INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
PRESENTE.-Por m edio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denom inada"_
, en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, com unicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así com o la digitalización de la m ism a, con fines académ icos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la com unidad del Tecnológico de Monterrey.
El Instituto se com prom ete a respetar en todo m om ento m i autoría y a otorgarm e el crédito correspondiente en todas las actividades m encionadas anteriorm ente de la obra.
De la m ism a m anera, m anifiesto que el contenido académ ico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA OBRA son de m i entera responsabilidad, por lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/ o propiedad intelectual y/ o cualquier responsabilidad relacionada con la OBRA que com eta el suscrito frente a terceros.
Estrategia de Implementación de un Programa de Mejora de
Desempeño de Proveedores en una Empresa de
Manufactura-Edición Única
Title Estrategia de Implementación de un Programa de Mejora
de Desempeño de Proveedores en una Empresa de Manufactura-Edición Única
Authors Said Alberto Hernández Betancourt
Affiliation Tecnológico de Monterrey, EGADE
Issue Date 2010-07-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 20:44:09
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MEJORA DE DESEMPEÑO DE PROVEEDORES EN UNA EMPRESA DE MANUFACTURA
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE
MAESTRIA EN DIRECCIÓN PARA LA MANUFACTURA
POR:
SAID ALBERTO HERNÁNDEZ BETANCOURT
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE GRADUADOS EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que el presente documento, presentado por el Ing. Said Alberto Hernández Betancourt, sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Dirección para la Manufactura.
Comité de Tesis
Dr. Gabriel Barraza Enríquez Asesor Académico
EGADE Business School - Campus Monterrey
Ing. José Galaviz Hernández SQD Engineer
Carrier México
Dr. Fernando Mata Carrasco Profesor de Cátedra
EGADE Business School - Campus Monterrey
Dr. Federico Trigos
ii Primero que nada quiero agradecer a Dios por las bendiciones que me da y la oportunidad que me dio de cumplir con una meta personal mas en mi vida, asi como la ayuda.
Al Dr. Gabriel Barraza el cual fue de gran apoyo en esta tesis, ya que estuvo disponible, dándome orientación, animándome y guiándome hasta el final de la investigación.
A mi familia y seres queridos que me apoyaron en todo momento y por su compresión en esta etapa tan demandante de mi vida.
A mis sinodales Dr. Fernando Mata y MDM José Luís Galaviz, por ser parte de esta investigación con sus aportaciones y tiempo.
iii A mis hermanos Alejandro y Maria Fernanda.
A mis amigos.
iv
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MEJORA DE DESEMPEÑO DE PROVEEDORES EN UNA EMPRESA DE MANUFACTURA
Said Alberto Hernández Betancourt
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, 2010
Asesor: Dr. Gabriel Barraza
La presente tesis pretende solucionar la problemática de una compañía
manufacturera la cual busca mejorar el desempeño de sus proveedores.
El desarrollo se hará por medio de la creación e implementación de una estrategia
que ayudara a lograr el objetivo propuesto. La cual esta basada en un planteamiento de
planeación estratégica. Al mismo tiempo se proporciona una sencilla guía para la
implementación de la misma, la cual requiere conocimiento de las herramientas incluidas,
apoyo de la administración y el convencimiento de las ventajas de los programas de
mejora continua, para que incentiven a los proveedores a participar
Se presentan las ventajas de la implementación de programas de mejora continua,
así como algunas recomendaciones para que esta sea más sencilla. Por otro lado permite a
los proveedores darse cuenta que la mejora es un requisito obligatorio en el entorno
actual de los negocios, por lo cual tienen la necesidad de hacerlo pero por las limitaciones
v
AGRADECIMIENTOS ... ii
[image:8.612.87.525.102.685.2]RESUMEN ... iv
TABLA DE CONTENIDOS ... v
1. INTRODUCCIÓN ... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 3
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ... 4
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ... 4
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ... 5
Relevancia Social ...6
Implicaciones Prácticas ...6
CONFIDENCIALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ... 6
DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DE ESTA TESIS ... 7
2. MARCO TEORICO ... 9
DEFINICIÓN DE CALIDAD ... 10
CULTURA ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE CALIDAD ... 12
MEJORA CONTINUA ... 14
SEIS SIGMA ... 15
Selección de un Proyecto Seis Sigma ... 16
Metodología DMAIC ... 17
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ... 18
ALCANZANDO LA EXCELENCIA COMPETITIVA (ACE) ... 23
Cultura / Mentalidad ... 24
Herramientas ACE ... 24
Niveles de Competencia ... 31
PROGRAMA SUPPLIER GOLD ... 31
Etapas de “Supplier Gold” ... 33
3. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LOS PROVEEDORES DE UNA EMPRESA DE MANUFACTURA ... 35
vi
PROGRAMA ... 37
1. Definición de la metodología general de trabajo ... 37
3. Selección de Proveedores ... 43
4. Implementación de la Metodología ... 43
ETAPA 4. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA PROPUESTA ... 43
ETAPA 5. MONITOREO DE LOS RESULTADOS DEL PROGRAMA ... 44
4. ESTRATEGIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA SUPPLIER GOLD EN LA EMPRESA ... 45
ETAPA 1. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN DEL PROGRAMA ... 45
ETAPA 2. ESTABLECER LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA ... 46
ETAPA 3. DEFINIR LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA ... 46
5. ARRANQUE DE LA IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMA SUPPLIER GOLD . 56 ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL Y DEFINICIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA DEL PROVEEDOR 1 ... 57
Mapeo de proceso... 58
Fallas Internas ... 59
Escapes ... 62
Entregas ... 64
Desperdicio ... 64
FPY ... 67
ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL Y DEFINICIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA DEL PROVEEDOR 2 ... 67
Mapeo de proceso... 68
Fallas Internas ... 69
Escapes ... 71
Desperdicio ... 73
Entregas ... 76
FPY ... 77
1
Capítulo I
INTRODUCCIÓN
Actualmente las organizaciones se enfrentan a cambios constantes del entorno industrial a los cuales deben de adaptarse para sobrevivir con la intención de optimizar recursos, mejorar indicadores y elevar estándares de calidad. El alto desempeño se ha convertido en una necesidad muy importante para lograr ser competitivos y mantenerse en el mercado, lo cual hoy en día es un problema difícil de resolver debido a la competencia de la industria manufacturera, y hace imperiosa a las empresas la necesidad de mejorar de manera continua y sistemática.
2 Hoy el personal de las empresas de manufactura debe participar en equipos de trabajo tales como los Círculos de Control de Calidad, los equipos de Benchmarking, los de Mejora de Procesos y de Resolución de Problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma de accionar, todos estos equipos de trabajo tienen una meta fundamental similar: la mejora continúa de los procesos y de los productos y servicios de la empresa.
Hoy en día, para las empresas de manufactura ya no es suficiente trabajar con un enfoque de mejora continua en su planta o con sus procesos, sino que tienen que trabajar en toda la cadena de suministro, principalmente con la materia prima que se recibe. Por ejemplo, para United Technologies Corporation (UTC1), es crucial que sus proveedores se desempeñen en los mayores niveles ya que el 75% de lo que produce viene directamente de ellos. En otras palabras, para UTC el desarrollo de sus proveedores se vuelve una herramienta estratégica y un elemento esencial para desarrollar su cadena de valor de nivel mundial (www.utc.com, 2009).
Considerando que la problemática de UTC es común en la mayoría de las empresas de manufactura, sobre todo en sus operaciones en países en desarrollo, esta investigación busca encontrar una estrategia para la implementación de programas de desarrollo de proveedores en empresas manufactureras. Dichos programas ayudarán a mejorar el desempeño de los proveedores trabajando con ellos de forma cercana y al mismo tiempo, ayudará a la destrucción de obstáculos tanto internos como externos en cuanto al desarrollo de proveedores como los son: la resistencia al cambio, la falta de compromiso, falta de persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, no poseer tanto una ética de trabajo como una cultura de creer y querer la mejora continua, así como la falta de exigencia de un aprendizaje permanente, entre otros. Todo esto con el fin de que la estrategia propuesta ayude a establecer dichos programas como una ventaja competitiva de las compañías que la adopten.
1 Compañía diversificada multinacional dedicado a la investigación, desarrollo y fabricación de productos
de alta tecnología en numerosos ámbitos, incluyendo motores de avión, helicópteros, sistemas de
3 La idea surge debido a la necesidad real de una empresa de UTC ubicada en el noreste de México que busca introducir un programapara mejorar el desempeño de sus proveedores estratégicos, donde no solo se busca premiar a los mejores proveedores de la corporación sino también incentivar la mejora de métricos de calidad, así como el convencimiento de la implementación de este programa con todos sus proveedores para su mejora continua. Esta empresa cuenta actualmente con el conocimiento de un
programa de desarrollo de proveedores llamado “Supplier Gold” que se tiene en
operación en la matriz de UTC ubicada en los Estados Unidos de Norteamérica. La empresa ubicada en México carece de un plan de implementación que tome en cuenta la falta de homogeneidad de sus proveedores, ya sea en capacidad de producción, cultura organizacional, calidad de producción y métodos de mejora continua, entre otros.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El problema que se plantea en esta investigación se definirá con una pregunta que permita establecer claramente la finalidad de la misma, y la búsqueda de una solución. De esta manera se establece la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuál sería una estrategia adecuada de implementación del programa de mejora de desempeño de proveedores “Supplier Gold” que ayude a cerrar las áreas de oportunidad de los proveedores y que beneficie directamente los indicadores de materia prima en una compañía manufacturera del noreste de México?
Como se podrá apreciar, el problema gira en torno al diseño de una estrategia para la implementación del programa Supplier Gold que impacte directamente indicadores del desempeño de proveedores dentro de la empresa bajo estudio, siendo esto específicamente las entregas a tiempo de los proveedores, así como la calidad de la materia prima.
4
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los objetivos específicos a perseguir en la investigación son:
Definir una estrategia que ayude a implementar el programa “Supplier Gold” en
una compañía manufacturera del noreste de México.
Diseñar la estructura de dicha estrategia de tal forma que pueda ser utilizada en cualquier empresa de manufactura.
Identificar y definir los recursos necesarios para la implementación de la estrategia.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
Con la finalidad de aclarar y delimitar el área-problema (Ferman y Levin, 1979) y orientar el desarrollo del Marco Teórico de la investigación, a continuación se plantean las siguientes preguntas, en base a la variable dependiente de la investigación: el desempeño de los proveedores que participan en el programa “Supplier Gold”:
¿Qué es calidad?
¿Qué es el métrico de calidad?
¿Cómo se mide el desempeño de calidad de los proveedores?
¿Qué impacto tiene la calidad en el desempeño de cada proveedor? ¿Qué es el métrico de entrega de proveedores?
¿Cómo se mide el desempeño en entrega de los proveedores?
¿Qué impacto tienen las entregas a tiempo en el desempeño del proveedor? ¿En qué consiste el programa Supplier Gold?
5 ¿Qué es la mejora continua?
¿Qué impacto tiene la falta de capacitación en el desempeño de los proveedores?
¿Cuáles son los beneficios para los proveedores que participen en el programa Supplier Gold?
¿Qué herramientas son necesarias para la mejora del desempeño de los proveedores?
¿Cómo lograr que la estrategia propuesta pueda ser usada para el desarrollo de cualquier proveedor?
¿Qué recursos se necesitan para llevar a cabo esta estrategia? ¿Que conocimientos necesitan dichos recursos?
¿Cómo se monitoreará el avance del programa?
¿Cuál es el beneficio para una compañía manufacturera si todos sus proveedores participan en el programa Supplier Gold?
¿Cuáles son las etapas que formarán la estrategia de desarrollo de calidad y entregas?
Tanto las preguntas relacionadas con la variable independiente, como las preguntas relacionadas con la variable dependiente de esta investigación, serán resueltas a lo largo del Marco Teórico presentado en el Capítulo II de esta tesis.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
6
Relevancia Social
La estrategia de implementación del programa “Supplier Gold” ayudará a generar proveedores más competitivos y con más conciencia de la mejora continua para la empresa bajo estudio. Contar con proveedores más competitivos ayudará a atraer mayor inversión al país de manera que el nivel económico de toda la sociedad mexicana refleje una mejora.
Implicaciones Prácticas
La finalidad de esta investigación es ayudar a establecer una posible solución para la implementación del programa “Supplier Gold” y al mismo tiempo mejorar los métricos
de calidad y entregas del desarrollo del programa de mejora del desempeño de los proveedores de una compañía manufacturera del noreste de México. Monitorear cada una de las etapas de este programa permitirá verificar el progreso de los métricos correspondientes conforme los proveedores van evolucionando, lo cual ayudará simultáneamente al proveedor y a su cliente.
Por otro lado, el diseño de una estrategia general de implementación que pueda ser aplicada a cualquier empresa de manufactura beneficiará a la industria en general.
CONFIDENCIALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN
7 estudio es dirigido a los proveedores de la compañía, se ha solicitado la participación del personal de proveedores en estudio, explicándoles la confidencialidad del proyecto.
DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO DE ESTA TESIS
Esta tesis se divide en 6 capítulos los cuales se describen a continuación.
El Capítulo I presenta la problemática de la necesidad de desarrollo de proveedores de empresas manufactureras. Basándose en esta problemática, se presenta la justificación y el objetivo de la investigación. Se incluyen también en este capítulo las preguntas de investigación y la declaración de confidencialidad de la misma.
En el Capítulo II se presenta la revisión de literatura relacionada con temas de calidad, seis sigma, planeación estratégica, el programa Supplier Gold, así como la descripción de herramientas para la solución de posibles problemas. Estos temas son pilares para el desarrollo del objetivo de investigación que se planteó en el Capítulo I.
En el Capítulo III se estable a detalle la estrategia propuesta para implementar un programa de mejora de desempeño de proveedores. La estrategia se generó en base a las herramientas descritas en el Capítulo II, buscando su uso más conveniente para que la estrategia sea más efectiva. En este Capítulo se describe el flujo de la estrategia propuesta, sus requerimientos, los objetivos generales y el enfoque del programa de desarrollo, sus alcances, hacia qué proveedores será dirigido, así como los pasos a seguir para su implementación.
En el Capítulo IV se documenta el inicio de la implementación de la estrategia propuesta en la compañía de UTC. El capítulo describe paso a paso y de manera simple cómo la estrategia propuesta en Capítulo III, puede llevarse a la práctica.
8 introducción del programa con los proveedores una vez que ya conocen la metodología y que han recibido la capacitación de las herramientas mínimas necesarias para la misma.
9
Capítulo II
MARCO TEORICO
A continuación se presenta una recopilación bibliográfica que ayudará como soporte para respaldar la presente investigación y que facilitará el manejo y comprensión de los términos y conceptos específicos incluidos en el desarrollo de esta tesis.
En este Capítulo se abordarán temas de conocimiento general sobre calidad, cultura organizacional y cultura organizacional, mejora continua, seis sigma, y planeación estratégica. Estos temas son elementos básicos en la investigación por lo cual el conocer sus fundamentos se convierte en indispensable, no solo para el entendimiento de la terminología utilizada, sino para entender mejor las motivaciones del estudio, sus bases y el enfoque de la misma.
Adicionalmente a los temas de conocimiento general se describirán otros dos temas relacionados específicamente con la empresa UTC para la cual se desarrollará una estrategia de implementación de su programa de mejora de desempeño de proveedores. Estos temas son: su metodología de mejora continua llamada “Alcanzando la Excelencia
Competitiva” (ACE, por su siglas en ingles) y su programa de desarrollo de proveedores
10
DEFINICIÓN DE CALIDAD
Existen diversas definiciones de calidad, debido a que se considera la calidad de acuerdo con diversos criterios basados en las funciones de cada individuo dentro de la cadena de valor. Es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se puede ver la calidad, debido a que así, según Evans y Lindsay (2005), se podrá entender mejor el papel que desempeña en las distintas partes de la organización. A continuación se describen varios enfoques para describir la calidad.
Enfoque basado en el juicio: Este punto de vista se conoce como la definición
trascendente, es decir “elevarse o extenderse más allá de los límites ordinarios”.
Generalmente, los clientes ven la calidad desde esta perspectiva, ya que los bienes y servicios que se producen deben satisfacer sus necesidades. En otras palabras, los clientes son la razón de ser de la organización, ya que dependiendo de la satisfacción de sus necesidades, será el éxito de la organización.
Enfoque hacia productos: Otra definición de la calidad es que se trata de “una
función para una variable que se puede medir de manera específica” (Evans y Lindsay,
2005). Este concepto implica que cantidades o niveles superiores de atributos en un producto equivalen a una mejor calidad. Este enfoque corresponde también al punto de vista de los clientes, debido a que son ellos quienes juzgan la calidad en el producto.
Enfoque hacia el usuario: La calidad se determina de acuerdo a las necesidades del cliente. Las personas tienen distintos deseos y necesidades, por lo tanto diferentes normas de calidad, por lo cual, la calidad puede definirse desde esta perspectiva como la
“adaptación al uso para el que el producto se compra” (Evans y Lindsay, 2005). Este
enfoque es utilizado por el departamento de Mercadotecnia, debido a que su función consiste en determinar estas necesidades. Un producto que satisface las necesidades del cliente puede ser considerado como un producto de calidad.
11 Desde éste punto de vista, un producto de calidad es aquél que es tan útil como los productos de su competencia pero es más barato. Éste enfoque es propio de los diseñadores del producto, pues son ellos quienes deben equilibrar el desempeño del producto con su costo.
Enfoque hacia la manufactura: Esta definición de calidad se relaciona con la conformidad con las especificaciones. De acuerdo con Keough, en Evans y Lindsay
(2005), la calidad está “relacionada con la fabricación de un producto que tenga los
atributos deseados por la gente cada vez que lo obtenga”. Este enfoque es mayormente
adoptado por la función de la manufactura dentro de la cadena de valor, ya que son ellos quienes manejan los materiales y los parámetros que pueden causar alguna variación o error.
Una vez analizados éstos enfoques y habiendo comprendido los diferentes puntos de vista desde los cuales se puede analizar la calidad, así como sus aplicaciones más importantes en distintos aspectos de la industria y los negocios, se mencionarán algunas de las definiciones de calidad hechas por los grandes gurús de la calidad, quienes fueron los que dieron origen e impulsaron el movimiento de calidad en las organizaciones desde principios del siglo XX.
Deming es el autor que ha tenido más influencia en la administración de la calidad. Aunque nunca definió ni describió la calidad de manera precisa, en su último
libro afirmó: “Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado adecuado y sustentable” (Deming en Evans y Lindsay, 2005). Aun cuando no
definió exactamente el concepto de calidad, Deming si puntualizó que la variación es la causa principal de la mala calidad. Su filosofía de calidad se centra en la mejora continua en la calidad de los productos y servicios.
Otro de los principales pioneros de la Calidad fue Juran. Este autor propuso una
sencilla definición de calidad: “adaptación al uso”. Su definición sugiere que la calidad se
12 (2005) es decir (1) con del desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente y (2) con productos libres de las deficiencias, que evitan la insatisfacción del cliente.
Crosby menciona en sus “Absolutos de la administración de calidad” que Calidad
significa conformidad con los requisitos, no elegancia. Con esta declaración, Crosby elimina el concepto de calidad del Enfoque basado en el Juicio, mencionado anteriormente. Sostiene que una vez que se especifican los requisitos, la calidad solo se mide a través del cumplimiento de los mismos. Por otro lado, Crosby asegura que la
única norma del desempeño es “Cero defectos”.
Hasta éste punto se han mencionado las definiciones más importantes de calidad, basadas tanto en la perspectiva del individuo dependiendo del lugar que ocupa en la organización extendida, incluyendo a los usuarios finales, como las de los tres primeros y más reconocidos autores de la Calidad. Partiendo de las bases donde se originó esta filosofía, resulta más sencillo comprender la definición y las aplicaciones de la calidad, que para efectos de esta tesis es importante comprender. Esto se debe a que todos los esfuerzos de emprender actividades de mejora continua por parte de la organización, están relacionados con aumentar los niveles de calidad en sus productos o servicios. Por ello, es necesario tener claramente definido el concepto de la calidad.
Para efectos de esta investigación tomaremos la definición de calidad con enfoque a la manufactura, debido al y dado que el giro de la empresa y los proveedores de la misma son de manufactureras y la estrategia se enfocara en sus procesos.
CULTURA ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE CALIDAD
13 de valores que persiguen un objetivo principal, la satisfacción del cliente. Los valores deben ser promovidos por los individuos, por lo que se requiere un sistema de educación que permita el aprendizaje de ellos. La cultura de calidad total debe seguir un sistema que comienza con el reconocimiento de una necesidad de cambio y que debe ser seguida por un proceso continuo de educación.
Japón ha sido la cuna de la calidad total, después de haber sufrido las consecuencias de la segunda guerra mundial. El uso de herramientas de medición estadísticas lograron la recuperación del país, por otro lado la cultura de la sociedad y de las organizaciones han generado un interés de los empleados por el grupo, el trabajo, la calidad, la empresa y por la sociedad. Su enfoque y percepción del trabajo han permitido la promoción de la calidad total en este país. En el empleo, los japoneses pasan por una evaluación para obtener promociones, lo cual es un proceso lento, pero que une a los empleados de una forma muy fraternal (Munich & Salazar, 2006).
Schonberger sugiere que los miembros de una organización deben sentirse responsables y parte del movimiento de mejora continua para poder asegurar una mejora rápida.
Con el fin de generar un ambiente y una cultura de calidad, es necesario definir el ambiente adecuado que promueva actitudes y comportamientos del personal que sean acordes con la cultura organizacional de calidad de la empresa. Con el fin de asegurar, de una manera rápida y sencilla, que las organizaciones cumplen con los requisitos de calidad que requiere la industria, existen certificaciones que pueden obtenerse a través de organizaciones neutrales que miden las normas internacionales de calidad.
14
MEJORA CONTINUA
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.
La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad. Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las máquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora continua, por ello tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan, a conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo, a mejorar no sólo la empresa, sino además la calidad de vida en el trabajo.
15
SEIS SIGMA
Desde principios de la década de 1980 a 1990, surgió la conciencia de la necesidad de productos de buena calidad: las normas que las que las empresas seguían ya no eran aceptables. Fue así como la satisfacción del cliente, la confiabilidad, la productividad, los costos y la rentabilidad comenzaron a ser directamente dependientes a la calidad de los productos y servicios.
A la par de esta tendencia, surgió también un movimiento que incluía teorías, metodologías y herramientas para lograr lo demandado por los clientes, basados en conceptos previos y nuevos referentes al control de la calidad. Entre ellos se encontraba la metodología Seis Sigma. Pero ¿qué diferencia a Seis Sigma de todas las demás metodologías y herramientas?
Desarrollada en 1987 por Motorola como una iniciativa de negocios, Seis Sigma tiene el principal objetivo de reducir el número de defectos en un proceso para lograr la satisfacción del cliente, basándose en el hecho de que la variación es el principal enemigo de la productividad en cualquier organización.
El término Seis Sigma tiene su origen en la estadística a partir de un proceso capaz de abarcar seis sigmas en la curva normal. Sigma (σ) es la letra griega que se utiliza para representar la desviación estándar, una medida de dispersión en una distribución. Por tanto, un proceso que comprenda seis sigmas, es decir, seis desviaciones estándar, puede tener 3.4 defectos por millón de oportunidades.
Esto equivale a un nivel de calidad de 99.99966%, que se aproxima de forma considerable al ideal de cero defectos.
16 en sí se ha convertido en la meta para muchas organizaciones, ya que provee un métrico uniforme para medir el desempeño. Otros significados de Seis Sigma se muestran en la
Tabla 1.
Tabla 1. Tabla de relación de significados de seis sigma
Sin embargo, y por conveniente que esto es, Seis Sigma no se enfoca solamente en lo que se refiere a los métricos de desempeño de la organización, sino que exige además un cambio de paradigma total en sus funciones, involucrando el compromiso de la dirección y la responsabilidad y aceptación de la propiedad del proceso de quienes forman parte de los mismos. Por tanto, Seis Sigma tiene una metodología específica para identificar, medir, analizar, mejorar y controlar los procesos, a partir del trabajo en equipo.
La utilidad de la metodología Seis Sigma radica en que puede ser aplicada no solamente a procesos de manufactura, que es el ambiente del que proviene, sino también a procesos transaccionales y de servicios.
Selección de un Proyecto Seis Sigma
De acuerdo con Snee (2001) “la buena selección de un proyecto Seis Sigma es crítica, pero otras consideraciones importantes incluyen, asignación del líder y del equipo de trabajo adecuado, la terminación a tiempo, y el apoyo y participación de una variedad de funciones y revisiones administrativas para mantener los proyectos enfocados y a
[image:25.612.180.432.153.261.2]17 Así mismo, es de vital importancia que los proyectos de mejora Seis Sigma sean definidos, ejecutas y evaluados de acuerdo a sus resultados para poder medir objetivamente los avances en la mejora de la calidad. Para este propósito, la metodología Seis Sigma propone el método DMAIC que se describe a continuación.
Metodología DMAIC
[image:26.612.98.516.326.362.2]La metodología DMAIC es el modelo genérico de Seis Sigma para la implementación de proyectos de mejora. Es un acrónimo cuyas siglas en inglés significan Definir, Medir, Análisis, Mejorar y Controlar, representando cada una de las fases que se siguen en un proyecto de mejora las cuales se representan en la Figura 1.
Figura 1 Etapas del método DMAIC
A continuación se describen las etapas del método DMAIC.
Definir. Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma evaluados por la alta dirección. En esta fase se especifica la misión del proyecto, se selecciona el equipo de trabajo, se asignan roles, se determinan objetivos, metas y roles, así como el alcance del mismo.
18
Analizar. El equipo analiza los datos obtenidos en la fase anterior. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando diversas herramientas estadísticas. De esta forma el equipo identifica las variables clave de entrada que afectan a las variables de respuesta del proceso.
Mejorar. El equipo de trabajo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
Controlar. Se diseñan y documentan los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.
La metodología DMAIC es básica en esta investigación ya que se utilizará como guía del proveedor para llevar a cabo sus proyectos de mejora y para que de esta manera se tenga una metodología a seguir que permita una documentación de manera común entre todos los proveedores participantes en el programa.
De esta manera será el DMAIC la manera de estandarizar la forma de afrontar los hallazgos y documentarlos.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
19 De acuerdo a lo anterior podemos definir la Planeación Estratégica: como el conjunto de acciones que en el presente toman los decisores, encaminadas al logro de resultados a futuro, que le permitirán tomar decisiones con la mayor certidumbre posible, organizando eficaz y eficientemente los esfuerzos necesarios para ejecutar esas decisiones y darles el seguimiento correspondiente, todo ello en el marco de las contingencias por las que pueda atravesar la organización en el corto, mediano y largo plazo. (Thompson etal, 2006).
Resulta indispensable poder aunar en lo anterior, el establecer los criterios y alcances de lo que se considera como plan estratégico para poder alcanzar los diferentes objetivos de la investigación.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos.
20 El proceso de una planeación estratégica consiste de los siguientes pasos:
1. Declaración de la visión
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores 3. Análisis externo de la empresa
4. Análisis interno de la empresa
5. Establecimiento de los objetivos generales 6. Diseño, evaluación y selección de estrategias 7. Diseño de planes estratégicos
A continuación se describirá cual es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:
1. Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la
pregunta: “¿qué queremos ser?”.
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.
21 El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
4. Análisis interno de la empresa
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
22 El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
a) Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se
evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
b) Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior.
c) Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas,
los costos y los beneficios de cada una.
d) Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseño de planes estratégicos
Finalmente, una vez que se han determinado las estrategias que se van a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
a) cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
b) cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar,
que permitan alcanzar los objetivos específicos.
c) qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
d) quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de
las estrategias.
e) cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se
23
f) cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las
estrategias.
Con lo ya descrito, se puede decir que para esta investigación se cuenta con una básica visión de la planeación estratégica, la cual es crítica en este proyecto, ya que será utilizada para generar el plan para implementar de manera ordenada el programa de desarrollo de proveedores de UTC.
ALCANZANDO LA EXCELENCIA COMPETITIVA (ACE)
“Alcanzando la Excelencia Competitiva” (ACE, por su siglas en ingles) es la metodología de mejora continua de United Technologies Corporation (UTC, por sus siglas en ingles). ACE es una metodología centrada en el cliente, en el proceso para el logro de mayores niveles de satisfacción del cliente y en el rendimiento empresarial.
El enfoque de ACE alinea decisiones y la asignación de recursos con las actividades que produzcan el mayor impacto en las expectativas definidas por el cliente. Dentro de la definición de ACE, "clientes" son todas las partes interesadas en el negocio como los empleados, el medio ambiente, clientes internos, y el cliente final. Esto es lo que impulsa un cuadro de enfoque a la realización de mejoras.
ACE se introdujo por primera vez a UTC en 1996 como la fusión de dos filosofías y conjuntos de herramientas: Calidad de Yuzuru Ito, Consultor de Calidad de la UTC, durante la década de 1990 y "Caudal (Productividad) Primer" de Taiichi Ohno, el desarrollador del sistema de producción Toyota.
24 En su núcleo, ACE se compone de tres elementos totalmente integrados: la cultura, las herramientas y los niveles de competencia de cada una de las empresas de UTC.
Cultura / Mentalidad
ACE ofrece un marco común para pensar y actuar de maneras que aseguran que las cifras del negocio están alineados con las necesidades de los clientes. Esto se logra mediante la creación de una cultura de mejora continua y la orientación a procesos. Para ser eficaces – para realmente satisfacer a los clientes - los principios de ACE deben impregnar toda la organización y a cada persona.
Herramientas ACE
El sistema operativo ACE consta de 12 herramientas únicas pero intrínsecamente relacionadas con herramientas de la mejora de los procesos. El dominio de estas herramientas ayudan a continuar el proceso de diseñar, desarrollar, entregar y mantener las soluciones que satisfacen las necesidades de los clientes.
Las 12 herramientas de ACE se dividen en 3 grupos y se listan a continuación:
Herramientas de mejora de procesos y eliminación de residuos:
1. Metodología 5S
2. Value Stream Process Management
3. Certificación de Procesos 4. Trabajo Estándar
5. Preparación del proceso de producción (3P)
6. Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingles)
25
Herramientas de Solución de problemas:
8. Análisis de retroalimentación de mercado (MFA, por sus siglas en ingles) 9. Clínica de la calidad (QCPC, por sus siglas en ingles)
10.Análisis implacable de Causa Raíz (RRCA, por sus siglas en ingles) 11.Poka Yoke
Herramientas de Toma de decisiones:
12.Proceso de Pasaporte
Cada una de estas herramientas se describirá detalladamente a continuación.
Metodología 5S
Esta metodología es usada para establecer y mantener una ambiente de calidad en la organización. Es un proceso de negocios que contribuye a crear un ambiente de trabajo en el que los temas están etiquetados y organizados de tal manera que se permite un acceso más rápido y eficiente de información y materiales que se requieren o tienen que ser compartidos a otros. El nombre proviene de las iniciales de cinco palabras japonesas: Seiri (organización), Seiton (clasificación), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina) (Osada, 1991).
Value Stream Process Management
Value Stream Process Management es un método de mapeo de un proceso a partir de la solicitud de un cliente un producto o servicio, a través de todos los pasos necesarios para entregar el producto o el servicio al cliente permitiendo ver los desperdicios en todo el sistema. Todo el sistema se llama cadena de valor.
Los desperdicios se clasifican como:
26
• Inventario • Esperar • Transporte
• Movimiento innecesario • Sobre procesamiento • Defectos
Certificación de Procesos
La certificación de procesos es una metodología disciplinada para la mejora de y de la administración y el proceso, esta herramienta esta destinada a mejorar la calidad por medio de evitar la variación en los procesos de fabricación o de negocios. La variación se reduce y la eficiencia del proceso se optimiza mediante el uso de técnicas estadísticas las cuales tienen la función de asegurar que el proceso es capaz y se encuentra bajo control.
Trabajo Estándar
La creación del trabajo estándar significa que para una determinada tarea o actividad se ha establecido la mejor forma para desempeñarla, se encuentra documentada y esta disponible para todos los que necesitan saber acerca de ella. El trabajo estándar describe el trabajo en términos de quién tiene que hacer algo, lo que hay que hacer, cuando debe completarse, para que se necesita el trabajo, y donde se lleva cabo el trabajo.
El trabajo estándar tiene los siguientes componentes:
• Definición de estándares
• Definición de procesos y sistemas • Los controles visuales (si procede)
27
• Lecciones aprendidas documentadas
Para la fabricación de cualquier producto, el trabajo estándar ayuda a sincronizar el trabajo de flujo de materiales y la secuencia de trabajo de los operadores, para entregar los productos al ritmo de la demanda de los clientes. Trabajo estándar es el método por el cual el trabajo es simplificado y estructurado para garantizar la máxima calidad, la productividad y la repetibilidad en el tiempo. Incluye los documentos que apoyan un proceso repetible por cualquier persona para producir la deseada las necesidades de los clientes.
Preparación del Proceso de Producción (3P)
El Proceso de Preparación de Producción (3P) es una herramienta que simula la línea de producción de un nuevo producto a lo largo de su ciclo de diseño y desarrollo. En la etapa de diseño, durante la generación y selección del concepto, un equipo multidisciplinario de diseñadores, ingenieros de manufactura, calidad y de proceso, los proveedores y los expertos en operaciones aplican principios de manufactura esbelta y reglas no negociables de productividad a los productos, procesos y herramientas mediante el uso de maquetas hechas de cartón, espuma de polietileno y / o madera. En las últimas fases de diseño y desarrollo, la simulación de eventos 3P incorporan el desarrollo de hardware, software y, por último, la versión real de producción. La práctica de simulación de 3P no necesariamente tiene que se utilizada para productos, sino que también puede aplicarse en procesos. En estos casos, la simulación de los medios de comunicación puede ser diferente, pero la intención - para aprender tanto como sea posible sobre el medio ambiente de la aplicación antes de comprometerse a ella es la misma.
Mantenimiento Productivo Total
28 equipo se clasifican de acuerdo a si es fundamental para mantener la productividad y si existe una pieza similar en caso de inactividad. Luego, el equipo se mejora para el uso y la seguridad. Un programa de mantenimiento y un inventario crítico de repuestos se desarrolla. Inactividad del equipo, la eficiencia del operador, y mediciones de rendimiento pueden ser establecidos. Cuando se aplique, TPM logra importantes beneficios, incluyendo: el aumento de la disponibilidad (uptime) de los equipos críticos para la productividad, minimizar el tiempo dedicado a la reparación de equipos, el mantenimiento de la repetibilidad, la reproducibilidad y precisión de los equipos, la mejora de la capacidad de los equipos, la mejora de seguridad y ahorro de energía.
Reducción de Set-Up
"Set Up" es un término típicamente asociado con la fabricación y se refiere a la duración de tiempo desde la última pieza de una corrida, hasta la primera pieza buena de la próxima corrida. Se hace hincapié en el tiempo que hay entre las partes porque es un período de una actividad de valor no agregado. En otras palabras, el equipo está inactivo y sin producir partes. Las oportunidades de reducción de Set Up existen también en las áreas de negocio, como por ejemplo el tiempo para preparar una propuesta para algun cliente.
Pasos claves para el éxito de la Reducción de la Set son:
• Definir y evaluar el actual proceso de instalación (es).
• Utilice 5S y distancias de traslado para eliminar desperdicios evidentes. • Reduzca la configuración interna moviendo pasos internos a externos. • Simplificar los pasos de configuración y eliminar los ajustes.
29
Análisis de Retroalimentación de Mercado (MFA)
MFA es un método utilizado para capturar la retroalimentación de los clientes, tanto internos como externos a la corporación. MFA puede incluir el uso de los datos objetivos del mercado, encuestas de satisfacción del cliente, entrevistas, datos de calidad y fiabilidad de productos y servicios. En conjunto toda esta información permite conocer con mayor detalle la perspectiva del cliente y las expectativas de rendimiento.
Los criterios de ACE sólo requieren que una de estas herramientas sea utilizada explícitamente, y es la encuesta. El requisito es pedir a clientes directos los resultados de sus procesos clave, que tan satisfechos están con la calidad, la entrega, la relación de trabajo, y la respuesta de la organización. La satisfacción se mide en una escala de 1 - 7, con 4 siendo neutral y con el idioma de las calificaciones por encima y por debajo de 4 en un fiel reflejo el uno del otro.
Las bajas calificaciones necesitan ser investigadas y al mismo tiempo implementar acciones correctivas con las cuales el cliente se sienta satisfecho. El resultado de dicho análisis ayuda al grupo de trabajo con la alineación de la mejora de los procesos con las necesidades del cliente.
Clínica de Calidad (QCPC)
30 proceso en subcategorías que muestra las razones por las cuales ocurrió, y asignándoles responsable. En los lugares de fabricación, este proceso es llevado al siguiente nivel en las áreas de la fábrica dedicadas como "Clínicas de Calidad." Todo esto contribuye a la identificación y resolución eficiente de problemas, que mejora el ambiente de trabajo de los implicados, y hace la salida del proceso más predecible para el cliente.
Análisis Implacable de Causa Raíz (RRCA)
El Análisis Implacable de Causa Raíz (RRCA) es la búsqueda rápida y persistente de los principios fundamentales de desglose de un proceso o producto. Cuando el desglose es identificado y resuelto, la recurrencia del problema es reducido o eliminado, y la calidad de nuestros productos y servicios aumenta. Muchos métodos diferentes de RRCA son útiles en la determinación de las causas de fallas incluyendo "5 ¿Por qué?", "Causa y Efecto o diagramas de pescado", Red-X, y clínicas de calidad.
Poka Yoke
Es el resultado de la utilización de la experiencia y el ingenio para crear métodos o dispositivos que evitan errores. El objetivo es centrarse en el error o el problema y determinar las medidas / acciones / herramientas para reducir al mínimo la probabilidad de que se produzca un error de nuevo. Existen 3 niveles de corrección de un error:
Nivel 1: prevenir que un error se produzca en la fuente (por ejemplo, en un solo sentido de ensamble, cálculo automático)
Nivel 2: Detectar el error, ya que se está realizando (por ejemplo, las alarmas de sonido)
31
Proceso Pasaporte
El pasaporte es una herramienta de gestión de riesgos que integra estructuradas fases para las cuales tienen actividades mínimas a realizar. El éxito del programa radica en las revisiones de Pasaporte de modo que se puedan tomar decisiones con los niveles de
la administración para garantizar el éxito del programa. El propósito del Pasaporte es garantizar que el nivel adecuado de los recursos se asignan a los programas con el fin de lograrlos objetivos técnicos, de calidad, fiabilidad y costeo, antes de pasar al siguiente paso del proceso de desarrollo o al mercado.
Las herramientas de ACE serán de gran utilidad en esta investigación ya que las utilizaremos en el proceso de la investigación según sea necesario, no solo para resolver áreas de oportunidad, sino para buscar nuevos hallazgos y resolverlos.
Niveles de Competencia
Debido a que ACE se centra en la mejora de procesos, la delimitación e integración de los mismos es muy importante. Cuando existen grupos de trabajo que crean un conjunto de resultados se denominan "células". Cuando un conjunto de células están conectadas entre si, y ellos comparten los mismos procesos y clientes, se le denomina "sitio". Muy a menudo, un “sitio” será un lugar físico, por ejemplo, una
fábrica, la cual puede estar compuesto por células de fabricación y de negocios.
Existen cuatro niveles de logro en ACE los cuales pueden ser alcanzados por las células y los sitios: Calificación, Bronce, Silver y Gold.
PROGRAMA SUPPLIER GOLD
32 Para UTC es crítico asegurar la mejora continua de sus proveedores ya que el 75 por ciento de lo que hace proviene de los proveedores, por lo que es crucial que los proveedores cumplan con los más altos estándares. Para este fin, UTC crea el programa Supplier Gold que facilita y acelera el desempeño de los proveedores al tiempo que reconoce sus mejoras.
El programa de Supplier Gold establece cuatro niveles de logro: (1) Supplier Gold (el más alto nivel), (2) Performing, (3) Under-performing y (4) Progressing. La meta es inscribir a los proveedores clave en este programa y de llevar a todos los proveedores a alcanzar Supplier Gold para finales de 2011.
Los requerimientos de cada nivel del programa se describen en la Tabla 2, la cual
[image:41.612.90.512.382.468.2]se presenta a continuación.
Tabla 2. Niveles de “Supplier Gold” y requerimientos
Como se puede observar, la Tabla 2 presenta cada uno de los niveles de
desempeño que existen en el programa “Supplier Gold” así como sus requerimientos. Las
33
Para que proveedor obtenga el nivel “Gold”, el más alto del programa, además del requerimiento de calidad y entregas es necesario que cumpla los siguientes cuatro requisitos:
obtener una calificación de 6 en la encuesta de retroalimentación, obtener al menos 350 puntos en la autoevaluación de Lean, generar al menos un ahorro de 3 % anual, y
tener un contrato a largo plazo vigente.
Los proveedores que alcanzan la condición de Supplier Gold reciben considerables beneficios y reconocimiento. Primero y más importante, que ven mejoras sustanciales en el rendimiento de explotación, que permita el crecimiento. El Consejo de Gestión de Suministros, compuesto de las presidencias de gestión de suministros de cada unidad de negocio, se hace consciente de ellos y reciben exposición no solo ante el departamento de cadena de valor a los mas altos niveles, sino también se harán publicaciones de dicho logro y en última instancia, es la estrategia de UTC hacer crecer su negocio de la mano de proveedores con nivel gold.
Etapas de “Supplier Gold”
El programa Supplier Gold cuenta con 6 pasos para su implementación, los cuales se muestran en la Figura 2 y se mencionan a continuación.
1) Medir el desempeño
2) Aplicar una evaluación de Lean Manufacturing
3) Reacciones del mercado de medición de satisfacción del cliente 4) Desarrollo y aplicación de un plan de cierre de áreas de oportunidad 5) Validación de resultados por parte del corporativo.
34
Figura 2 Flujo del programa “Supplier Gold”
35
Capítulo III
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN
PROGRAMA DE MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LOS
PROVEEDORES DE UNA EMPRESA DE MANUFACTURA
El propósito de este capítulo es describir de manera detallada una estrategia general para la implementación de un programa de mejora de desempeño de los proveedores de una empresa de manufactura. La estrategia propuesta servirá para introducir proyectos de mejora continua en las empresas de los proveedores. Así mismo, la implementación del programa de mejora de desempeño será un atractivo para obtener nuevos clientes y nuevos proyectos con clientes ya existes. La estrategia propuesta se describe a continuación.
36 Se iniciará por establecer los pasos a seguir en la planeación estratégica de la implantación del programa. Dichos pasos se representan en la Figura 3 y se describen a
[image:45.612.89.529.152.242.2]continuación.
Figura 3 Flujo de planeación estratégica
ETAPA 1. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN DEL PROGRAMA
Una vez que ya se conocen los pasos a seguir, se comenzará con la formulación de la misión de la planeación, la cual es utilizada para conocer la razón de ser de la empresa, para continuar con la visión, es decir, establecer a donde se quiere llegar con la estrategia y como se ve a futuro. Este punto es crítico para poder crear una estrategia competitiva, ya que la correcta formulación de la misión y la visión definen el rumbo de cualquier empresa, en este caso de la estrategia planeada.
ETAPA 2. ESTABLECER LOS OBJETIVOS DEL PROGRAMA
Ya con la misión y visión definidas, el siguiente paso será la formulación de los objetivos, los cuales ayudarán a ver las metas a alcanzar por la estrategia. Establecer los objetivos define totalmente el rumbo de la implementación de cualquier proyecto ayudando a capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas.
37
ETAPA 3. DEFINIR LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA
Una vez establecidos los objetivos se diseñará la estrategia que permita alcanzar las metas establecidas del programa, dicha estrategia consta de 4 pasos los cuales se establecen a continuación:
1. Definición de la metodología general de trabajo.
2. Clasificación de la base de proveedores en cada uno de los niveles establecidos en el programa.
3. Seleccionar a los proveedores con los cuales se implementará la metodología propuesta.
4. Implementación de la metodología.
A continuación se describirán los cuatro pasos de la Etapa 3 de la metodología propuesta.
1. Definición de la metodología general de trabajo
38
Figura 4 Flujo de la metodología de trabajo propuesta
Como se puede ver en la Figura 4, la metodología de trabajo propuesta se dividirá
en 2 fases: una fase de desarrollo del proveedor y una fase de seguimiento. Esta metodología busca asegurar una mejor distribución de los recursos que darán apoyo al proveedor asegurando que los avances en su desempeño se mantengan o en su defecto, se tomen las medidas correctivas necesarias.
La fase de desarrollo del proveedor inicia con la capacitación de cada proveedor para que sea capaz de seguir el programa de manera exitosa, Incluye también la definición de métricos de desempeño aplicables a cada proveedor así como la determinación del estado actual, el establecimiento de objetivos y el establecimiento de proyectos de mejora de desempeño.
La fase de seguimiento inicia una vez que se los proyectos de mejora se hayan implementado. Esta consiste básicamente en acompañar y asesorar al proveedor en el logro de los objetivos de cada proyecto y finalmente analizar y evaluar sus resultados.
39
Capacitación
En la capacitación se dará a conocer a los proveedores los detalles del programa Supplier Gold y se les explicará de manera teórica la forma de trabajo. Se dará instrucción a cada proveedor sobre las herramientas que utilizará en base a las sugeridas en cada uno de los niveles del programa. La capacitación ayudará a que el personal involucrado pueda trabajar sin la escusa del desconocimiento de las herramientas propuestas.
Establecer métricos
El segundo paso de la metodología será definir los métricos a medir y la forma en que se medirán. La esencia de la medición es detectar que es lo que queremos mejorar.
Análisis del estado actual
Para conocer el estado actual del proveedor será necesario conocer el proceso de producción de su producto y la evaluación de sus métricos de desempeño. Para este fin se utilizarán algunas de las herramientas descritas en el marco teórico.
El primer paso será crear un mapa del proceso que generará una sola imagen de todo el proceso. Según Breyfogle III (2003) un mapa de proceso es un diagrama de flujo proporciona una foto de los pasos necesarios para crear un entregable que facilita su entendimiento para las personas involucradas. Es importante que en el mapa se refleje el estado actual del proceso y no plasmar como se piensa que es o como se quisiera que fuera. Con esto se busca tener un profundo conocimiento del proceso antes de poder trabajar con el. Cabe mencionar que en esta actividad deben participar todas las personas que se involucraran con los proyectos a seleccionar.
40 establecer el punto de partida de la empresa del proveedor dentro del programa de mejora de desempeño
Será deberá analizar si se tiene un sistema de recolección de hallazgos en el sistema, una vez que haya sido asegurado este punto, se buscará asegurar su funcionamiento. El correcto desarrollo de este punto será vital para la formulación de los proyectos y para la mejora de la organización ya que ayudará a enfocar los esfuerzos a los verdaderos problemas.
Establecer Objetivos
Una vez que se conozca el estado actual del proveedor, se buscarán establecer los objetivos de mejora en su desempeño. Esto ayudará a dirigir los esfuerzos hacia el resultado deseado, el logro de las metas del programa de mejora de desempeño de proveedores.
En este proceso deberá participar la alta gerencia del proveedor, así como el personal clave en esta iniciativa. Esta etapa no debe sobrepasar una semana de duración a partir de que ya se tiene el análisis de estado actual y los objetivos de mejora deben de tener al menos un 30% de mejora con respecto al estado actual de la compañía del proveedor.
Establecer Proyectos
Una vez que se haya conocido el estado actual y habiendo establecido los objetivos de mejora de desempeño, será necesario definir y establecer proyectos específicos de mejora.
Este paso es muy importante ya que el definir lo proyectos correctos ayudará a que la mejora se dé de una manera mas eficaz. De acuerdo con Snee (2001), “la buena
41 participación de una variedad de funciones y revisiones administrativas para mantener las
proyectos enfocados y a tiempo.”
Los proyectos se establecerán en consenso con la gerencia y el equipo involucrado. Se recomienda que el establecimiento de los proyectos no tenga una duración mayor a 2 semanas para garantizar la continuidad del programa.
Como se ha mencionado anteriormente, para el establecimiento y seguimiento de proyectos se utilizará la estructura de método DMAIC presentado en el Capítulo II. Este método ayudará a establecer la correcta estructuración de los proyectos. Será recomendable que cada proyecto tenga una duración de 3 a 6 meses al término de los cuales se deberá formalizar su cierre con la correspondiente evaluación de sus resultados,
Implementación y monitoreo
Una vez que los proyectos ya se encuentran definidos, el siguiente paso es empezar a trabajar con ellos en base a la estructura del DMAIC. Ya con los proyectos en marcha será necesario conocer su desempeño por lo cual se buscará el seguimiento por parte de la gerencia.
Se sugiere que el seguimiento de los proyectos sea de manera semanal, al menos en la introducción de la metodología, queda a criterio el seguimiento menos frecuente, quincenal o mensualmente, en base a la madurez y la aceptación de la metodología.
42
Evaluación de los resultados
Una vez que los proyectos lleguen a su fin, el último paso será evaluar y presentar los resultados y logros obtenidos del proyecto, ya fueran estos ahorros y/o mejoras implementadas. Esta es la última etapa del proceso donde se mostrarán los frutos de lo sembrado en etapas anteriores y al mismo tiempo se genera un nuevo estado inicial para así poder comenzar nuevamente el ciclo de mejora
2. Clasificación de la base de proveedores en cada uno de los niveles establecidos en el programa.
Una vez que se tiene la metodología general de trabajo, el siguiente paso será ubicar a la base de proveedores actual en los diferentes niveles del programa, esto con el fin de enfocar el esfuerzo en la tarea de desarrollo.
Considerando que los suministros en una empresa de manufactura son muy variados, deberá establecerse una primera clasificación por tipo de recurso. Los diferentes proveedores dentro de un mismo tipo de recurso deberán ser clasificados también en base a su nivel de desempeño. Esta segunda clasificación se deberá realizar de acuerdo a los métricos de desempeño de los proveedores que tengan mayor impacto en el desempeño de la empresa de manufactura.
43
3. Selección de Proveedores
Una vez ubicados los proveedores en los diferentes niveles del programa, se elegirá el grupo de proveedores con el cual se trabajará buscando en primera instancia el desarrollo de los proveedores más críticos para la empresa.
4. Implementación de la Metodología
Ya con la base de proveedores definida, se contactará a los proveedores seleccionados para explicarles en forma general el programa de mejora, se les plantearán los beneficios y los compromisos de dicho programa y se les explicará la estrategia con la cual se va a trabajar para introducir dicho programa, la forma en la cual se comenzará y cómo se les apoyará en el trayecto.
Este paso representa la transición entre la Etapa 3 y la Etapa 4 de la Metodología propuesta, esta última comentada a continuación.
Una vez comunicado todo lo anterior, se iniciará la metodología de trabajo presentada en la Figura 4 comenzando por la capacitación de los proveedores y
terminando con la evaluación de los resultados de sus proyectos de mejora.
ETAPA 4. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA PROPUESTA
Para la exitosa implementación de un programa de mejora es vital el compromiso de la empresa y de su gente, desde altos directivos hasta los operadores, así como de los mismos proveedores. Como cualquier cambio trascendente en la vida de una empresa, el programa Supplier Gold debe tener como su promotor más entusiasta al director general, no solo ordenando su realización, sino también involucrándose decididamente en el proceso de cambio. De acuerdo con Tomasini, “el director de una empresa es como el
director de una orquesta: marca el ritmo, determina la fuerza y asegura la armonía de los
