Análisis y Evaluación de los Elementos del Modelo CKM (Customer Knowledge Management) Aplicados en las Grandes Empresas de la Zona Metropolitana de Monterrey, Nuevo León-Edición Única

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

PRESENTE.-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada

Nombre y Firma AUTOR (A)

, en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO, dentro del círculo de la comunidad del Tecnológico de Monterrey.

El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.

Análisis y Evaluación de los Elementos del Modelo CKM

(Customer Knowledge Management) Aplicados en las Grandes

Empresas de la Zona Metropolitana de Monterrey, Nuevo

León-Edición Única

Title Análisis y Evaluación de los Elementos del Modelo CKM (Customer Knowledge Management) Aplicados en las Grandes Empresas de la Zona Metropolitana de Monterrey, Nuevo León-Edición Única

Authors Rubí Román Salgado

Affiliation ITESM-Campus Monterrey

Issue Date 2007-11-01

Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 19-Jan-2017 10:00:24

CAMPUS MONTERREY

PROGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA,

COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO CKM (CUSTOMER KNOWLEDGE MANAGEMENT) APLICADOS EN LAS GRANDES EMPRESAS DE LA ZONA METROPOLITANA DE MONTERREY, NUEVO LEÓN.

T E S I S

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

POR

RUBÍ ROMÁN SALGADO

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

DIVISIÓN DE ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

PROGRAMAS DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Ing. Rubí Román Salgado sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información.

Comité de tesis:

______________________________ Dr. David Ángel Alanís Dávila Asesor

______________________________ Dr. Macedonio Alanís González Sinodal

______________________________ Dr. Miguel Ángel Pérez Guardado Sinodal

_________________________________________ Dr. Graciano Dieck Assad.

Director del Programa de Graduados en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones.

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ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO CKM (CUSTOMER KNOWLEDGE MANAGEMENT) APLICADOS EN LAS GRANDES EMPRESAS DE LA ZONA METROPOLITANA DE MONTERREY, NUEVO LEÓN

POR:

RUBÍ ROMÁN SALGADO

TESIS

Presentada al Programa de Graduados en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones.

Este trabajo es requisito parcial para obtener el grado de Maestro en Administración de Tecnologías de Información

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

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Dedicatoria

Para ti mamá que estás en el cielo, te dedico este pequeño logro con todo mi amor que puede romper con todas las barreras del tiempo y el espacio, con mucho cariño.

A mi papá por haberme enseñado que los pequeños logros en la vida no son producto de la casualidad sino del esfuerzo constante.

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Agradecimientos

Al Dr. David Ángel Alanís Dávila por su disposición, su amabilidad, por haberme alentado y guiado para terminar este proyecto que es muy importante para mi.

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RESUMEN

Debido a la gran competencia que las organizaciones enfrentan actualmente para ganar más clientes y permanecer más tiempo en el mercado, las organizaciones han puesto especial atención en la administración de sus recursos tanto humanos, como tecnológicos y estratégicos. En el aspecto estratégico la administración del conocimiento juega un papel crítico en las empresas.

El uso efectivo de la información y la generación de conocimiento de los clientes se ha convertido en un recurso que puede proveer a las empresas diferenciación y apoyo en las decisiones de mercado.

En un principio la administración del conocimiento (Knowledge Management) se consideró como una estrategia orientada a la institucionalización de la memoria y conocimiento corporativo. Con el apoyo de algunos componentes de KM podemos generar nuevo conocimiento, compartirlo y explotarlo.

Por otro lado las empresas se apoyan en estrategias como CRM (Customer Relationship Management) para fortalecer los lazos de lealtad con sus clientes, mejorar sus servicios y mantener la relación con los mismos.

Esta investigación tiene el propósito de explorar las ventajas competitivas que la sinergia entre ambas estrategias KM y CRM nos ofrece, mediante el análisis de los elementos de modelo CKM (Customer Knowledge Management).

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INDICE

LISTADO DE FIGURAS ... ix 

LISTADO DE TABLAS ... xi 

Capítulo 1. Introducción ... 1 

1.1 Antecedentes ... 1 

1.2 Situación Problemática ... 2 

1.3 Objetivos de la investigación ... 3 

1.4 Metodología del Trabajo ... 3 

1.5 Organización del trabajo ... 3 

Capítulo 2. Administración del conocimiento ... 5 

2.1 ¿Qué es conocimiento? ... 5 

2.2 Características del conocimiento ... 5 

2.3 Fases y evolución del KM ... 6 

2.4 Definiciones y objetivos de la administración del conocimiento ... 8 

2.5 Principales procesos de la administración del conocimiento ... 8 

2.6 Herramientas de KM ... 11 

2.7 Factores críticos de KM y un modelo para medir la madurez de las iniciativas de KM en las organizaciones. ... 13 

2.8 Tecnologías de Información en la administración del conocimiento ... 17 

2.9 Conclusión ... 20 

Capítulo 3. Customer Relationship Management (CRM) ... 21 

3.1 Definición y características de CRM ... 21 

3.2 Principales tareas de un CRM ... 22 

3.3 Flujos de conocimiento en los procesos de CRM ... 23 

3.4 Clasificación de los sistemas de CRM ... 24 

3.5 Experiencia de los clientes o Customer Experience ... 27 

3.6 Conclusión ... 33 

Capítulo 4. Customer Knowledge Management (CKM) ... 34 

4.1 Enfoques de CRM y KM ... 34 

4.2 ¿Qué es customer knowledge management (CKM)? ... 35 

4.3 Modelo de procesos CKM ... 37 

4.4 Flujos de conocimiento en el Modelo CKM ... 47 

4.5 Metas de KM en el modelo de CKM ... 47 

4.6 Conclusión ... 49 

Capítulo 5. Casos de estudio ... 50 

Caso 5.1 Conocimiento como soporte para el Centro de Comunicación de Clientes o Customer Communication Center (CCC) en una Institución Financiera en Europa central ... 50 

Caso 5.2 Habilidades administrativas para el departamento de recursos humanos con un enfoque orientado a clientes en una empresa Europea de Seguros Médicos ... 51 

Caso 5.3 Colaboración global en una de las compañías de seguros más grandes en Europa y a nivel mundial ... 52 

Caso 5.4 Conocimiento de (from) clientes. Uso de las retroalimentaciones de los clientes para la innovación de productos en “Electronics Company” (EC), una de las compañías más grandes de comunicaciones electrónicas móviles ... 53 

Caso 5.5 Obtener conocimiento acerca (about) de los clientes para campañas redituables en el “Universal Bank” (UB) ... 54 

5.6 Conclusión ... 55 

6. Método de Investigación. ... 56 

6.1 Tipo de Investigación. ... 56 

6.2 Población. ... 56 

6.3 Definición de Variables. ... 57 

6.4 Instrumento de recolección de datos. ... 58 

viii

7.1 Preguntas de introducción para la evaluación del modelo. ... 59 

7.2 Evaluación del modelo ... 67 

7.2.1 Campaign Management ... 67 

7.2.2 Dirección de la administración ó Lead management ... 68 

7.2.3 Administración de ofertas u Offer management ... 70 

7.2.4 Administración de quejas ó Complaint management ... 73 

7.2.5 Administración del servicio ó Service management ... 73 

7.2.6 Compenencia ó Competence ... 75 

7.2.7 Composición ó Composition ... 76 

7.2.8 Contenido y Colaboración ... 79 

7.2.9 Administración de interacciones ó Interaction Management... 81 

7.2.10 Administración de multi-canales ó Multi-Channel-Management ... 81 

7.3 Tabla de resultados del Modelo CKM ... 83 

8. Conclusión ... 86 

9. Trabajos Futuros ... 88 

10. Bibliografía ... 89 

Anexo 1: Encuesta ... 93 

Anexo 2: Encuesta y Resultados ... 100 

ix

LISTADO DE FIGURAS

Figura 1. Ciclo del desarrollo de conocimiento organizacional. ... 9 

Figura 2. Modelo de procesos de KM. ... 11 

Figura 3. Nivel de madurez/tiempo. ... 14 

Figura 4. CRM Operacional. ... 24 

Figura 5. CRM Analítico para la adquisición de conocimiento de los clientes... 25 

Figura 6. CRM Colaborativo. ... 26 

Figura 7. Funciones comunes de un software de CRM. ... 27 

Figura 8. Características Asociadas con call centers/líneas de atención a clientes. ... 28 

Figura 9. Administración de Clientes. ... 29 

Figura 10. Comparación entre KM y CRM ... 34 

Figura 11. CKM como un enfoque integrado de administración. ... 35 

Figura 12. Modelo de Procesos CKM. ... 37 

Figura 13. Conocimiento/Captura de respuestas. ... 39 

Figura 14. Arquitectura de procesos para la administración de competencias ... 44 

Figura 15. Pirámide de las Metas de KM. ... 48 

Figura 16. Sistemas de información más utilizados por las empresas encuestadas. ... 59 

Figura 17. Métricas más importantes que las empresas consideran para medir el éxito en las relaciones con el cliente. ... 60 

Figura 18. Enfoque de CRM alineado a la estrategia de negocio. ... 61 

Figura 19. Participación de la dirección general en los procesos de CRM. ... 61 

Figura 20. Tiempo de trabajo de las iniciativas de KM. ... 62 

Figura 21. Departamento que genera las iniciativas de KM. ... 62 

Figura 22. Expectativas sobre los beneficios de la iniciativa de KM. ... 63 

Figura 23. Financiamiento de la iniciativa de KM. ... 64 

Figura 24. Presupuestos de KM invertidos en TI. ... 64 

Figura 25. Indicadores de efectividad de una iniciativa de KM. ... 65 

Figura 26. Planes de KM a futuro en las empresas. ... 65 

Figura 27. Importancias de las iniciativas de KM para generar y transferir conocimiento. ... 66 

Figura 28. Empresas que cuentan con un sistema formal para recopilar y distribuir información. .. 67 

Figura 29. Capacidad de las empresas para generar una vista integral del cliente recopilando la información de todos los puntos de contacto. ... 68 

Figura 30. Empresas que cuentan con un sistema para identificar clientes potenciales. ... 68 

Figura 31. Empresas que cuentan con un sistema formal para la evaluación continua de prospectos. ... 69 

Figura 32. Empresas que promueven la comunicación y la colaboración a través de todos los puntos de contacto. ... 70 

Figura 33. Empresas con procedimientos formales para presentar ofertas a prospectos basados en su valor económico. ... 71 

Figura 34. Empresas que cuentan con procedimientos formales para la personalización de productos o servicios basados en el valor económico de los clientes. ... 71 

Figura 35. Empresas que han formalizado procedimientos de cross-selling para clientes valiosos. 72  Figura 36. Empresas que han formalizado procedimientos de up-selling para clientes valiosos. ... 72 

Figura 37. Proceso de escalamiento a preguntas y/o problemas de usuarios en los puntos de contacto. ... 73 

Figura 38. Empresas que cuentan con un proceso dedicado para restablecer la relación con clientes inactivos y/o perdidos. ... 74 

Figura 39. Empresas que monitorean el status de su relación con los clientes durante el ciclo de vida completo de los clientes. ... 74 

x

Figura 41. Facilidad de las empresas para localizar el expertise requerido en cierta área en

particular dentro de la organización. ... 76  Figura 42. Empresas que utilizan portales que soportan búsquedas basadas en un lenguaje

natural. ... 76  Figura 43. Empresas que cuentan con portales que utilizan sistemas de minería de conocimiento, taxonomías, personalización y/o mapas de conocimiento. ... 77  Figura 44. Variables tomadas en cuenta por las empresas para determinar el ROI de las iniciativas ... 78  Figura 45. Empresas que determinan el costo de capturar y transferir el conocimiento. ... 78  Figura 46. Capacidad de las organizaciones para determinar qué conocimiento es requerido para ganar clientes, ofrecer un mejor servicio y fortalecer la relación con sus clientes. ... 79  Figura 47. Capacidad de las organizaciones para que el conocimiento reunido pueda ser utilizado por múltiples usuarios. ... 80  Figura 48. Empresas que cuentan con una base de datos donde guardan y actualizan mejores prácticas ... 80  Figura 49. Conectividad de CRM con otros sistemas dentro de las organizaciones. ... 81  Figura 50. Consistencia de la información clave en todos lo puntos de contacto. ... 81  Figura 51. Capacidad de las empresas para generar una vista integral de todas sus interacciones por cliente. ... 82 

xi

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Características relevantes de los momentos de desarrollo del campo de KM ... 6 

Tabla 2. Generaciones de KM. ... 7 

Tabla 3. Estrategias de organización y fases del desarrollo del conocimiento. ... 10 

Tabla 4. Herramientas Tecnológicas de soporte a la Administración del Conocimiento. ... 12 

Tabla 5. Ejemplos de uso de KM como apoyo en actividades de CRM. ... 30 

Tabla 6. Balance entre los beneficios del negocio y los beneficios para los clientes. ... 31 

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Capítulo 1. Introducción

1.1 Antecedentes

Actualmente muchas organizaciones cuentan con herramientas para, reunir datos de sus clientes desde varios puntos de contacto y estructurar estos datos en información (Winer (2001) citado en Rollins y Halien (2005)). Sin embargo convertir enormes cantidades de estos datos en información y después en conocimiento de sus clientes es muy retador (Davenport et al. (2001) citado en Rollins y Halinen, (2005)).

De acuerdo con Batenburg y Versendaal (2004) en un principio las organizaciones que utilizaban CRM se enfocaban principalmente en call centers, contactos de ventas para clientes, y mercadotecnia, pero conforme la demanda, la competencia y la diversidad fueron creciendo nuevos puntos focales entraron en el dominio de CRM como son: el conocimiento profundo de los clientes o Customer insight (Campbell (2003) citado en Batenburg y Versendaal (2004)) y la estrategia de clientes (Campbell (2003); Mehta et al. (2002); Low y Blois (2002); Ingram et al. (2002) y Pitt et al. (2002) citado en Batenburg y Versendaal (2004)). Estos aspectos se han convertido en dos áreas importantes en CRM.

Los principales objetivos a cubrir para obtener el conocimiento profundo de los clientes y la estrategia de clientes son: el desarrollo, retención, adquisición y la diferenciación de clientes. Esto implica que CRM debería de integrar cuatro principales áreas: Estrategia de CRM, compresión profunda de los clientes, contacto para clientes y mercadotecnia (Batenburg y Versendaal, 2004).

Por otra parte, la tecnología puede facilitar la reunión y el análisis de datos de clientes, así como también la transferencia de la información en toda la organización (Rigby et al. (2002); Stefanou et al. (2003) citado en Rollins y Halinen (2005)), pero lo que no puede hacer es convertir esa información en conocimiento, porque el conocimiento está relacionado a una persona o grupos de personas (Drucker, (2001) citado en Rollins y Halinen, (2005)). Además la información de los clientes y el conocimiento generado tienen que ser integrados en todas las operaciones y procesos diarios en el momento adecuado para beneficiar tanto a la compañía como a los clientes (Campbell (2003); Deshpande (2000) citado en Rollins y Halinen (2005)).

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aplicar conocimiento de experiencias previas para actividades de toma de decisiones futuras con el propósito de mejorar la efectividad de la organización.

De acuerdo con Logan y Austin (2006), KM o Knowledge Management es una inversión que apoya al trabajo organizacional y mejora el rendimiento del negocio en cada nivel: individual, equipos, organizacional, industrial y económico.

Según Carrillo (2005) en lo que denomina economía del conocimiento (EC), el dominio ha cambiado de ser exclusivamente material y financiero a ser además relacional y representacional. Los elementos han cambiado de ser meramente tangibles a ser intangibles. Las reglas han cambiado del universo de posibilidades físicas al universo de las posibilidades del conocimiento. También menciona como ejemplo que el PIB generado por algunas naciones es cerca del 80 % por actividades productivas basadas en conocimiento y que el valor en libros de algunas organizaciones intensivas en conocimiento es menor al 10% de su valor de mercado. Concluye que la EC constituye una redefinición de los factores de la producción, es decir de los factores que agregan valor a una sociedad.

En la última década la administración del conocimiento ha sido un punto importante en la agenda de las tecnologías de información. Casi todas las compañías grandes han implementado KM como apoyo a por lo menos un proceso crítico dentro del negocio. Entre los años 2006 y el 2010 las organizaciones continuarán invirtiendo en KM como una de sus iniciativas de competencias críticas (Harris, 2006).

1.2 Situación Problemática

El uso efectivo de la información de clientes y de conocimiento particularmente en el contexto de decisiones de mercado, es todavía deficiente en muchas organizaciones. La importancia estratégica de ganar conocimiento acerca de los clientes ha sido percibida por muchos como el nuevo campo de batalla a competir y un recurso que provee una diferenciación sustancial (Walton y Mark, 2005).

De acuerdo con Tzokas y Saren (2002) citado en Walton y Mark (2005) existe una convergencia entre conocimiento y relación de mercados. Es necesario desarrollar y entender la relación entre KM y RM (Relationship Marketing) con el fin de poner estos dos conceptos paralelos a lo que son sistemas, gente, y procesos (Rowley (2004) citado en Walton y Mark (2005)).

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único recurso significativo y obtener este conocimiento se está convirtiendo en un importante diferenciador para ventajas competitivas (Druker (1996); Paiva y Cols (2002) citado en Walton y Mark (2005)).

También se ha encontrado que las capacidades de KM son factores cruciales en implementaciones exitosas de CRM. En la práctica, la administración del conocimiento de los clientes es el aspecto más importante en muchas organizaciones (Rollins y Halinen, 2006).

De acuerdo con Kolsky y Collins (2006) la mayoría de las organizaciones que han tratado de agregar iniciativas de KM en su CRM, solo se enfocan en la administración de la información es decir, en almacenar, recuperar y compartir información con clientes en situaciones específicas. Mencionan que aunque la administración de la información provee valor a CRM, KM puede proveer mucho más si se enfocaran en sus tres herramientas que son: directorios de talentos (talent directories), colaboración y contenido.

El proceso de KM incluye la generación de conocimiento, su diseminación, mecanismos de colaboración y explotación del mismo. Mientras que el proceso de CRM incluye la comunicación con los clientes, creación y generación de lealtad, servicio a clientes y mantenimiento de la relación (Rowley (2004) citado en Walton y Mark (2005))

1.3 Objetivos de la investigación

El objetivo de este estudio es la evaluación y análisis de los elementos del modelo CKM en las grades empresa de la zona metropolitana de Monterrey, N.L. El estudio se limita a la zona metropolitana de Monterrey debido a la presencia de importantes empresas en esta área y a la carencia de un estudio que aporte valor en sus iniciativas de KM y CRM con respecto a la generación y administración de conocimiento de sus clientes, para sus clientes y acerca de sus clientes.

1.4 Metodología del Trabajo

Esta investigación es de tipo exploratoria para la cual se tomó una muestra no probabilística debido a la naturaleza de la investigación. La herramienta utilizada es una encuesta, la cual consta de dos partes: una para CRM y otra para KM. Los factores que se tomaron en cuenta para el diseño de esta encuesta son: factores tecnológicos, organizacionales, económicos y administrativos. El total de empresas encuestadas fueron 19. El número de encuestas que se aplicaron por empresa fueron 2 una para la parte de KM y otra para la parte de CRM.

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5

Capítulo 2. Administración del conocimiento

A través de este capítulo conoceremos algunas definiciones de lo que es conocimiento, sus características y su ciclo de desarrollo a nivel organizacional. También analizaremos los puntos de vista de varios autores respecto a la administración del conocimiento, sus fases, evolución y generaciones. Por otra parte se expondrán algunas tendencias y herramientas de KM en la actualidad.

2.1 ¿Qué es conocimiento?

Conocimiento es la combinación organizada de ideas, reglas, procedimientos e información. En un sentido conocimiento es “significado” hecho por la mente (Marakas, 1999) citado en Bhatt (2000). Sin significado, el conocimiento es inerte y estático. Solo a través del significado, la información encuentra vida y se convierte en conocimiento (Bhatt, 2000). Por ejemplo un mapa que contenga direcciones detalladas para trasladarse de un lugar a otro pueden ser consideradas datos. Un señalamiento que contenga información actualizada del tráfico en la autopista, que indique que el tráfico es lento debido a construcciones en la carretera varias millas adelante, podría ser considera información. Pero saber las rutas alternativas considerando el tiempo y las condiciones de cada zona puede ser considerado conocimiento (Turban, Aronson, y Liang, 2005).

El conocimiento es muy diferente a los datos y a la información en el contexto de tecnologías de información. Mientras que los datos son una colección de hechos, medidas y estadísticas, la información son datos organizados o procesados que pueden ser utilizados dentro de un margen de tiempo (Hoffer, Prescott y McFadden (2002) citado en Turban et al. (2005)). El conocimiento es información que es contextual, relevante y procesable (Turban et al., 2005).

2.2 Características del conocimiento

En la economía digital, el conocimiento es considerado como una ventaja en las organizaciones (Chen y Su, 2006). El conocimiento es el recurso más importante del siglo XXI (Druker (1999) citado en Brenner, Walter; Gebert, Henning; Geib, Malte; Kolbe, Lutz (2003)) .

En una organización es común que el conocimiento se encuentre embebido no solo en documentos sino que también en las rutinas, procesos, prácticas y normas de la organización (Davenport y Thomas (1998) citado en Rollins y Halinen (2005)).

6

explícito y tácito. El conocimiento explícito, también conocido como formal o conocimiento codificado puede ser expresado en palabras y números. Este puede ser compartido por medio de sistemas de tecnología de información. El conocimiento tácito es conocido también como informal o no codificable. Este es producido a través de la recreación de experiencias de la gente. El conocimiento tácito también puede ser visto como la intuición, las creencias, percepciones, la conducta y los valores que residen en la mente humana (Polanyi (1967) citado en Rollins y Halinen (2005)).

Por otra parte Nonaka y Takeguchi (1995) citado en Chen y Su (2006) hace una clasificación más especifica del conocimiento tácito y lo dividen en dos subcategorías: dimensiones técnicas y dimensiones cognitivas. Las primeras se refieren al arte humano y a las habilidades que no siempre pueden ser codificadas. Las segundas se refieren a los modelos mentales humanos como creencias, valores, perspectivas y pueden ser convertidas en conocimiento explicito o conocimiento codificado.

2.3 Fases y evolución del KM

La evolución de KM puede dividirse en tres fases: dispersión, profesionalización y consolidación (Carrillo (2001) citado en Martínez (2003)). Ver tabla 1.

Tabla 1. Características relevantes de los momentos de desarrollo del campo de KM [Fuente: Carrillo, 2001]

Primer momento: Dispersión Segundo momento: Profesionalización Tercer momento: Consolidación

El conocimiento se define

como objeto.

Se enfatiza la acumulación en

stock de información.

Se enfatizan soluciones

basadas en tecnologías de

información.

Se enfatiza el manejo de

documentos.

Se enfatiza la codificación y

registro del know how.

El conocimiento se define

como proceso.

Hay presencia de una

comunidad profesional

emergente.

Hay presencia de entidades y

grupos especializados en

servicios profesionales.

Se inicia la generación de

estándares de certificación

profesional.

Se enfatiza la investigación y

educación en KM.

El conocimiento se define

como alineación de valor.

Surgen enfoques alternativos

formalmente estructurados

sobre los sistemas de valor

basados en conocimientos.

Se generalizan las practicas

contables basadas en

7

La fase de dispersión.- Se caracteriza por un explosivo crecimiento inicial o big bang a mediados de la década de los noventas a partir de una serie de impulsores económicos y carece de planteamientos articulados que satisfagan un mínimo de rigor científico y tecnológico. Una característica de esta fase es que el conocimiento es tratado como cosa o bien tangible.

La fase de profesionalización.- Esta fase se caracteriza por tratar al

conocimiento como un proceso, más concretamente como un ciclo productivo. Algunos aspectos sobresalientes son: la atención a problemas como la lógica de negocios de KM, el ciclo de vida del conocimiento, la liga entre conocimiento e innovación y la métrica del conocimiento.

La fase de consolidación.- En ésta fase, se perfila un enfoque de conocimiento como factor de producción, en el valor generado y no en el conocimiento como objeto. Actualmente podemos ubicarnos en esta fase que no ha llegado a su madurez.

En congruencia con las etapas de evolución del movimiento de KM, se reconoce tres generaciones de KM, sus características y el objetivo que se platea cada una éstas (Carrillo (2001) citado en Martínez (2003)). Ver tabla 2.

Tabla 2. Generaciones de KM. [Fuente: Carrillo, 2002]

Acercamientos Primera generación:

Centrada en el objeto

Segunda generación: Centrada en el

agente

Tercera generación: Centrada en el

contexto Concepto de conocimiento El conocimiento como registro El conocimiento como flujo El conocimiento

como valor futuro

neto

Capitalización Conteniéndolo Haciéndolo circular Logrando un

balance de valor

Definición de KM Es una herramienta

para identificar,

resguardar, ordenar

y aprovechar la

base de

conocimiento de la

organización.

Es un método para

identificar, codificar,

estructurar,

almacenar,

recuperar y difundir

el conocimiento.

Es una estrategia

para identificar,

sistematizar y

desarrollar el

universo de

capitales de la

8

De acuerdo con la tabla 2 la primera y la segunda generación se limitan a la acumulación y flujo de conocimiento. La esencia de la tercera generación es la creación de valor a partir del sistema de valor de la entidad y su correspondiente operacionalización en un Sistema de Capitales (Martínez 2003).

2.4 Definiciones y objetivos de la administración del conocimiento

KM puede ser definido como el proceso critico que administra el conocimiento para encontrar e identificar las necesidades actuales, explotar el conocimiento existente y el adquirido como una ventaja para desarrollar nuevas oportunidades (Quitas, Lefrere y Jones (1997) citado en Dous, Malte; Kolbe, Lutz; Salomann, Harald; Brenner, Walter (2005)).

KM es el proceso de capturar el expertise colectivo y la inteligencia en la organización para ser utilizadas en futuras innovaciones a través del continuo aprendizaje organizacional (Nonakata (1996) citado en Stefanou et al. (2003)). Gran parte de ese expertise y esa inteligencia se refiere a clientes, y se concluye que CRM está fuertemente relacionado a KM (Romano (2000) y Masseye et al. (2001) citado en Stefanou et al. (2003)).

Determinar qué tipo y cuánto conocimiento requiere un proceso de negocio con el fin de tener el mejor desempeño, debe de ser el primer paso en un enfoque de soporte a la administración del conocimiento (Demarest (1997) citado en Brenner et al. (2003)).

La implementación de KM apoya a una compañía en el desarrollo de productos innovadores y en decisiones estratégicas críticas para la excelencia de una empresa (Skyrme (1997) citado en Chen y Su (2006)). Por otra parte Jason (2004) considera que las Tecnologías de KM son herramientas y no soluciones.

Algunas de las razones más comunes de implementar KM son: habilitar el aprendizaje organizacional, incrementar el rendimiento de la organización por medio del enlace de los expertos para aplicar las mejores prácticas a problemas u oportunidades futuras y la producción de ventajas competitivas en un periodo largo de tiempo (Harris, Kolsky y James (2003) citado en Rollins y Halinen (2005)).

2.5 Principales procesos de la administración del conocimiento

Bhatt (2000) define el ciclo de desarrollo del conocimiento como el proceso de crear conocimiento (Nonaka, 1994), adopción del conocimiento (Alder et al., 1999), distribución del conocimiento (Prahalad y Hamel, 1990) y revisión del conocimiento (Crossan et al., 1999).

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Figura 1. Ciclo del desarrollo de conocimiento organizacional. [Fuente: Bhatt, 2000]

Creación del conocimiento.- La creación de conocimiento no es un proceso

sistemático que pueda ser planeado y controlado. Es un proceso que continuamente está evolucionando y emergiendo. La motivación, la inspiración y las condiciones o ventajas que se tengan juegan un papel importante en la creación de conocimiento (Mayo, 1959; Lynn et al., 1996 citado en Bhatt, 2000). Creación es la posibilidad de encontrar relaciones que tengan significado con combinaciones que no han sido descubiertas (Horgan, (1996) citado en Bhatt (2000)).

Adopción del conocimiento.- Dependiendo de los objetivos del negocio, una

organización puede adoptar diferentes estrategias de adopción de conocimiento como: imitación, replicación y sustitución. Independientemente de la estrategia es sabido que la adopción de conocimiento previene a las organizaciones de riesgos y pueden salvar muchos recursos (Bhatt, 2000).

Distribución del conocimiento.- El conocimiento necesita ser distribuido y

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codificado y puesto a disposición para que otros miembros lo puedan utilizar (Bhatt, 2000).

Revisión del conocimiento.- Se cree que una organización es un sistema de

distribución de conocimiento que comprende conocimiento en clusters o componentes (Walsh y Ungson (1991) citado en Bhatt (2000)). Es importante valorar la aplicación y riesgos del conocimiento bajo ciertas circunstancias, resolver problemas organizacionales, modificar y reconfigurar el conocimiento. La revisión es una fase importante porque gran parte del conocimiento que no es usado puede ser fácilmente olvidado o ignorado (Bhatt, 2000).

En general la organización del conocimiento y el proceso del desarrollo del conocimiento se resumen en la tabla 3.

Tabla 3. Estrategias de organización y fases del desarrollo del conocimiento. [Fuente: Bhatt, 2000]

La tabla 3 muestra para cada una de las fases del desarrollo del conocimiento, sus mecanismos de control, medidas, posibles dificultades y sus objetivos principales.

11

[Fuente: Logan y Austin, 2006] Figura 2. Modelo de procesos de KM.

La Colaboración es el corazón de KM y los sistemas de colaboración son los principales habilitadores para poder compartir el conocimiento tácito a través de toda la organización. Desde los correos electrónicos a los mensajes instantáneos, de las conferencias en web a ligas de video y audio sobre IP. Las tecnologías de colaboración continúan evolucionando como soporte a las empresas para estar conectadas globalmente (Logan y Austin, 2006).

2.6 Herramientas de KM

De acuerdo con Ruggles (1997) citado en Valerio (2002), define a las herramientas de KM como herramientas que permiten a las organizaciones generar, acceder, almacenar y transferir el conocimiento existente en la empresa. Valerio (2002) sugiere que es importante aclarar que no todas las herramientas que soportan algunos de los procesos de KM son en sí herramientas de KM, ya que son solo para dar soporte a los procesos de KM, como pueden ser sistemas de información tradicionales. También menciona que las herramientas para KM no son necesariamente herramientas con una complejidad técnica mayor por el hecho de administrar conocimiento, muchas de las herramientas identificadas como herramientas de KM, son muy sencillas, una simple base de datos que administre lecciones aprendidas, mejores prácticas o competencias cumplen estrictamente con la definición de una herramienta de KM. Por otra parte se pueden encontrar otras herramientas de KM más complejas como sería un Sistema de Soporte a las Decisiones ó Decision Support Systems (DSS), Administración de las relaciones con los clientes ó Customer Relationship Management (CRM), Administración de la Cadena de Suministro ó Supply Chain Management (SCM). Esta son herramientas que no solo registran y explotan conocimiento sino que pueden generar más conocimiento.

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Tabla 4. Herramientas Tecnológicas de soporte a la Administración del Conocimiento. [Fuente: Valerio, 2002]

Herramientas Tecnológicas de soporte a la Administración del Conocimiento

Infraestructura

Es la base sobre la cual las soluciones o aplicaciones de KM son construidas, es decir, todos aquellos repositorios de información estructurada (bases de datos) o no estructurada (correos, documentos); el programa de grupo ó groupware que provee el soporte necesario a las actividades de colaboración para compartir conocimientos, así como los servicios de redes y telecomunicaciones que permiten hacer el enlace para los grupos de trabajo.

Repositorios de Almacenamiento

En esta categoría de tecnologías se ubican a todos los medios de almacenamiento de información comúnmente encontrados con el nombre de bases de datos, bases de conocimiento e incluso los sistemas de datawarehouse. Estos elementos sirven como bodegas de almacenamiento de información, el almacenamiento no es por si mismo lo principal de estos repositorios sino su explotación.

Tecnologías de Red

Por tecnologías de Red entendemos todos aquellos protocolos y avances en el ramo de las telecomunicaciones que permiten la creación de redes en cualquiera de sus modalidades incluyendo intranet, Internet y el flujo de información entre ellas.

Plataformas de Aplicaciones

Las plataformas de aplicación son un elemento clave y muchas veces determinante en la selección de una herramienta de KM ya que estas son la base sobre las que corren las aplicaciones, se habla básicamente de Lotus Notes y Microsoft como los dos grandes rivales.

Tecnologías de Inteligencia Artificial

Estas tecnologías utilizan modelos y metodologías alrededor del conocimiento, incluyen sistemas multiagentes, aprendizaje, razonamiento automático y agentes inteligentes.

Aplicaciones

Se construye sobre la infraestructura para proveer acceso a las bases de conocimiento. Muchas veces utilizan las tecnologías de red para lograr la colaboración a través de portales de información empresarial, avanzados sistemas de búsqueda y consultas basadas en web. Estas aplicaciones para los usuarios son solo la interfase con la cual ellos interactúan para lograr acceso al conocimiento.

Ejemplos de Aplicaciones: DSS, CRM, SCM, Páginas amarillas, Agendas, flujos de trabajo o

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2.7 Factores críticos de KM y un modelo para medir la madurez de las iniciativas de KM en las organizaciones.

El éxito y madurez de KM dependen de un conjunto de capacidades que involucran procesos, infraestructura, gente, intención organizacional, apoyo en la comunicación de arriba hacia abajo en la organización, financiamiento, gestión o governance y cambio cultural. Los siguientes son tres grupos de factores críticos de KM y comprenden la lista de indicadores que se evalúan para determinar la madurez de KM en una organización (Harris, 2006).

• Estrategia e Intención.- KM no sucede por sí sola, sino que la empresa

debe tener la intención de emprender KM. La intención cosiste en establecer objetivos claros, gestión, financiación y los siguientes elementos:

9 Metas: profundidad, alcance horizontal de las metas y su alineación con la estrategia del negocio.

9 Conocimiento: grado en el cual la intención es comunicada a los participantes de KM.

9 Patrocinio y agendas: alcance de los patrocinadores y formalidad así como también las agendas KM.

9 Valor de la propuesta: magnitud y complejidad de valor del negocio logrado.

9 Gestión o Governance: calidad de contenido e implementación.

9 Financiamiento: Financiamiento que es apropiado para la intención organización.

• Infraestructura.- KM requiere cuatro áreas de infraestructura: aplicaciones, procesos de negocio, administración de herramientas, roles y responsabilidades:

9 Aplicaciones: número, diversidad y sofisticación de las aplicaciones de KM.

9 Procesos: grado de alineación de procesos “como se quiere trabajar”, excelencia, procesos de uso y participación.

9 Roles y responsabilidades: definiciones claras y determinadas; responsabilidades de las personas.

9 Administración de herramientas: El rendimiento de KM es

administrado a través de las métricas, reportes, análisis y soporte de decisiones.

• Recursos de conocimiento y uso.- KM se trata de comprometer a la

gente a compartir conocimiento y colaboración, así como también apoyarlos con recursos de conocimiento. El conocimiento puede venir de empleados, clientes, socios y competidores:

9 Incremento del uso de aplicaciones de KM, prácticas y contenido.

9 Crecimiento del número de usuarios en una aplicación.

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[Fuente: Logan y Austin, 2006]

9 Porcentajes de uso y sofisticación.

El continuo mejoramiento es el mecanismo que se debe utilizar para el reforzamiento de los tres pilares de KM de tal manera que aumente su rango, eficiencia, efectividad y el alcance.

De acuerdo con Harris (2006) el modelo de madurez de KM contiene seis niveles. Ver figura 3.

Figura 3. Nivel de madurez/tiempo.

A continuación se definen cada uno de los niveles y las tareas que se tienen que realizar para pasar de un nivel a otro.

Nivel 0 – Inexistente. En el nivel cero, una organización no tiene un conocimiento real o posición de KM. Aunque algunas personas pueden haber escuchado o leído de KM, cualquier discusión, su rol y valor es informal, no hay una intención real de tomar acciones de KM.

Posibles acciones: Para moverse al nivel 1, es necesario documentarse en KM, formar equipos visibles y ejecutivos en KM. Tomar acciones específicas para elevar el conocimiento de KM como: equipos de discusión, seminarios, casos de estudio o pilotos. Los pilotos se deben enfocar en los procesos para compartir conocimiento, por ejemplo una comunidad de prácticas utilizando las tecnologías que ya existen.

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En el nivel 1, TI puede ser la única voz para KM en la organización. Hay poca infraestructura tecnológica y humana dedicada, a excepción de búsquedas, portales de trabajo de primera generación. Aunque algunas unidades de negocio podrían tener portales para obtener información en un proceso específico.

Por otro lado, en el nivel 1 lo relacionado a KM es llevado a cabo por una sola persona o por un número pequeño de trabajadores y cuando éstos son cambiados de puesto o de sus tareas actuales las capacidades ganadas desaparecen por no llevar a cabo un seguimiento estandarizado de lo ya realizado.

Para una organización que se encuentre en el nivel 1 es importante alinear el programa de KM con la estrategia de la organización por dos razones: La primera es que, es improbable que KM genere valor relevante al negocio a menos que esté claramente alineada a los objetivos del negocio. La segunda es que, obtener buenos resultados en un periodo corto de tiempo es crítico para ganar una visibilidad positiva de que al largo plazo KM tendrá mucho éxito.

Posibles acciones: Para avanzar al nivel 2 se debe rectificar sobre los problemas iniciales y establecer una base sólida de KM. Definir qué es lo que KM significa para la organización (cómo está alineada con la estrategia) y como KM debería de evolucionar. Preguntarle a un ejecutivo con una línea directa en el negocio si podría supervisar en el programa de KM. El supervisor validará el trabajo, comunicará la intención y aprobará las siguientes acciones. Finalmente, es importante desarrollar un plan de trabajo para la implementación de KM, para dar soporte a los objetivos claves del negocio y ganar la aceptación del supervisor para ese plan.

Nivel II – Respetable: El nivel 2 busca construir competencias en las aplicaciones iniciales de KM. La intención de formalizar KM es evidente pero la intención no es comunicada ampliamente. Las aplicaciones de KM pueden ser replicadas de un grupo de trabajo a otro, se trabaja en el desarrollo de procesos formales para lograrlo. Sin embargo a lo largo de toda la organización KM sigue siendo inconsistente.

Los procesos se encuentran en una etapa donde procedimientos similares son seguidos por diferente personal, sin embargo no hay un procedimiento estándar de comunicación o entrenamiento. La responsabilidad para aprender y utilizar los recursos de KM se les deja a los individuos. Existe un alto grado de dependencia entre los individuos (preguntarle al del escritorio de enfrente) por lo tanto es normal que en este nivel se tengan inconsistencias e ineficiencias.

Posibles acciones: Añadir servicios compartidos para KM. Implementar una

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Establecer gestión para la infraestructura, estándares de contenidos y otros servicios compartidos. Finalmente expandir el portafolio de aplicaciones de KM.

Nivel 3 – Definido: En la organización KM está bien definido, es conocido, y entendido. La selección y uso de tecnología son estandarizados, documentados y comunicados a través de un proceso de entrenamiento. De cualquier manera pueden no haber procedimientos estándares que requieren lo individuos u equipos para el uso de KM. En este nivel hay apoyo local y conocimiento estratégico de KM por parte de la gente que es responsable de la estrategia del negocio y TI.

Una vez que el nivel 3 es alcanzado, los procesos claves incluyendo la alineación estratégica, y gestión de la infraestructura deben ser administrados como servicios compartidos.

Las piezas claves para asegurar una disciplina de KM en la organización son: una base sólida de las intenciones de KM, soporte de una infraestructura segura, y que la gente esté activamente comprometida y confíe en KM para su trabajo.

Posibles acciones: Para moverse al nivel 4 las organizaciones deben optimizar su gestión y su infraestructura para promover el control a las áreas locales con mejores practicas y con guías de expertos desde un equipo central, hasta que las áreas locales sean autosuficientes. Finalmente desarrollar, solicitar y adquirir un presupuesto anual para el financiamiento de KM.

Nivel 4 – Administración: En este nivel, las actividades y funciones de KM son parte de la organización como una disciplina. Diversos programas y prácticas están controlados. Existe un líder oficial para las iniciativas de KM dentro de la organización que sería el chief knowledge officer responsable de la dirección total, la infraestructura y el financiamiento.

Las metas, infraestructura necesaria y la gestión de actividades de KM son bien medidos. KM es integrado en la unidad de negocio así como también en la planeación corporativa y estratégica. En el nivel 4 es importante monitorear y medir la conformidad con procedimientos. En caso de que los procesos definidos parezcan no estar funcionando efectivamente se debe tomar acción. KM es financiado con un presupuesto designado y los retornos financieros que ofrecen son significativos.

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Implementar este nivel de KM requiere que la administración de este proyecto asegure el éxito de nuevas aplicaciones o grupo de usuarios. Más importante es administrar el cambio cultural y de conducta. En la mayoría de las organizaciones el cambio cultural toma de 24 a 36 meses para alcanzar una madurez total y de adopción, por lo tanto moverse del nivel 4 al nivel 5 puede tomar de 2 a 3 años.

Posibles acciones: Para moverse al nivel 5 se requiere formalizar la

administración de capital intelectual.

Nivel 5 – Optimización: En el nivel 5 la organización ha adoptado KM en sus

prácticas de administración y es un hábito en la organización. Específicamente en los objetivos de los proyectos incluye identificar el capital intelectual que será creado. El desarrollo de nuevos productos frecuentemente define, nueva información basada en productos o servicios y nuevas contrataciones están orientados a KM como parte de “la manera en que se hacen las cosas en la organización”.

TI es implementada como un ambiente integral que proporciona a los trabajadores de KM automatizar los flujos de trabajo, promover herramientas para mejorar la calidad y efectividad, y asegurarse de que la empresa pueda adaptarse rápidamente. Los procesos asociados con la administración de KM son alineados con la dirección estratégica. Las mejor prácticas son administradas por un equipo matriz maduro.

Acciones a tomar: KM constantemente cambia, lo cual ocasiona que el nivel de madurez ganado pueda decaer si se mantiene del mismo modo. Es importante monitorear las tendencias de KM (prácticas, tecnologías y procesos) y tomar ventajas de las innovaciones. También es importante asegurarse que la infraestructura de KM es compartida entre los clientes, socios y empleados y que estos últimos “vean lo que los clientes está viendo”.

2.8 Tecnologías de Información en la administración del conocimiento

Harris (2006) considera que a pesar de que las organizaciones han invertido en procesos, tecnología y gente para dar soporte a KM por sí sola no dará resultados. Menciona que las organizaciones deben de hacer más para incrementar el uso de KM e introduce las siguientes tendencias en KM:

• La Administración de la información ó Information Management (IM) y KM van a convergir en unos aspectos y coexistir en otros.

• La administración del conocimiento tácito será crítica para la fuerza de trabajo futura.

• La innovación es cada vez más importante.

• CRM está moviendo KM más allá de una base de datos de conocimiento.

• El enfoque a procesos de negocio está incrementando.

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A continuación se define cada tendencia:

La Administración de la información y KM van a convergir en unos aspectos

y coexistir en otros: Caldwell (2006) menciona que cada vez hay más presión

para buscar una convergencia ente IM y KM ya que los líderes en las compañías buscan obtener más beneficios después de haber hecho una inversión considerable en sistemas de BI, CRM y ERP. La convergencia entre KM y CRM ha hecho que emergieran grupos de soporte especializados en help desk, call centers; algunas métricas asociadas con esta convergencia son: tiempos de espera de los clientes, capacitaciones para nuevos contratos y costos por interacción.

La administración del conocimiento tácito será crítica para la fuerza de

trabajo futura: Según Harris (2006) menciona que en la próxima década las

organizaciones tendrán diferentes lugares de trabajo y personal debido a que la gente tendrá la capacidad personalizar su trabajo, lugar de trabajo, recursos de aprendizaje y herramientas de trabajo. Comenta que van a emerger nuevas comunidades globales como “free agency”, redes sociales y equipos de trabajo globalmente distribuidos.

La innovación es cada vez más importante: De acuerdo con Harris (2006) la

innovación se está convirtiendo en algo imperativo para la mayoría de las organizaciones. La tecnología y las iniciativas llevadas a cabo con el fin de obtener lugares de trabajo para un alto desempeño ó high performance workplace (HPW) ofrecen apoyo a la innovación, asegurando que la gente tenga acceso a un rango amplio de todo el expertise e información de alta calidad (especialmente a ideas de otras personas ó a información histórica). Las prácticas de HPW y la tecnología contribuyen al incremento de la generación de ideas, análisis, toma de decisiones, así como también mejora la relevancia y calidad de los resultados de innovación.

CRM está moviendo KM más allá de una base de datos de conocimiento:

Harris (2006) menciona que KM puede contribuir a mejorar el rendimiento de CRM a través de varias aplicaciones como: knowledge base management, colaboración, directorios de talentos, contenidos digitales entre otros. En la actualidad la mayoría de las implementaciones de los CRM solo se enfocan en lo que knowledge base management sin explotar todas las capacidades de KM.

El enfoque a procesos de negocio está incrementando: De acuerdo con Harris

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La innovación continuará en las prácticas de KM y como soporte a la

tecnología: Harris (2006) comenta que por una década KM ha sido un punto

importante de estudio, y que su aplicación y sinergia entre otros sistemas se incrementará en los próximos años. Por otra parte menciona que existen seis prácticas para dirigir el uso de KM en una organización:

1. Rediseñar la forma de trabajar actual para integrar KM.

2. Cambiar los planes de desempeño de los empleados si son requeridos. 3. Cambiar los indicadores de desempeño key performance indicators (KPI’s)

o Scorecards para reflejar los objetivos de KM.

4. Expandir los objetivos de KM que incluya la innovación y la excelencia operacional.

5. Recordar que el retorno de la inversión en KM es tanto para la organización como para los individuos por lo que es necesario establecer programas que clarifique este punto a los participantes, es decir a la gente que contribuye con su conocimiento.

6. Tener una línea directa por ejemplo del CEO, CKO, CIO que pueda influenciar el interés y uso de los programas de KM en la organización, que apoye la administración del conocimiento de la compañía y del capital intelectual.

20 2.9 Conclusión

En este capítulo pudimos observar las diferencias entre datos, información y conocimiento. El uso que se le ha dado al conocimiento a través de las generaciones de KM. primero como objeto, después como un proceso productivo o visto como un flujo de conocimiento centrado en un agente y finalmente como un generador de valor en un sistema dado. Otro punto importante es el ciclo de procesos o ciclo de desarrollo del conocimiento siendo la colaboración y las tecnologías de colaboración uno de los principales habilitadores para poder compartir el conocimiento tácito a través de una organización. Por ejemplo desde correos electrónicos, mensajes instantáneos, conferencias en web y audio sobre IP (Internet protocol).

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Capítulo 3. Customer Relationship Management (CRM)

En este capítulo se identificaran las características y tareas principales de un CRM así como también sus definiciones con la ayuda de diferentes puntos de vista de varios autores. También se clasificaran los flujos de conocimiento dentro de un CRM.

3.1 Definición y características de CRM

De acuerdo con Bose (2002) Customer Relationship Management (CRM) es la integración de tecnologías y procesos de negocios utilizados para satisfacer las necesidades de los clientes durante cualquier interacción. Involucra la adquisición, análisis y uso de conocimiento a cerca de clientes para vender más bienes o servicios y para hacerlo mas eficiente. Por “clientes” se puede incluir vendedores, socios, o cualquier grupo o individuo que requiera información sobre la organización.

Según Du (2004) el grupo Gartner ha definido a CRM como una estrategia de negocios diseñada para optimizar la capacidad de ganancia de la empresa, las entradas de dinero, y la satisfacción de los clientes, organizando a la empresa con un enfoque de procesos llamado centrado en el consumidor o customer-centric. Esto significa que la empresa es capaz de tratar a cada cliente de manera única e individualmente dependiendo de la preferencia de los clientes y considerando el tiempo de valor de vida de cada cliente o customer live value (CLV) con relación a la empresa (Bose, 2002).

CRM es una herramienta para la administración de las relaciones con los clientes que utiliza tecnología de información de las bases de datos, análisis de minería de datos para el entendimiento, clasificación y atracción de clientes, con el objetivo de satisfacer y retenerlos, Dyche (2002) citado en Chen y Su (2006).

22 3.2 Principales tareas de un CRM

De acuerdo con Walton y Mark (2005) CRM en una compañía es considerado como todas aquellas actividades relacionadas con la obtención y la retención de los clientes a través de la satisfacción y la lealtad de los clientes.

Los sistemas de CRM pueden facilitar la obtención de datos de los clientes, proveer soporte de servicios al cliente, actividades de mercadotecnia y ventas por medio de información actualizada del cliente y conocimiento en todo momento a través de la organización, Rollins y Halinen (2005). Algunos de los objetivos más comunes de las estrategias de CRM son: mejorar la satisfacción del cliente, incrementar el número de las ventas, adquirir nuevos clientes, mejorar los porcentajes de retención de clientes, aumentar las ventas (cross-sell y up-sell) de los productos o servicios reducir los costos de ventas, de mercadotecnia y servicios. Gartner Research (2006).

Brenner et al. (2003) definen CRM como un proceso interactivo que lleva a cabo un balance óptimo entre las inversiones corporativas y la satisfacción de las necesidades de los clientes para generar las máximas ganancias. Contiene lo siguiente:

• Mide las entradas sobre todas las funciones de la empresa incluyendo mercadotecnia, ventas y costos de servicios. Mide las salidas como rentabilidad de clientes, ganancias y valor.

• Adquiere y mantiene una continua actualización de las necesidades, motivaciones, conductas de los clientes sobre el ciclo de vida de sus relaciones.

• Aplica conocimiento de los clientes para mejorar continuamente el rendimiento a través de procesos de aprendizaje para éxitos y fallas.

• Integra actividades de mercadotecnia, ventas y actividades de servicios para tener un objetivo en común.

• Implementa sistemas apropiados para el soporte en la adquisición, compartir, y la medición de la efectividad del CRM.

• Compara el balance del mercado constantemente, ventas, servicios con los cambios en las necesidades de los clientes para maximizar sus ganancias.

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Por lo anterior los procesos de CRM pueden ser considerados procesos orientados al conocimiento con las siguientes dos características (Eppler, Seifried, y Röpnack (1999) citado en Brenner et al. 2003):

1.- Intensidad de conocimiento.- procesos de CRM requieren conocimiento de

medios heterogéneos, no necesariamente computacionales.

2.- Complejidad de procesos.- procesos de CRM en su mayoría tiene estructuras complejas o incluso ninguna estructura clara. Esto implica que un alto grado de conocimiento es necesario para la ejecución de un proceso.

Por lo tanto CRM considera todo la información que pueda ser útil y traducida en conocimiento para la administración de las relaciones entre una compañía y sus clientes a través de todos los puntos de contacto, procesos interactivos y elementos de comunicación (Rollins y Halinen, 2005).

3.3 Flujos de conocimiento en los procesos de CRM

Según Dous et al. (2005) se distinguen tres tipos de flujos de conocimiento en los procesos de CRM que juegan un papel vital en la interacción entre una organización y sus clientes: conocimiento para (for), conocimiento de (from) y conocimiento acerca (about) de los clientes. Para apoyar a los clientes en su ciclo de compra, un flujo continuo de conocimiento directo de la compañía hacia sus clientes es un prerrequisito (Davenport y Klahr (1998) citado en Dous et al. (2005)).

Conocimiento para (for) los clientes comprende información de los productos, mercados y proveedores (García Murillo y Annabi, (2002) citado en Dous et al. (2005). Esta dimensión de conocimiento impacta en la percepción que tiene el cliente de la calidad del servicio, lo cual ha sido identificado como un factor determinante para las actividades financieras satisfactorias de la compañía (Wang y Lo (2004); Taylor y Baker (1994); Spreng y Mackoy (1996) citado en Dous et al. (2005)).

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[Fuente: Jacobs, 2007]

De acuerdo con Reichheld y Schefter (2000) citado en Dous et al. (2005) la colección y análisis de conocimiento acerca (about) de los clientes es una de las formas más antiguas de las actividades de KM dentro del dominio de CRM. Además del manejo de los datos de los clientes y de sus transacciones pasadas, comprende los requerimientos y necesidades actuales, futuros deseos, conexiones, actividades de compra y capacidad financiera de los clientes (Davenport, Harris y Kohlí, 2001; Day, 2000) citado en Dous et al. (2005).

3.4 Clasificación de los sistemas de CRM

Según Walton y Mark (2005) las diversas funciones de un CRM son las siguientes:

CRM Operacional.- En esta categoría los datos de los clientes son recolectados a través un rango de puntos de contacto como: call centers, web, correos electrónicos, faxes, fuerzas de ventas, etc., después los datos son almacenados en una base de datos para clientes céntrica, Walton y Mark (2005).

Figura 4. CRM Operacional.

Jacobs (2007) define CRM operacional como la automatización de los procesos que involucra puntos de contacto con los clientes como: fuerza de ventas, mercadotecnia, y servicio con los clientes, todo esto a través de la interconectividad de canales y la integración del front y back office.

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los segmentos de más rápido crecimiento de CRM con funciones críticas que incluyen lead/account management, contact management, marketing, forcasting, análisis de ganancias y pérdias y administración de ventas, Jacobs (2007).

Automatización de Mercadotécnica.- Este proceso incluye lead management, o ejecuciones de campaña, Jacobs (2007).

Soporte/Servicios de clientes.- El call center está evolucionando en un moderno centro de contacto que contiene soluciones acordes a los múltiples canales de interacción con los clientes. Incluye: servicio y soporte, administración de la calidad, ruteo inteligente, repositorios de conocimiento entre otros, Jacobs (2007).

CRM Analítico.- Los datos almacenados en la base de datos céntrica son

analizados a través de varias herramientas analíticas para generar perfiles de los clientes, identificar patrones de conducta, determinar niveles de satisfacción y apoyar a la segmentación de clientes. La información y conocimiento adquirido del CRM analítico ayuda a desarrollar adecuadas estrategias de mercado y promoción. Según Kotorov (2002) citado en Walton y Mark (2005) este tipo de CRM es conocido como una vista de 360 grados al cliente. La figura 5 muestra las implicaciones prácticas de un CRM analítico para la adquisición de conocimiento de los clientes.

Figura 5. CRM Analítico para la adquisición de conocimiento de los clientes. [Fuente: Walton y Mark, 2005]

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[Fuente: Jacobs, 2007]

CRM Colaborativo.- Los sistemas de CRM son integrados junto con los sistemas de la empresa para permitir una mayor receptividad a los consumidores a través de la cadena de valor (Kracklaver y Mills (2004) citado en Walton y Mark (2005)). Por ejemplo el CRM puede ser extendido para incluir empleados, proveedores y socios. Un CRM colaborativo puede ofrecer conocimiento y herramientas a todos en la empresa para dirigir las ventas a través de canales desde call centers hasta web.

De acuerdo con Jacobs (2007) un CRM Colaborativo es definido como la comunicación y coordinación entre canales y los puntos de interacción. Incluye el establecimiento de redes cooperativas entre los socios (por ejemplo: para afiliados, portales y B2B), administración de las interacciones con los clientes como correo electrónico, web, control de la información de los clientes, blogs, wikis, mensajes instantáneos, B2C y estrategias de alineación de canales que logren hacer una experiencia consistente entre los clientes, organizaciones de negocios y socios.

Ambiente Tecnológico de CRM Colaborativo

Figura 6. CRM Colaborativo.

El CRM colaborativo se refiere a las aplicaciones e interfaces de colaboración como correo electrónico, conferencias por chat, servicios de mensajes cortos (SMS), portales, centro de contactos y ambientes virtuales, que facilitan la interacción entre clientes y organizaciones, así como también entre entidades organizacionales que tratan con información de clientes Jacobs (2007).

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[Fuente: Walton y Mark, 2005]

La retención de clientes, el alcance de mercado y el incremento en las ganancias, dependen de la capacidad que tenga la organización para dar respuesta a asuntos y necesidades de clientes y socios, Jacobs (2007).

E-CRM.- De acuerdo con Rowley (2002) citado en Walton y Mark (2005) el e-crm permite que la información de los clientes este disponible en todos los puntos de contacto de la compañía y entre socios a través de Internet e intranet. Habilita órdenes en línea, correos electrónicos, un conocimiento base que puede ser utilizado para generar perfiles, servicios personalizados, generación de respuestas automáticas por mail y ayuda.

En la figura 7 se muestra los resultados de un estudio realizado por Walton y Mark (2005) a 20 empresas proveedoras de CRM, la evaluación indica la proporción en que las empresas utilizan las diferentes funciones de un software de CRM.

Figura 7. Funciones comunes de un software de CRM.

Según Walton y Mark (2005), la figura 7 muestran que casi todos los sistemas de CRM tienen funciones operacionales con sistemas típicos como: aplicaciones de call centers, administración de contactos, campos para ventas, soporte de servicios y una vista panorámica del cliente. Aproximadamente 40 por ciento de los sistemas de CRM ofrecen funciones analíticas, por ejemplo mySAP CRM, provee conocimiento de los clientes y análisis para toda la organización. PeopleSoft CRM proveen información en tiempo real acerca de los patrones de compra de los clientes, conductas tanto de pre venta como pos ventas y factores para la retención de clientes. Los sistemas e-CRM permiten tanto a usuarios externos como internos acceder información vía Internet o intranet. Por ejemplo aplicaciones de comercio electrónico de Oracle para aplicaciones B2B (business to business) y B2C (business to customer).

3.5 Experiencia de los clientes o Customer Experience

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conocimiento, pero fue en gran parte restringida a la intranet corporativa. Muchas iniciativas de KM fracasaron porque no tenían una meta clara y las personas que apoyaban estas iniciativas en sus proyectos no tenían métricas para definir el retorno de la inversión (Fernekees, 2006).

Después de esto las organizaciones adaptaron las metas y el alcance de sus iniciativas de KM a las áreas de servicio al cliente, de esta manera los ejecutivos encontraron más fácil hacer la relación entre las inversiones de KM contra métricas tradicionales: tiempo de llamadas en espera, escalación a problemas de usuarios, contactos repetidos, entre otros. Con este tipo de métricas el objetivo sería mejorar la parte del servicio a los clientes, con agentes mejores informados así como también por medio de sitios bien diseñados, aplicaciones de tipo self-service es la meta que todas las organizaciones orientadas a los clientes se esfuerzan en alcanzar. El resultado es: ganancias, lealtad de los clientes y eficiencia en mercadotecnia (Fernekees, 2006).

La figura 8 muestra cómo se sienten los clientes cuando se les presenta alguno de los siguientes obstáculos, en un call center o por alguna lía de servicio al cliente, por ejemplo: menús automatizados que parecen navegar en círculos, respuesta automatizada de voz que no incluye la opción que necesitamos, respuestas inconsistentes y/o información incompleta, que lo dejen en espera por mucho tiempo, un agente que no te puede ayudar en lo que necesitas, repetirle varias veces el problema a un agente y/o ser transferido (Reporte RightNow, 2006).

Figura 8. Características Asociadas con call centers/líneas de atención a clientes. [Fuente: Reporte RightNow, 2006]

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[Fuente: Bob Thompson, 2006]

corporativo, para analizarse y actuar. Qué preguntas son la que hacen, qué nuevas características en los productos son solicitados, qué dificultades están teniendo, en general todas las preguntas que mercadotecnia, ventas y los productores necesitan contestar para anticipar qué otros productos o servicios se podrían inclinar los clientes a comprar y/o qué decisiones tomar con conocimiento de causa (Fernekees, 2006).

De acuerdo con Thompson (2006). La administración de la experiencia de los clientes o customer experience management (CEM), tiene que ver con percepciones, sentimientos e interacciones que pueden ser tanto funcionales “hizo lo que se supone debe de hacer” como emocionales “me gustó ser tratado de esa manera”. Todo desde el punto de vista de los clientes.

Figura 9. Administración de Clientes.

En un estudio realizado encontraron que, así como los clientes valoran los productos que compran, de igual forma valoran la calidad de las interacciones que tienen con las empresas para ganarse su lealtad, Thompson (2006).

El conocimiento en el punto de acción o Knowledge at the point of action (KAPA) es una estrategia para optimizar la experiencia de los clientes con la organización. Abarca todos los puntos de contacto posibles: teléfono, correo electrónico, web, chat, fax etc. Si la información proporcionada por teléfono es diferente a la información que se encuentra en web, resulta confuso para los clientes, por esta razón es indispensable tener una base de conocimiento común a través de todos los canales y departamentos. Esta base de conocimiento puede ser alimentada desde varios lugares y debe ser actualizada continuamente (Right Now Technologies, 2006). La tabla 5 presenta algunas situaciones que KM nos puede ayudar a anticipar.