Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica
Unidad Zacatenco
Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
Programa de Estudios de Posgrado en Ingeniería de Sistemas
Maestría en Ciencias en Ingeniería de Sistemas
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
Diseño de una Metodología de Mejoramiento
Continuo de Calidad para un Instituto de
Investigación del Área Petroquímica
TESIS
Que Para Obtener el Grado de Maestro en Ciencias en
Ingeniería de Sistemas
Presenta:
D.I. Juan Antonio Estrada Hernández
Director de Tesis:
Contenido
Reconocimientos
I
Resumen
III
Abstract
IV
Glosario de términos
V
Índice de tablas y figuras
IX
Introducción
1
Justificación
4
Objetivos
6
Hipótesis
7
Capitulo 1 Marco Contextual
8
1.1
El Organismo
8
1.2
Situación Actual de los Procesos de Calidad del Organismo
13
Capitulo 2 Marco Conceptual y Metodológico
18
2.1
Los Precursores de la Calidad
18
2.1.1 W. Edwards Deming
18
2.1.2 Joseph M. Juran
19
2.1.3 Armand V. Feigenbaum
21
2.1.4 Philip B. Crosby
22
2.1.5 Kaoru Ishikawa
24
2.1.6 Genichi Taguchi
25
2.2
Etapas de la Calidad
26
2.2.1 Primera etapa: El Control y Aseguramiento de la Calidad
26
2.2.2 Segunda etapa: El Mejoramiento Continuo y Calidad Total27
2.2.3 Tercera etapa: El Diseño o Reingeniería de Procesos27
2.2.4 Cuarta etapa: La Ecológica o Integral y Sustentable28
2.3
El Factor Humano
30
2.3.1 Motivación
31
2.3.2 Motivación y Calidad
35
2.4 Calidad
37
2.4.1 Principios
37
2.4.3 Las 5S
38
2.4.4 Control de Calidad Total
39
2.4.5 Metodología Seis Sigma
40
2.4.6 Ingeniería Concurrente
41
2.4.7 Mantenimiento Productivo Total
42
2.5
Normas ISO 9000-2000
44
2.5.1 Normalización
44
2.5.2 Certificación
44
2.5.3 ISO 9000-2000
45
2.6
Las Herramientas de la Calidad
46
2.6.1 Las 7 Herramientas Estadísticas para la Resolución Analítica de
los Problemas
46
2.6.1.1 Diagrama de Pareto
46
2.6.1.2 Diagrama de Ishikawa o de Causa – Efecto
47
2.6.1.3 Histograma
47
2.6.1.4 Estratificación
47
2.6.1.5 Hojas de Verificación
48
2.6.1.6 Diagramas de Dispersión
48
2.6.1.7 Corridas y Gráficas de Control
48
Capitulo 3 Descripción de la Situación Actual
49
3.1
Descripción del Proceso de Calidad Actual
49
3.2
Normatividad Vigente
51
3.3
Evaluación de la Situación Actual
52
3.4
Definición del Problema
53
3.5
Justificación
54
3.6
Acciones y Seguimiento
55
Capitulo 4 Propuesta de la Metodología para el
Mejoramiento Continuo de Calidad
57
4.1
Definición de la Metodología “MMCC”
58
4.1.1 Fases de la Metodología “MMCC”
59
4.1.2 Etapas de la Metodología “MMCC”
64
4.1.3 Actividades de la Metodología “MMCC”
68
Capitulo 5 Aplicación de la Metodología “MMCC”
88
5.1
Fase 1. IDENTIFICAR
88
5.1.1 Etapa 1.1 Conocimiento del Medio Ambiente
88
5.1.3 Etapa 1.3 Definición de Objetivos
96
5.1.4 Etapa 1.4 Especificar el alcance y acotar los requisitos96
5.2
Fase2. EVALUAR
96
5.2.1 Etapa 2.1 Medir el rendimiento de los procesos actuales
96
5.2.2 Etapa 2.2 Obtener datos de la eficiencia del proceso actual99
5.3
Fase3. ANALIZAR
99
5.3.1 Etapa 3.1 Identificar las mejores prácticas posibles
99
5.3.2 Etapa 3.2 Evaluar el diseño del proceso actual102
5.3.3 Etapa 3.3 Depurar los requisitos
102
5.4
Fase4. MEJORAR
103
5.4.1 Etapa 4.1 Diseño y construcción de los nuevos procesos,
estructuras y sistemas
103
5.4.1.1 Sistema propuesto
105
5.4.2 Etapa 4.2 Implantación de los nuevos procesos
110
5.5
Fase5. CONTROLAR
111
5.5.1 Etapa 5.1 Establecer medidas y revisiones para mantener el
rendimiento
111
5.5.2 Etapa 5.2 Efectuar la corrección de los problemas según sea
necesario
112
5.5.3 Etapa 5.3 Mejora continua
112
Capitulo 6 Conclusiones y Recomendaciones
114
6.1
Evaluación de Objetivos
114
6.2
Evaluación de la Hipótesis
115
6.3
Recomendaciones y Trabajos futuros
115
6,4 Conclusiones
finales
115
Referencias Bibliográficas y de Internet
117
Referencias
Bibliográficas
117
Referencias de Internet
118
Anexo A Antecedentes del Instituto Mexicano del Petróleo
120
Anexo B Norma ISO 9001:2000
129
Anexo C Las Herramientas de la Calidad
146
Anexo D Medidores e Indicadores de Proceso
176
Anexo E SharePoint
183
Resumen
El presente trabajo de tesis analiza la necesidad que tiene toda Organización, para obtener una posición competitiva, de orientarse hacía un cambio relacionado con la calidad dirigida hacia el mejoramiento continuo en todos los niveles de su estructura organizativa así como de sus procesos, además se debe enfocar en conocer las necesidades de sus clientes. Y en base a este análisis se presenta el diseño de una Metodología de Mejoramiento Continuo de Calidad, que aunada a la aplicación de la norma internacional ISO 9000-2000, permita que los procesos desarrollados en un Organismo de Investigación del Área Petroquímica (El Instituto Mexicano del Petróleo), se mantengan operando en forma confiable y garanticen cumplir los requisitos de clientes internos y externos.
La Metodología propuesta “MMCC” (por las siglas de Metodología de Mejoramiento Continuo de Calidad), presenta en una forma metódica los diferentes pasos que se deben seguir para la mejora continua de cualquier proceso productivo, ya sea de servicios o de productos, buscando siempre la satisfacción de los requerimientos del cliente.
Esta Metodología de Mejoramiento Continuo de Calidad (MMCC) está constituida por una serie de fases, etapas y actividades dirigidas a definir, medir, analizar, mejorar y controlar cualquier proceso y puede ser aplicada al Organismo en su totalidad para la prestación de sus servicios a clientes externos, como a cualquier área de este que preste sus servicios a clientes internos.
Es importante señalar que esta metodología permite su aplicación no solo en el área de estudio presentada en este trabajo de investigación, sino en cualquier empresa que se plantee la necesidad de lograr la mejora continua de sus procesos.
Abstract
The present thesis work analyzes the necessity that all Organization has, to obtain a competitive position, of being guided to make a change related with the quality directed toward the continuous improvement in all the levels of its organizational structure as well as of its processes, it should also be focused in knowing the necessities of its clients. And based on this analysis, the design of a Methodology of Quality Continuous Improvement is presented, that joined to the application of the international norm ISO 9000-2000, allow that the processes developed in an Organism of Investigation of the Petrochemical Area (The Mexican Petroleum Institute), stay operating in reliable form and guarantee to complete the requirements of internal and external clients.
The proposed Methodology "MMCC" (for the initials in Spanish of Metodología de Mejoramiento Continuo de Calidad), presents in a methodical form the different steps that should be followed for the continuous improvement of any productive process of services or products, always looking for the satisfaction of the client's requirements.
This Methodology of Quality Continuous Improvement (MMCC) is constituted by a series of phases, stages and activities directed to define, to measure, to analyze, to improve and to control any process and it can be applied to the Organism in their entirety for the benefit from their services to external clients, like to any area of this that the Organism lends their services to internal clients.
It is important to point out that this methodology allows its application not only in the study area presented in this investigation work; this methodology can be applied in any company that thinks about the necessity to achieve the continuous improvement of its processes.
Glosario de Términos
Auditoría.
Evaluación planeada independiente y documentada para determinar el cumplimiento de requerimientos acordados con anterioridad.
Auditoría de calidad.
Examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y los resultados de las mismas cumplen con las provisiones planeadas y si estas se implantan en forma eficaz y son idóneas para alcanzar los objetivos fijados.
Calidad.
Es el conjunto de propiedades y características de un producto o de un servicio, las cuales le confieren la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes implícitas o explícitas. De manera más amplia, se puede definir también como el conjunto de factores objetivos y subjetivos de un sistema, que conforman de forma original su arquitectura, procesos y misión de un contexto o medio espacial, temporal y cultural. Implica un nivel de orden o complejidad de su arquitectura o estructura interna y armonía en sus relaciones internas y externas. Implica armonía en sus formas o estética y ética en sus procesos de toma de decisiones.
Calidad Total.
Sinónimo de calidad integral. Es aquella que es sistémica, estratégica y de largo plazo.
Complejidad.
Nivel de organización de un sistema. En comparación de un sistema simple, uno más organizado tiene mayor número de variedad de elementos y sobre todo de relaciones estables, maneja más dimensiones de la realidad, visiones del mundo y de recurrencia. Los sistemas muy organizados son abiertos y dinámicos, tienen una gran variedad de estados posibles, es difícil determinar con precisión su frontera, tiene mayor unidad interna, procesa más información, tiene mayor capacidad de adaptación al medio, generan cambios y su gran unidad permite que manejen procesos más acelerados.
Contexto.
Control.
Mecanismo de retroalimentación orientado a mantener la estabilidad del sistema dentro del rango considerado como aceptable por un modelo de comportamiento.
Diagnóstico.
Análisis crítico de un sistema para identificar su situación problemática (hacia el interior fuerzas y debilidades, hacía el exterior riesgos y oportunidades). Marca los alcances y limitaciones de un sistema.
Diseño.
Cambio radical de un sistema, bajo la visión de sistemas abiertos que cuestiona sus bases de diseño y funcionamiento sobre la base de un marco de referencia más amplio. Se utiliza para la creación y renovación de sistemas.
Entorno.
Ambiente cercano al sistema, aquél que se ve afectado por él de forma directa y viceversa.
Estructura.
Arquitectura de un sistema, define la organización y relaciones relativamente estables de las partes o subsistemas de un sistema.
Holística.
La holística alude a la tendencia que permite entender los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan; corresponde a una actitud integradora como también a una teoría explicativa que orienta hacia una comprensión contextual de los procesos, de los protagonistas y de sus contextos. La holística se refiere a la manera de ver las cosas enteras, en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma se pueden apreciar interacciones, particularidades y procesos que por lo regular no se perciben si se estudian los aspectos que conforman el todo, por separado.
La voz griega holos se expresa en castellano como prefijo, hol u holo, y significa entero, completo, "todo"; indica también íntegro y organizado. Con holos se significa totalidad, relaciones, contexto o cualquier evento, aspecto, circunstancia, cualidad o cosa que en su momento esté siendo estudiado o tomado en cuenta, como "uno", como complejidad o como totalidad.
Mejoramiento Continuo.
Metametodología.
Metodología de mayor orden de abstracción incluyente. Es un marco que sirve para ubicar y seleccionar un conjunto de herramientas metodológícas bajo un contexto de referencia del sistema y su entorno.
Metodología.
Conjunto de pasos claramente distinguibles entre sí, ordenados de forma secuencial ya sea lineal o no lineal para alcanzar un conjunto de objetivos bajo una o varias visiones o metáforas conceptuales.
Metodologías Suaves.
O flexibles, procesos de cambio planeados, orientados a la transformación de sistemas socio - técnicos abiertos. Maneja procesos interactivos participativos de comunicación y de planeación.
Modelo.
Representación de un sistema.
Niveles de Recurrencia.
Fronteras de sistemas desde tamaños reducidos y bajo nivel de organización, hasta los muy evolucionados de gran tamaño, pero sobre todo de gran organización o complejidad.
Organización.
Grupo de personas con fines comunes.
Organización Plana.
Llamada también horizontal, es una organización en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso más eficiente, de forma que el trabajo que no aporta valor añadido desaparece. El flujo de trabajo se organiza en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en última instancia, ligan a ésta con las necesidades del cliente. Reduciendo la jerarquía se disminuye al máximo el número de áreas en las que se dividen los procesos clave.
Pensamiento Sistémico.
Base teórica o conceptual holística y abierta de la Teoría General de Sistemas
Proceso.
El incremento del valor proviene de un intercambio de recursos, en donde se entiende que los recursos son: el personal, la maquinaria, los materiales, el dinero y/o el tiempo.
Normalmente, un proceso dentro de la organización no funciona solo, por el contrario, se interconecta con los otros procesos.
Reingeniería.
Sinónimo de diseño creativo y radical con visión de sistemas abiertos que genera cambios bruscos de fondo en las organizaciones.
Sinergia
Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.
Sistema.
Parte de la realidad.
Sistema Viable.
Es aquel capaz de mantener una existencia separada, es decir, tiene su propia capacidad de resolver problemas. Para sobrevivir necesitan la capacidad de responder a los cambios del ambiente que le son familiares, además de tener capacidad para responder a los cambios inesperados y desconocidos, siendo esta su característica principal.
Sustentable.
Permanente, a largo plazo
Tripular.
En el Instituto Mexicano del Petróleo, Integrar al personal necesario y con el perfil profesional o técnico adecuado en un grupo de trabajo para desarrollar un proyecto.
TQM
Índice de tablas y figuras
Tabla 2.1 Implementación estructurada de un proceso de calidad total 20
Tabla 2.2 Etapas de la calidad 26
Tabla 4.1 Elementos para la definición de un problema 73
Tabla 4.2 Técnicas de toma de datos 76
Tabla 5.1 Documentos y tiempo de distribución 97
Figura 1.1 Logotipo del IMP 9
Figura 1.2 Plano de localización del IMP 10
Figura 1.3 Estructura Organizacional del Instituto Mexicano del Petróleo 12
Figura 1.4 Modelo General de Calidad 14
Figura 1.5 Comités de la Organización para la Calidad 14
Figura 2.1 El ciclo PHRA 19
Figura 2.2 Problemas de calidad en las empresas 23
Figura 2.3 Pirámide de las necesidades de Maslow 32
Figura 2.4 Enriquecimiento vertical y horizontal del cargo 34
Figura 2.5 Cambio hacia una cultura de calidad 37
Figura 2.6 Mantenimiento Productivo Total 42
Figura 3.1 Diagrama del proceso de calidad institucional 50
Figura 3.2 Política de Calidad del Instituto Mexicano del Petróleo 51
Figura 4.1 Niveles de la Metodología “MMCC” 57
Figura 4.3 Fases y Etapas de la Metodología “MMCC” 63
Figura 4.4 Flujo de la Metodología “MMCC” 67
Figura 4.5 Modelo de proceso SIPOC 72
Figura 4.6 Requisitos de servicio y de resultados 76
Figura 4.7 Ciclo de análisis de las causas del problema 80
Figura 4.8 Elementos de los procesos productivos 85
Figura 5.1 Niveles de la estructura organizacional del Instituto Mexicano del
Petróleo 90
Figura 5.2 Proceso para la realización de proyectos 91
Figura 5.3 Principales entradas y salidas en el proceso de desarrollar
proyectos en el IMP 92
Figura 5.4 Cuestionario aplicado para medir la satisfacción de clientes terceros 98 Figura 5.5 Cuestionario aplicado para determinar mejores prácticas en el
manejo de documentos 101
Figura 5.6 Flujo de la documentación 102
Figura 5.7 Nuevo proceso a través de herramientas informáticas 104
Figura 5.8 Pantalla de ingreso al sistema de administración de documentos 106
Figura 5.9 Pantalla de acceso para Jefes de Proyecto) 107
Figura 5.10 Pantalla de creación de registro 107
Figura 5.11 Pantalla de creación de un documento nuevo 108
Figura 5.12 Pantalla de propuesta técnico-económica 108
Figura 5.13 Pantalla de modificación de registro 109
Introducción.
Los cambios acelerados que sufren los mercados internacionales exigen hoy en día a las empresas un alto nivel de competitividad.
Actualmente, la calidad se manifiesta, y así es reconocida, como factor imprescindible para la continuidad de las empresas en unos mercados cada vez más competitivos.
Toda empresa o persona espera un producto o servicio de calidad, existiendo múltiples definiciones para esta palabra (calidad), pero nos podemos basar en la internacionalmente aceptada de ISO: "conjunto de características de un producto o servicio orientadas a su
capacidad para satisfacer las necesidades del usuario".
En la actualidad para obtener una posición competitiva, las empresas necesitan orientarse hacia un cambio organizacional relacionado con la calidad, dirigido hacia el mejoramiento continuo que incluya todos los niveles de la estructura organizativa.
Toda empresa se debe enfocar a conocer las necesidades de sus clientes internos y externos, ya que siendo el cambio en estas muy dinámico, se deben desarrollar prácticas que hagan de este cambio una oportunidad valiosa para mejorar hacia posiciones competitivas.
En la actualidad no solo se deben desarrollar trabajadores técnicamente especializados, sino que los recursos humanos necesitan un desempeño multifuncional con amplias capacidades que les permitan participar e impactar en el proceso de cambio y mejoramiento en la empresa.
No cabe duda que con la capacitación se pueda mejorar la productividad, pero esencialmente hay que introducir en la organización un compromiso conjunto de participación en un proceso continuo de mejora, que involucre tanto a la gerencia como a los trabajadores.
La filosofía de mejoramiento continuo, supone que nuestra forma de vida en el ambiente de trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estándares de desempeño, éstas a la larga conducirán a mejoras en la calidad y en la productividad.
La productividad y la calidad no pueden ser impuestas, para que fructifique el esfuerzo por lograrlas, se necesita de la voluntad de todos los niveles de la organización, quienes deben participar comprometidamente en los procesos productivos.
A pesar de todo, parece ser que se continúa privilegiando aspectos técnicos y de producción, siendo que el manejo del recurso humano es la parte medular del proceso de mejoramiento, no solo del aspecto productivo, sino del desarrollo y engrandecimiento de cualquier organización.
Las estrategias de productividad mas avanzadas permiten observar que se debe generar y estimular la participación de los trabajadores, debido al gran potencial de conocimientos y experiencias cotidianas que en el proceso de trabajo han desarrollado.
sistemas y procedimientos. Incluye todos los aspectos del comportamiento humano. Esta es la razón de que sea más útil hablar acerca de mejoramiento continuo que respecto a calidad o productividad.
En el mundo moderno de los negocios, la normalización o estandarización ha alcanzado diferentes niveles de actividad, dentro de la empresa o institución, dentro de un país o, a nivel internacional y entre países. La interacción entre los diferentes niveles cobra una importancia especial.
En México la Dirección de Normas Generales, dependiente de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, es la institución encargada de llevar a cabo esta tarea; en el nivel internacional, uno de los principales organismos promotores de la normalización y estandarización industrial es la Organización Internacional de Estandarización (International Standard Organization, ISO).
La estrategia es hacer un esfuerzo sin límite para el mejoramiento en los estándares existentes, los cuales se deben superar con estándares mejores.
Ahora como nunca, el sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido o realizado por el trabajador es el punto focal que se debe considerar para sentar las bases para una verdadera motivación, que inmersa en el terreno de la calidad total, emanará hacia el mejoramiento continuo.
El proceso de mejoramiento continuo es una tarea humana y para que funcione necesita que todas las personas que intervienen en él, desempeñen la parte que les corresponde de la mejor manera posible.
El proceso de mejoramiento continuo no funciona con el esfuerzo de una sola persona (llámese ésta administrador, gerente, dueño, etc.) es necesario que todo el grupo se involucre directamente y que esté convencido de los beneficios que aporta el proceso de mejoramiento continuo, el problema es como convencer a todos sobre esto.
Para convencer a la gente se necesita ser un verdadero líder, cualquier proyecto de mejora implica cambios y casi siempre los cambios generan resistencia, entonces es muy probable que la participación del grupo no surja espontáneamente sino que será preciso propiciarla. En este sentido, en este trabajo de tesis se llevará a cabo el Diseño de una Metodología de Mejoramiento Continuo de Calidad para un Instituto de Investigación del Área Petroquímica, que permita que los procesos realizados en la institución se mantengan operando en forma confiable y garanticen cumplir los requisitos de clientes internos y externos.
Debido a la complejidad y dinamismo de las situaciones con que tiene que enfrentarse cualquier organización cada día, se requiere diseñar una metodología con enfoque sistémico que permita la posibilidad de enfrentarlas y producir resultados apropiados para una situación en particular.
El Capítulo 2 contempla el Marco Conceptual y Metodológico que da soporte al trabajo de tesis, en el cual se presentan a los Precursores de la Calidad quienes fueron los pioneros en la elaboración de metodologías para el control de la calidad; Las Etapas de la Calidad en donde se muestra su evolución desde sus inicios hasta nuestros días; El Factor Humano el cual es el recurso más importante de cualquier organización; Calidad que es el tema central del trabajo de tesis; La Norma ISO 9000-2000 la cual es una serie de normas internacionales establecidas para sistemas de calidad; Las Herramientas de la Calidad que son un grupo de herramientas útiles para el análisis de datos.
En el Capitulo 3 se presenta la descripción de la situación actual del proceso de aseguramiento de la calidad dentro de los procesos de negocio que conforman el Organismo bajo estudio. También se justifica la necesidad de crear una metodología que permita el mejoramiento continuo de calidad dentro del mismo.
En el Capitulo 4 se define y describe la metodología propuesta, la cual es nombrada “MMCC” por sus siglas de Metodología para Mejoramiento Continuo de Calidad. Es presentada a través de un modelo de tres niveles para facilitar la comprensión y aplicación de los diferentes elementos de la misma. Estos niveles son: Fases, Etapas y Actividades.
En el Capitulo 5 se aplica la metodología propuesta para mostrar la forma en que esta se va desarrollando en cada una de sus fases. Para efectuar la aplicación de la metodología, se toma el modelo de proceso utilizado en la realización de los proyectos de servicios, desarrollados por el Instituto Mexicano del Petróleo.
Justificación.
En los últimos años, los cambios en el ámbito Organizacional a nivel mundial se han dado aceleradamente, y nuestro país con sus políticas de desarrollo y modernidad, no puede quedarse al margen de estos cambios, ya que de no atenderse, se causaría un total rezago económico ante las nuevas condiciones generadas por la integración de mercados en todo el mundo.
Uno de los aspectos más significativos de las nuevas condiciones generadas por estos cambios, es la normalización, desarrollo y sistematización de la calidad de los productos que pretendan entrar y permanecer en la competencia tanto nacional como internacional, lo cual trae como consecuencia que el nivel de calidad del producto o servicio se hace prioritario. Ya no es suficiente decir que damos buena calidad, sino que es necesario además demostrarlo.
En la actualidad, cada vez es más frecuente que los clientes soliciten el demostrar o certificar que existen implementados sistemas de Aseguramiento de Calidad en las empresas.
Los sistemas de calidad basados en reglamentos y procedimientos estandarizados según normas internacionales de aceptación mundial representan, desde hace algunos años, una buena opción para las empresas de todos tipos y tamaños que se desenvuelven en diferentes mercados, ya que permiten ofrecer al cliente un grado de seguridad de la calidad de los productos y/o productos que se les ofrece.
Sin embargo esto no es suficiente, ya que la certificación de ciertas normas de calidad, por ejemplo ISO 9000, no garantiza que los procesos que se realizan dentro de las empresas sean los más adecuados para la realización de los productos o servicios que estas ofrecen a sus clientes.
Las empresas que quieran lograr un mayor nivel competitivo dentro de los mercados internacionales deben establecer métodos y sistemas de calidad dinámicos que les permitan lograr una mejora continua de sus procesos para reducir costos a través de la eliminación de errores, minimizar el tiempo de respuesta, incrementar su productividad, mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzar nuevos productos exitosamente al mercado.
Para lograr esto, antes que nada, se tiene que reconocer la necesidad de emprender un cambio organizacional importante, que involucre a personas de todas las disciplinas y que apoyado por la estrategia implementada produzca los cambios requeridos que garanticen la permanencia en el tiempo de la organización.
Objetivo
Diseñar una metodología de mejoramiento continuo de calidad
efectiva para una institución de investigación del área petroquímica.
Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Institución.
Definir la metodología de Calidad adecuada a las necesidades de la
Institución.
Hipótesis
Capitulo 1
Marco Contextual
1.1 El Organismo
El Instituto Mexicano del Petróleo (IMP) organismo público descentralizado del Gobierno Federal, sectorizado en la Secretaría de Energía- se creó el 23 de agosto de 1965 como consecuencia de la transformación industrial del país y de la necesidad de incrementar la tecnología relacionada con el desarrollo de las industrias petrolera, petroquímica básica, petroquímica derivada y química.
Ha sido desde su creación, una importante plataforma para la investigación científica y el desarrollo tecnológico al servicio de las industrias petrolera, petroquímica básica, petroquímica derivada y química.
El Instituto Mexicano del Petróleo inició sus actividades con trescientos empleados y cuatro edificios, para labores de investigación y administrativas. Fue creado para generar tecnología petrolera propia y así reducir los altos gastos que existían por concepto de importación de la misma.
A más de 39 años de distancia, ahora el IMP está integrado por una planta de cerca de cuatro mil seiscientos trabajadores y tiene 122 laboratorios en sus instalaciones sede y seis más en el Parque Industrial La Reforma, Hidalgo; seis en el desarrollo industrial de Cactus, Chiapas; tres en Dos Bocas y dos en Poza Rica, Veracruz; cuatro en Ciudad del Carmen, Campeche y dos en Ciudad Madero, Tamaulipas, con lo que mantiene el liderazgo en materia de investigación petrolera y de formación de recursos humanos.
[image:23.612.137.522.253.461.2]Cuenta con 33 edificios, en donde se realizan principalmente actividades de investigación, innovación y desarrollo de tecnologías para el apoyo a PEMEX y a la industria nacional.
Figura 1.2 Plano de Localización del IMP
El Instituto Mexicano del Petróleo Sede se ubica en el Eje Central Lázaro Cárdenas N0. 152, Colonia San Bartolo Atepehuacan, Delegación Gustavo A. Madero, al Norte de la Ciudad de México.
Misión:
Transformamos el conocimiento en realidades industriales innovadoras.
Visión:
Comercializamos productos de alto contenido tecnológico con calidad, oportunidad y precios competitivos, y generamos valor a nuestros clientes de lo que resulta una amplia solvencia financiera.
Nuestro modelo de atención al cliente ha permitido que PEMEX y el IMP sean socios estratégicos y tecnológicos; asimismo, ha resultado en una creciente participación en otros mercados.
La excelencia de nuestra operación es un parámetro de referencia en la industria petrolera; contamos con personal experto, comprometido y bien recompensado.
Nos constituimos como lideres en la administración del conocimiento; formamos líderes y especialistas abocados a la innovación tecnológica.
Objetivos:
Impulsar la investigación científica básica y aplicada; formar y capacitar recursos humanos de calidad en todos los niveles, y difundir los desarrollos científicos y su aplicación en la industria petrolera.
Funciones:
• Investigar y desarrollar Tecnología
• Desarrollar Ingeniería
• Proporcionar servicios técnicos
• Proporcionar programas de desarrollo humano
Actividades:
• Investigación y desarrollo tecnológico
• Ingeniería
• Soluciones, productos y servicios
• Capacitación
Planes a Futuro:
• Fortalecer la investigación y el desarrollo tecnológico con un enfoque innovador y competitivo.
•
Concretar alianzas estratégicas con empresas tecnológicas e institucionales de educación superior, para satisfacer las competencias internas.• Promover planes, políticas y normatividad para asegurar el desarrollo de la investigación y el desarrollo tecnológico.
En la fig.1.2 se muestra, la estructura organizacional de Instituto Mexicano del Petróleo.
GERENCIA DE ATENCIÓN A CLIENTES GERENCIA DE ADMINSTRACIÓN Y FINANZAS GERENCIA DE PROVEEDURÍA Y SERVICIOS GERENCIA DE RELACIONES LABORALES Y PRESTACIONES GERENCIA DE PROMOCIÓN INTERNACIONAL GERENCIA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL GERENCIA DE PATRIMONIO TECNOLÓGICO GERENCIA DE NORMAS Y ESTANDARES GERENCIA DE PRESUPUESTO Y CONTABILIDAD GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE COMPETENCIAS GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE POSGRADO DIRECCIÓN EJECUTIVA DE CAPACITACIÓN DIRECCIÓN EJECUTIVA DE MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD DIRECCIÓN EJECUTIVA DE INGENIERÍA DE PROYECTO DIRECCIÓN EJECUTIVA DE INGENIERÍA DE PROCESO DIRECCIÓN EJECUTIVA DE EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN DIRECCIÓN EJECUTIVA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO GERENCIA DE COMUNCACIÓN SOCIAL Y RELACIONES
PÚBLICAS
CONTRALORÍA INTERNA EN EL IMP UNIDAD DE ASUNTOS JURÍDICOS DIRECCIÓN GENERAL DIRECCIÓN EJECUTIVA DE COMPETENCIAS DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DIRECCIÓN EJECUTIVA DE OPERACIÓN DIRECCIÓN EJECUTIVA DE COMERCIALIZACIÓN DIRECCIÓN EJECUTIVA DE PLANEACIÓN Y DESARROLLO INSTITUCIONAL GERENCIA DE CALIDAD DE SOLUCIONES GERENCIA DE TESORERÍA Y COBRANZA GERENCIA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIA DE ATENCIÓN A CLIENTES GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
FACTOR HUMANO POR COMPETENCIAS GERENCIA DE ATENCIÓN A CLIENTES GERENCIA DE ATENCIÓN A CLIENTES GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS DIRECCIÓN REGIONAL ZONA MARINA (CD. DEL CARMEN, CAMP.) DIRECCIÓN REGIONAL ZONA SUR (VILLAHERMOSA TABASCO) DIRECCIÓN REGIONAL ZONA NORTE (POZA RICA, VER.) DIRECCIÓN
REGIONAL ZONA CENTRO
[image:26.612.85.565.222.569.2](MÉXICO, DF.)
1.2 Situación Actual de los Procesos de Calidad del
Organismo
Dentro del Organismo en estudio se encuentran establecidos los siguientes objetivos de la calidad para cumplir por lo establecido por la norma internacional ISO 9000:2000, los cuales son:
1. Lograr la efectividad en los procesos institucionales.
2. Lograr la estandarización de métodos y procedimientos de trabajo, aplicando las mejores prácticas en toda la institución, a través de las redes de competencia.
3. Lograr la participación creativa del factor humano.
4. Mejorar la imagen ante nuestros clientes proporcionándoles confianza.
5. Alcanzar la satisfacción de los requisitos concertados con nuestros clientes en todos los proyectos
6. Contribuir a la satisfacción de las expectativas del personal
7. Asegurar el cumplimiento de la normatividad interna y externa
8. Mejorar en forma continua el desempeño operativo del IMP
9. Consolidar y ampliar nuestro mercado.
10. Cumplir con los mandatos y recomendaciones del Órgano de Gobierno.
Aunados a estos objetivos se definió la política de calidad que debe seguir el Organismo para su certificación de calidad:
Política de Calidad
"La administración de la calidad debe orientarse al cliente, al órgano de gobierno y al personal; está basada en una cadena de liderazgo y es participativa, buscando una mejora continua del desempeño integral, con atención al cumplimiento de normas y leyes"
Entrada: Salida: Requisitos: acordados con el cliente definidos por autoridades demandados por el personal
Sistema Institucional de Calidad del IMP S a t i s f a c c i n ó
I mpacto a la Sociedad
Cumplimiento de leyes y
[image:28.612.131.479.109.305.2]normas Cliente Cliente Autoridades Autoridades Personal Personal Cliente Autoridades Personal
Figura 1.4 Modelo General de Calidad
Para llevar al cabo la certificación de todas las áreas del organismo se ha creado la “ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD”, la cual está conformada por los siguientes comités:
COMITÉ ESTRATÉGICO DE CALIDAD (CEC) COMITÉ ESTRATÉGICO DE CALIDAD (CEC) COMITÉ OPERATIVO DE CALIDAD (COC) COMITÉ OPERATIVO DE CALIDAD (COC) GRUPO OPERATIVO DE CALIDAD DE LA DEPENDENCIA
(GOC)
GRUPO OPERATIVO DE CALIDAD DE LA DEPENDENCIA
(GOC)
COMITÉ INTERNO ESTRATÉGICO DE CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA (CIEC)
COMITÉ INTERNO ESTRATÉGICO DE CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA (CIEC) COMITÉ ESTRATÉGICO DE CALIDAD (CEC) COMITÉ ESTRATÉGICO DE CALIDAD (CEC) COMITÉ OPERATIVO DE CALIDAD (COC) COMITÉ OPERATIVO DE CALIDAD (COC) GRUPO OPERATIVO DE CALIDAD DE LA DEPENDENCIA
(GOC)
GRUPO OPERATIVO DE CALIDAD DE LA DEPENDENCIA
(GOC)
COMITÉ INTERNO ESTRATÉGICO DE CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA (CIEC)
COMITÉ INTERNO ESTRATÉGICO DE CALIDAD DE LA
DEPENDENCIA (CIEC)
[image:28.612.202.447.435.653.2]Integración y funciones de los comités.
Comité Estratégico de Calidad (Cec)Comité Operativo de Calidad (Coc)
Comité Interno Estratégico de Calidad (Ciec)
Grupo Operativo de Calidad (Goc)
Comité Estratégico de Calidad (CEC)
Está integrado por:
Presidente: Director General
Secretario Técnico: Director Ejecutivo de Planeación y Desarrollo Institucional
Vocales: Directores Ejecutivos, Delegados Regionales y Coordinadores de Programa
Sus funciones son:
• Definir la política general de calidad.
• Liderar las actividades de calidad.
• Aprobar el programa general de trabajo y la asignación de recursos al proyecto.
• Evaluar el avance, eficiencia y efectividad del Sistema Institucional de Calidad (SIC).
Comité Operativo de Calidad (COC)
Está integrado por:
Presidente: Director Ejecutivo de Planeación y Desarrollo Institucional
Secretario Técnico: Gerente de Desarrollo Institucional y Gerente de Calidad de Soluciones
Líderes Técnicos de Calidad: Representante de cada Dirección Ejecutiva, Delegación Regional y Coordinación de Programa.
Sus funciones son:
• Desarrollar los elementos del Sistema Institucional de Calidad.
• Evaluar y proponer las acciones que deba seguir el IMP en materia de calidad.
• Coordinar las actividades de calidad.
• Supervisar la aplicación homogénea de los métodos y procedimientos aprobados.
Comité Interno Estratégico de Calidad (CIEC) de la Dirección Ejecutiva, Delegación o Coordinación de Programa
Está integrado por:
Presidente: Director Ejecutivo, Delegado Regional o Coordinador de Programa
Secretario Técnico: Líder Técnico de Calidad de la Dirección Ejecutiva, Delegación Regional o Coordinación de Programa
Vocales: Gerentes, Ejecutivos de Competencia y Secretario Técnico
Sus funciones son:
• Aplicar la política y los objetivos y dar seguimiento a los programas asociados.
• Tomar en forma dinámica decisiones para mejorar continuamente la calidad de las acciones de la Dirección Ejecutiva, Delegación o Coordinación de Programa, con un esquema participativo del personal en todos los niveles de la organización.
• Aprobar la aplicación de recursos para el desarrollo y mantenimiento del Sistema Institucional de Calidad.
Grupo Operativo de Calidad (GOC)
Está integrado por:
Líder Técnico de Calidad: Representantes de la Dirección Ejecutiva, Delegación Regional o Coordinación de Programa ante el COC
Facilitadores/Auditores: Representante de las Áreas Operativas, su número depende de las necesidades de la dependencia
Sus funciones son:
• Desarrollar procedimientos aprobados que cubran los requisitos de calidad.
• Coadyuvar a la elaboración de instrucciones de trabajo con el personal operativo
Capitulo 2
Marco Conceptual y Metodológico
2.1 Los precursores de la calidad
Después de la Segunda Guerra Mundial varios pioneros iniciaron la elaboración de metodologías para el control de la calidad de manufacturas y desarrollaron teorías y técnicas especiales para el mantenimiento de la misma. Los más importantes de aquellos precursores fueron: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Philiph Crosby, Kaoru Ishikawa y Genichi Taguchi.
2.1.1 W. Edwards Deming
El más conocido de los precursores, nació en Stoux City, Iowa, en 1900. Después de haberse graduado en la Universidad de Wyoming, empezó su carrera en los 20’s, enseñando ingeniería y física mientras continuaba sus estudios de maestría y doctorado que obtuvo en la Universidad de Yale en 1928.
A Deming se le acredita haber popularizado en Japón el control de la calidad en los inicios de la década de 1950. Hoy se le considera como un héroe en ese país y es el padre del mundialmente famoso Premio Deming a la Calidad. Se le admira sobre todo por la creación de un sistema de control de calidad estadístico. Su filosofía comienza con la alta gerencia y sostiene que las compañías deben adoptar los 14 puntos de su sistema en todos los niveles. Considera también que la calidad se debe incorporar al producto en todas las etapas a fin de alcanzar un alto nivel de excelencia.
Deming se enfoca en el mejoramiento del producto y cumplimiento de especificaciones para el servicio, para reducir incertidumbre y variabilidad en el proceso de diseño y manufactura. Según Deming, la variación es el principal culpable de la mala calidad.
El Ciclo PHRA (Planifique, Haga, Revise, Actúe) que Deming denominó Ciclo Shewhart por el individuo que fue pionero en el control estadístico de calidad y los japoneses lo denominan el Ciclo Deming, muestra que la mejora continua o perpetua exige una modalidad tipo circular.
Figura 2.1 El ciclo PHRA
Este ciclo esta compuesto por las siguientes etapas:
Planear. Revisar el rendimiento actual para descubrir problemas y deficiencias. Identificar y apuntar a las causas raíz de los problemas. Reunir datos sobre los problemas principales. Instrumentar posibles soluciones y planificar una prueba de implantación de las soluciones con más alto potencial.
Hacer. Realizar una prueba piloto de la solución planificada.
Revisar. Medir los resultados de la prueba para ver si se han alcanzados los objetivos deseados. Si surgen problemas, buscar las barreras que están interfiriendo en sus trabajos de mejora.
Actuar. Basándose en la solución y evaluación sugeridas por la verificación, perfeccionar e implantar la solución para que sea permanente; incorporando el nuevo método a donde sea aplicable. Volver a empezar para formar un ciclo de mejora continua.
2.1.2 Joseph M. Juran
Nació en Rumania en el año de 1904. Llegó a los Estados Unidos en 1912, donde después de estudiar Ingeniería Electrónica y Derecho fungió como Jefe de la División de Control de inspección de Western Electronics Co. y fue profesor de la Universidad de Nueva York. A Juran como a Deming se le acredita parte del éxito que ha tenido la calidad en Japón, en donde, en el año de 1954, sustentó una serie de conferencias sobre la Administración de la Calidad. En 1971 fundó el Instituto Juran, que imparte seminarios de entrenamiento en calidad.
1. La misión de las compañías en términos del suministro de productos y servicios adecuados a las especificaciones del cliente, incluyendo los aspectos de confiabilidad, disponibilidad, continuidad, servicio, etc.
2. La función de la alta gerencia en cuanto a liderazgo para proporcionar los recursos requeridos, así como alentar la participación y el desarrollo de sistemas, de políticas, metas, planes, medición y control de calidad.
La implantación de una misión se logra a través de un proceso al que Juran llama “La espiral del Progreso”, la cual constituye la cadena de las relaciones cliente – proveedor de las diferentes etapas del mismo, debiendo controlar la calidad en cada una de estas etapas.
Juran expresa que se requieren 3 procesos gerenciales para la implantación estructurada de un proceso de calidad: Planeación, Control y Mejoras, lo que se conoce como Trilogía de Juran. Fue el primero en tratar los aspectos de calidad a nivel de dirección, hecho que lo distingue de aquellos que solo expusieron técnicas específicas.
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
Desarrollo De productos y procesos para satisfacer las necesidades de los clientes. Se requiere:
CONTROL DE CALIDAD
Se requiere:
MEJORA DE LA CALIDAD
Medio de elevar la calidad a niveles sin precedentes. Se requiere:
1. Determinar quienes son los clientes. 1. Selección de los objetivos de control
(lo que debe controlarse). 1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
2. Determinar las necesidades de los
clientes. 2. Selección de las unidades de medición. 2. Identificar las necesidades concretas para mejorar. 3. Desarrollar las características del
producto según las necesidades de los clientes.
3. Fijación de las mediciones. 3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. 4. Desarrollar los procesos capaces de
producir las características del producto.
4. Establecimiento de los estándares
de desempeño. 4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesarios para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantener los beneficios.
5. Transferir los planes resultantes a las
[image:34.612.80.542.329.656.2]fuerzas operativas. 5. Medición del desempeño real. 6. Interpretación de las diferencias (medida contra estándar). 7. Corrección de las diferencias.
Tabla 2.1 Implantación estructurada de un proceso de calidad total
1. Establecer políticas y metas para la calidad.
2. Establecer planes para lograr estas metas de calidad.
3. Proporcionar recursos para evaluar el progreso contra las metas y llevar a cabo la acción apropiada.
4. Proporcionar recursos para evaluar el progreso contra las metas y llevar a cabo la acción apropiada.
5. Proporcionar motivación para estimular a las personas a cumplir con la meta.
Además afirma que:
• Al menos 20% de los problemas de calidad son debidos a los trabajadores y a la administración se le señala como la causante del 80% restante.
• Apoya el concepto de círculos de calidad, ya que mejora la comunicación entre la administración y la mano de obra. Además recomienda el uso del control estadístico de procesos.
• No cree que la calidad es “gratis”.
• Reconoce el importante papel del comprador en el mantenimiento de la calidad.
• Reconoce la necesidad de una mejor comunicación entre comprador y proveedor, más si se trata de firmas extranjeras. Critica la distancia y adversidad en relación con los proveedores, considerando que ellos deben ser parte del equipo.
2.1.3 Armand V. Feigenbaum
Es quien originó el concepto de Control Total de Calidad, que se define como: “Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo en calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”.1
Señala que el Control Total de la Calidad tendrá que estar respaldado por una función gerencial bien organizada y que debe considerarse como una nueva forma de describir el control a efectuar en todo el proceso administrativo de una empresa, por lo que en la actualidad se le denomina Gestión Total de Calidad.
El Control Total de Calidad en una organización está íntimamente relacionado con las denominadas calidad interna y calidad externa, conceptos que siempre están unificados para
lograr el balance y el equilibrio que se requieren en una administración con enfoque de sistemas dirigido a la calidad.
Para lograr la calidad interna es necesario tener un sentido óptimo y eficiente de organización, que permita hacer las cosas bien desde la primera vez y evitar volver a repetirlas. La calidad externa es la que se proporciona a los clientes para el logro de su satisfacción plena, que también tiene que ver con la calidad ofrecida por los proveedores, la cual se tiene que exigir en los productos o servicios que proporciones.
El concepto actual de Gestión Total de Calidad no es el de un método individual, sino que se trata de un programa completamente integrado.
En su libro “Control Total de la Calidad” menciona el éxito de la calidad total a través de 10 referencias básicas:
• La calidad es una Organización – proceso amplio.
• La calidad es lo que el cliente dice que es.
• La calidad y el costo son una suma, no una diferencia.
• La calidad requiere del individuo y del equipo de trabajo.
• La calidad es una manera de administrar.
• La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
• La calidad es una ética.
• La calidad requiere mejoramiento continuo.
• La calidad es la ruta a la productividad, en función del mayor costo – eficacia y mínimo capital.
• La calidad se implementa con un sistema total, conectado con los clientes y los suministradores.
2.1.4 Philip B. Crosby
Nació en el año de 1926 y se le conoce ampliamente por su concepto de cero defectos.
PATRÓN DE LOS PROBLEMAS 5
La dirección: los empleados
son el problema
4 Costos de
calidad elevados
3 El personal no habla el mismo
idioma 2 Servicio postventa 1
Productos y servicios con
[image:37.612.202.426.98.311.2]variaciones
Figura 2.2 Problemas de Calidad en las Empresas
Crosby sostiene que el objetivo de las empresas al implantar un sistema de Calidad Total debe ser cero defectos. Entonces los niveles aceptables de calidad deben prohibirse, puesto que comprometen el objetivo de cero defectos.
También afirma que son 2 los problemas fundamentales que originan la no calidad: los que se deben a la falta de conocimiento de los empleados y los que tienen lugar por descuidos o falta de atención. Los primeros son fácilmente identificables, pero los segundos requieren de esfuerzos gerenciales a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.
Propone varios planteamientos a observar por los gerentes a los que denomina “Cuatro Principios Absolutos para la Administración de la Calidad”, los cuales son:
1. La calidad implica cumplir con los requisitos. La gerencia debe establecer los requisitos y los sistemas de comunicación. Si se quiere que se hagan las cosas bien desde la primera vez, se debe informar en que consiste hacerlo bien.
2. La calidad proviene de la prevención. Consiste en identificar y eliminar las posibilidades de que ocurran errores.
3. El estándar de calidad es cero defectos.
Afirma que el enfoque de la calidad total consiste en modificar la cultura y las actitudes dentro de las organizaciones para implantar mejoras continuas. Por lo tanto, este enfoque depende más de la gerencia que de las herramientas.
Las compañías que deseen mejorar su calidad deben pasar 3 etapas y seguir trabajando en ellas indefinidamente. Tales etapas son:
1. Determinación: La Dirección debe decidir que ya ha soportado suficiente y que no puede continuar así.
2. Educación: Todos y cada uno de los miembros de la compañía deben aprender el lenguaje común de la calidad y entender absolutamente la parte que les corresponde en el mejoramiento de la calidad.
3. Implantación: Debe instalarse un sistema de comunicación interna en la compañía como parte del mejoramiento de la calidad.
2.1.5 Kaoru Ishikawa
Nació en 1915 y se graduó como ingeniero en la Universidad de Tokio en 1939, en donde posteriormente obtuvo el Doctorado en Diseño.
Fue parte importante al elaborar los lineamientos de la estrategia japonesa de calidad, el concepto de control de calidad a nivel empresa, el proceso de auditoría empleado para determinar si una compañía se selecciona par recibir el premio Deming, el círculo de control de calidad, y diagramas de causa y efecto, una herramienta importante para el mejoramiento de la calidad.
El Dr. Ishikawa tuvo mucha influencia sobre la evolución de una perspectiva participativa, desde abajo hacia arriba, de la calidad, que llegó a ser la marca de fábrica del método japonés de administración de la calidad.
En el modelo del Ciclo de Control del Dr. Ishikawa (o ciclo PHVA), la etapa de Planear (P) se divide para enfatizar en la definición de los objetivos y metas a lograr, y en los medios que se emplearán para alcanzar las metas.
Después, en la etapa de Hacer (H) se resalta la educación y capacitación de las personas que ejecutarán el trabajo y la realización misma del trabajo, junto con la toma de los datos necesarios.
En la etapa de Verificar (V) es en la cual se comparan los resultados obtenidos contra las metas definidas inicialmente.
2.1.6 Genichi Taguchi
Nació en el año de 1924 y dada su actitud natural para las matemáticas recibió entrenamiento en el análisis estadístico. Realizó sus estudios básicos y medios en Japón y después entró en la Universidad Técnica Kiryu, efectuando también cursos especiales de ingeniería textil con el propósito de ayudar a su familia en su fábrica. Después Taguchi se incorporó a la Armada de Navegación. Durante la guerra, en sus tiempos libres se dedicó a hacer textos de Navegación. Posteriormente se incorporó al Ministerio Japonés de Higiene y Salubridad, en donde empezó a estudiar la producción de la penicilina. Aquí Taguchi aprendió mucho sobre métodos estadísticos y experimentos que eran comúnmente utilizados por los científicos japoneses.
Taguchi reconoció criterios para un producto superior: la alta estabilidad y buen manejo del producto bajo un periodo largo de tiempo y uniformidad entre producto y producto.
El sistema de Ingeniería de Calidad del Dr. Taguchi es uno de los más grandes logros en Ingeniería del siglo XX. El es mundialmente conocido como el líder del movimiento para la Calidad Industrial en los Estados Unidos. La filosofía del Dr. Taguchi comenzó a tomar forma en los inicios de la década de los 50’s cuando fue reclutado para ayudar a mejorar el sistema telefónico japonés que había sido dañado por la Segunda Guerra Mundial. Al encontrar deficiencias en enfoques tradicionales de ensayo y error para identificar problemas, él eventualmente desarrolló su propia metodología integrada para el diseño de experimentos.
Al abordar el concepto de calidad estableció la siguiente definición: “La calidad de un producto es la (mínima) pérdida que le ocasiona a la sociedad desde que sale de la fábrica”.
2.2 Etapas de la Calidad
Con anterioridad a la época industrial, los trabajos de manufactura básicamente consistieron en labores de artesanía, en las que el artesano trataba de hacer lo mejor posible cada una de sus obras buscando la perfección, puesto que de ello dependía su prestigio. Entonces, la apreciación respecto a la calidad del producto dependía de la relación personal que se establecía entre el artesano y el usuario. Se trataba de trabajos hechos “a la medida”, donde el productor de inmediato sabía si su trabajo había dejado satisfecho al cliente, o no.
A partir de la época industrial, se dio un campo importante en la forma de producir, ya que los talleres fueron sustituidos por fábricas de producción masiva.
Los cambios de procesos de producción a su vez originaron cambios en la organización de las empresas, siendo necesario introducir procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados masivamente. Estos procedimientos han evolucionado sistemáticamente, aunque con mayor intensidad en los tiempos recientes.
En el referido proceso de evolución se pueden apreciar 4 diferentes etapas como se muestra en la tabla 2.2:
Primera Etapa La lenta: El Control y Aseguramiento de la
Calidad.
Segunda Etapa La semilenta: El Mejoramiento Continuo y
Calidad Total.
Tercera Etapa La rápida: El diseño o Reingeniería de
Procesos.
Cuarta Etapa La armónica: La Ecológica o Integral y
[image:40.612.80.561.373.526.2]Sustentable.
Tabla 2.2 Etapas de la calidad
2.2.1 Primera Etapa: El Control y Aseguramiento de la Calidad.
Durante esta etapa inicia la importancia de la producción de artículos en serie, por lo que fue necesario ver al final de la línea de producción si el artículo estaba apto o no para el uso a que estaba destinado.
El control de la calidad consiste en inspeccionar, corregir, investigar y determinar las causas de problemas para implantar acciones y evitar la recurrencia de los errores.
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), considerado el padre de la Administración Científica, en su ampliamente conocida fórmula señala que: La administración debe definir la tarea de los operarios especificando el método que deben usar y cuantificando el tiempo que se toman en realizarla. La tarea de control de calidad compete a los supervisores.
El aseguramiento de la calidad incluye establecer estándares con documentación, además de la documentación del método para verificar contra estándares específicos. Por lo general, el aseguramiento de la calidad también incluye la aprobación de terceros formando parte de una autoridad reconocida, tal como sucede con la serie ISO-9000.
Lo que busca en principio es lograr confiabilidad en los sistemas y sus procesos, a través de sistemas de control cada vez más sofisticados como lo son el ISO 9000. El uso de herramientas estadísticas y de estándares de calidad es característico de esta etapa.
El control y el aseguramiento de la calidad buscan lograr un nivel de calidad consistente y preacortado, primero por pruebas de inspección, después por una rígida conformidad con los estándares y procedimientos, y finalmente por los esfuerzos de eliminar las causas de errores, de tal manera que se alcance el nivel aceptable definido. La visión de cambio es sumamente conservadora y limitada.
2.2.2 Segunda Etapa: El Mejoramiento Continuo y Calidad Total
.Es un proceso gradual o evolutivo de cambio integral, sistémico o total, no solo de los productos y/o servicios, sino también de los mismos estándares de calidad. La calidad se basa en el perfeccionamiento continuo de cada una de las partes y relaciones del sistema total.
Esta etapa busca fundamentalmente el perfeccionamiento continuo, una calidad creciente con estándares móviles. Incorpora la visión sistémica integral o total. El sistema solo puede adquirir perfección si todas sus partes mejoran continuamente, el que define la calidad es el cliente.
Se incorpora el enfoque de sistemas abiertos para el mejoramiento de la calidad y la visión subjetiva de clientes internos y externos. También incorpora procesos participativos en los niveles organizacionales e inclusive en la relación con el entorno, con el cliente. La visión de cambio es muy moderada, democrática en lo secundario.
2.2.3 Tercera Etapa: El diseño o Reingeniería de Procesos.
En esta etapa lo que se pretende es lograr valor agregado a corto plazo a través de la innovación radical. Dar brincos en el proceso competitivo, hacer cambios más rápidos que la competencia. Los cambios rápidos difícilmente se pueden hacer de forma participativa. El adelgazamiento de las organizaciones y la reestructuración de los procesos producen cambios que alteran la armonía social de las organizaciones y también las condiciones del mercado. La Reingeniería de Procesos tiene efectos mucho más grandes que los de cambios empresariales y de su entorno comercial. Produce inestabilidad en la vida de un gran número de personas. El mundo contemporáneo es cada vez más inseguro e inestable por la velocidad del cambio. La visión de cambio es agresiva, impositiva e irreflexiva desde un punto de vista más amplio.
2.2.4 Cuarta Etapa: La Ecológica o Integral y Sustentable.
Calidad integral y sustentable es un proceso estratégico a largo plazo que busca la estabilidad del entorno organizacional. La calidad se logra a través de un proceso de diferenciación-integración o de maduración individual y colectiva.
Es una evolución lógica que supera las visiones parciales y limitadas de las etapas de Control y aseguramiento, Mejoramiento y Reingeniería. Para la Calidad Integral y Sustentable no es suficiente lograr la confiabilidad, perfeccionamiento y la innovación de los sistemas que buscan las tres primeras etapas de la calidad, orientadas principalmente a los organismos económicos medianos y grandes. Es necesaria una calidad incluyente que incorpore a la totalidad de actores y organismos sociales.
El ritmo de cambio es muy desigual entre los sistemas naturales, culturales, económicos y socio-políticos. El mundo contemporáneo, con la creciente red de telecomunicaciones tiende a funcionar como una aldea global. Cualquier cambio en cualquier sistema afecta a los demás de forma cada vez más inmediata. La crisis actual de inestabilidad creciente refleja las contradicciones en la velocidad de cambio de sistemas tan disímbolos, la ecología es una visión a largo plazo, estratégica o integral y sustentable.
Esta etapa pretende lograr nuevamente una estabilidad, una sustentabilidad. De hecho, ese es un objetivo en las tres etapas anteriores respecto a la relación del cliente. Los esfuerzos en torno a la calidad han buscado siempre establecer una permanencia en la relación con los nichos de mercado.
Lo que pasa es que la estabilidad es cada vez más difícil de lograr, no basta que el sistema no se descomponga o que el servicio sea cada vez mejor. Es necesario competir al mismo tiempo en precio con los países asiáticos y en innovación con los países que manejan tecnología de punta. Como ambos están ligados por empresas transnacionales, la competencia se ha vuelto cada vez más difícil, especialmente desde que se inició la globalización económica.
Una opción es ser más competente en un mundo más competitivo. Para ser más competente es necesaria la madurez, estar definido.
actualizado. Mejora continuamente sus procesos de forma integral dándole importancia hasta los últimos detalles. Al ser original y cumplido se vuelve conocido. También poco a poco logra diferenciarse de los demás como organización ofreciendo un conjunto de combinaciones originales de productos, servicios en plazas estratégicas. Sus relaciones con el cliente y proveedores se fortalecen al no cambiarlos de forma continua y establece alianzas estratégicas con ellos mejorando la interrelación.
Los organismos socio-técnico contemporáneos sufren procesos de cambio mucho más acelerados. Los cambios son cada vez más violentos por la revolución tecnológica y la inestabilidad de los sistemas debido a las contradicciones entre los distintos ritmos de cambio del medio natural, cultural y de organizaciones humanas de punta. Se requiere establecer un nuevo equilibrio entre todos los actores sociales que armonice sus ritmos de cambio. De esta necesidad surge el concepto de Calidad Integral y Sustentable.
La calidad es una estrategia competitiva, no porque se apliquen métodos estadísticos para controlar el proceso, como tampoco por el hecho de que todos se comprometen a elaborar productos sin ningún defecto, pues esto de nada serviría si no hay mercado para ellos; en cambio, sí lo es en el momento en que la alta gerencia toma como punto de partida para su planeación estratégica, los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los competidores. Se trata de planear toda la actividad de la empresa, a fin de que se entreguen al consumidor artículos que correspondan a sus requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen los competidores.
2.3 El Factor Humano
Factor humano es todo aquello que está relacionado con las personas y sus actitudes, con la manera de relacionarnos con otros seres humanos, con los objetivos que utilizamos y con el entorno en el que nos movemos.
Hacer las cosas bien depende de las personas. El peso del comportamiento de las personas es equivalente, por no decir muy superior, al que posee el sistema de calidad en su conjunto. Este comportamiento se encausa hacia la calidad a través de:
Formación y educación
Información
Comunicación
Motivación
Espíritu de mejora permanente
Cultura de calidad
Participación
Reconocimiento
Las empresas deben orientarse hacia el éxito teniendo en cuenta el factor humano; sin embargo, podemos afirmar que para las personas, el éxito no suele ser una meta suficiente.
El éxito en sus realizaciones suelen alcanzarlo personas que posean determinadas características tales como:
Orientación hacia objetivos Resolución
Autoridad Perseverancia
Autocontrol Creatividad
Capacidad de obtener resultados Flexibilidad
Dominio de su tiempo Entusiasmo
Un triunfador es aquel ser humano que se conoce y se acepta a sí mismo, cuyo comportamiento es veraz, confiable, sincero y sensible, tanto en su condición de persona como de miembro de una colectividad.
Para triunfar, partiendo de una base fundamental de autoestima, hay que poseer tres cualidades:
Sentido común
Estructura mental
Humanidad
Si además, se poseen conocimientos específicos, mucho mejor.
En la capacidad de sentirse un triunfador a nivel individual es en donde se encuentra la meta más importante de las personas.
Las empresas excelentes son las que son capaces de hacer de su gente equipos de individuos adultos triunfadores.
Hay que humanizar a los seres humanos haciéndoles saber que la felicidad consiste en sentirse bien, sin ansiedad, en estado de equilibrio, sin exaltaciones, interpretando agradablemente los múltiples sucesos de la vida cotidiana, sin desear metas inalcanzables, sin frustraciones.
El trabajo debe potenciar la experiencia personal de alegría y, además de gozarla, hay que tener el derecho de sentirse feliz.
El éxito de las empresas depende de las personas que las forman. No solamente desde el punto de vista empresarial, sino desde el mucho más importante punto de vista personal, es de trascendental importancia conseguir que los empleados, trabajadores y seres humanos, se sepan y se sientan realizados, seguros de si mismos e integrados en su entorno y en su propia individualidad.
Las empresas que consigan hacer e integrar equipos de triunfadores, capaces de disfrutar de sus intentos de permanente mejora personal y profesional, tienen garantizado el éxito, no solo a nivel contable o de mercado, sino a nivel ético y social.
2.3.1 Motivación.
Cuando los directivos se quejan de que “sus trabajadores no están motivados”, normalmente están equivocados. Los seres humanos normales siempre están motivados.
