UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA
/ZTAPALAPA
SEMINARIO DE INVESTIGACIóN Ill
Profr. Epifanjo Garcia Mata
EL
MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL COMO MEDIO DE MOTIVACIóN DE LOS EMPLEADOS DEDIMAT,
s.
A. DE
c. v.
PARA
ELEVAR LAPRODUCTIVIDAD.
7
3
i
I. I N T R O D U C C I ~ N
l. 1 Problema a investigar 1.2. Importancia del estudio 1.3. Definición de términos 1.4. Problemas y limitaciones
II. MARCO TEóRICO
l. Liderazgo.
l. l. Definición de Liderazgo. 1.2. Antecedentes.
1.2.1. Perspectiva histórica. 1.2. l. l. l. Edad Media.
1.2.1.1 2 . Era de
los
artesanos.1.2.2. Escuelas de Teoría Organizacional. 1.2.2.1. Administración científica.
1.2.2.2. Movimiento de las Relaciones.Humanas 1.3. Teoría de las Características.
1.4. Teorías del Comportamiento
1.4.1. Los estudios de la Universidad de Ohio. 1.4.2. Los estudios de la Universidad de Michigan. 1.4.3. La Matriz Gerencial.
1.4.4. Los estudios escandinavos. I .5. Teorías de
la
Contingencia.1.5. l. El Modelo de Fiedler.
1.5.2.
El
Modelo de Liderazgo Situacional.1.5.2. l. Concepto de Liderazgo Situacional.
1.5.2.2. Preparación de
los
seguidores o del grupo.1.5.2.3.Correspondencia entre
los
estilos de liderazgo y elnivel de preparación de los seguidores o del grupo 1.5.3. Teoría del Intercambio de Miembro a Líder.
1.5.5. El Modelo de Participación del Líder. 1.5.6. Planteamientos recientes del liderazgo.
1.5.6. l . Teoría de la atribución del liderazgo. 1.5.6.2. Teoría del liderazgo carismático. 2. Motivación.
2.1, Antecedentes.
2.2.
Conceptos Básicos. 2.3. Teorías de la Motivación2.3.1. Las Teorías X y Y de McGregor. 2.3.2. Escala de Necesidades de Maslow. 2.3.3. Teoría de la Motivación-Higiene.
2.3.3. l. Los Factores Motivacionales Positivos.
2.4. Teorías Contemporáneas acerca de la motivación. 2.4.1. Teoría ERG.
2.4.2. Teoría de las Necesidades de McClelland. 2.4.3. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva. 2.4.4. Teoría del Establecimiento de las Metas. 2.4.5. Teoría del Reforzamiento.
2.4.6. Teoría de la Equidad. 2.4.7. Teoría de las Expectativas. 2.5. La Motivación y
la
Productividad.111. METODOLOGíA
3. l . Planteamiento del problema 3.2. Hipótesis
3.3. Definición de variables
3.4. Diseño utilizado
3.5. Instrumento de medición 3.6. Procedimientos
3.6.1. Selección de la muestra
3.6.2. Recolección y analisis de los datos
3.6.3. Características de la muestra
111.
ANALISIS
DE DATOSIV. RESULTADOS
V. JI\ITERPRETACIoN DE LOS RESULTADOS VI. CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES VII. BIBLIOGRAF~AANEXOS
80
I. INTRODUCCION.
1 -1. PROBLEMA A INVESTIGAR.
El Inodelo del liderazgo situacional como medio de motivación de los empleados de Dimat, S. A. De C. V. Para elevar la productividad.
1.2.
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO.Todas las actividades que se desarrollan dentro de una empresa dependen del personal, aún en las empresas mas automatizadas, es por eso que el personal constituye la fuerza que impulsa al logro de cualquier meta devtro de la organización.
El personal es el activo más importante y más costoso dentro de una empresa, pero también es un recurso infrautilizado, es decir que en muchas ocasiones se dispone de recursos humanos ociosos del cual no se está aprovechando todo su potencial. No se trata tan sólo de que el personal realice de forma rutinaria y repetitiva su trabajo, cumpliendo sus horas reglamentarias de trabajo sin desperdiciarlo y sin desviar su atención hacia asuntos no propios de la empresa, "se trata de que en la empresa exista un clima de trabajo de tales características que se convierta en un estímulo para que et personal ponga en práctica todos sus conocimientos, actitudes y potencialidades" elevando así la productividad.
La empresa debe aprovechar todo el potencial de su personal, este potencial se expresa de dos formas:
1.
2 .
Fuerza de trabajo.- Que es la habilidad que tienen las personas para realizar las tareas de forma repetitiva y rutinaria.
Para lograr esto, es necesario que existan dentro de las empresas directivos capaces de conocer a sus trabajadores y de esta manera puedan motivar a sus empleados a desarrollar sus habilidades, asi como su capacidad intelectual, que puedan delegar en ellos tareas que les permitan potenciar sus esfuerzos y ello repercuta en el crecimiento de la empresa y en un aumento en la productividad, en otras palabras se requiere de lideres dentro del ámbito empresarial
El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, que es un modelo de la contingencia dentro del ámbito del liderazgo, ha sido una herramienta de trabajo poderosa para directivos de empresas corno IBM, Xerox y Mobil Oil, entre otras que les permite identificar las necesidades, potencial así como las carencias del personal con que trabajan y de acuerdo a esto ejercer un liderazgo eficaz, es decir, un liderazgo que motive a sus empleados al logro de las metas. Si bien es cierto que los estímulos económicos y monetarios motivan a los trabajadores, también es cierto que estos tienen un alto costo y que en México no todas las empresas pueden otorgarlos. De ahí la importancia de que los directivos y gerentes sean capaces de motivar a sus trabajadores por medio de un liderazgo adecuado a ellos, es decir, que tomen en cuenta a sus seguidores y no quieran imponer su propio estilo, que lejos de ser un factor de motivación, sea un factor de descontento y conflicto que baje el rendimiento del personal. El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard identifica cuatro estilos de liderazgo que corresponden a cuatro tipos de seguidores o trabajadores. Este tipo de identificación y el correcto uso del estilo apropiado permite que a un empleado se le pueda motivar adecuadamente a que de lo mejor de sí en beneficio de la compañía y de si mismo.
muchos casos se puede asegurar que desconocen el potencial de las personas que dirigen
Esta Investigación contribuirá a que se haga una valoración del personal, se le motive de una forma diferente, y de esta forma se pueda evitar la alta rotación y la in competitividad de
los recursos humanos en las empresas mexicanas.
1.3. D E F I N I C I ~ N DE TÉRMINOS.
Capacidad.- Conocimiento, experlencla y habilidad que un individuo aporta a
determinada tarea
Comportamiento de relacion - Grado en que el líder práctica la comunicaclón en
dos o m& direcciones,
Comportamiento de tarea.- Grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades de los subordinados,
Disposici6n.- Grado al que el individuo muestra la confianza, el compromiso y la motivacion para realizar cierta tarea.
Eficacia.- Logro de las metas y objetivos dentro del plazo o tiempo establecido
Eficiencia.- Es el logro de las metas y objetivos dentro del plazo o tiempo establecido con la menor inversión de recursos humanos y financieros.
Estilo de 1iderazgo.- Comportamiento del líder según
lo
perciben las personas que se encuentran bajo su liderazgo.i
3
a
a
3,
a
a
a
a
3
a
Inteligencia.-Capacidad intelectual del individuo que es resultado de sus estudios, su experiencia y la práctica prolongada de una misma actividad.
Investigaci6n ex post facto.- Es la investigación empírica sistemátiw en la que el investigador no tiene control directo de variables independientes porque sus manifestaciones ya han ocurrido o porque son inherentemente no manipulables.
Liderazgo.- Capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas
Motivación.- Estado emocional que se genera en una persona como consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos en su comportamiento.
Motivo.- Conjunto de sentimientos que impulsan a una persona a ansiar y pretender ciertas cosas y, en consecuencia a actuar de una determinada manera para lograr lo que ansía o pretende.
Preparación d.el subordinado.- Grado de capacidad y disposición para cumplir con las tareas que se le asignen.
Productividad.-Uso eficiente de los recursos humanos en la producción de bienes
y servicios.
1.4. PROBLEMAS Y LIMITACIONES.
Uno de los problemas que se enfrentaron fue el de la generalidad del estudio, por cuestiones de tiempo y presupuesto la investigación se limitó a ser realizada en una sola empresa.
II. MARCO TEORICO
l . LIDERAZGO.
1 .l. D E F I N I C I ~ N DE LIDERAZGO.
En la literatura sobre liderazgo se encuentran muchas defiqiciones, a continuación se citan algunas de ellas’:
“el liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”
George R Terry
“el liderazgo es la influencia personal ejercida en una situaci6n y dirigida
-mediante el proceso de la comunicación- a conseguir una o varias metas
particulares”
Robert Tannenbaum, Irwin R. Weschler y
Fred Masarik.
“el liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la consecucion de cierta meta común”
Harold Koonfz y Cyril O’donnell
La mayoría de los que escriben sobre administración concuerdan en que el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de una persona o un grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación.
Por lo anterior una definición amplia de liderazgo que relaciona todos los modelos y teorías es:
Esta definición se aplica a cualquier organización, ya sea de negocios, instituciones educativas, hospitales, organizaciones politicas, etc.
Muchos investigadores han contribuido al estudio del liderazgo, exlsten diversas teorías y métodos que tratan de explicar lo que hace que un lider sea eficaz. En el siguiente cuadro se puede observar la transición que haq tenido las
teorías y modelos acerca del liderazgo.
3
1.2. ANTECEDENTES.
1.2.1. PERSPECTIVA H I S T ~ R I C A
E l liderazgo ha sido observado desde hace ya varios siglos atrás, y se ha procurado su ejecución eficaz a través de reglas y manuales que les permitieran abordar
los
problemas de la administración diaria.1.2.1.1. L A EDAD MEDIA.
En el año 529, la regla benedictina escrita por San Benito era una guía para los abades, que les ayudaba en la elecclón de estilos de liderazgo apropiados para ser utilizados en monasterios:
"Siempre que surja la necesidad de resolver un asunto importante en el
monasterio, el abad debe convocar a toda la comunidad y presentar
personalmente el problema. Y, habiendo oído los consejos de los hermanos, consultará consigo mismo y hará luego lo que estime más conveniente. Pero la razón por la que hemos dicho que todos deben ser convocados a Capitulo es que, en numerosas ocasiones, Dios revela lo que es mejor a los más jóvenes. Que los
hermanos aconsejen con todo respeto y humildad y que no osen defender sus opiniones con terquead. Pero que la decisión dependa más bien de la opinión del abad, de forma que cuando éI decida qué es lo que ha de hacerse, todos
~ b e d e z c a n . " ~
San Benito recomendaba la consulta dentro de un grupo que incluyera a toda la comunidad. Pero San Benito también reconocía que el proceso para la
toma de decisiones depende del asunto que hay que decidir: "Pero si el asunto
Tiempo después Maquiavelo se ocupaba del mismo tema que se ocupara San Benito, los procesos sociales que hay que tener en cuenta en la toma de decisiones al ofrecer el siguiente consejo a gobernantes ambiciosos:
Conviene señalar que es San Benito y no Maquiavelo qulen destaca la necesidad de cambiar el planteamiento segun la naturaleza del problema por decidir. Catorce siglos después, este punto de vista ha recibido el nombre más formal de "teoría contingente", tema que se desarrollará posteriormente.
1.2.2.2. LA ERA DE LOS ARTESANOS.
Durante esta época, estamos hablando de
los
últimos años delslglo
XIX, los trabajadores tenían mucho más control e influencia en el trabajo que del que actualmente disponen. El problema central de las empresas era el control delpoder por parte de la dirección.
En la era de los artesanos los trabajadores eran gente altamente capacitada
El artesano-contratista estaba mejor pagado y tenia un grado de control superior al de muchos directivos de alto nivel de empresas actuales. El punto es que esta personas trabajaban para ellos en lugar de trabajar para conseguir beneficios para la dirección. Era claro el antagonismo de intereses que existía entre la dirección y
los
trabajadores.1.2.2. ESCUELAS DE TEOR~A ORGANIZACIONAL.
1.2.2.1.
ADMINISTRACI~N CIENT¡FICA.El control que tenían los trabajadores de la industria norteamericana a fmes del siglo XIX planteaba un grave problema a los propietarios y directivos de aquella época El problema radicaba no en la falta de conocimientos y capacidad de los trabajadores, sino en la falta de conocimientos de los directivos AI perseguir los trabajadores sus propios intereses, limitaban la producción, ocultando a la dirección el tiempo real en que podia hacerse un trabajo, asegurándose de que los trabajadores que vinieran después no trabajaran con mayor rapidez de cómo se había hecho anteriormente.
Fue en el año de 191 1 cuando Frederick Winslow Taylor publica su primer
libro, Scientific Management, en donde Taylor da herramientas valiosas a la
, dirección de las empresas para acabar con la haraganería e indisciplina de
los
trabajadores.3
a
3 .
a
a
simplificarse las tareas, determinándose cuál era el mejor sistema de realizar un trabajo por medio del método de tiempos y movimientos. Como consecuencia las tareas intelectuales como la planificación, la solución de problemas y la reflexión dejarrm de estar en manos de los trabajadores y pasaron a se actlvqades propias
de la dirección.
Taylor tambien introduce un sistema de compensación del trabajo a destajo con el objeto de combatir la haraganería de los trabajadores y las presiones sociales que llevaban a limitar la producción. Se daban incentivos económicos a los trabajadores que realizaban su trabajo eficientemente, contrarrestando as¡ el "principio del mínimo esfuerzo" natural inclinación de los trabajadores.
En la administración científica, o teoría clásica, la funci6n del líder era imponer y fortalecer criterios de desempeño para cumplir con las metas de la organización. Su principal objetivo eran las necesidades de la empresa y no las del individuo.
1.2.2.2. EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS.
En la década de 1930 Elton Mayo, profesor de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de Harvard y autor de
los famosos experimentos
de Hawthorne que se llevaron a cabo entre 1929 y 1945 en la Western Electric Company, fue uno de los principales representantes de este movimiento.Mayo y sus colaboradores argumentaban que los verdaderos centros de poder de las organizaciones eran las relaciones personales que se establecian en las unidades de trabajo, por lo que la administración debia tener en canslderación
los selItimientos y actitudes de los trabajadores. De acuerdo con la tt:oria de las relaciones humanas, la función del líder era facilitar la cooperacion de
los
seguidores para alcanzar las rnetas al tiempo que se les brindaban oportunidades para su crecimiento personal y su desarrollo.Tanto el movimiento de la administración científica que enfatiza en la preocupación por la tarea (producción), como la corriente de las relaciones humanas que se preocupa por la gente, ambas han caracterizado
los
estudios sobre liderazyo como se ira apreciando más adelante, la forma de combinar las tareas con las relaciones humanas para tener productividad y motivacion en los trabajadores.1.3. TEOR~AS DE LAS CARACTERíSTICAS.
Surgen en los años treinta y las investigaciones son realizadas por varios psicoloyos, quienes buscan los atributos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que describirían a los líderes y los diferenciarían de los no líderes .
La busyueda de características consistentes y unicas que se aplicaran universalmente a todos
los
líderes eficaces sin importar que puestos tuvieran a cargo en distintas organizaciones fracaso, por ejemplo, una revisión de 20 estudios diferentes identificaron cerca de 80 características de la personalidad, pero solamente cinco de estas características fueron comunes a cuatro o más de las investigaciones.Sin embargo se encontró que las seis caracteristlcas en las cuales los
a .
a
a
conocimiento relevante sobre el trabajo. Finalmente se concluye que existen caracteristicas que incrementan la probabilidad de triunfar como lider, pero ninguna de estas características garantiza el éxito.
El modelo de las características no ha probado ser el mejor para explicar el liderazgo porque:
0 Pasa por alto las necesidades de los seguidores.
0 Generalmente no pone en claro la importancia relativa de varias
características.
No separa la causa del efecto, es decir que, hay características que surgen por el hecho de un ejercer un liderazgo exitoso (corno la seguridad en uno mismo por ejemplo) o son características que deben de tener las personas para ejercer un liderazgo exitoso.
0 Ignora los factores situacionales.
I .4. TEORíAS DEL COMPORTAMIENTO.
Aquí se observan cuatro diferentes teorias del comportamiento del liderazgo.
1.4.1. L O S ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO.
La estructura de inicio se refiere a la medida por la cual el lider puede definir y estructurar sus papel y los de sus subordinados en la bilsqueda del logro
de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciorles de trabajo y las metas El lider que califica alto en estructura de Inicio podría ser descrito como alguien que asigna tareas particulares a los nllernbros de un grupo, espera que
los
trabajadores mantengan estándares deflnitlvos de desempeño y enfatiza el cumplimiento de fechas límite.La consideración se describe como la medida en
la
cual es probable que una persona tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordlnados yel
interés por sus sentimientos El grado en que muestra interés por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguldores. Un líder con alta consideración podría se descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y no puede acercarse a e l , y trata a todos los subordinados como sus iguales.La investigación encontró que los líderes con altos indices de estructura de inicio y consideración (un líder alto-alto) tienden a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado con más frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideración estructura de inicio o en ambas dimensiones. Sin embargo el estilo alto-alto no siempre da como resultado consecuencias positlvas. Por ejemplo, el comportamiento de líder caracterizado como alto en estructura de inicio lleva a grandes tasas de injusticias, ausentismo y rotación y bajos niveles de satisfacción en el trabajo a los trabajadores que desarrollan tareas rutlnarias. Otros estudios demostraron que la alta consideracion estaba relactonada negativamente con las calificaciones de desemperio del líder por parte de su superior. En conclusibn, los estudios de Ohio State sugirieron que el estilo alto-alto generalmente produjo resultados positivos, pero se encontraron suficientes excepciones para indicar que los factores situacionales necesitaban ser integrados
1.4.2. LOS ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN.
Estos estudios fueron realizados por el Centro de Investigación de Encuestas de la Universidad de Michigan y se realizaron a la par de los estudios de la Úniversidad de Ohio. Los objetivos de la investigación de la Universidad de Michigan eran ubicar las características del comportamiento de los líderes que parecieran estar relacionadas con la mediciones de eficacia en el desempeño.
Se encontraron dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientación al empleado y orientación a la producción. Los líderes que estaban orientados al empleado eran descrltos como personas que enfatizaban las relaciones interpersonales; mostraban un interes personal en las necesidades de sus subordinados y aceptaban las diferenclas individuales entre los miembros. Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su preocupación principal era el logro de
las
tareas del grupo y los miembros del grupo eran considerados medios para tal fin.Finalmente las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecía fuertemente a los líderes cuyo comportamiento estaba orientado al empleado. Los líderes orientados al empleado se vieron asociados con una alta productividad de grupo y una alta satisfacción en el trabajo. Los líderes orientados a la producción tendieron a estar asociados con la baja productividad del grupo y con una satisfacción menor en el trabajo.
1.4.3. LA MATRIZ GERENCIAL.
a
o. da
3
a
a
a
a
a
La matriz tiene nueves posiciones a los largo de cada eje. lo cual crea 81
posiciones diferentes en las cuales podría caer el estilo de líder
Con base en los descubrimlentos de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan mejor en un estilo
9,9,
en contraste, por ejemplo, con uno 9 , l que es un estilo de liderazgo autoritario. La matrlz ofrece un mejor marco para conceptualizar el estilo de llderazgo y no presenta nueva informaciónCompleta atención al personal deseando satlslacerlo en Lodas
sus necesidades, tratando de . . . .
1
I
lograr un ambiente de cordialdad i
y amistad. !
I
Los objetivos de la organizackm se tralan de lograr en comun acuerdo cbn el personal. a traves de una acción
1
- cle equipo y las relaciones enI la organización se caracterizan
p o r
1 la confianza y el respeto.
I
. ... ... ... ... ...
,.
1 ... ... " ...I I
I
GERENCIA
5,5
Se trata de lograr los objetivos de la
1
organización mediante un equilibrio entre ambiente satisfactorio.
"
el trabajo y el mantenimiento de un "-
. .
I
GERENCIA
1,l
1
I
l
. - Casi no se dedica ningun - i - ~ - - ~.
I
esfuerzo para lograr los objetivos
de la organización y no se trata
,
i
humanos. I
!
con interés
los
problemas .-..--I
-.-Bajo
I
2
3
4
5
t-
...
... .
_.
...
GERENCIA
9,1
~ ~.. ..~ .
Se trata de lograr un alto grado
de eficiencia y producción: concediendole poca importancla ...
a
las
necesidades del personal.L
6
7
8
9
1.4.4. LOS ESTUDIOS ESCANDINAVOS.
Este estudio se llevo a cabo por investigadores de Finlandia y Sulza y su premisa básica es que en un mundo cambiante, los lideres deberían tnostrar un comportamientos orientado al desarrollo, porque estos son lo líderes que valoran la experimentación, buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio.
AI revisar estos investigadores los estudios llevados a cabo por la Universidad de Ohio encontraron que los empleados incluyeron conceptos de desarrollo como "impulsar nuevas formas de hacer las cosas", "originar nuevos enfoque de los problemas" y "alentar a los miembros a comenzar nuevas actividades". Es por esto que
los
investigadores escandinavos proponen una tercera dimensión relacionada con la eficacia del líder, y esta es la Orientación al Desarrollo.Usando muestras de líderes de Finlandia y Suiza,
los
investigadores han encontrado un fuerte apoyo para el comportamiento del lider orientado al desarrollo como una dimensión separada e independiente. AI parecer los líderes que demuestran un comportamiento orientado al desarrollo tienen más subordinados satisfechos y son considerados más competentes por sus subordinados.1.5. TEOR~AS DE LAS CONTINGENCIAS.
La imF mediante los enfocarse en
)osibilidad de obtener resultados consistentes sobre el ltderazgo estudios e investigaciones anteriores llevo a los investigadores a influencias situacionales.
l . El modelo de Fiedler.
2. El modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.
3. La teoría del intercambio de miembro a líder. 4. El modelo de ruta-meta.
5. El modelo de participación del líder.
Se hace hincapié en la teoría situacional de Hersey y Blanchard, por ser esta el objeto de esta investigación y además por ser
la
teoría que plantea la necesidad de delegar tareas como factor de motivación principal por parte de un líder para sus subordinados.1.5.1. EL MODELO DE FIEDLER.
Fue el primer modelo de contingencia desarrollado y propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual
la
situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido, que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Además, aisló tres criterios situacionales:1. Las relaciones líder miembro. 2. La estructura de la tarea. 3. La posición de poder.
1.5.2. LIDERAZGO SITUACIONAL
El liderazgo srtclacional fue elaborado a finales de los sesenla por Paul Hersey y Kenneth H . Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo. Este modelo ha obtenido una gran cantidad de seguidores, pues se ha utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en compañías como BapKAmerica,
Caterpillar, IBM, Mobil 011 y Xerox’
El Liderazgo Sltuacional se basa en la interacción de:
1. Comportamiento de tarea, que es el grado de conducción y dirección que ofrece el líder.
2. Comportamiento de relaciones sociales, esto es el grado de apoyo social y emocional que brinda el líder.
3. Nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar
cierta tarea, función u . objetivo.
El liderazgo situacional hace hincapie en el comportamiento del lider con relación a
los
seguidores. El éxito de un liderazgo depende en gran medida de la aceptación o rechazo del líder por parte del grupo.1.5.2.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO SITUACIONAL.
a
a
rs
a
a
a
a
a
a
a
a
El estilo
de
liderazgo se define como “el comportamiento del líder según loperciben los seguidores”.*
Dentro de las clasificaciones de la conducta del líder existen dos que son de gran importancia para este modelo:
“El comportamiento de tarea que se define como el grado al que el líder
detalla los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por q ~ i é n . ” ~
El comportamiento de tarea se caracteriza por la comunicación en un solo sentido, del líder al seguidor. El líder no esta Interesado en sus sentimientos, sino en ayudar al seguidor a lograr su meta.
“El comportamiento de relación, este se define como el grado al que el líder practica una comunicaclón en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar.”
Gráficamente, los comportarnientos de tarea y de relacion representan dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo. Los cuadrantes sirven de guía para evaluar el comportamiento del líder. Ningún estilo es eficaz en todas las situaciones; cada uno es o no apropiado de acuerdo con la situación.
Los cuatro estilos básicos de liderazgo son:
Estilo 1 ( S l ) . D e c i r
o
comunicar, el comportamiento de tarea es alto y el comportamiento de relación bajo. El líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivoo
autoritarlo.Estilo 2 (S2). Convencer o vender, el comportamiento de tarea y relación son altos. El líder proporciona comportamiento directivo y comportamiento de apoyo.
Estilo 3 (S3). Participar, en este estilo la tarea es baja y la relacion alta. El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, slendo el
principal papel del líder facilitar y comunicar.
Estilo 4 (S4). Delegar, el comportamiento de tarea y el comportamiento de relación son bajos. El líder proporciona poca direccion y apoyo.
COMPORTAMIENTO DEL LíDER EFICAZ5
(Alta) I
Relación
Relación
Tarea Alta y Alta y
Tarea
(Baja) +" Comportamiento
de
"+(Alta)Tarea
a
1.5.2.2. PREPARACIóN DE LOS SEGUIDORES O DEL GRUPO.
El segundo componente del modelo corresponde a los seguldores. No hay liderazgo sin seguidores, es por eso que la relación entre el líder y los seguidores constituye una variable crucial en la situación de liderazgo. Mientras mas pueda el líder adaptar su conducta a la situación, más eficaces serán sus esfuerzos por influir. El líder al trabajar con los demás ha de sostener opiniones positivas acerca de
las
posibilidades de sus seguidores, debe de creer que la gente tiene el potencial de crecer y que, si recibe la oportunidad responderá.E s importante conocer a los seguidores, esto es, la preparación de los
seguidores o del grupo. Es importante porque se pueden crear situaclones no deseables, por ejemplo, el estilo de liderazgo 1 ( S I ) "directivo". es un "liderazgo de crisis", y se emplea para responder a las crisis, y no para crearlas, si este estilo
( S l ) es aplicado de forma erronea se crean o se producen crisis,
La preparacion es, que tan listo está el individuo para desempeñar cierta tarea en situaciones concretas,
no
se refiere a un estado de total preparación.En el Liderazgo Situacional,
la
preparación se define como: "el gradoal
que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con cierta tarea.rtFUn ejemplo que da Paul Hersey es el de un vendedor, el cual es muy bueno para conseguir nuevas ventas, pero muy descuidado al llenar la papelería para cerrar el trato, así que el líder deberá dejarlo solo cuando se trata de cerrar la venta, pero lo debe supervisar en cuanto al papeleo se refiere
El líder además de evaluar el grado de preparación de los miembros individualmente, también es conveniente que estime el grado de preparación en forma grupal, sobre todo si estos miembros trabajan Conjuntamente en una misma área.
Los dos principales componentes de la preparación son la capacidad y la
disposici6n, que a continuación se definen c 0 m 0 : ~
La capacidad es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el
individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad.
La disposición es el grado al que el individuo o el grupo muestra la
confianza, el compromiso y la motivación para realizar cierta tarea.
Los conceptos de capacidad y disposición son un sistema de influencra reciproca, es decir, que un cambio considerable en uno afectará al todo. El nivel de preparación es una combinación única de la capacidad y la disposición con que la gente emprende cada tarea.
La preparación del seguidor puede dividirse en cuatro niveles, de los que cada uno representa una disposición diferente de su capacidad y disposición o confianza.'
Nivel de preparación
1
(Rl). Incapaz e indispuesto. El seguidor es incapaz y no está comprometido ni motivadoo
es incapaz einseguro. El seguidor es incapaz y carece de confianza.
P
incapaz pero confiado. Le falta capacidad pero se siente confiado en tanto que el líder esté ahí para conducirlo.
0 Nivel de preparación 3 (R3). Capaz pero indispuesto. El seguidor
tiene la capacidad para desernperiar la tarea, pero nG está dispuesto a aplicarla o es capaz pero inseguro. Posee la capacidad para realizar la tarea, pero se siente inseguro o preocupado de hacer la tarea solo.
Nivel de preparación 4 (R4). Capaz y dispuesto. El seguidor tiene la capacidad para desenvolverse y se siente comprometido
o
es capaz y confiado. Tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto.Continuo de la preparación del seguido?
. ~.
ELEVADA
R4
Capaz y Dispuesto O confiado
MODERADA
R3 R2
Capaz pero i i Incapaz pero Indispuesto o
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a
Es importante estimar si alguien es incapaz e indispuesto o bien incapaz e inseguro, Campbell perfeccionó los indicadores para distinguir entre ambos
estados de preparación.
Un R1 incapaz e indispuesfo exhibirh:
O Conductas defensivas, de polémica y quejumbrosas
O Una realización demorada de las tareas. O Un desempeño sólo por petición expresa. 0 Frustración intensa.
Un R1 incapaz e inseguro mostrara:
O Un lenguaje corporal de inconformidad: ceño fruncido, hombros caídos, espalda inclinada.
Conducta confusa y poco clara. O Preocupación por los resultados. O Miedo al fracaso.
Un R2 incapaz pero dispuesto o confiado:
Habla rápida e intensamente. Busca clarificar.
Asiente con la cabeza; hace comentarios como "si,
lo
sé"; se ve entusiasta.Escucha con cuidado.
Responde superficialmente a las preguntas. Acepta las tareas.
Actúa con rapidez.
El R3 capaz pero indispuesto:
a
O Duda o se resiste.
O Se siente abrumado por las obligaciones y el trabajo.
0 Busca reforzamiento.
O Le preocupa que su desempeño reciba de algún modo un castigo.
a
El R3 capaz pero inseguro:
3
a
a
a
a
9
a
a
a
0 Cuestiona su propia habilidad.
O Se concentra en los posibles problemas. O Carece de autoestima.
O Anima al líder a que se mantenga cerca.
El R4 capaz y dispuesto o confiado:
Mantiene informado al jefe del avance de la tarea. Hace un uso eficaz de los recursos.
Es responsable y está orientado a los resultados.
Está informado y comparte la información para simplificar las tareas operacionales.
Está dispuesto a ayudar a los demás.
Comparte las ideas creativas. "Se hace cargo" de las tareas.
Cumple sus responsabilidades a tiempo y quizás antes.
Con base en estos indicadores clave del comportamiento, el líder puede dictaminar el grado de preparación de sus seguidores.
a
a
a
a
i)
a
D
a
decisiones están dirigidas por el líder. En el nivel de preparación R4 el seguidor se convierte en el responsable de tales direcciones (qué, dónde, cuándo, cómo), de
modo que las decisiones estan dirigidas por el seguidor. Esta transición puede dar lugar a temores o inseguridad
Cuando tos seguidores que se encuentran en los niveles inferiores de preparación pasa a los niveles superiores de preparación, las combinaciones del comportamiento de tarea y de relaciones personales comienzan a cambiar
Modelo del Liderazgo Situacional
(ALTA)
4
1
~3
Participar
S2
Convencer
2
(BAJA) t-" COMPORTAMIENTO DE TAREA "+(ALTA)
PREPARACIóN DEL SEGUIDOR
(conducción)
1.5.2.3. CORRESPONDENCIA ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Y EL NIVEL DE P R E P A R A C I ~ N DEL SEGUIDOR.
Decir: correspondencia e n t r e R1 y SI.
AI seguidor tipo R1 (incapaz e indispuesto o inseguro), es apropiado brindar muchos lineamientos con poca conducta de apoyo. La palabra que describe este estilo de liderazgo es "decir", porque el líder dice qué hacer, dónde y cómo. El estilo es apropiado cuando el seguidor o el grupo tiene poca capacidad y disposición y necesita direccion, Otros términos para nombrar este estilo de liderazgo son conducir, dirigir, establecer. En el siguiente cuadro se resume el estilo y se dan los enfoques eficaces e ineficaces al nivel de preparación 1
Las conductas apropiadas del líder con un R1 incapaz e indispuesto son:
Asentar directamente hechos concretos. Reforzar los pequeños avances
Considerar las consecuencias de la falta de rendimiento.
Veriflcar los
estados
emocionalesLas acciones a tomar más adecuadas para un R1 incapaz e inseguro:
0 Dar la información acerca de la tarea en cantidades asirnilables 0 No abrumar al seguidor.
Reducir el miedo a los errores. Ayudar paso a paso.
‘
Estilo 1 ( S l ) : DecirI
1
.. . .. . ...”,
De las espectfmciones qulen,
que, cuando, donde, y como
Los papeles esthn definldos
Predomina la cornunicacion en
un sentido
El líder torna las declsiones Supenwon estrecha y llamado a cuentas
lnstrucclones secuenclales
Tarea slrnplc y específica
Eficaz Ineficaz
Decir Exigir
Conducir Rebajar
Dirigir Dominar
Establecer Atacar
Convencer: correspondencia entre R2 y S2.
El
R2 (incapaz pero dispuesto o confiado) es un individuo o grupo que aún es inestable pero que se esfuerza. Los estilos de liderazgo más adecuados son una combinación de comportamiento alto tanto de tarea como de relaciones. El comportamiento de tarea es conveniente porque se trata de alguien que todavía es inestable; pero puesto que se está esforzando, es importante respaldar su motivación y compromiso.El estilo de liderazgo es “convencer”. Se distingue de “decir” en que el líder no
sólo
ofrece los lineamientos, sino también la oportunidad de dialogar y aclarar. El seguidor puede hacer preguntas y pedir aclaraciones, aunque el líder ya haya dado los lineamientos.El comportamiento de tarea incluye el acto de brindar el “qué, cómo, cuándo, dónde y quién”. El “porque” es el nexo entre el comportamiento de tarea y
última se responde si se pregunta “por que”. Otros términos para nombrar este estilo son explicar, persuadir y aclarar
Las conductas del líder adecuadas para el R2 incapaz pero dispuesto o confiado
son:
0 Trata de convencer por la persuasión. 0 Verifica que se entiende ia tarea
O Estimula las preguntas.
Discute
los detalles.
0 Explora habilidades relacionadas. Explica “por que”
O Da al seguidor pasos secuenciales (no
lo
apresura)0 Insiste en el “cómo hacerlo”.
Estilo
2 (S2): ConvencerEficaz
Convencer
Explicar
~ ~ ~ , ~ r z :
Persuadir
fi .. ,.
Ineficaz
Manipular Sermonear
3efe;s,i;:
Racionalizar
Informa quien, que, cuando, cbldo, corno y p o r
que
Explica las decisionas y
permile las aclaraciones.
DiAlogo
El líder toma las
decisiones
Explica las funciones del
seguidor
Pregunta para aclarar el
nivel de capacidad
Refuerza los pequeños progresos.
Participar: correspondencia entre R3 y S3.
El nivel de preparación 3 (capaz pero indispuesto o inseguro) es el grupo o individuo que acaba de adquirir una capacldad y no ha tenido la oportunidad de ganar confianza al llevarla a la práctica por sí mismo. Cómo cuando se acaba de capacitar a alguien y tiene que hacer la tarea sin que nadie le asesore en ese momento. El nivel de preparación 3 también es el de quien es capaz y estaba bien dispuesto, pero por alguna razón ha perdido motivación.
El comportamiento adecuado del líder consiste en tener mucha
comunicación y apoyo, pero pocos Imeamientos. pues el grupo o el indtvlduo ha mostrado ser capaz de desempeñar la tarea, ya no será necesario el "que hacer", "dónde" o "cómo". Una conducta facrlltadora, de dialogo y respaldo, será la mas conveniente para resolver el problema.
AI partupar, la principal función del líder es alentar y comunicar. Otros terminos para este estllo de liderazgo son colaborar, facilitar y comprometer; todos implican un comportamiento de relaciones altas y tarea baja.
La conducta apropiada del líder para un R3 capaz pero indispuesto consiste en:
0 Compartir la responsabilidad de la toma de decisiones. Saciar la "necesidad de saber" del seguidor.
Concentrarse en los resultados.
Hacer participar al seguidor en las consecuencias de la tarea para aumentar su compromiso y motivación.
Para un R3 capaz pero Inseguro, la conducta del líder deber a ' ser
Tomar juntos las decisiones Decldir el siguiente paso.
Alentar y respaldar. Analizar
los temores
za
Estilo 3 (S3): Participar
Alienta el flujo de infonnacion
Escucha aclivamentc. El seguidor loma las decisiones
Compromiso y
comunicacion en dos direcciones.
Apoya la torna de nesgos
Factlrdatl para el trabqo
Encamrna y fortalece la
confiama
+
. .. .. . .
1
Eficaz Ineficaz
Participar Proteger Alentar Aplacar
Apoyar Condescender Facultar Pacificar
Delegar: correspondencia entre R4 y S4.
El nivel de preparación 4 ocurre cuando el grupo o el individuo es capaz y está dispuesto o se siente confiado. Ha tenido suficientes oportunidades para practicar y se siente cómodo sin que el líder dé instrucciones.
No se dan instrucciones al seguidor sobre el “dónde, qué, cuándo o cómo” porque
los
seguidores ya poseen la capacidad. Tampoco hace falta un comportamiento de respaldo y aliento por encima del promedio cuando el grupo tiene confianza y está comprometido y motivado.oportunidad de que asuman las responsabilidades y se encarguen de la marcha de las cosas.
Cas conductas del líder apropiadas para el R4 capaz y dispuesto o confiado
Escuchar las novedades. Evitar las cargas excesivas. Fomentar la autonomía.
Practicar una administración general al margen; observar Reforzar la comunicación con los seguidores.
Ofrecer apoyo y recursos Delegar actividades
Fomentar la libertad para correr riesgos,
Estilo 4 (S4): Delegar
Delega las tareas
Explicaciones muy
generales.
El seguidor torna las
decisiones.
Supervision relativamente
ligera.
Verifica las achidades. Refueva los resultados Se mantiene accesible
Eficaz
Delegar Observar Confiar Asignar
Ineficaz
Desatender Descargar Evitar Abandonar
Estilos d e liderazgo apropiados para los niveles de preparación de los
seguidores
o
del grupo.-
NIVEL DE PREPARACIóN ESTILO APROPIADO
R1, Escasa preparación S!, Dear
Incapaz e indispuesto o inseguro
R2, Escasa o moderada preparaclón
Tarea alta y relación baja
52, Convencer
Incapaz pero dispuesto o confiado Tarea alta y relación alta
.-"_____"__x "I__".____"~"-~
R3, Moderada a elevada preparación S3. Parficipar
Capaz pero indtspuesto o rnseguro
R4. Elevada preparaoón
Capaz y dispuesto o confiado
~ " . . . . . ~ .~
Relación alta y tarea baja
S4, Delegar
I
1.5.3. LA TEORíA DEL INTERCAMBIO D E MIEMBRO A LIDER.
Esta teoría es propuesta por George Graen y sostiene que debido a las presiows de tiempo, los líderes establecen una relación espeaal con un pequeño grupo de subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos, este grupo es de confianza, obtiene una desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo.
Ellos
obtienen menos tiempo del lider, menos recompensas preferidas que éste controla y tiene relaciones superior subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.La teoria propone que al princrpio de la historia de la interacción entre un líder y un subordinado específico, el primero categoriza implícitamente
al
subordinado como un interno o un externo y que esa relación es relativamente estable con el tiempo.No
está claro de qué manera el líder escoge qutén cae en cada categoría, pero existe evidencia de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo interno debido a que tienen características personales que son similares a las de éI, un nivel de competencia mayor que el delos miembros
del grupo externo y/o una personalidad extrovertida.La teoria predice que
los
subordinados con el estatus de grupo interno tienen calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores.La investigación para probar la teoría del intercambio líder-miembro ha sido generalmente de apoyo. La teoría y la investigación que la rodean proporcionan
1.5.4. L A TEORiA DEL CAMINO A LA META.
Este enfoque fue desarrollado por Robert House Esta teoría de la continyencia del liderazgo extrae los elementos clave de la mvestigaclon del
liderazgo realizado por la Universidad de Ohio sobre la estructura inicial y la consideración y la teoría motivacional de las expectativas.
La teoría consiste en que la función del lider no es asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccion y10 apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización. El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus mentas de trabajo y hacer más fácil el viaje a
Io
largo de esta trayectoria reduciendo los obstáculos y peligros.De acuerdo con la teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a
tal
grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un lider es rnotivacional en la medida en que:1. Haga que el subordmado necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz.
2. Proporcione la instrucción, la guia, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz.
Para probar estos enunciados Robert House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:
l . El líder dlrectlvo. que es aquel que informa lo que espera de cada uno de
2. El líder que apoya, este líder es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus empleados.
3. El líder participativo, consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencia antes de tomar una decisión.
4. ÉI líder orientado al logro, es el que establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.
en esta teoría se supone que los líderes son flexibles. La teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación.
1.5.5. EL MODELO DE PARTICIPACIóN DEL LíDER.
En 1973 Victor Vrom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo de la participacion del líder que relacionaba el comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones. Reconociendo que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para actividades rutinarias y no rutinarias, estos investigadores sostenían que el comportamiento del líder debía ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo de Vromm y Yetton era normativo: proporcionaba una serie secuencia1 de reglas que debian respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un árbol complejo de decisiones que incorporaban siete contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo
El modelo es una guía para ayudar a los gerentes a escoger el estilo de liderazgo más apropiado en diferentes situaciones. El modelo de la participación del líder asume que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones.
1.6. PLANTEAMIENTOS RECIENTES DEL L I D E R A Z G O
1.6.1. TEORiA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO.
La teoría de la atribución propone que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente hace acerca de otros individuos. Esta teoría versa sobre la gente que trata de darle un sentido a las relaciones causa-efecto. Cuando algo ocurre, quieren atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teoria de la atribución señala que el liderazgo simplemente es un atribución que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribucion, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a
los
líderes como poseedores de características como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinación, comprensión e industriosidad. A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organización tiene un desempeño ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño. Esto ayuda a explicar la vulnerabilidad delos
directores generales cuando sus organizaciones sufren un severo revés financiero, a pesar de que ellosno
tuvieran nada que ver con ello. También explica por qué estos directores tienden a obtener el crédito por los resultados financieros extremadamente positivos, una vez más a pesar de queno
hayan contribuido, a ello en absoluto.Uno de los puntos mas importantes que toca la teoria de la atribución del liderazgo es la percepción de que los líderes eficaces son considerados en
I
Ronald Reagan durante su primer año como presidente fue percibido como un líder, porque el estaba completamente comprometido, resuelto y firme con las decisiones que tomó y las metas que estableció.
1.6.2. TEORíA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO.
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoria de la atribución. Señala que los seguidores hacen atribuiciones de habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismatico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lideres carismáticos de sus contrapartes no carismáticas. Algunos ejemplos de líderes carismáticos son John F Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics), Ross Perot, Steve Jobs (cofundador de Apple Computer) Ted Turner, Lee lacocca /ex presidente de Chrysler), Jan Carlzon (presidente de SAS Airlines) y el general Norman Schwarzkopf.
Diversos autores han tratado de identificar las características pesonales del lider carismático. Robert House (conocido por el camino a la meta) identifico
tres:
extremadamente seguro de si mismo, dominante y con una fuerte convicción
en
sus creencias. Warren Venís, después de estudiar a 90 de los lideres más eficaces y exitosos de, E.U. encontró que ellos poseían cuatro aptitudes en común: tenían una visión o sentido de propósito apremiante; podían comunicar esta visión en términos claros que sus seguidores pudieran identificar rápidamente; demostraban consistencia y enfoque en la realización de su visión, y conocían sus propias fortalezas y las capitalizaban. El análisis mas amplio, sin embargo ha sido el realizado por Conger Kanungo de la Universidad de McGill. Entre sus conclusiones ellos proponen que los lideres carismáticos tienen una metatenidos como agentes del cambio radical
más
que en corno adrntnlstradores del statu quo.tiecientemente la atenclon ha srdo enfocada a tratar de deterrlllnar
corno
los lideres carismáticos en realldad influyen en los seguidores. El proceso empieza con el líder articulando una visión interesante. Esta visión proporciona un sentido de continuidad a los seguidores al unir el presente con el mejor futuro para la organización. El lider comunica entonces altas expectativas de desempeño y expresa la seguridad de. quelos
seguidores podrán lograrlas.Esto
aumenta la autoestima y la seguridad en si mismo del seguidor. A continuación el lider transmite, mediante palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y, por sucomportamiento establece un ejemplo para que los seguidores
lo
imiten.5
5
2.
M O T I V A C I ~ N
2.1 ANTECEDENTES.
Los EXPERIMENTOS DE LA HAWTHORNE.
Este experimento es el punto de partida del redescubrimiento de
la
importancia de las Relaciones Humanas en la empresa. Estos experimentos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Chicago perteneciente la Western Electric Company, empresa que fabricaba material eléctrico y que contaba con cerca de treinta mil trabajadores. Los experimentos se desarrollaron entre 1927 a 1932. Los experimentos de la Hawthorne han sido la base para muchos estudios posteriores realizados en forma científica.George
A.
Pennok, el ingeniero, de esta empresa, se había empeñado en averiguar cuál era la influencia de diversos factores en la eficiencia del trabajo. Comenzó sus investigaciones, tratando de determinar los efectos que las variaciones en la iluminación producían en sus obreros, en otras palabras quería saber que era lo que le permitía tener una mayor productividad.Después de ensayar diversos medios y sistemas de iluminación, y distintas intensidades de la misma, se dio cuenta, de que en aquel taller que se escogía para experimentar, siempre se producía un rendimiento superior al normal, independientemente de la intensidad y de los sistemas de iluminación ensayados.
Elton Mayo profesor de la Escuela de Administración de Negocios de la Universidad de Harvard, se interesó en la prosecución de los estudios dentro de un ámbito mucho mayor y con métodos más científicos. Mayo estudio la influencia de muchos factores que rodean al trabajo, sobre todo los de indole sociológico.
Los resultados más relevantes se obtuvieron en un pequeño taller, el cual
realizarse las mismas funciones que el resto de los obreros. A los obreros seleccionados para el experimento se les explicó detalladamente cuáles eran los fines que se perseguían con los experimentos. El fin era comprobar cómo influían en su trabajo factores tales como la iluminación, la disminución de las horas de trabajo, las pausas, las horas de tomar los alimentos, etc. Se les pidió que procuraran trabajar con su ritmo habitual y que, por ningún motivo trataran de competir entre sí. Su producción se medía diariamente, varias veces al día.
Los efectos
en
los aspectos humanos y de grupo.Los efectos fueron la operación de un cambio trascendental en la actitud de las trabajadoras, independiente de
los
cambios en los métodos de trabajo, en los sistemas y en los factores fisicos circundantes: ese cambio consistió en que se formó una unidad con características sociológicas muy diversas de las que normalmente se dan en el trabajo.A las operadoras se les dio la oportunidad de escogerse entre ellas para formar un grupo de trabajo, y ellas lo hicieron de acuerdo con los conocimientos previos que entre ellas mismas tenian, y con sus sunpatias, a pesar de que la supervisión del grupo era mucho más fuerte por la observación continua de los investigadores, el grupo de trabajo no sentía esa supervisión, ya que practicarnente de todo se les informaba, y casi todo se les consultaba. Uno de los elementos que Mayo trató desde luego de investigar, era la cooperación de las trabajadoras. Para ello, permitió que decldieran por sí mismas la forma en que tomarían sus períodos de descanso. La producción aumentó, independientemente de la cantidad o forma del descanso. Ello indicaba que, aún sin pretenderlo, se habia provocado, a traves de una situación sencilla, una muy fuerte motivación:
ésta, más que la forma de los descansos, era la que habia producido el aumento.
Sin embargo en los primeros experimentos que se habían llevado a cabo en
producción, Mayo dedujo que en ambos casos, lo decisivo había sldo la selección de cierto grupo de empleados para darles una atención particular, fomentando en ellos un elevado sentimiento de importancia, y la sensación de formar un grupo. Ello fue lo que les permitió dedicar3e con todo entusiasmo a sus labores. Esto fue
conocido como “el efecto Hawthorne”, y ha sido comprobaqo mucho más ampliamente despues: el simple hecho de recibir una atención no ordinaria, da mayor conciencia de grupo y eleva el entusiasmo o moral de los que lo forman. La amistad y los contactos entre las trabajadoras se continuaban fuera del trabajo;
cuando alguna de ellas tenía que faltar a su trabajo por enfermedad u otro motivo, las demás, espontáneamente sacaban el trabajo manteniendo el mismo nivel de producción, una de la integrantes de este grupo considerada como “revoltosa”, se convirtió en lideresa, pero con sentido constructivo sugiriendo cambios y haciendo observaciones de importancia.
Mayo investlgó por medio de entrevistas el porque de
los
efectos antes mencionados en la actitud de las trabajadoras. El resultado de éstas reveló que la vida en la fábrica era normalmente un aspecto desagradable. mientras quela
vida fuera de ella no lo era. Las entrevistas detectaron una especie de resignaciónpasiva entre el personal ordinario. Ello los llevaba a formar asociaciones informales durante las horas de trabajo: éstas eran una especie de defensa contra el anonimato dentro de las empresas y contra ser solamente receptores de órdenes. Un trabajo mal realizado traía como consecuencia una serie de castigos y reprimendas, mientras un trabajo bien hecho, se tomaba como lo más natural y
debido.
Conclusiones del experimento.
La primera conclusión indiscutible fue que el aumento del rencllrniento se debia mucho más al mejoramiento de la moral y el entusiasmo de
los trabajadores, y sólo secundariamente a las demás modificaciones efectuadas en iluminación, ritmos de trabajo, formas de pago, etc.
Una segunda conclusión fue que los Individuos se reúnen para ejecutar
un
trabajo en común, no slguen actuando igual quelo
hacen cuando trabajansolos,
sino que constituyen una nueva realidad, que es el grupo, en cuyo seno se desarrollan numerosas y complejas relaciones, totalmente nuevas, que además, se influyen mutuamente.Como tercera conclusión, se noto que cuando a los trabajadores se les impone una determinada pauta de comportamiento, sin tratar de asociarlos de algún modo en la elaboración de las decisiones, se crean en ellos conflictos, inhibiciones, y aún a veces se favorece, y hasta se les inclina a formas de deslealtad con la empresa ya que juzgan que una actitud meramente pasiva, no va de acuerdo con su dignidad humana,
Por último, entre
las cualidades que se requieren en los jefes, sobre todo enlos
de nivel intermedio, es primordialla
de saber oír.Por
lo
tanto, debe fomentarse que los trabajadores tengan libertad para exponer sus puntos de vista en todo aquello que concierne a su trabajo. El solo hecho de quelos
inferiores puedan expresar sus ideas, mejora su colaboración y, así, su rendimiento.Los experimentos de la Hawthorne se han continuado por otros investigadores, como
los
realizados por la Universidad de Michigan, a traves del Instituto para la Investigación Social, en la Prudential Insurance Company of2.2. CONCEPTOS BAs~cos.
En este capítulo se van a exponer las principales teorías sobrr motivación,
las basicas a partir de las cuales se generan las demás teorías son tres que se describiran posteriormente. El tema de motivación es importante abordarlo para ver que cosas motivan a las personas a actuar de cierta forma y también para verificar con el capítulo de liderazgo si las actitudes que asumen
los
lideres son factores determinantes que motivan alos
subordinados a mantener un comportamiento sostenido que beneficie a las empresas al elevar la productividad. Pero para entender esto primero es necesario definir algunos conceptos clave:Para que una persona actúe en la forma en que se desea que lo haga es necesario darle motivos, un motivo es:
Motivo.- conjunto de sentimientos que impulsan a una persona a ansiar y pretender ciertas cosas y, en consecuencia, a actuar de una determinada manera para lograr lo que ansía o pretende.'
Generalmente se dan razones para que el personal actúe en consecuencia, pero una razón no es sinónimo de un motivo, para que una razón se convierta en motivo es necesario que esta llegue a ser interiorizada por la persona objeto de la motivación, de tal forma y con tal intensidad que
la
convierta en un sentimiento o emoción.Por lo anterior se define a la motivación como:
