i
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
CARÁTULA
ÁREA ADMINISTRATIVA
TITULACIÓN DE LICENCIADO EN ASISTENCIA GERENCIAL Y
RELACIONES PÚBLICAS
Medición y evaluación en comunicación estratégica. Caso de estudio
Ministerio del Ambiente.
Período académico abril
–
agosto 2014
TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
AUTORA:
Sosa Asitimbay, María Teresa
DIRECTORA:
Valdivieso Abad, Karen Cesibel, Mgs.
CENTRO UNIVERSITARIO QUITO
–
SAN RAFAEL
ii
APROBACIÓN DE LA DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
Magister
Karen Cesibel Valdiviezo Abad DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de fin de titulación: Medición y evaluación en comunicación
estratégica. Caso de estudio Ministerio del Ambiente. Período académico abril –
agosto 2014. Realizado por la estudiante María Teresa Sosa Asitimbay, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Loja, febrero de 2015
iii
DECLARACIÓN DE AUDITORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
Yo, María Teresa Sosa Asitimbay declaro ser autor (a) del presente trabajo de fin de
titulación: Medición y evaluación en comunicación estratégica. Caso de estudio:
Ministerio del Ambiente del Ecuador, Período académico abril – agosto 2014, de la
Titulación de Licenciado en Asistencia Gerencial y Relaciones Públicas, siendo la Mgs. Karen Cesibel Valdivieso Abad director (a) del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente, declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente dice:
“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de
investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la
Universidad”.
f………. ………
iv
DEDICATORIA
Dedico este trabajo con mucho cariño a mi amado esposo Roberto Saavedra por su apoyo incondicional, a mis queridas hijas y a mi estimada Directora de Tesis, gracias por su aporte profesional.
v
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Técnica Particular de Loja por permitirnos realizar nuestros estudios profesionales a través de la Educación a Distancia.
A la Señora Directora y funcionarios de la Dirección de Comunicación del Ministerio del Medio Ambiente de la ciudad de Quito, por su gentil colaboración, al proporcionar toda la información necesaria para desarrollar el presente trabajo de investigación.
De manera especial, mi sincero agradecimiento a la Ingeniera Karen Cesibel Valdiviezo Abad, por haber guiado y orientado acertadamente mi práctica profesional.
Finalmente agradezco a todas las personas que de una u otra manera colaboraron hasta la culminación del trabajo de investigación.
La autora
vi INDICE
CARÁTULA ... i
APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN ... ii
DECLARACIÓN DE AUDITORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ...iii
DEDICATORIA ...iv
AGRADECIMIENTO ... v
INDICE ...vi
INDICE DE ILUSTRACIONES ...x
INDICE DE TABLAS ...xi
RESUMEN ... 7
ABSTRACT ...¡Error! Marcador no definido. INTRODUCCIÓN ... 9
CAPÍTULO I... 12
MARCO INSTITUCIONAL ... 12
1.1 Datos generales de la Institución ... 13
1.2 Descripción del sector institucional ... 14
1.3 Descripción de las actividades ... 15
1.4 Reseña Histórica ... 16
1.5 Lineamientos de acción ... 18
1.5.1 Objetivos ... 18
1.5.2 Valores ... 18
1.5.3 Misión ... 19
1.5.4 Visión ... 20
1.6 Identidad Visual... 20
1.7 Localización y dimensiones ... 21
vii
1.8.1 Organigrama de la Dirección de Comunicación ... 23
1.9 Instituciones con las que se relaciona ... 23
1.10 Política de comunicación externa ... 24
1.11 Atribuciones y responsabilidades: ... 25
1.12 Medios y técnicas para la comunicación externa ... 26
CAPÍTULO II... 29
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ... 29
2.1 La comunicación en las organizaciones... 30
2.1.1 Las organizaciones como sistemas orientados a objetivos ... 33
2.1.2 Los comportamientos organizativos y la comunicación ... 36
2.1.3 El enfoque sistémico y los modelos de relaciones públicas (función directiva) ... 41
2.1.4 La planificación estratégica en comunicación ... 43
2.1.5 La función de evaluación en planificación estratégica en comunicación ... 47
2.2 Medición y evaluación en comunicación estratégica ... 49
2.2.1 La función de evaluación ... 50
2.2.2 Medición y Evaluación... 51
2.2.3. Métodos de medición y evaluación ... 52
2.3 El Modelo “CommunicationManagement Bridge” ... 55
2.3.1 Supuestos teóricos y metodológicos ... 57
2.3.2 Fases y actividades del modelo. ... 58
2.3.3 Fase estratégica: Planificación de la Evaluación. ... 58
2.3.4 Fase táctica: Diseño de la Medición. ... 61
2.3.5 Fase operativa: Medición. ... 61
CAPÍTULO III ... 64
MARCO METODOLÓGICO PARA EL DIAGNÓSTICO DESCRIPTIVO... 64
viii
3.2. Variables de estudio ... 66
3.3. Unidades de análisis y temporalidad ... 67
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ... 68
CAPÍTULO IV ... 73
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ... 73
4.1 Fase Estratégica ... 75
4.1.1 Modelo de Gestión Organizacional... 75
4.1.2 Objetivos organizacionales... 77
4.1.3 Objetivos de Comunicación. ... 79
4.2 Fase Táctica ... 80
4.2.1 Variables de interés a evaluar de los objetivos de resultado. ... 80
4.2.2 Indicadores a medir de los activos de resultado. ... 81
4.3 Fase operativa. ... 82
4.3.1 Niveles y dispositivos de medición. ... 82
4.3.2 Tratamiento de resultados. ... 84
4.3.3 Reportes e Informes. ... 85
CAPITULO V... 87
ANALISIS Y RESULTADOS ... 87
5.1 FASE ESTRATÉGICA ... 88
5.1.1 Determinación del modelo de gestión organizacional ... 88
5.1.2 Selección de objetivos organizacionales ... 89
5.1.3 Definición de los objetivos de comunicación ... 90
5.2 FASE TÁCTICA ... 91
5.3 FASE OPERATIVA ... 93
5.3.1 Establecer los niveles y dispositivos de medición. ... 93
5.3.2 Análisis e interpretación de resultados, elaboración de índices. ... 96
ix
CAPÍTULO VI ...¡Error! Marcador no definido.
CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA...¡Error! Marcador no definido.
1. Conclusiones ... 99
2. Propuestas de mejora ... 101
REFERENCIAS ... 102
ANEXO 1... 105
x
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Página Oficial Facebook Ministerio del Ambiente ... 14
Ilustración 2: Oficial Twitter Ministerio del Ambiente ... 14
Ilustración 3 Logo Ministerio del Ambiente ... 20
Ilustración 4 Manual Logos Instituciones Públicas... 20
Ilustración 5 Organigrama del Ministerio del Ambiente ... 22
Ilustración 6 Dirección de Comunicación MAE ... 23
Ilustración. 7: Entidades con las que se relaciona el Ministerio del Ambiente ... 23
Ilustración 8: Esquema del Proceso de Comunicación ... 32
Ilustración 9 Análisis de Datos ... 96
xi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 : Servicios y productos Recomendados para Trabajo Multidisciplinario, por
Temática y Equipo de... 24
Tabla 2 Guía para Operativización de Equipos Funcionales de Implementación... 24
Tabla 3 Variables de estudio. ... 67
Tabla 4 Estructura de Communication Managment Bridge ... 72
Tabla 5 Dimensiones e Indicadores de Resultados ...9393
Tabla 6 Análisis de Datos ... 966
7 RESUMEN
La investigación se enfocó en el análisis de la Planificación Estratégica en Comunicación, tanto a nivel interno como externo del Ministerio del Ambiente del Ecuador a través de la gestión de la Dirección de Comunicación en relación a la
campaña “Tradición y Conservación van de la mano” desarrollada en el 2013, misma
que fue evaluada a través de la aplicación del modelo denominado “Communication
Managment Bridge”.
El objetivo principal es determinar la efectividad que tiene la “Planificación Estratégica
en Comunicación” realizada en el MAE, aplicando a la misma la función de medición y evaluación de resultados, que permitió determinar el aporte de la gestión de comunicación a los objetivos de la organización.
Finalmente, se buscó enfatizar la idea de que el proceso de comunicación en una organización representa la herramienta más eficaz para alcanzar las metas establecidas. Es importante que exista una sinergia entre la comunicación interna y externa de esta manera se genera una integración de los miembros de la organización quienes buscarán alcanzar los objetivos planteados.
8 ABSTRACT
The research is focused on the analysis of strategic planning in Communication, both
internally and externally of Ecuador‟s Ministry of Environment through the management
of the communication in relation to the campaign " Tradición y Conservación van de la
mano” developed in 2013. It was evaluated through the application of the model called
"Communication Managment Bridge".
The main objective is to determine the effectiveness of the "Strategic Communication Planning" realized at the MAE, and how the measurement function and outcome assessment was applied, identifying in that way the contribution of communication management achievements to the specific objectives of the organization.
Finally, it was important to emphasize the idea that the process of communication in an organization is the most effective tool for achieving the goals. It is important that there exists a synergy between internal and external communication, thus integration of members of the organization who will seek to achieve the objectives that were initially generated.
9
INTRODUCCIÓN
En la actualidad y dado el alto nivel de complejidad y la gran velocidad a la que las distintas organizaciones han evolucionado es esencial el reconocimiento de la comunicación como herramienta práctica y eje de competitividad de las mismas. Un elemento que ha contribuido ciertamente a la construcción de las relaciones humanas debe ser evaluado y medido con el objetivo de conocer la verdadera aportación de esta a las actividades desempeñadas por la organización de forma general y en todos sus niveles.
El presente trabajo se enfoca en la gestión de la dimensión de comunicación interna y externa; considerando que la misma se ha convertido en el elemento dinamizador y base del marco estratégico de cualquier organización. Su función se extiende desde la coordinación de tareas así como la canalización de esfuerzos y recursos hacia la consecución de los objetivos trazados, reforzando de igual forma el conjunto de valores que facilitan la cohesión entre los distintos miembros de la organización (Lesta, 2010). Como se puntualizó en un inicio aportes de tal relevancia deben ser objeto de medición y evaluación.
La formulación de conjeturas no es una opción a considerarse en la evaluación del aporte que la comunicación genera a los planes estratégicos de las organizaciones. Su utilización no permite a los tomadores de decisiones de las instituciones conocer cuáles han sido los resultados alcanzados, situación que no beneficia a una organización que ha invertido un porcentaje de sus recursos, tanto en términos de inversión monetario como de esfuerzo por parte del talento humano, en este proceso de planificación estratégica.
Parte de este aporte sustancial de la comunicación a través de la Gestión Estratégica de Comunicación Interna (GECI) a la gestión organizacional es el reconocimiento de los aspectos positivos y negativos de la misma. Logrando con esta identificación de fortalezas y debilidades facilitar el establecimiento de las prioridades, toma de decisiones y previsiones de planificación, así como la retroalimentación en los parámetros de evaluación posibilitando nuevas mediciones futuras.
10
“Tradición y Conservación van de la mano”, mismo que será evaluado a través de la
aplicación del modelo denominado “Communication Managment Bridge”.
La presente investigación tiene como objetivo principal determinar la efectividad que
tiene la “Planificación estratégica en comunicación” realizado en el Ministerio del
Ambiente, en la Dirección de Comunicación, y que se aplica a la misma la función de medición y evaluación de resultados, que nos permite determinar el aporte de la gestión de comunicación a los objetivos de la organización. La investigación prevé un diseño de tipo exploratorio y descriptivo, mediante la aplicación del modelo antes mencionado, y que requiere la combinación metodológica de tipo cualitativa en la que incluye la técnica de análisis documental, la entrevista semi estructurada a la persona encargada de la Dirección de comunicación y la observación directa sobre el caso de estudio investigado.
El método que aplicamos en esta investigación nos permitirá obtener los resultados
finales obtenidos en la campaña “Tradición y conservación van de la mano”
emprendida por el MAE, en la que podemos evidenciar el impacto que tuvo en la sociedad, la disminución anual de la tala y uso de la palma de cera, el cambio de mentalidad que provoca en la población en cuanto a la uso de palma, mas no en la tradición y creencia religiosa, y para lograr este objetivo existe también la participación de otras instituciones.
Lo que se busca finalmente con el desarrollo del proceso investigativo y de evaluación es conocer como la gestión comunicativa a través de la campaña señalada ha permitido apoyar la gestión general de la organización. El análisis de la información permitió entender el estado de cumplimiento del programa y el valor agregado que ha generado.
Objetivos:
Objetivo General:
11 Objetivos Específicos:
I. Realizar una aproximación a la realidad de la organización (Ministerio del Ambiente del Ecuador).
II. Analizar en el caso de estudio, mediante la aplicación de un modelo de medición y evaluación al programa de comunicación más importante durante el 2013; la contribución de la comunicación a los objetivos de la organización.
12 CAPÍTULO I
13
En este capítulo se describe los rasgos generales de la Institución a la cual se realizará el estudio de investigación de este proyecto de tesis en el que se analizará el proceso de planificación estratégica en comunicación. La organización caso de estudio es el Ministerio del Ambiente que es la cartera de Estado encargada de la política ambiental del Ecuador, es la entidad que ejerce la función de Director de la gestión ambiental, que permita garantizar un ambiente sano y ecológicamente equilibrado. El Ministerio del Ambiente asume el reto de rediseñar su institucionalidad y reafirmar su rol de Autoridad Ambiental Nacional. El primer paso para alcanzar esta meta fue el desarrollo de la Política Ambiental Nacional (PAN). El segundo paso es el desarrollo del Plan Estratégico, en el que se plasma las acciones concretas que el (PAN) propone para valorizar los recursos naturales estratégicos renovables para que Estado, Sociedad y Economía reconozcan la verdadera importancia de la gestión de los Recursos Naturales.
1.1 Datos generales de la Institución
Razón Social: Ministerio del Ambiente
Dirección: Calle Madrid 1159 y Andalucía
Teléfono: 593-2 398-7600
Código Postal: 170517 / Quito – Ecuador
Web: www.ambiente.gob.ec
Redes sociales: Como parte de su estrategia comunicacional la Institución ha sabido
identificar por el momento dos redes sociales las mismas que tienen gran acogida por parte de la ciudadanía.
14
Ilustración 1 Página Oficial Facebook Ministerio del Ambiente Fuente: Facebook
Twitter: El Ministerio del Ambiente tiene su página de Twitter, con fecha de inicio en el año de 2011, con 94037 seguidores.
Ilustración 2: Oficial Twitter Ministerio del Ambiente Fuente: Twitter
1.2 Descripción del sector institucional
15
Las entidades del sector público financiero son entidades autónomas, por lo tanto, pertenecen al estado pero no dependen de la parte financiera del gobierno ecuatoriano con sus niveles ejecutivo, legislativo y judicial, las mismas que se financian por el Estado ecuatoriano, por recursos propios que gestione cada Entidad financiera y por fondos que reciban de organismos internacionales como: Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial (BM) (Asamblea Nacional ). Entre las entidades del sector público financiero están:
Banco Central del Ecuador
Corporación Financiera Nacional
Instituto Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas
Banco del Estado, etc.
El sector público no financiero está conformado por aquellas entidades pertenecientes al estado ecuatoriano, cuya finalidad es brindar sus servicios, sin fines de lucro en beneficio a la sociedad ecuatoriana. El Sector Público no Financiero está constituido por los siguientes organismos y entidades:
1. Los organismos y dependencias de las funciones Ejecutiva, Legislativa, Judicial, Electoral y de Transparencia y Control Social.
2. Las entidades que integran el régimen autónomo descentralizado.
3. Los organismos y entidades creados por la Constitución o la ley para el ejercicio de la potestad estatal, para la prestación de servicios públicos o para desarrollar actividades económicas asumidas por el Estado.
4. Las personas jurídicas creadas por acto normativo de los gobiernos autónomos descentralizados para la prestación de servicios públicos (Asamblea Nacional, 2008).
1.3 Descripción de las actividades
16
competencias y conforme las leyes que lo regulan, ejerzan otras instituciones del Estado (Ministerio del Ambiente, 2012).
El Ministerio del Ambiente, en concordancia con lo estipulado por el pueblo ecuatoriano en la Constitución Política de la República del Ecuador de 2008, es la institución que vela por un ambiente sano, el respeto de los derechos de la naturaleza o pacha mama. Esta entidad garantiza un modelo sustentable de desarrollo ambientalmente equilibrado y respetuoso de la diversidad cultural, que conserve la biodiversidad y la capacidad de regeneración natural de los ecosistemas, y asegure la satisfacción de las necesidades de las generaciones presentes y futuras (Ministerio del Ambiente, 2012).
El Art. 275 de la Constitución, en su acápite segundo, respecto a este tema indica “El
Estado planificará el desarrollo del país para garantizar el ejercicio de los derechos, la consecución de los objetivos del régimen de desarrollo y los principios consagrados en la Constitución 2008. La planificación propiciará la equidad social y territorial, promoverá la concertación, y será participativa, descentralizada, desconcentrada y
transparente”. El gran desafío es, construir una institucionalidad ambiental innovadora articulada con la Constitución de República y las disposiciones que el Gobierno Ecuatoriano, a través de la Secretaría Nacional de Planificación del Desarrollo - SENPLADES, ha visto conveniente desarrollar en pos del bienestar de todos los ecuatorianos.
En este marco el Ministerio del Ambiente asume el reto de rediseñar su institucionalidad y reafirmar su rol de Autoridad Ambiental Nacional. El primer paso en firme para alcanzar esta meta fue el desarrollo de la Política Ambiental Nacional (PAN), política sectorial que rige para la Gestión Ambiental a nivel nacional. Para reafirmar este rol el segundo paso es el desarrollo del Plan Estratégico 2009-2014, documento en el que se plasma las acciones concretas que la PAN propone: valorizar los recursos naturales estratégicos renovables para que Estado, Sociedad y Economía reconozcan su justa importancia (Ministerio del Ambiente,2012).
1.4 Reseña Histórica
17
el Registro Oficial No. 118 de 28 del mismo mes y año, se fusiona en una sola entidad, el Ministerio de Medio Ambiente y el Instituto Ecuatoriano Forestal y de Áreas Naturales y Vida Silvestre- INEFAN- la entidad resultante de la fusión fue el Ministerio de Medio del Ambiente.
Con Decreto Ejecutivo No. 3, de enero 23 del 2000, publicado en Registro Oficial No.3 de enero 26 de 2000, se reforma el Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva, estableciéndose que en la organización de dicha Función consta el Ministerio de Turismo y Ambiente, entre otros.
Mediante Decreto Ejecutivo No. 26, de enero 28 de 2000, publicado en el Registro Oficial No.11 de febrero 7 de 2000, se dispone que bajo la denominación de Ministerio de Turismo y Ambiente se fusiona en una sola entidad la Subsecretaria de Turismo que pertenecía al Ministerio de Comercio Exterior Industrialización, Pesca y Turismo y el Ministerio del Ambiente.
En abril del 2000 con Decreto Ejecutivo N.259 se deroga el Decreto N.26, se separan turismo y ambiente, creándose con total independencia jurídica, financiera y administrativa, el Ministerio del Ambiente.
18 1.5 Lineamientos de acción
1.5.1 Objetivos
Incorporar los costos y beneficios ambientales y sociales en los indicadores económicos, que permitan priorizar actividades productivas de menos impacto y establecer mecanismos de incentivo adecuados.
Generar información sobre la oferta de recursos naturales estratégicos renovables por ecosistema para su manejo integral
Reducir la vulnerabilidad ambiental, social y económico frente al cambio climático, concienciar a la población sobre causas y efectos de este fenómeno antropogénico y fomentar la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero en los sectores productivos y sociales
Reducir el consumo de recursos (electricidad, agua y papel) y de producción de desechos
Manejar la conflictividad socio ambiental a través de la incorporación de los enfoques de la participación ciudadana, e interculturalidad y/o género en los proyectos de gestión ambiental
Definir y determinar información e investigación válidas y pertinentes para mejorar la gobernanza ambiental en los ámbitos de la normativa, la dinámica internacional y la participación ciudadana
Fortalecer la institucionalidad del Ministerio del Ambiente
1.5.2 Valores
Es el organismo del Estado ecuatoriano encargado de diseñar las políticas ambientales y coordinar las estrategias, los proyectos y programas para el cuidado de los ecosistemas y el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales. Propone y define las normas para conseguir la calidad ambiental adecuada, con un desarrollo basado en la conservación y el uso apropiado de la biodiversidad y de los recursos con los que cuenta nuestro país.
19
La gestión ambiental es una responsabilidad de todos, porque la calidad de vida depende de las condiciones ambientales en las que nos desarrollamos. Por este motivo, el Ministerio se encarga de recopilar la información de carácter ambiental como un instrumento para educar a la población sobre los recursos naturales y la biodiversidad que posee el país, y la manera más adecuada para conservar y utilizar oportunamente estas riquezas (Ministerio del Ambiente, 2012).
Por lo expuesto anteriormente el Ministerio del Ambiente práctica los siguientes valores:
Legalidad: los funcionarios y funcionarias, servidores y servidoras públicos del Ministerio del Ambiente trabajarán en forma responsable y conforme los lineamientos, normas, políticas reglamentos y disposiciones legales, sin favorecer ni perjudicar a nadie de manera injusta.
Rendición de cuentas: todos los funcionarios y funcionarias, servidores y servidoras públicos del Ministerio del Ambiente deben informar y documentar sus actividades y decisiones, aceptando e incluso facilitando la revisión, análisis y evaluación de sus acciones y resultados.
Calidad: todos los funcionarios y funcionarias, servidores y servidoras públicos del Ministerio del Ambiente deben preocuparse por exceder los requerimientos y necesidades de sus clientes externos e internos.
Compromiso: lograr el compromiso de todos los actores involucrados, así como la apropiación de responsabilidades en las acciones determinadas en el Plan Estratégico.
Relevancia: destacar que la nueva visión del Ministerio del Ambiente en el m anejo sustentable de los ecosistemas, tiene un importante impacto en garantizar los derechos de la naturaleza y promover un ambiente sano y sustentable.
1.5.3 Misión
20 1.5.4 Visión
Lograr que el Ecuador use sustentablemente sus recursos naturales estratégicos para alcanzar el Buen vivir (Ministerio del Ambiente, 2012).
1.6 Identidad Visual
Logo: El Logo del Ministerio del Ambiente sigue una línea grafica unificada con los logos de las demás instituciones del Estado las cuales se norman bajo un mismo concepto visual.
Ilustración 3 Logo Ministerio del Ambiente Fuente: Página web Ministerio del Ambiente
Slogan:“Ejercer de forma eficaz y eficiente la rectoría de la gestión ambiental”
21 1.7 Localización y dimensiones
La nueva estructura orgánica sigue exhaustivamente lo contenido en el Decreto Ejecutivo No. 195, misma que dispone la homologación de las estructuras de todas las Carteras de Estado. De este modo, los procesos habilitantes y directivos han sido homologadas, mientras las Subsecretarias Temáticas (y sus Direcciones Nacionales y Unidades respectivas) a considerarse son:
Subsecretaría de Patrimonio Natural
1. Dirección Nacional de Biodiversidad
2. Unidad de Áreas Protegidas
3. Unidad de Vida Silvestre y Ecosistemas Frágiles
4. Unidad de Bioseguridad
5. Unidad de Acceso a Recursos Genéticos
6. Dirección Nacional Forestal
7. Unidad de Normativa Forestal
8. Unidad de Administración y Control Forestal
Subsecretaría de Calidad Ambiental
1. Dirección Nacional de Prevención de la Contaminación
2. Unidad de Acreditación
3. Unidad de Licenciamiento, Seguimiento y Auditorías Ambientales
4. Unidad de Producción y Consumo Sustentable
5. Dirección Nacional de Control Ambiental
6. Unidad de Productos, Desechos Peligrosos y No Peligrosos
7. Unidad de Calidad de los Recursos Naturales
Subsecretaría de Cambio Climático
1. Dirección Nacional de Adaptación al Cambio Climático
2. Unidad de Políticas de Cambio Climático
3. Unidad de de Gestión y Evaluación de la Adaptación al Cambio Climático
4. Dirección Nacional de Mitigación del Cambio Climático
Subsecretaría de Gestión Marina y Costera
1. Dirección Administrativa Financiera
2. Dirección de Asesoría Jurídica
3. Unidad de Comunicación Social
22
5. Dirección de Gestión y Coordinación Marina y costera
Esta estructura orgánica-funcional se conformó a través de la Matriz de competencia, delegando cada una de ellas distintos productos y servicios que a su vez justifican la existencia de las mismas. (Ministerio del Ambiente, 2012)
Las Direcciones son las que asumen las competencias de gestión y control, es decir son operativas. Mientras que las Subsecretarias se enfocan directamente en temas específicos, en acciones técnicas.
1.8 Estructura Organizativa
23
1.8.1 Organigrama de la Dirección de Comunicación
Ilustración 6 Dirección de Comunicación MAE Fuente: Pagina web Ministerio del Ambiente
1.9 Instituciones con las que se relaciona
El Ministerio del Ambiente así como otras instituciones públicas se encuentran regidos por del Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos con el objetivo de estar encaminados bajo los mismos proyectos y una misma línea estratégica.
24 1.10 Política de comunicación externa
La Dirección de comunicación tiene como misión desarrollar el sistema comunicacional y protocolario, que contribuya a la creación e incremento de la conciencia pública e institucional sobre la misión del Ministerio del Ambiente y su gestión, tanto a nivel nacional como internacional.
De acuerdo al Plan Estratégico del Ministerio del Ambiente, el área de la comunicación juega un papel muy importante en la construcción de marca del mismo y en la difusión de las políticas públicas ambientales a la ciudadanía desde sus funcionarios hasta la ciudadanía como podremos ver en las siguientes tablas:
Temática Equipo Productos y Servicios
Institucional Comunicación
[image:29.595.79.513.276.416.2]Programa Nacional de Comunicación Ambiental Manual de marca MAE Monitoreo y análisis de medios Estrategia de comunicación
Tabla 1 : Servicios y productos Recomendados para Trabajo Multidisciplinario, por Temática y Equipo de Implementación
Fuente: Plan Estratégico 2010-1014 Ministerio del Ambiente
Tabla 2 Guía para Operativización de Equipos Funcionales de Implementación
Equipo Temática Enfoque Estrategia Metodología Dependencias
Involucradas C om un ic ac ión Institucional Coordinar la construcción de la marca MAE
Generar de manera transversal cultura ambiental (buenas prácticas de servicio y consumo) hacia el interno y
externo
Construir el brandbook Construir el
manual de marca Establecer la estrategia de comunicación Conformar el equipo de comunicación
Dirección de Comunicación
[image:29.595.68.526.491.676.2]25 1.11 Atribuciones y responsabilidades:
Las responsabilidades y atribuciones de la Dirección de comunicación van de la mano con el Plan estratégico del Ministerio de ambiente con el fin de valorizar lo recursos naturales estratégicos renovables para que el Estado, Sociedad y Economía reconozcan su justa importancia.
a) Asesorar a nivel directivo en asuntos relacionados con la comunicación social; b) Diseñar políticas y estrategias de comunicación social
c) Delinear, organizar, dirigir y coordinar la ejecución de planes, programas y proyectos de comunicación social que permitan generar y difundir hacia la opinión pública las políticas y actividades del Ministerio del Ambiente;
d) Coordinar las solicitudes de entrevistas y de información especializada, estableciendo para ello una comunicación fluida con las diversas autoridades ministeriales involucradas en dichos requerimientos;
e) Elaborar y difundir periódicamente boletines informativos para los medios de información colectiva sobre las acciones desarrolladas en el Ministerio del Ambiente; f) Diseñar y coordinar la ejecución de acciones de comunicación social con organismos públicos y organizaciones no gubernamentales;
g) Organizar y dirigir el contenido de artículos y editoriales de los principales periódicos del país, relacionados con la gestión del Ministerio del Ambiente;
h) Organizar y promover el funcionamiento de la Videoteca del MAE, redimensionando la estructura y servicios de la biblioteca;
i) Coordinar y organizar conferencias de prensa y otras acciones que tengan relación e información de esta Cartera de Estado;
j) Coordinar y programar la difusión noticiosa en los medios de comunicación para mantener actualizado un centro de documentación, archivo, registro de audiovisuales, materiales impresos, y publicaciones relacionadas con la gestión del Ministerio del Ambiente;
k) Coordinar y monitorear la satisfacción de los clientes usuarios, respecto a los productos y servicios recibidos;
26
m) Ejercer las demás atribuciones, delegaciones y responsabilidades en el ámbito de su competencia que le asignen las autoridades ministeriales; y,
n) Las establecidas en la normativa vigente (Libro de la Autoridad Ambiental, 2014).
1.12 Medios y técnicas para la comunicación externa
Son varios los medios y técnicas que la Dirección utiliza para difundir sus estrategias comunicacionales con el fin de generar un mensaje claro que influya en la ciudadanía y de esta manera cumplir con los objetivos planteados
Imagen Corporativa
1. Plan estratégico de comunicación social y relaciones públicas. 2. Informe de ejecución del plan de imagen corporativa.
3. Cartelera informativa institucional Ministerio del Ambiente. 4. Ruedas de prensa.
5. Boletines de prensa, artículos especiales, avisos, trípticos, folletos, álbum, fotográfico, memorias y afiches.
6. Protocolo del Ministerio del Ambiente y relaciones públicas (Libro de la Autoridad Ambiental, 2014).
Audiovisuales
1. Videos de la producción y gestión institucional.
2. Archivo de audio, y audio de entrevistas y de participación de autoridades en medios de comunicación social.
3. Página web (información).
4. Material impreso, audio, video con temas relacionados con la gestión del Ministerio del Ambiente.
5. Redes sociales.
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Ambiente, es asi que este proyecto de tesis se enfocará en el estudio de la campaña que se la aplica a nivel nacional denominada “Tradición y conservación van de la
mano” enfocada en la concienciación a la ciudadanía para detener el uso de la palma de ramos.
La campaña “Tradición y Conservación van de la mano” tiene como principal objetivo
sensibilizar a la comunidad católica y a la sociedad en general, sobre la importancia de conservar la palma de cera, evitando su comercialización y uso en la celebración religiosa del Domingo de Ramos. Uno de los principales ejes de la campaña es la concienciación del peligro de que dos especies de aves que habitan y anidan en la palma de cera que se encuentra en peligro de extinción (Loro orejiamarillo y el perico cachetidorado).
Los medios y técnicas que utiliza la Institución, coordinada por la Dirección de Comunicación, lleva a cabo esta campaña a través de los canales de comunicación (vocería en medios, recordatorio en redes sociales, presencia en ferias, free press y relaciones públicas), es una campaña que tiene la ventaja de ser de autogestión por lo que es de bajo presupuesto pero la de mayor impacto, fue una campaña muy exitosa, que sigue vigente. Esta campaña se la planifica con dos meses de anterioridad al domingo de ramos, en este día se tiene la participación de todos los asistentes a la misa campal que se celebra en esta fecha, y en la que el público lleva los ramos que constituyen estos adornos una tradición, utilizando ramos de material reciclado o alternativo, evitando el uso de la palma. Esta campaña se aplica a nivel nacional.
El presupuesto asignado a la Dirección de Comunicación para el año 2014, fue de doscientos mil dólares para todas las actividades a nivel nacional.
La investigación realizada en el Ministerio del Ambiente, en la Dirección de
Comunicación, respecto al tema “Planificación Estratégica en Comunicación”, la misma que nos permite realizar la medición y evaluación de resultados de la gestión de comunicación y que determina el aporte de la gestión de comunicación a los
objetivos de la organización. El estudio del caso es referente a la campaña “Tradición
28
sociedad en general, sobre la importancia de conservar la palma, evitando la comercialización de la palma durante estas fechas. La desaparición de la palma de cera implica la extinción del loro orejamarillo y del perico cachetidorado, dos de las especies de loros más extrañas y amenazadas del Ecuador.
La persona encargada de la Dirección de Comunicación, asegura que en los últimos años, a través de esta campaña, junto con la participación de otras instituciones como la Policía Nacional, la curia, ha disminuido notablemente la demanda de artesanías elaboradas con la palma. Esto significa que la educación ambiental y los controles que se está realizando han permitido que la gente se sensibilice respecto al uso y comercialización de la palma.
El objetivo principal de la investigación es lograr los resultados obtenidos de medición y evaluación de comunicación en el Ministerio del Ambiente, mediante la aplicación
del modelo “Communication Management Bridge”, que tiene tres fases: Estratégica,
táctica y operativa, basadas en un banco de preguntas, que debe tener la respectiva respuesta de la persona o personas involucradas con la implementación de la gestión
29 CAPÍTULO II
30 2.1 La comunicación en las organizaciones
Anthony Robbin, explica que para comunicarse de forma efectiva, debemos darnos cuenta de que cada uno de nosotros percibe el mundo de diferente manera y debemos utilizar ese conocimiento como guía para comunicarnos con los demás (Comunicación Asertiva, 2014)
Las distintas relaciones entre las personas y los grupos que nos rodean se han generado a través de la comunicación, la misma que facilita la actividad humana; los medios de comunicación han evolucionado en concordancia al nivel de complejidad que han adquirido las distintas organizaciones y las relaciones que surgen dentro y fuera de las mismas.
La comunicación es la esencia de la actividad organizativa y es fundamental para un buen funcionamiento, una buena comunicación mejora la competitividad de la organización, facilita el logro de los objetivos y metas establecidas. .
Mediante este enfoque en lo que se refiere a la mejora cualitativa que la comunicación facilita para la coordinación dentro de una organización, se puede resaltar lo que plantea Bonilla, quien dice que "La comunicación propicia la coordinación de actividades entre los individuos que participan en las mismas, y posibilita el alcance de
metas fijas” (Bonilla, Gutiérrez, 1988).
La consolidación de un sistema comunicativo eficiente dentro de una organización puede determinar la prevalencia de la misma , pues la influencia que tiene no solo se concentra en el logro de los objetivos planteados en el inicio de un proyecto sino que también permite la formación y afianzamiento de los lazos dentro y fuera del núcleo institucional , ya sea con otras organizaciones, socios , clientes, proveedores, etc. , siendo esta una herramienta certera para el incremento de la productividad.
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Para lograr la efectividad en la comunicación dentro de la organización Ayón considerar dos factores esenciales, el primero corresponde al sistema integral de comunicación y el segundo a la persona capacitada que lo hará efectivo. La consideración de estos dos factores evitará el surgimiento de problemas dentro de la gestión de la organización asi como también facilitará el cumplimiento de las funciones principales de la comunicación (Ayón, 2014).
Ayón especifica que existen cuatro funciones principales que la comunicación cumplirá dentro de un grupo u organización:
Control: Se refiere a la comunicación dentro del comportamiento individual. Las organizaciones, poseen niveles de autoridad, así como guías formales.
Motivación: Aclara a los empleados cuáles son las tareas a desempeñar, y si se las está desarrollando de forma adecuada, logrando la optimización de su rendimiento. El establecimiento de metas específicas, la retroalimentación y el fortalecimiento de un comportamiento deseado estimula el correcto desempeño de las actividades.
Expresión emocional: El ámbito laboral se observa como un medio para interactuar con los demás, y por el que transmiten las distintas emociones del individuo.
Información: La comunicación constituye una ayuda importante en la solución de problemas, facilita la toma de decisiones, brindando la información requerida, y que permitirá una correcta evaluación de la situación.
Para lograr una mejor comunicación entre la fuente y el receptor es necesario seguir una serie de pasos, los mismos que responderán al propósito inicialmente trazado y que se expresara a través de un mensaje. El mensaje se codifica, es decir se convierte en una forma simbólica, después se envía a través de un canal al receptor, quien decodifica o interpreta nuevamente el mensaje original.
El proceso de comunicación, consta de los siguientes pasos:
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2. Codificación: Se inicia el mensaje cuando la fuente codifica un pensamiento. Existen cuatro condiciones en la codificación del mensaje:
Habilidad, actitud, conocimientos y sistema sociocultural
3. Mensaje: Se refiere al producto concreto real de la fuente codificadora. Es todo aquello que se comunica.
4. Canal: Es el medio a través del cual transita el mensaje. Es elegido por la fuente, quien determina si el canal es formal o informal.
5. Decodificación: Se refiere a la traducción del mensaje de la comunicación de la fuente.
6. Receptor: Se refiere a la persona que recibe el mensaje, supone su entendimiento de lo trasmitido.
7. Retroalimentación: Es el último paso del proceso, en esta parte se coloca el mensaje de regreso en el sistema, para confirmar que no existan malos entendidos.
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2.1.1 Las organizaciones como sistemas orientados a objetivos
Para tener un concepto más amplio definiremos lo que es una organización, esta
palabra procede del griego organón que puede traducirse como “herramienta o
instrumento” (Wordpress, 2008 ). Una organización es un sistema diseñado para lograr distintas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas. Un sistema, es un conjunto de elementos organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo (Valenzuela, 2013).
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
Un propósito u objetivo, es decir, tienen una finalidad específica. todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), así como las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo
El globalismo o totalidad, esto quiere decir que todas sus partes interactúan entre sí y la falta de alguna de ellas sería problemático.
Es decir que en un sistema, cada elemento es importante y que guardan una estrecha relación, no pueden funcionar por separado, y están dirigidos a cumplir un mismo fin.
Según Aguin (2010) en una organización se pueden encontrar dos tipos de sistemas:
a) Sistema Abierto: Se puede definir como un conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Tiene numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema abierto consta de cuatro elementos primordiales:
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2. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados 3. Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el
sistema envía el producto resultante al ambiente externo.
4. Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. Ejemplo de Sistema Abierto:
En el caso de un proceso ejecutivo en la organización, los componentes de entrada, serán los informes, datos de transacción procesales, datos internos y externos, los mismos que servirán de apoyo a este sistema y como salida se logrará construir reportes e informes que servirán para la toma de decisiones.
b) Sistema Cerrado: Es el sistema que tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto).
Tomando el mismo ejemplo del proceso ejecutivo en una organizase mantiene las mismas entradas que servirán de apoyo en el proceso, pero aplicando la combinación de varios métodos, esto dificultará los resultados, es decir en las salidas no se logrará obtener buenos resultados, es decir los reportes e informes no permitirán obtener buenos resultados.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente, no existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. El sistema es algo más que la suma de sus partes, es un todo indivisible. Las propiedades esenciales de un sistema derivan de las interacciones de sus partes y no de sus acciones por separado, provocando que pierda sus propiedades esenciales.
Los sistemas de entrada / salida o entrada /proceso /Salida son capaces de generar algún resultado (salida o output) siempre que estén integrados correctamente (entrada o input). El Sistema necesitará adaptarse a los cambios del contexto y
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prealimentación (feed – forward) si ajustamos antes de que produzca un resultado
indeseado.
Los resultados por objetivos deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una organización altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional, para lo cual se deberá realizar una gestión por resultados, que comprenderá:
•La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis apropiados.
•El seguimiento del progreso, a partir apropiados de los indicadores apropiados.
•La identificación y la gestión de los riesgos.
•La elaboración de informes de los resultados obtenidos y los métodos usados.
Como lo menciona Alvarez (2011) :Tomando como base el modelo RACE, define a la
evaluación “como el paso dentro del proceso de las relaciones públicas que consiste en la medición de los resultados respecto de los objetivos definidos durante el proceso
de planificación”.
Los objetivos, a diferencia de las metas que son más amplias, abstractas y no pueden ser directamente evaluadas, deben ser específicos, medibles y perceptibles; de tal manera que su consecución contribuya a alcanzar su finalidad Esta definición pertenece a la doctrina norteamericana, se la conoce como función de la dirección participativa por objetivos (Xifra, 2005, p.180-184).
La dirección por objetivos es una forma de management que asocia a cada
responsable de unidad, sea cual sea su nivel, a la definición y realización de los objetivos de la organización. Xifra, a partir de la lectura de textos sobre objetivos de la campaña en relaciones públicas, estableció ocho características para que sean óptimos :
- Son específicos y claramente definidos.
- Deben escribirse
- Mesurables y alterables
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- Realistas y alcanzables.
- Sometidos a tiempo
- Deben ser presupuestables.
Establecer objetivos realistas es absolutamente vital si el programa que se está planificando pretende ser demostrable. En la planificación estratégica, el objetivo,
entendido como “una promesa para hacer algo, definido por un logro medible,
alcanzado en un período de tiempo determinado” (Salgueiro, 1997) será la clave del
arco del plan de comunicación. El único propósito de la primera etapa – la
investigación y el análisis previo de la situación – no será otro que definir claramente
un objetivo el cual, a su vez, dará origen al diseño de las etapas posteriores, el objetivo permitirá establecer una estrategia para el conjunto de acciones de comunicación, es decir , la meta a lograr.
Los objetivos de comunicación deberán encontrarse estrechamente vinculados a los objetivos corporativos, de forma de que se adapten los procesos comunicativo .Los objetivos se definen siempre en función de los intereses estratégicos de la organización, y suelen estar emparejados a la consecución de un efecto.
2.1.2 Los comportamientos organizativos y la comunicación
La comunicación puede ser vista desde una perspectiva individual, social o colectiva, la comunicación nos permite adquirir una personalidad, en base a este proceso nos podemos comunicar con los demás, desarrollamos entendimientos compartidos sobre lo que se espera y es aceptable en las relaciones sociales. Comunicarnos bien o escasamente puede originar la diferencia entre el éxito o el fracaso en toda relación.
La comunicación dentro de las organizaciones se conduce a través de canales tanto formales como informales. El primero específica reglas acerca de quién puede decir qué, a quién y sobre qué tema. El segundo, una forma oculta a través de los cuales se intercambian otros mensajes no oficiales.
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mensajes hacia arriba y hacia abajo mediante los rangos, hacia y desde los diversos participantes; y en algunas situaciones, de manera lateral desde una parte del grupo hacia otra (IUE,2001).
Existen diferentes teorías de la manera en que la comunicación es manejada en las organizaciones laborales. Cada una fue desarrollada como un medio para proveer la eficiencia, elevar la productividad e incrementar el rendimiento, de las cuales mencionamos a continuación:
Teoría clásica
Según Fayol Henry (1984) realizó grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
a) División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
b) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
c) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
d) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
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f) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
g) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos.
h) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
i) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. j) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
k) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
l) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
m) Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
n) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.
Teoría de la administración científica:
Taylor Frederick Wilson (1856-1915), fundador de la administración científica, es considerado el padre de la Administración Científica.
Taylor estudió el problema de la producción de forma detallada. Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
39 2. Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. División del trabajo y de las responsabilidades
Teoría de la burocracia ideal
Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera línea (Supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la organización, el Psicólogo alemán Max Weber ,desarrollaba una teoría de las estructuras y describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.
Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La burocracia fue un sistema caracterizado por la división de trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones interpersonales. Weber reconoció que esta "burocracia ideal" no existía en realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de las grandes organizaciones.
Las características de la estructura burocrática ideal de Weber se resumen en:
1. Especialización del Puesto
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2. Jerarquía de la Autoridad
40 3. Selección Formal
Todos los miembros de la organización serán seleccionados con base en las calificaciones técnicas en consideración de la capacitación, la formación profesional y un examen formal.
4. Normas y Reglamentos Formales
Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la organización.
5. Impersonalidad
Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los empleados.
6. Orientación de la Carrera
Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la organización.
Teoría de las relaciones humanas
Mayo (1946), se centró de lleno a la investigación industrial. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción. Con su teoría, vino a iniciar la aplicación de las relaciones humanas que, aún en la actualidad, es vital para el éxito de una empresa. Para él era importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
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La comunicación en las organizaciones está presente en todas las actividades, las organizaciones actuales saben que el reto es superar la fragmentación. En este entorno la comunicación organizacional se consolida como una actividad estratégica, se ha vinculado la comunicación organizacional con las relaciones públicas, porque ha sido su principal área de gestión hasta hace algunos años.
2.1.3 El enfoque sistémico y los modelos de relaciones públicas (función directiva)
Una definición presentada por Wilcox (2001) de las relaciones públicas indica que estas se refieren al conjunto de acciones de comunicación estratégica coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos, informándolos y persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo en las mismas en acciones presentes y futuras (Wilcox, 2001).
Toda actividad de relaciones públicas está pensada en la Comunicación Estratégica basada en Investigación, Planificación, Comunicación y Evaluación (IPCE) y dentro de sus finalidades está la gestión de la imagen corporativa, mediante el desempeño de las siguientes funciones:
Gestión de las comunicaciones internas: es de suma importancia conocer a los recursos humanos de la institución y que éstos a su vez conozcan las políticas institucionales.
Gestión de las comunicaciones externas: toda institución debe darse a conocer a sí misma y a su accionariado. Esto se logra a través de la vinculación con otras instituciones, tanto industriales como financieras, gubernamentales y medios de comunicación.
Funciones humanísticas: Es fundamental que la información que se transmita sea siempre veraz, ya que la confianza del público es la que permite el crecimiento organizacional.
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Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas: Todo trabajo en lo que corresponde a las relaciones públicas debe tener una sólida base humanista con formación en psicología, sociología y relaciones humanas.
El enfoque sistémico de las relaciones públicas no fue suficiente para el desarrollo del análisis, por lo que desde el punto de vista histórico y empírico surgieron distintos Modelos de Relaciones Públicas. Los autores Gruning y Hunt (2000), (plantearon cuatro modelos de Relaciones Públicas históricas:
El modelo de agente de prensa/publicity: Este modelo busca la persuasión y la propaganda a toda costa. Los profesionales difunden información, muchas veces incompleta y tergiversada, de sus clientes. La comunicación es unidireccional: de la organización hacia los públicos. El nulo papel de la investigación, de existir, se centra en la evaluación de recortes de prensa o el recuento de asistentes a un acto (Álvarez Nobell, 2011, p. 116).
Modelo de información pública: La finalidad de las relaciones públicas en este modelo es la difusión de la información, no necesariamente con ánimo persuasivo. Aparece en los primeros 30 años del siglo XX cuando muchos periodistas comienzan a trabajar en gabinetes de prensa de organismos o entidades privadas. La imposibilidad ética y profesional de trasmitir información errónea o falseada supuso un paso de gigante para las RRPP. Si bien, este modelo se basa, todavía, en la unidireccionalidad: la comunicación fluye de las organizaciones a los públicos (Álvarez, Nobell, 2011, p.39).
El modelo asimétrico bidireccional: Su finalidad es la persuasión científica, pero por primera vez se utiliza la investigación para conocer los intereses, comportamientos y las motivaciones del público, con el objetivo de que estos acepten el punto de vista de la organización y lo apoyen. La comunicación es bidireccional: fluye hacía al público y
desde el público en forma de feedback. Pero es asimétrica porque la organización (el
emisor) tiene todo el control del proceso comunicativo, y el público (el receptor) solo puede dejarse influenciar o rechazarlo. Este es modelo de comunicación en el que se basa la publicidad convencional y, por supuesto, el más extendido hoy día (Alvarez Nobell, 2011, p.40).
El modelo Simétrico Bidireccional: Constituye más un modelo ideal y un
pensamiento que una realidad. Propugnado por los autores (Gruning y Hunt,, 2000) “
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sus públicos”. La finalidad es la comprensión mutua, se busca el equilibrio entre el sistema de la organización y el resto de sistemas o subsistemas de su entorno. En este modelo la investigación se utiliza para conocer cómo el público percibe a la organización y determina qué consecuencias tiene esta sobre aquellos. Lo cual permite asesorar a la organización sobre como servir mejor al interés de los públicos (Álvarez Nobell, 2011, p.40).
2.1.4 La planificación estratégica en comunicación
Se puede considerar algunos conceptos de planificación según algunos autores:
1. Stoner (1996): “Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas”
2. Goodstein (1998): “Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio
más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción”
3. Cortés (1998): “Es el proceso de definir el curso de acción y los
procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado”.
4. Terry (1987): “Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.
La planeación estratégica de la comunicación forma parte de un conjunto de estrategias que funcionan paralelas a un proyecto. Sin embargo, una estrategia comunicativa elaborada con sentido integrador, puede llegar a convertirse en un sistema de comunicación que acompañe y facilite el desarrollo del proyecto y alcance el resultado perseguido. La imagen y el posicionamiento de la organización ante sus diferentes públicos, tanto internos como externos es un fin importante a la cual aspiran las organizaciones.
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El método RACE, acuñado en (1963), por John Marston en su obra The nature of
public relations, palabra RACE que significa Investigación, Acción, Comunicación, y
Evaluación. Este método se aplica tanto a las planificaciones a largo plazo como a los proyectos puntuales de relaciones públicas, es el más utilizado en el desarrollo de la gestión profesional de la función de comunicación en las organización.
El modelo RACE según Marston (Citado por Álvarez Nobell, 2011, p.43) estableció:
Un proceso de toma de decisiones estratégicas en el ámbito de las relaciones públicas en cuatro fases, a las cuales denominó con el acrónimo RACE (en español, IACE): Investigación, Acción, Comunicación y Evaluación. Para establecer el Modelo RACE, Marston se inspiró en forma literal en el proceso
clásico del “Management” de la Dirección por Objetivos (Management by Objectives – MBO) al que antes hacíamos referencia y que consiste en una recopilación de información previa que debe ser analizada detalladamente para poder diseñar un plan de acción y tras su ejecución, alcanzar los objetivos. El método RACE es uno de los métodos más utilizados en el desarrollo de la gestión profesional de la función de comunicación en las organizaciones y uno de los más citados.
Este método es también conocido como “Método de la Espiral”, porque al ser
concebido gráficamente, se dibuja como una línea ascendente que, partiendo en su nacimiento de la investigación, avanza hacia la acción, se desplaza por la comunicación y finalmente, desemboca y termina en la evaluación (Álvarez Nobell, 2011, p.54).
El método RACE, inspirado en la gestión por objetivos, es de aplicación en las campañas y en las acciones, pero proporcionando la profundidad de cada una de sus fases a la dimensión de la actuación que se planifique.
a. Investigación (Research)
La investigación es una etapa fundamental, por cuanto se procederá a realizar un análisis y evaluación de la situación en la organización, en base a toda la
información recopilada, es decir que nos permita encontrar cuál es el problema
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La investigación permitirá a la organización comprender a los públicos, ahorrar tiempo y dinero, tomar decisiones ajustadas, evitar errores, identificar conflictos, justificar esfuerzos.
La investigación es el punto de partida pero a ella se incorporan los resultados de evaluación de acciones anteriores y, de ser el caso, las conclusiones de las auditorias de comunicación que se realicen y las acciones a corregir o de mejora que detallen. El análisis DAFO (o FODA, según el área geográfica) es un instrumento y una guía evaluativa porque detalla las Debilidades o aspectos en los que la organización es deficiente; las Amenazas internas o externas que pueden afectar al funcionamiento de la organización si no se actúa; las Fortalezas, los asuntos positivos de la entidad; y las Oportunidades, o actuaciones que se deberían acometer para lograr un beneficio para la organización.
La investigación en comunicación requiere que el DAFO se haga tomando como referencia las particularidades de funcionamiento del departamento de comunicación, y no sólo de la organización globalmente. Una debilidad de la organización puede convertirse en una fortaleza argumentativa de una acción comunicativa (Túñez, 2012, p. 60).
b. Acción (Action)
En este paso, se pretende dar sentido a los datos recogidos en la investigación, para luego planificar acciones que ayuden a encontrar una solución al problema.
Como afirma Álvarez Nobell (2011) “Es por medio de la acción que el sujeto
establece un diálogo permanente en su entorno y transforma su realidad
ambiental” (p.45).
