría como una integradora de sistemas. (De hecho, ésta fue la es trategia inicial de Apple).

Las empresas tienen menos control con el modelo de plataforma de producto, en la que los innovadores ex

Tres modelos de negocio de plataforma

cuando una empresa abre su producto a la innovación externa, el producto se convierte en una plataforma. Para generar ingresos a partir de dicha plataforma, los directivos deben plantearse qué tipo de modelo de negocio tiene más sentido. En el modelo de plataforma de integración, la empresa incorpora las innovaciones externas y vende los productos finales a los clientes. En el modelo de plataforma de producto, los innovadores externos trabajan “sobre” la plataforma y venden los productos resultantes a los clientes. Por último, en el modelo de plataforma doble, los innovadores externos y los clientes pueden interactuar libre y directamente unos con otros, siempre que también estén afiliados al propietario de la plataforma. véanse ejemplos de cada tipo de modelo de negocio en el cuadro 5.

Elevado control

de la plataforma de los profesionales externosElevada autonomía

innovadores externos

clientes clientes

innovadores externos

Plataforma

de integración de productoPlataforma Plataforma doble

clientes innovadores

externos Plataforma

Plataforma Plataforma

Una empresa también podría decidir

implementar una estrategia “anidada”,

(9)

ternos trabajan “sobre” una tecnología base y posterior mente venden los productos resultantes a los clientes. El propietario de la plataforma podría contratar directa mente a los innovadores externos y tener cierto control adicional sobre ellos a través del diseño técnico de la tec nología base, pero son los innovadores externos (y no el

propietario de la plataforma) los que interactúan direc tamente con los usuarios finales. Así, normalmente, los innovadores externos tienen más control del que ten drían en el modelo de negocio integrador. Suelen tener, por ejemplo, más libertad para fijar precios y para rete ner los derechos residuales de control sobre sus desa rrollos técnicos, lo que les proporciona más autonomía emprendedora.

Estudiemos el caso de GoreTex, un tejido impermea ble y transpirable desarrollado por W.L. Gore & Associa tes. Más de ochenta y nueve empresas han concedido licencias sobre la tecnología básica y la marca para crear cientos de productos para una gran diversidad de apli caciones, entre las que se incluyen prendas y calzado para actividades al aire libre, así como implantes médi cos. De modo similar a la estrategia Intel Inside de Intel para sus microprocesadores, Gore proporciona la tecno logía básica (y las normas de uso) y las empresas auto rizadas innovan a partir de esa plataforma y venden sus aplicaciones a los clientes.

En el modelo de plataforma doble (o polifacética), los innovadores externos y los clientes pueden interactuar libre y directamente unos con otros siempre que tam bién estén afiliados al propietario de la plataforma. En estos casos, la plataforma facilita las transacciones y las interacciones entre ambas partes, aunque los innovado res externos no necesitan interactuar directamente con el propietario de la plataforma durante el diseño, el de sarrollo y la fabricación de un nuevo producto. Sin em

bargo, el propietario de la plataforma todavía puede im poner cierto grado de control sobre los innovadores ex ternos, por ejemplo, estableciendo ciertas normas y re glas como condición para su afiliación.

Los usuarios de Facebook, por ejemplo, interactúan directamente con aplicaciones de terceros (llamadas

wid-gets) que podrían residir en una infraes tructura técnica separada, aunque la pla taforma de Facebook permita las interac ciones. En este caso, los innovadores ex ternos pueden determinar libremente el modelo de ingresos que mejor apoye sus inversiones, tanto si se trata de publici dad como si se trata de cuotas. No obs tante, los desarrolladores de widgets to davía deben ceñirse a determinadas re glas contractuales y técnicas que Face book impone, como limitar el acceso a la información del usuario.

Los tres tipos de modelo de negocio de plataforma pueden tener éxito en un mercado o en una comunidad (véase el cuadro 5), pero los directivos deberían recordar que am bos enfoques son inherentemente propensos a platafor mas con un mínimo control. Los innovadores externos prefieren la autonomía, la discreción en el diseño y el acceso directo al cliente para que su conocimiento dis tribuido, su energía y su iniciativa emprendedoras pue dan aplicarse de las maneras que mejor consideren. En un mercado competitivo, los innovadores que buscan beneficios podrían ser especialmente cautos y evitar quedar atrapados en una plataforma cuyo propietario pudiera cambiar posteriormente las reglas del juego (por ejemplo, podría cargar gastos de autorización o comi siones más elevadas). En una comunidad colaborativa, a los miembros podría preocuparles que alguien se apro piara de su trabajo o que éste se utilizara de formas que ellos no se habían propuesto.

Las comunidades colaborativas tienen las desventa jas más claras al trabajar con una plataforma en la que se ejerce un control elevado. A menudo las comunida des rechazan la concentración de poder y control per se como parte de sus normas. Asimismo, con frecuencia se resisten a los mismos tipos de mecanismos de con tratación formal ad hoc que podrían servir para prote gerlas de la expropiación. En cambio, suelen preferir la autoorganización, las relaciones informales y las tran sacciones basadas en la reciprocidad y la transparencia. Por supuesto, estos atributos fomentan la difusión y la acumulación de la información, pero son menos efecti vos para ofrecer protecciones formales. El riesgo está en

La motivación puede proceder de un

medio menos directo u obvio que los

beneficios económicos: los profesionales

pueden desear adquirir determinadas

habilidades mediante la participación

en el proceso de innovación o pueden

(10)

que los miembros de la comunidad podrían mostrarse más reacios a participar y a compartir sus esfuerzos si tienen que vivir a la sombra de un gran y poderoso pro veedor de plataformas que busca beneficios.

Sin embargo, hay excepciones. Por ejemplo, una em presa podría imponer estrechos controles sobre los in novadores externos (incluso sobre una comunidad co laborativa de innovadores externos) cuando su platafor ma tuviera una posición de monopolio en el mercado, dejando a los profesionales con pocas opciones, aparte de cumplir. Varios estudios anteriores han demostrado que se pueden ejercer con éxito el control y el poder so bre los innovadores externos y que se pueden poner en práctica mecanismos de compromiso creíbles para con

vencerlos de que sus esfuerzos no serán explotados. Por ejemplo, una empresa podría abrir su plataforma trans firiendo propiedad intelectual clave al dominio público o haciendo que la plataforma fuera compatible con sis temas competidores. Por supuesto, para empezar, las medidas que renuncian al control podrían socavar la capacidad de una empresa de ejercer control de mane ra constructiva. Por este motivo, una empresa podría preferir utilizar otros mecanismos (por ejemplo, apo yarse en la confianza, la reputación de transparencia, los compromisos contractuales y diversas prácticas or ganizacionales) para garantizar a los innovadores exter nos que no abusará de su poder, al tiempo que conser vará la posibilidad de ejercer cierto control para organi

Ejemplos de modelos alternativos de negocio de plataforma

Plataforma Plataforma Plataforma doble de integración de producto (o polifacética) Los mercados y las comunidades pueden ser efectivos con los tres tipos de modelos de negocio de plataforma (de integración, de producto y doble o polifacética).

Mercados competitivos

Comunidades colaborativas

• iPhone de apple (tienda de aplicaciones)

• innocentive.com (resolución de problemas científicos)

• Local motors (diseño de automóviles)

• Ryz (calzado)

• topcoder (código de

software)

• threadless.com (camisetas)

• android de google (desarrollo de sistemas operativos)

• iniciativas de cloud computing (amazon y google)

• gore-tex

• Plataformas de

ordenadores personales y fabricantes de equipos originales de hardware

• android de google (desarrollo de hardware)

• modificaciones de videojuegos (como

Half-Life de valve)

• Linux y desarrollo de código abierto (como tivo y el uso de Linux por parte de motorola)

• Empresas de

instrumentos médicos y doctores (usuarios innovadores)

• Wikipedia

• SaP (aplicaciones de terceros)

• Facebook (anunciantes y desarrolladores de

widgets)

• La mayoría de los portales web y las páginas amarillas

• eBay y craigslist

• Big idea group (búsquedas de innovaciones)

• videojuegos en consolas

• iPhone de apple (jail breakers)

• Big idea group (clubes de conocimiento)

• communispace (comunidades de

feedback sobre productos y de innovación)

• SaP (red de desarrolladores)

• Statacorp Lp (desarrollo de módulos de software

(11)

zar constructivamente el ecosistema circundante de in novación.

La generación siguiente

Al desarrollar una estrategia abierta, a menudo los di rectivos deben reconciliar las tensiones que surgen al intentar abordar cada una de las tres preguntas básicas: ¿cuál es la innovación?, ¿cuál es la motivación de los in novadores externos? y ¿cuál es el modelo de negocio?

Una solución avanzada consiste en aplicar un modelo de mercado a determinados innovadores externos y un diseño de comunidad a otros. Con este enfoque “mix to”, el desafío consiste en determinar cómo podrían apli carse de maneras diferentes los principios de la innova

ción abierta antes descritos a grupos de innovadores ex ternos y, después, desarrollar el modelo de negocio y la estrategia abierta adecuados.

Estudiemos el caso, por ejemplo, de Microsoft, que tradicionalmente se ha mostrado hostil a cualquier mo delo de código abierto. Sin embargo, en la actualidad Microsoft se da cuenta de que las innovaciones tecnoló gicas importantes pueden desarrollarse conjuntamente con la comunidad de código abierto. Por tanto, la em presa ha asignado responsabilidades ejecutivas forma les a la estrategia de código abierto y ha creado un equipo de soporte para el soft-ware de código abierto entrante y salien te. Una iniciativa reciente que ilustra el enfoque mixto es SharePoint de Micro soft, un producto de servidor que tiene a competidores tradicionales del merca do trabajando en determinados segmen tos, mientras que una comunidad de có digo abierto aborda otros segmentos.

Una empresa también podría decidir implementar una estrategia “anidada”, en la cual se combinan aspectos de los mercados y las comunidades para con seguir ciertos compromisos. Considere mos el caso de TopCoder.com, un sitio web que regular mente alberga competiciones para conectar programa dores de talento con empresas que necesitan desarrollar módulos de software. Por un lado, la red de TopCoder, con más de 180.000 programadores, compite duramen

Tanto si el producto de una empresa

es un sistema operativo como si es una

red social, una motocicleta, un accesorio

de cocina o, incluso, un juego de mesa,

la decisión de abrirlo a la innovación

(12)

la competición, los miembros colaboran activamente pa ra compartir los pormenores de diversos enfoques que hayan tenido éxito y que puedan utilizarse para resolver problemas difíciles de programación. Dados los conflic tos inherentes que pueden surgir entre

mercados y comunidades, normalmen te los enfoques mixtos y anidados aca rrean costes y riesgos considerables, por lo que sólo deberían implementarse con mucha precaución y con la debida aten ción a los mecanismos de gobierno.

Un aspecto crucial que no se puede olvidar es que la estrategia de innova ción de una empresa no debe modelar se en piedra. Es decir, los directivos pue den hacer que la estrategia evolucione de maneras que tengan el mayor senti do para su negocio concreto. Considere mos, de nuevo, el espectacular éxito del

iPhone. En el momento de su lanzamiento, el iPhone sólo tenía algunas aplicaciones de software que habían sido diseñadas bien por Apple o bien por un pequeño grupo selecto de colaboradores de confianza. Los direc tivos de la empresa afirmaron en ese momento que no tenían planes para permitir que otros crearan nuevas prestaciones y aplicaciones. Sin embargo, muy pronto, los innovadores externos se habían autoorganizado en Internet para compartir trucos para piratear el iPhone con el objetivo de crear todas las aplicaciones “que fal taban”. En cuestión de unos pocos meses, esta comuni dad había escrito más de cien aplicaciones que Apple no había previsto inicialmente. Los directivos de la empre sa decidieron sabiamente no aplastar esa innovación ex terna (y no autorizada) y, en cambio, hacer que evolu cionara implementando un programa formal de “desa rrollo externo”. Además de establecer las herramientas y las interfaces que los innovadores externos debían uti lizar, así como de facilitar la tecnología, Apple definió un conjunto de condiciones de licencia y un plan para compartir los ingresos. Asimismo, la empresa amplió su iTunes Store para que actuara como canal de distri bución exclusivo. La comunidad inicial de innovadores externos se transformó, así, en un mercado muy cen tralizado –bajo el control de Apple–.

terminado, correspondiera a la naturaleza de su inno vación, a las motivaciones de los innovadores y al mo delo de negocio de su plataforma. Una empresa que en trara tarde en un mercado podría, por ejemplo, decidir

la creación de una comunidad colaborativa de innova dores externos simplemente porque la mayoría de los profesionales competentes que buscan beneficios ya han sido atrapados en una plataforma en ejercicio. O los directivos de una empresa en un mercado maduro po drían decidir en algún momento colaborar con “usua rios innovadores” para llevar más allá la frontera técni ca de su plataforma. En otras palabras, una empresa ne cesita adaptar su enfoque concreto al contexto de su ne gocio concreto. “Abrir” el proceso de innovación pasa necesariamente por diseñar cuidadosamente un con junto de mecanismos para gobernar, configurar, dirigir e, incluso, limitar a los innovadores externos; no se tra ta de renunciar ciegamente al control y esperar que ocu rra lo mejor.

La lección clave consiste en que

una empresa debería desarrollar

una estrategia que, en un momento

determinado, correspondiera

a la naturaleza de su innovación,

a las motivaciones de los innovadores

y al modelo de negocio de su plataforma

Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 21209 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

ins-titute of technology. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT

Sloan Management Review con el título “How to manage outside