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Toma de Decisiones

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Toma de Decisiones (

Métodos y Técnicas)

Autor: Dr. Norberto Figuerola (PMP)

Contador Público y Licenciado en Administración (U.B.A.) Master in Project Management (George Washington University) ITIL Consultant e ISO 20000 Auditor

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, empresarial, etc. (utilizando generalmente metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

Dentro de las habilidades que debe poseer un Gerente de Proyectos, está también la de tomar decisiones de tipo estratégico, go – no/go y otras para la resolución de determinados problemas. Si bien los problemas deberían ser anticipados y prevenirlos, debido a la complejidad del mundo en que nos manejamos a veces es imposible y no basta entonces con solo identificarlos sino debemos encontrar cual es la mejor alternativa de solución.

Existen distintas clasificaciones de los estilos directivos o gerenciales que puede tomar un Gerente de Proyecto. Desde el punto de vista de toma de decisiones los mismos pueden ir de un estilo totalmente directivo, a un estilo consultivo, otro participativo y otro totalmente delegativo, normalmente esto se da no solo en función de las características personales del Gerente sino además del grupo de trabajo con el cual estemos trabajando, o del tipo de decisión que deba tomar. Visto desde este ángulo las decisiones entonces las puede tomar el Gerente de Proyecto en forma independiente o tal vez lo haga en forma compartida con el grupo de trabajo.

Proceso racional de Toma de Decisiones

Un proceso de toma de decisiones lógica y sistemática ayuda a abordar los elementos esenciales que dan lugar a una buena decisión. Al tomar un enfoque organizado, es menos probable que se pierda factores importantes, y su enfoque es mejor. Existen cinco pasos fundamentales para tomar una decisión efectiva:

1. Crear el entorno y definir el proceso. 2. Generar varias y buenas alternativas. 3. Explorar dichas alternativas.

4. Elegir la mejor alternativa.

5. Revisar la decisión y tomar las medidas.

Paso 1 : Crear el entorno y definir el proceso

Para crear un entorno constructivo para la toma de decisiones con éxito, se debería asegurar lo siguiente:

• Establecer claramente el objetivo - Definir lo que se quiere lograr.

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• Involucrar a las personas adecuadas – El análisis de los actores es importante para tomar una decisión efectiva , y asegurarse de que se haya consultado a las partes interesadas adecuadamente, incluso si se está haciendo una decisión de tipo individual.

• Permitir que todas las opiniones sean escuchadas – Animar a los participantes a contribuir a las discusiones. Debates y análisis sin ningún temor al rechazo del grupo.

• Asegurarse de que se está haciendo la pregunta correcta – Esto significa preguntarse si este es realmente el verdadero problema, para ello la técnica de los 5 porqués es una herramienta clásica que ayuda a identificar el problema real subyacente que se enfrenta.

• Utilizar herramientas de creatividad desde el principio - La base de la creatividad es pensar desde una perspectiva diferente, generando alternativas y creando nuevas ideas y conexiones en su mente, para romper viejos patrones de pensamiento. Considerar nuevas perspectivas, utilizando el pensamiento lateral.

Paso 2 : Generar varias y buenas alternativas

Este paso es fundamental para hacer una decisión eficaz. Cuanto más buenas opciones considere, más completa será su decisión fina. Al generar alternativas, se obliga a profundizar el tema y mirarlo desde diferentes ángulos. Las herramientas y técnicas más comunes para desarrollar buenas alternativas generalmente son: Brainstorming, Reverse Brainstorming, Diagramas de Afinidad, etc.

Paso 3 : Explorar las alternativas

Cuando hemos llegado a tener una buena selección de alternativas realistas, entonces debemos evaluar su factibilidad, los riesgos, las consecuencias de cada opción, e incluso ponderar y priorizarlas. Dentro de las herramientas analíticas más populares y eficaces en este paso están: Evaluación del Riesgo: en la toma de decisiones, por lo general hay un cierto grado de incertidumbre, lo que conduce inevitablemente al riesgo. Al evaluar el riesgo involucrado con varias opciones, se puede determinar si el riesgo es manejable. El análisis de los riesgos ayuda a verlos de forma objetiva, utilizando un enfoque estructurado para la evaluación de las amenazas, así como para evaluar la probabilidad de dichos eventos. La técnica de los Seis Sombreros para Pensar también ayuda a evaluar las consecuencias de una decisión mirando las alternativas desde seis perspectivas diferentes. El Análisis de impacto que evalúe las consecuencias inesperadas que puedan derivarse de una decisión. Determinar si los recursos son suficientes, si la solución se ajuste a sus objetivos , y si la decisión es probable que funcione en el largo plazo. También resulta útil utilizar el Análisis del campo de fuerzas (Force Field Analysis) para la evaluación de los pros y los contras de cada opción. El Análisis Costo-Beneficio se utiliza para analizar decisiones de tipo financiero de una alternativa, junto con proyecciones de presupuesto, Valor actual neto y Retorno de la Inversión.

Paso 4 : Seleccionar la mejor alternativa

Después de haber evaluado las alternativas, el siguiente paso es elegir entre ellas. La elección puede ser obvia. Sin embargo, si no es así, existen varias herramientas de tipo cuantitativo que serán descriptas más adelante, pero podemos enumerar también: las matrices de análisis de decisión, Análisis comparativo, Arboles de decisión, etc. Cuando los criterios de decisión son subjetivos y es crítico obtener el consenso, se pueden utilizar técnicas como la Multi-votación o la Técnica Delphi.

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Con todo el esfuerzo y trabajo que se dedica a la evaluación de alternativas, y decidir cual es el mejor camino a seguir, es muy fácil olvidarse de aplicar cierto sentido común a las decisiones. En este punto deberíamos fijarnos en la decisión que está a punto de tomarse de forma “desapasionada”, para asegurar que el proceso ha sido correcto y racional y para garantizar que no se han introducido errores en la toma de decisiones. Todos sabemos las consecuencias catastróficas que el exceso de confianza, pensamiento de grupo, y otros errores de toma de decisiones han acontecido en la economía mundial. Este es un proceso intuitivo que implica la evaluación metódica de los supuestos y las decisiones tomadas, examinando a fondo cualquier duda que se pueda tener. El uso de la técnica Análisis Blindspot sirve para revisar si los problemas comunes de toma de decisiones, tal como el exceso de confianza, compromisos o pensamiento de grupo pueden haber socavado el proceso de toma de decisiones. Otra técnica efectiva es la Escalera de Inferencias para comprobar la estructura lógica de la decisión con el fin de garantizar que su coherencia y evitar subjetividades.

Metodologías Cuantitativas en la Toma de Decisiones

En cuanto a las técnicas “racionales” de toma de decisiones y conforme a los planteamientos de investigación operativa, resulta que cuando uno se enfrenta ante una situación de toma de decisiones, se encontrará invariablemente que existen ciertos elementos (o variables) que pueden ser controlados y otros que no. La estrategia de toma de decisiones pasa por ciertos métodos cuantitativos que básicamente tratan de tomar un plan de control sobre las variables controlables. Cuando tomamos una decisión es porque nos enfrentamos a distintas alternativas y lo que se busca es elegir la mejor de ellas, es decir, escoger aquella que cumpla con el objetivo que queremos alcanzar. Ese objetivo podemos calificarlo como variable dependiente porque su valor depende justamente de los valores de las otras variables que hay en juego y están presentes al momento de tomar la decisión. Esas otras variables podríamos calificarlas como independientes y se trata de aquellos valores controlables y no controlables que comenté al principio del párrafo.

La representación matemática de lo expuesto es y = f (x, z) en donde x representa las variables independientes controlables y z las independientes incontrolables pero predecibles, e y representa la variable objetivo que queremos alcanzar que esta en función de las otras dos. Por ejemplo podemos escoger como objetivo la ganancia. Simplificando el tema podríamos decir que la ganancia o beneficio (b) está en función f (precio de venta unitario (p); costo unitario (c); número de artículos vendidos (n) = b = f (p; c; n). Examinándolo bien podemos ver que el precio unitario de venta y el costo unitario son en alguna medida controlables, mientras que el número de artículos vendidos no lo es tanto. En realidad podemos ejercer cierto control sobre el número de artículos vendidos porque estarían en función del precio unitario (f = (p)), desde el momento que podemos controlar el precio podemos controlar también hasta cierto punto el número de piezas vendidas. Por otro lado si examinamos el costo por unidad observaremos que hay un mínimo por debajo del cual no se puede fabricar, por encima de ese mínimo llegamos a un costo que podrá rebajarse sólo a expensas de la calidad, pero una calidad más baja dará lugar a un número menor de artículos vendidos. Este ejemplo sirve para que quede claro que existen siempre dependencias entre las variables en juego y el objetivo de tomar una buena decisión exige que se examinen a fondo las relaciones recíprocas entre las variables.

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otro artículo. La toma de decisiones se lleva a cabo en un clima de certidumbre, con riesgo o en estado de incertidumbre.

Toma de Decisiones en Certidumbre

La toma de decisiones en un estado de certidumbre sólo ocurre cuando estamos ante un problema o alternativa en donde con toda certeza sabemos cual es la solución o mejor alternativa a tomar, esto ocurre cuando la matriz de compensaciones (otra forma de ver un árbol de decisión) tiene una sola columna. Este sería el más simple de todos los casos porque sólo es cuestión de elegir dentro de la columna (una sola alternativa) el valor que tenga el VME más alto o bajo de acuerdo al tipo de decisión a tomar. Cuando tomamos decisiones en estado de riesgo significa que existen distintas alternativas y variables pero que podemos llegar a determinar o calcular la probabilidad de que se produzcan las mismas. En la práctica lo más típico es que si se conocen las distintas probabilidades de las alternativas o variables, es porque se determinó la frecuencia de ocurrencia con que se dieron dichas alternativas en el pasado, es decir, recurrimos a valores estadísticos productos de lecciones aprendidas, mediciones sobre experiencias pasadas o bases de conocimiento. Esta clase de problemas de toma de decisiones son las que se dan más a menudo en los proyectos y se utiliza la metodología de Risk Management. El tercer estado es el de incertidumbre, en donde se ignoran las probabilidades que se produzcan las alternativas y surgen cuando no existe una base de experiencia anterior que permita calcular dichas probabilidades. La toma de decisión para lanzar un nuevo producto al mercado tiene varias variables en juego y a considerar, sin embargo no existe ninguna base firme sobre las probabilidades y estimaciones de cada una de ellas como pudiese ocurrir en un proyecto repetitivo. Resumiendo, cuando estamos en un estado de certidumbre la toma de decisiones es fácil. En estado de riesgos utilizaremos todo lo aprendido en Gestión de Riegos (árbol de decisiones, VME, Monte Carlo, etc.). Que podemos hacer para los estados de incertidumbre ? Existen algunos criterios clásicos que vamos a tratar de exponerlos brevemente.

Toma de Decisiones en Incertidumbre – Modelos matemáticos o de matrices

El caso de tomar decisiones en estado de incertidumbre es más complicado, tomaremos como ejemplo el tema de lograr un objetivo de dividendos más elevados en un problema de toma de decisiones de inversión. Vamos a suponer que tenemos tres estrategias posibles de inversión (acciones especulativas, valores de alta estabilidad y bonos). A los efectos de este ejemplo vamos a obviar diferentes matices y problemas económicos y simplemente damos por sentado que no pueden ocurrir más de tres estados: boom económico, clima estable, crisis financiera. A continuación la matriz de toma de decisión sobre este ejemplo en donde el inversionista ha calculado su matriz de compensaciones para cada alternativa de inversión y en los 3 supuestos:

Si tuviésemos certeza que existe un boom económico la decisión sería lógicamente las acciones especulativas. En caso de riesgo pero con la probabilidad de calcular un porcentaje de ocurrencia más o menos certero de cada estado, escogeríamos la inversión que tuviera el VME más alto.

Boom

Calma

Crisis

Acciones

20

1

-6

Valores

9

8

0

(6)

La premisa en este caso es que el inversionista no tiene conocimiento de las probabilidades de los tres estados, por lo que no tiene forma de calcular cual sería su compensación, de modo que cual es entonces el criterio a seguir ? Adelanto que no existe ningún criterio mejor y que la elección viene determinada por la política de la empresa o la actitud de quien toma la decisión (algo muy similar a lo que se comenta cuando hablamos del grado de subjetividad al tomar los riesgos).

Criterio de Pesimismo: también denominado “maximin” sugiere que se debe actuar siempre como que ocurrirá el peor de los casos, en este caso el que nos de la peor compensación. Dado el ejemplo la peor compensación en acciones y valores se da en periodo de crisis. En el caso de Bonos es indistinto. Si tomamos entonces el peor de los casos (crisis financiera) vemos que la compensación más grande de las peores (“maximin”) sería invertir en Bonos dado que quedaríamos con una ganancia de 4 contra una pérdida de 6 (acciones) o sin compensación (Valores).

Criterio de Optimismo: en este caso se supone que la persona que toma la decisión es optimista dado que ocurrirá el mejor de los estados posibles (lo contrario al anterior criterio). Al examinar las diferentes estrategias escogerá la que le brinde la compensación más alta (“maximax”), con lo cual la elección sería las Acciones dado que la compensación es de 20.

Otra alternativa sugerida para este criterio es aplicar un coeficiente de optimismo y no ser un optimista total. El coeficiente debería estar en una escala entre 1 y 0 (si fuera 1 sería maximax, si fuera 0 sería volver al criterio de pesimismo). Supongamos que el criterio es 0.6 el cálculo sería:

En este caso aplicando el criterio de coeficiente optimista igualmente llegamos al mismo resultado.

Criterio de Aflicción (Savage): este criterio sugiere que después que se tomó la decisión, quien decidió ve los resultados concretos de la misma, en este caso su compensación. De acuerdo al estado real que haya ocurrido el que tomó la decisión puede experimentar cierta aflicción dado que hubiese preferido quizás tomar otra alternativa. La aflicción entonces no es otra cosa que no haber escogido la alternativa mejor y se mide con la diferencia entre lo que obtuvo menos lo que hubiese obtenido. Siguiendo con el ejemplo vamos a ver una alternativa, si por ejemplo el inversionista tomó la decisión de Acciones y se dio un boom económico no experimentará ninguna aflicción. Si hubiese escogido los Valores su aflicción sería de 20-9=11 y si hubiese escogido los Bonos su aflicción hubiese sido mayor aún 20-4=16. Utilizar este criterio sugiere poner todo en lo que se denomina una matriz de aflicciones como la que sigue:

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El criterio propone tomar la base de selección del criterio pesimista visto anteriormente pero basado en esta matriz porque queremos que nuestra aflicción sea la menor posible. Cual es la peor aflicción que puede ocurrir al tomar una decisión para cada estrategia: en el caso de Acciones 10, Valores 11 y Bonos 16. Siguiendo las pautas del criterio pesimista se escogerá el valor “minimax” o sea en este caso el valor 10, la inversión en acciones sería la respuesta.

Criterio de Racionalidad (Laplace): este es el más antiguo de todos, es el único que no expresa ninguna actitud o comportamiento aparte del deseo de ser racional. Parte de la base entonces de que no conocemos las probabilidades (los estados son equiprobables). Escoger un criterio distinto al de Laplace se debe a que se cuenta con algo de información dentro de la incertidumbre o se expresa cierto sentimiento, actitud o política expresa de la compañía o el que toma la decisión. El criterio de Laplace es muy sencillo supone que todos los estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia, en este caso 1/3 cada uno. Siendo así solo resta calcular la compensación esperada teniendo en cuenta dicha probabilidad como sigue:

La respuesta para este caso sería entonces invertir en Valores dado que son los que nos ofrecen la mayor compensación.

Como conclusión se podrá observar que de acuerdo al método seleccionado la respuesta va cambiando, por lo tanto dependerá de la organización al momento de tomar la decisión, cual es la estrategia que de acuerdo a su experiencia, intuición, políticas organizacionales o procedimientos sea la que deba escoger.

Modelos Analíticos y Teoría de Juegos

Hoy en día las organizaciones utilizan muy comúnmente herramientas analíticas, automáticas y modelos predictivos para la toma de decisiones tanto tácticas como estratégicas. Estamos hablando de las herramientas de software antiguamente denominadas de “Decision Support

que abarcan el Data Warehouse, Data Minning, Business Ingelligence, Data Marts, Scorecards, Dashboards, etc. Hoy en día todas estas forman parte de lo que se denomina “Enterprise Performance Management”, y ayudan a través de aplicaciones y con muy variada y rica información en el proceso de toma de decisiones, en algunos casos de manera automática. Igualmente, por más poderosas que sean estas herramientas siempre es necesario balancearlas con la intuición y el juicio humano. Ningún gerente debería tomar decisiones sobre modelos analíticos que no conoce, por lo que tendrían que ser instruidos convenientemente en dichas herramientas y en los métodos cuantitativos necesarios.

N1

N2

N3

Acciones

0

7

10

Valores

11

0

4

Bonos

16

4

0

Compensación Compensación Esperada Total

Acciones 20 1/3 (20 + 1 + (-6)) 5

Valores 9 1/3 (9 + 8 + 0) 5,67

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La realidad y la vida diaria son muy complejas y por lo tanto se hace necesario modelarlas para poder trabajar sobre ellas. Cualquier modelo del mundo real debe tomar supuestos que simplifiquen dicha realidad para poder analizarla convenientemente. La asunción más clásica es que la gente actúa racionalmente. Tanto éste, como cualquier otro supuesto utilizado en el modelo siempre tienen que ser revisados para evaluar si siguen siendo válidos. Si la experiencia o intuición le están indicando que los algoritmos automáticos o las reglas y supuestos del modelo ya no son válidos, deberían cambiarlos de inmediato. Modelos interactivos para la toma de decisiones también se utilizan en la Teoría de Juegos1 (una rama de la matemática) desarrollada entre otras cosas para facilitar toma de decisiones en circunstancias complejas. Recomendamos la lectura del artículo respectivo.

El uso de modelos y herramientas nos sirven para aliviar la saturación que hoy en día sufrimos por el exceso de información, que en algunos casos nos hace entrar en el dilema de “ análisis-parálisis”. El exceso de información atenta contra una buena toma de decisiones, al igual que la rutina diaria de la toma constante de decisiones hace bajar la eficiencia y efectividad de las mismas.

Toma de Decisiones en el contexto empresarial

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan.

Decisiones programadas

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas. Dado que el tipo de problemas que resuelve, se presentan con cierta regularidad, tienen un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas

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se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :

1. Nivel estratégico: Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico: Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas. A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Cómo se indicó entonces, se debe distinguir las decisiones programadas u operativas de las decisiones no programadas o estratégicas. Sobre estas últimas también debería haber cierto grado de priorización porque de lo contrario todas las decisiones serían tratadas por igual y eso haría que las más importantes no sean analizadas con suficiente tiempo y cuidado. Se debe estudiar el proceso completo tal como la identificación de las decisiones claves, que roles toma la gente en las mismas, que información se encuentra disponible en los procesos decisorios para soportarla, etc. para poder mejorar dichos procesos. Además los gerentes deberían ser capacitados para determinar si una decisión en particular debería ser tomada unilateralmente, unilateralmente después de consultar con el grupo, por el grupo en mayoría o por el grupo en consenso. También se debería determinar quién es el responsable por tomar la decisión, quien es el responsable por los resultados y quien debería ser consultado o informado sobre dicha decisión.

Cualidades personales para la toma de decisiones

La forma en que un gerente toma sus decisiones depende de distintos factores que influyen en la misma:

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 La habilidad, experiencia y conocimientos de la persona involucrada en la toma de la decisión

 El tiempo disponible para la toma de la decisión

 El valor o importancia en términos estratégicos o monetarios de la decisión

 La efectividad de aquellos que estén involucrados en la decisión o implementación (cohesión del team)

La involucración o influencia de los stakeholders

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Entre ellas las más relevantes son:

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando alguien se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Pero para situaciones no estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea.

Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

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Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear las técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación operativa, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de matrices de decisión. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Información y Conocimientos: Contar con buena información es escencial para una correcta toma de decisiones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido.

Cómo tomar mejores decisiones ?

Podemos afirmar que tanto en sectores públicos como privados siempre se han tomado decisiones increíblemente malas. Esto suele ocurrir a veces porque las decisiones generalmente han sido prerrogativas de individuos (ejecutivos o gerentes) que utilizan sus propios procesos decisorios, información que le es suministrada y una lógica personal en forma de “caja negra” de manera que la información entra y la decisión sale y nadie sabe que ocurrió en el medio.

Muchas organizaciones dejan las decisiones en manos de individuos y los procesos para tomarlas reciben poca atención, y dichos individuos no reciben la ayuda necesaria para emplear los mejores procesos de toma de decisiones (aunque no siempre un mejor proceso sea garantía de una mejor decisión, al menos la haría más probable). Un mejor foco en el proceso de toma de decisiones generalmente no requiere del análisis mental del gerente. Aunque la “caja negra” si requeriría de cierto estudio, normalmente esto es más complicado y terreno de la neurociencia.

En el proceso de toma de decisiones resulta muy importante el uso del pensamiento crítico. El pensamiento crítico es quizás uno de los más importantes jugando un rol fundamental en el análisis y la eficiente toma de las decisiones. Su objetivo no es refutar cualquier decisión o selección sino balancear las evidencias, razones y opiniones sobre las mismas. Si bien el pensamiento crítico hará mucho más duro y difícil la selección entre opciones, la decisión tomada será hecha con un total entendimiento de las implicancias y consecuencias.

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En su libro “Pensar rápido, pensar despacio” publicado en 2011 el premio Nobel de Economía el Dr. Daniel Kahneman describe las dos formas diferentes en que la mente crea el pensamiento:

Inuitivo o Sistema 1: es rápido, automático, frecuente, emocional, estereotipado y subconsciente.

Reflexivo o Sistema 2: es lento, requiere esfuerzo, poco frecuente, lógico, calculador y consciente.

En el sistema 1, la intuición nos permite hacer tareas sencillas como caminar o cepillarse los dientes sin esfuerzo. Por el contrario, el sistema 2 estará en juego cuando estamos haciendo las tareas más complicadas, tales como aprender a conducir. Tanto el sistema 1 como el sistema 2 están continuamente activos. El sistema 1 determina nuestros pensamientos con las percepciones externas, la memoria visual y asociativa, y desarrolla entonces una conclusión enmarcada y estrecha, evitando asi cualquier otra historia alternativa. El sistema 1 al generar un pensamiento estrecho y enmarcado, trata de demostrar que conduce derecho a un sesgo de confirmación. El sesgo de confirmación lleva a la gente a ignorar algunas evidencias que contradicen dicho pensamiento, y es uno de los problemas individuales mayores cuando las empresas toman decisiones. La gente tiende a buscar la información que valide su hipótesis inicial. Kahneman detalla una serie de experimentos que pretenden poner en relieve las diferencias entre estos dos procesos del pensamiento y cómo llegan a diferentes resultados aunque reciban los mismos inputs. El sistema 2, trabaja para reducir el exceso de confianza, nos hace ser más analíticos, más vigilantes en nuestra manera de pensar, cuestionar historias que de lo contrario, irreflexivamente aceptariamos como verdaderas porque son fáciles y coherentes. El sistema 2, en el esquema de Kahneman, es nuestra lenta, deliberada, analítica y consciente manera de razonar con esfuerzo el mundo. El sistema 1, por el contrario, es nuestro modo rápido, automático, intuitivo y gran parte inconsciente de tomar decisiones.

En términos más generales, el sistema 1 utiliza la asociación y la metáfora para producir una “rápida y sucia” respuesta de la realidad, mientras que el sistema 2 se toma el tiempo para basarse en conclusiones explícitas y razonadas. El sistema 1 propone, el sistema 2 dispone. Así expuesto, el sistema 2 parecería ser el jefe, pero además de ser deliberado y racional, también es perezoso y se cansa fácilmente. ("agotamiento del ego."). Lo que ocurre generalmente entonces es que con demasiada frecuencia, en lugar de frenar las cosas y analizarlas críticamente, el sistema 2 se contenta con aceptar la historia fácil, pero poco fiable sobre el mundo que propone el sistema 1.

Otro tema importante es el rol que juega nuestro propio mapa mental y cómo podemos equivocarnos en la toma de decisiones por no ver claramente la realidad. Es cierto que cuanto más compleja es la realidad mayor puede ser la brecha entre ésta y su interpretación debido a nuestra amplitud de banda escasa para la observación de la misma. No tomamos decisiones de una forma lógica en todas las ocasiones ya que estas dependen de variables tales como: cómo se nos presentan la información, la capacidad de comparar entre las alternativas, el papel del término “gratis”, el entorno físico en que se toma la decisión, el rol de otras personas. Estos aspectos de Neurociencia sobre cómo está programado nuestro cerebro para tomar decisiones ameritan ser más explicitados y para ello le sugerimos ver en nuestra Web – Videos – Interpersonal Management – “Neurociencia: Toma de Decisiones y Modelos Mentales”, “La intuición en la Toma de Decisiones”.

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A medida que pasa el día, y nos encontramos con diferentes opciones y estados de toma de decisiones hace que se convierta el análisis mucho más difícil para nuestro cerebro, el cual finalmente buscará atajos, por lo general en cualquiera de las siguientes dos maneras diferentes:

El primer atajo que nuestro cerebro toma es la “impulsividad”. Actuamos sin pensar en las

consecuencias. El segundo atajo es la “inercia”. En lugar de sufrir más en la toma de las decisiones, evitamos cualquier elección. Esquivando una decisión a menudo crea problemas mayores en el largo plazo, pero reduce el esfuerzo mental.

Un estudio proponía a los compradores de automóviles que tenían que elegir entre cuatro estilos de cambio de marchas, 13 tipos de llantas, 25 configuraciones de motor y caja de cambios y una paleta de 56 colores para el tapizado interior. A medida que comenzaba la elección, los clientes cuidadosamente sopesaban las diferentes opciones, pero la fatiga de decisión que provocaba el hecho de tantas variables a lo largo del tiempo, hizo que los clientes comenzaban a conformarse con la opción por defecto. Conclusión con tantas decisiones que tomar, la gente se fatigaba y al final se conformaban con el camino de menor resistencia, al tomar la opción por defecto. Al manipular el orden de las elecciones de los compradores de automóviles, los investigadores encontraron que los clientes se terminan conformando con diferentes tipos de opciones, logrando diferencias en el precio de los autos con una media de más de 1.500 euros por coche.

Qué hacer si uno se enfrenta con esta fatiga de decisión. Cuando uno ocupa un puesto importante dentro de una organización y se enfrenta a muchas decisiones, debería aplicar la ley de Pareto y manejar sólo las más importantes. Si esto ocurre sobre una base diaria lineal sería difícil clasificarlas, por lo que no quedaría otra que manejar sólo dos o tres decisiones y en el momento que sentimos la fatiga dejar al resto para otro momento. "El verdadero sabio no reestructura la empresa a las 4 de la tarde”.

Conclusiones

En resumen como vimos la mayor parte de la teoría de decisión es de tipo normativa o prescriptiva, es decir, se identifica con la elección de la mejor decisión, asumiendo siempre que la persona que tiene que tomarla, se encuentre en un entorno de cierta información, con posibilidades de calcular y sea completamente racional. La aplicación práctica de esto proporciona una búsqueda de herramientas, metodologías e incluso software para ayudar en la toma de mejores decisiones. En situaciones más complejas de incertidumbre o riesgo, se recurren a cálculos matemáticos, probabilidades, valores esperados, funciones de pérdida, utilidad o riesgo, etc. La complejidad también puede venir por un abrumador cálculo de expectativas o sobre-información, o bien por la complejidad de la propia organización. En muchos casos se observa la paradoja que existe cuando nos encontramos con muchas posibilidades de elección, y esto da lugar a una complicación en la misma y en muchas circunstancias al problema de la parálisis de análisis o una ignorancia racional. En estos casos se ve como las decisiones basadas en intuiciones suelen ser mucho más efectivas. Si bien dijimos que la teoría de decisiones es normativa o prescriptiva y parte del supuesto de racionalidad en la elección, existe otra rama de la disciplina más descriptiva o predictiva que estudia los casos cuando la gente no actúa tan racionalmente, e intenta descubrir el proceso que se lleva a cabo en la mente de dicha persona al realizar la decisión. Las dos teorías trabajan en conjunto, pero esta última estudia los comportamientos de la persona que toma la decisión, qué ocurre en la vida cotidiana y cómo se ven influenciadas las personas en la toma de decisiones.

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programadas de las programadas. Para estas últimas la organización debería tener las respuestas más adecuadas y los procedimientos necesarios para los desvíos.

Las decisiones no programadas deberían diferenciarse también por el grado de importancia o impacto en la organización y generalmente son tomadas por los mandos superiores. No obstante esto, también debería estar claro cuando una decisión la toma un individuo personalmente o cuando es mejor la consulta al grupo y hacerlo de manera concensuada. Las decisiones deben tomarse siempre en forma racional en climas de certidumbre y aplicar métodos o utilizar herramientas de tipo cuantitativo y analíticas para aquellas de riesgo o incertidumbre. El factor sicológico juega un papel importante cuando las decisiones son tomadas en forma individual. Si no se cuenta con certeza o con el apoyo de herramientas analíticas o automáticas, o cuando éstas tienen sus modelos bajo cierta sospecha, siempre es conveniente realizar técnicas colaborativas tipo brainstorming, small-group process, delphi, wisdom of crowds, etc.

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