por David A. Thomas
La diversidad como estrategia
Septiembre 2004
de minorías promoviendo la diversidad en
su propia fuerza de trabajo. El resultado: un
círculo virtuoso de crecimiento y progreso.
la discriminación ignorando deliberadamente las dife-rencias entre los empleados, IBM creó ocho equipos de trabajo, cada uno enfocado en un grupo distinto como, por ejemplo, asiáticos, mujeres y homosexuales. La meta era descubrir y comprender las diferencias entre los gru-pos y encontrar maneras de apelar a un conjunto más amplio de empleados y clientes.
La iniciativa requirió mucho esfuerzo y no ocurrió de la noche a la mañana: el primer equipo de trabajo se formó casi dos años después de la llegada de Gerstner. Pero IBM ya no es la misma de 1995. El número de eje-cutivas en la empresa ha aumentado 370% en todo el mundo, y el de ejecutivos de minorías raciales nacidos en EE.UU. se incrementó en 233%. El 52% del Consejo Ejecutivo Mundial de IBM (WMC, por sus siglas en in-glés) –los 52 altos ejecutivos que determinan la estrate-gia corporativa– está compuesto por mujeres, minorías raciales de EE.UU. y ciudadanos no estadounidenses. La organización ha visto el número de ejecutivos que se autodenominan homosexuales, lesbianas, bisexuales y uando la mayoría de nosotros piensa en Lou
Gerstner y en la transformación de IBM, vemos una gran historia de negocios. Una parte menos contada pero integral a ese éxito es una historia de perso-nas que alteró drásticamente la composición de una em-presa ya diversa y generó millones de dólares en nuevos negocios. Cuando Gerstner asumió el mando en 1993, IBM ya tenía una larga historia de gestión progresista en lo relativo a derechos civiles y empleo igualitario. De hecho, pocos ejecutivos de la empresa habrían señalado a la diversidad de la fuerza de trabajo como un área de foco estratégico. Pero cuando Gerstner echó un vistazo a su equipo ejecutivo superior, sintió que no reflejaba la diversidad del mercado de talentos ni de los clientes y empleados de IBM. Para corregir el desequilibrio, en 1995 Gerstner lanzó una iniciativa de diversidad que se convirtió en una piedra angular de la estrategia de re-cursos humanos de la empresa. La iniciativa se extendió por todo el período de Gerstner y sigue hasta hoy, bajo el actual CEO, Sam Palmisano. En vez de tratar de eliminar
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La diversidad
como estrategia
gicos. Luego empleó la misma estructura para refinar y alcanzar los objetivos de diversidad de IBM.
Gerstner y Childs querían que la gente entendiera que se trataba de algo realmente nuevo. IBM tenía la antigua práctica de cegarse a las diferencias y de reunir información demográfica sólo para asegurar que las de-cisiones de contratación y promoción no favorecieran a ningún grupo en particular. De manera que este nuevo enfoque de llamar la atención sobre las diferencias, con la esperanza de aprender de ellas y mejorar el negocio, representaba un giro radical. Para comunicar el mensaje de manera eficaz y dar una señal de cambios drásticos, IBM lanzó los equipos de trabajo el 14 de julio de 1995, Día de la Bastilla. “Escogimos el Día de la Bastilla por-que es considerado un día histórico de disrupción so-cial”, me explicó Childs. “Estábamos buscando un poco de disrupción constructiva”.
Cada equipo de trabajo estaba compuesto por 15 a 20 altos ejecutivos de diferentes unidades de negocios de la empresa, cada uno de los cuales pertenecía a uno de los siguientes grupos demográficos de empleados: asiáticos; negros (afroamericanos y de origen africano); homosexuales/lesbianas/bisexuales/transexuales (GLBT, por sus siglas en inglés); latinos; hombres blancos; nati-vos norteamericanos; personas discapacitadas, y muje-res. Para ser elegibles, los miembros tenían que cumplir dos criterios: tener rango directivo y pertenecer al grupo en cuestión (tres de los grupos –los discapacitados, los nativos norteamericanos y los GLBT– no tenían sufi-ciente representación en la plana directiva como para integrar los equipos de trabajo, por lo que se incorporó a ejecutivos de nivel medio). Los miembros fueron ele-gidos por Ted Childs y Tom Bouchard, en ese entonces vicepresidente senior de recursos humanos, a partir de sus conocimientos y experiencias con el equipo ejecu-tivo superior. En particular, Childs buscó a ejecuejecu-tivos que habían hablado con él o con algún colega en su oficina sobre sus propias experiencias y percepciones de la diversidad como un recurso de negocios no aprove-chado; persuadió a esos individuos de participar descri-biéndoles la iniciativa como una oportunidad de hacer una diferencia y eliminar algunos de los obstáculos que podrían haber enfrentado en sus carreras.
Cada equipo de trabajo tenía también dos o más presidentes ejecutivos que eran miembros del grupo co-rrespondiente. Para estas funciones, Childs y Bouchard reclutaron a ejecutivos respetados y de alto desempeño, tanto en niveles altos como inferiores. A cada equipo le fue asignado un ejecutivo patrocinador del WMC, encar-gado de conocer las preocupaciones, oportunidades y es-trategias del grupo relevante, y de servir como enlace con la alta dirección. Los ejecutivos patrocinadores eran vice-presidentes senior, y la mayoría reportaba directamente a Gerstner. Fueron seleccionados por Bouchard y Childs según su disposición a apoyar el proceso de cambio y el
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La diversidad como estrategia
David A. Thomas ([email protected]) es profesor de com-portamiento organizacional y gestión de recursos humanos en Harvard Business School, en Boston.
transexuales aumentar 733%, y el de ejecutivos discapa-citados más que triplicarse.
Pero la diversidad en IBM va más allá de expandir las reservas de talento. Cuando pregunté a Gerstner qué había impulsado el éxito de los equipos de trabajo, me dijo: “Hicimos de la diversidad un asunto de mer-cado… Se trata de entender nuestros mercados, que son diversos y multiculturales”. Al buscar deliberadamente maneras de llegar más eficientemente a un espectro más amplio de clientes, IBM ha visto un impacto sig-nificativo en sus resultados. Por ejemplo, la labor del equipo de trabajo de mujeres y otras minorías llevó a la empresa a crear una unidad de Desarrollo de Mer-cados, enfocada en aumentar el mercado de empresas multiculturales y pertenecientes a mujeres en Estados Unidos. Una táctica: asociarse con proveedores para en-tregar un muy requerido soporte de ventas y servicios a pequeñas y medianas empresas, un nicho poblado por un gran número de compradores mujeres y de minorías. En 2001, las actividades de la unidad representaron más de US$ 300 millones en ingresos, comparados con US$ 10 millones en 1998. A partir de una recomendación del equipo de trabajo de personas discapacitadas, en octubre de 2001 IBM lanzó una iniciativa tendiente a hacer todos sus productos más ampliamente accesibles, para así aprovechar una enmienda a la ley federal sobre rehabilitación que obliga a las agencias gubernamen-tales a incorporar la accesibilidad como criterio para el otorgamiento de contratos federales. Los ejecutivos de IBM estiman que esta iniciativa producirá más de US$ 1.000 millones en ingresos en los próximos cinco a diez años.
En los últimos dos años, he entrevistado a más de 50 empleados de IBM –desde ejecutivos de nivel medio hasta Gerstner y Palmisano– sobre la iniciativa de equi-pos de trabajo, y he pasado gran cantidad de tiempo con Ted Childs, vicepresidente de Diversidad Global de IBM y principal aliado de Lou Gerstner en guiar este proceso de cambio. Lo que describieron fue un cambio filosófico significativo, desde una larga tradición de minimizar las diferencias hacia amplificarlas y aprovechar las oportu-nidades de negocios que presentan.
Disrupción constructiva
estraté-potencial de sinergias dentro de sus áreas de negocios. El primer patrocinador del equipo de trabajo de mujeres, por ejemplo, fue el vicepresidente senior de ventas y marketing a nivel global. Childs estaba cons-ciente de que los altos ejecutivos de IBM creían que los compradores potenciales en muchos países fuera de EE.UU. no trabajarían con ejecutivas, y que esto podría interferir con el éxito de ellas en cargos internacionales. Al vincular a este vicepresidente con el equipo de tra-bajo de mujeres, Bouchard y Childs esperaban que esas barreras pudieran ser mejor comprendidas y que las oportunidades para que las mujeres ascendieran en la organización de ventas pudieran aumentar. Del mismo modo, se pidió al vicepresidente senior de investiga-ción y desarrollo que patrocinara el equipo de trabajo de personas discapacitadas, con la esperanza de que, al entrar en contacto con las experiencias diarias de los discapacitados en su propia organización, obtuviera una nueva percepción para el desarrollo de productos accesibles.
Los patrocinadores no necesariamente pertenecían a los grupos de sus respectivos equipos. El patrocina-dor del equipo de trabajo de hombres blancos era una mujer; el del equipo de trabajo de mujeres, un hombre. De hecho, había una cierta ventaja en tener patrocina-dores que no provenían de los grupos que representa-ban. Significaba que ellos y los miembros del equipo de trabajo tendrían que aprender de sus diferencias. Un patrocinador tendría que sumergirse a fondo en los problemas del equipo de trabajo para representar sus visiones e intereses ante los otros miembros del WMC.
Además de tener un patrocinador, copresidentes y miembros, a cada equipo de trabajo se le asignaban uno o dos empleados y un alto ejecutivo de recursos humanos como apoyo administrativo, así como un abo-gado para orientación legal. Los grupos también reci-bían apoyo logístico y de investigación de la unidad de Diversidad Global de Childs, responsable de todos los programas de empleo igualitario y equilibrio vida/tra-bajo en IBM.
Una vez que los equipos de trabajo fueron formados y lanzados, Tom Bouchard envió un e-mail a todos los empleados de IBM en EE.UU. detallando los equipos y su misión y subrayando la importancia de la iniciativa para la empresa. En su mensaje, reconoció el legado de respeto por la diversidad de IBM y definió la nueva iniciativa en términos de negocios. Éste es un extracto del e-mail:
Para sostener [la reputación de liderazgo en diversi-dad de IBM] y para fortalecer nuestra ventaja compe-titiva, hemos lanzado ocho equipos de trabajo lidera-dos por ejecutivos que representan a los siguientes grupos de empleados de IBM… Hemos seleccionado estas comunidades porque colectivamente son IBM, y reflejan la diversidad de nuestros mercados.
Bouchard también alentó a los empleados a respon-der con sugerencias específicas sobre cómo hacer de IBM un ambiente más inclusivo. Childs luego recopiló más de 2.000 respuestas al e-mail y las canalizó a los equipos de trabajo correspondientes. Como resultado de estas sugerencias, los equipos se enfocaron en las siguientes áreas de evaluación y mejora: comunicacio-nes, dotación de personal, beneficios para los emplea-dos, flexibilidad en el lugar de trabajo, capacitación y educación, publicidad y oportunidades de mercado y relaciones externas.
El encargo inicial de los equipos de trabajo fue to-marse seis meses para investigar y luego reportar al CEO y el WMC a partir de cuatro interrogantes: ¿qué se requiere para que su grupo se sienta bienvenido en IBM?, ¿qué puede hacer la empresa, en sociedad con su grupo, para maximizar la productividad de éste?, ¿qué puede hacer la empresa para influir en las decisiones de compra de su grupo, y ser vista como el proveedor de soluciones preferido?, y ¿con qué organizaciones exter-nas IBM debería entablar relaciones para comprender mejor las necesidades de su grupo?
Al principio imperó el escepticismo. Esto fue lo que me dijo un ejecutivo blanco:
Toda esta idea de reunir personas en el lugar de trabajo y dejar que formaran estos grupos fue real-mente repugnante para mucha gente y, desde luego, IBM había sido una empresa no sindicalizada en EE.UU. por mucho, mucho tiempo. Es decir, formar grupos era como que invadieran tu propia casa. Y esto comentó un ejecutivo negro:
Yo era un tanto escéptico, y había un cierto nivel de reticencia en términos de cuán exitoso podía re-sultar esto en IBM, dados algunos temas complejos relacionados con la diversidad.
Éstos no fueron los únicos desafíos que enfrentaron los grupos. Cuando el equipo de trabajo de mujeres se reunió por primera vez, muchos miembros se alivia-ron al saber que algunos de sus colegas compartían dificultades similares para equilibrar trabajo y familia; al mismo tiempo, algunas mujeres de IBM creían fir-memente que las ejecutivas debían elegir entre tener hijos y tener una carrera. Las opiniones discrepantes hicieron más difícil presentar un frente unido al resto de la alta dirección y asegurar el apoyo a las iniciativas del grupo.
En ambos casos, los miembros entablaron un largo diálogo para entender los distintos puntos de vista y, a la luz de plazos muy reales para entregar su informe, se vieron obligados a acordar propuestas concretas para lograr metas a veces contrapuestas. El equipo de mujeres concluyó que IBM necesitaba aliarse con sus empleadas para hacer el trabajo y la vida familiar más compatibles. El equipo de negros decidió que se debía clarificar el vínculo entre sus preocupaciones y las de la empresa, dejando en claro que lo que se planteaba eran problemas de negocios y que el equipo no buscaba favorecer a ningún grupo.
Durante los seis meses de la fase inicial, Childs visitó a los equipos periódicamente y fijó reuniones mensua-les para asegurar que cada uno mantuviera su foco. Los chequeos también tenían el propósito de facilitar el intercambio de información entre grupos, en especial si varios de ellos estaban lidiando con problemas simila-res. La labor de los equipos de trabajo incluía recopilar datos de sus respectivos grupos, analizar información de archivos internos para identificar tendencias de per-sonal y revisar datos externos para entender los merca-dos laborales y de clientes de IBM. Su tarea más crítica
fue interpretar la información para así identificar solu-ciones y oportunidades para la empresa. Los equipos se reunían varias veces al mes, en subcomités o en pleno, y al final del período de investigación Childs se reunió con cada uno para determinar sus problemas princi-pales, o “temas vitales” (vea el recuadro “Los temas vi-tales: principales preocupaciones de diversidad de los empleados”). Éstos se definían como aquellos temas y preocupaciones que tenían la mayor importancia para el grupo y que producirían el mayor impacto si eran abordados. Childs y los copresidentes de los equipos de trabajo también se dieron cuenta de que no abordar estos temas dañaría la credibilidad de la iniciativa entre los empleados en la primera línea.
El 1 de diciembre de 1995, los equipos de trabajo se reunieron para compartir sus hallazgos iniciales. La fecha fue escogida para enviar un mensaje a los empleados: era el 40º aniversario del día en que Rosa Parks, una mujer de raza negra, se negó a ceder su asiento a un hombre blanco en un bus en Birming-ham, Alabama. Ese hecho desencadenó una serie de eventos que dieron inicio al movimiento de los dere-chos civiles en EE.UU. El momento de esta reunión
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Encargados de conocer las necesi-dades y preocupaciones de sus re-presentados, los ocho equipos de trabajo de IBM reunieron infor-mación sobre tendencias de per-sonal y sobre los mercados labora-les y de clientes de sus respectivos grupos. La interpretación de esos datos desembocó en la lista de temas a la derecha, lo que IBM llama los “temas vitales” iden-tificados por cada equipo. Sus miembros luego usaron los temas vitales para estructurar su pensa-miento sobre posibles oportuni-dades de negocios y desarrollo.
Asiáticos Estereotipos Redes y mentores
Desarrollo de empleados y reservas de talento
Publicidad y marketing dirigido
Negros
Representación, retención y redes Educación y entrenamiento Publicidad y marketing dirigido
Personas discapacitadas Reclutamiento
Publicidad y marketing dirigido Financiamiento centralizado para evaluación de beneficios de instalaciones
Nueva sede corporativa mundial (accesibilidad del edificio)
Ayuda online para autoidentificación
Hombres blancos
Responsabilización ejecutiva Educación y conocimiento Envejecimiento
Equilibrio vida/trabajo
Mujeres Redes
Progreso de carrera Planificación de la sucesión Equilibrio vida/trabajo
Flexibilidad como estrategia de negocios Compromiso personal de los ejecutivos al progreso de las mujeres
Publicidad y marketing dirigido
Homosexuales/lesbianas/bisexuales/ transexuales
Beneficios para parejas no casadas Educación y entrenamiento Redes
Publicidad y marketing dirigido Ayuda online para autoidentificación
Latinos Reclutamiento
Desarrollo de empleados y reservas de talento
Publicidad y marketing dirigido
Nativos norteamericanos Reclutamiento
Asistencia comunitaria Redes
Los temas vitales: principales preocupaciones de diversidad de los empleados
señaló el anhelo de un enfoque radicalmente nuevo de la diversidad.
Varios de los equipos de trabajo compartían muchos de los mismos temas, tales como desarrollo y promo-ción, comunicación del compromiso de diversidad por parte de la alta dirección y la necesidad de enfocarse en el reclutamiento de un conjunto diverso de emplea-dos, sobre todo en ingeniería y posiciones científicas. Otras preocupaciones eran específicas a los grupos indi-viduales, como los beneficios para las parejas no casadas (identificada por el equipo GLBT) y problemas de acceso a los edificios y tecnología (planteada por el equipo de personas discapacitadas). En general, los hallazgos deja-ron en claro que la diversidad de la fuerza laboral era el puente entre el lugar de trabajo y el mercado; en otras palabras, una mayor diversidad en el lugar de trabajo ayudaría a IBM a atraer un conjunto más diverso de clientes. El foco en la diversidad era, en síntesis, una importante oportunidad de negocios.
Los ocho equipos de trabajo recomendaron que la empresa creara grupos de diversidad más allá de aque-llos en el nivel ejecutivo. En respuesta, en 1997 IBM creó redes de empleados como una forma de que otros en la empresa pudieran participar. Estas redes actualmente atraviesan los distintos grupos y ofrecen una variedad de perspectivas sobre temas que son locales o exclusivos de unidades particulares. Brindan un foro para que los empleados interactúen electrónicamente o en persona y discutan los problemas específicos de sus grupos (para más sobre estos grupos, vea el recuadro “Involucre a los empleados”).
Otra recomendación, esta vez impulsada por el equipo de mujeres, apuntaba a rectificar la escasez de mujeres en las reservas de talento del área de tecnolo-gía, identificando la tendencia de las niñas de no seguir ciencias y matemáticas en el colegio como una de las causas. Para fomentar el interés de las niñas en estas disciplinas, en 1999 un grupo de ingenieras y científicas en Endicott, Nueva York, implementó un campamento piloto llamado “EXITE” (Exploring Interests in Techno-logy and Engineering). El programa reunió a 30 niñas de enseñanza media durante una semana ese verano para aprender, de una manera entretenida e interac-tiva, ciencias y matemáticas con las empleadas de IBM. En 2000, el equipo de trabajo de mujeres replicó este programa en otras cinco localidades de Estados Unidos, llegando a 400 niñas, y en 2001 el programa se expandió internacionalmente. En 2004, IBM tendrá un total de 37 campamentos EXITE en el mundo: 15 en EE.UU., uno en Canadá, ocho en Asia-Pacífico, seis en Europa y siete en América Latina. Después de que las niñas asisten al campamento, se les asigna una científica o ingeniera de IBM como mentora por un año.
Desde 1999, IBM ha llegado a 3.000 niñas a través de campamentos EXITE. Sólo en 2003 asistieron 900
niñas, y este año otras 1.100 pasarán por el programa. En colaboración con el grupo de tecnología, el equipo de mujeres también creó un comité de dirección, enfocado en retener a las mujeres que actualmente trabajan en tecnología en IBM y atraer a científicas de las univer-sidades.
En cuanto a iniciativas externas que surgieron de los equipos de trabajo, la unidad de Desarrollo de Merca-dos (MD, por sus siglas en inglés) provino directamente de la respuesta de los equipos a la tercera pregunta: ¿qué puede hacer IBM para influir en las decisiones de compra de su grupo, y ser vista como el proveedor de soluciones preferido? Era evidente que IBM no estaba bien posicionada en los segmentos emprendedores de más rápido crecimiento en el mercado: las empresas pertenecientes a mujeres y minorías. La MD se formó como una unidad dentro de la organización de marke-ting y ventas a pequeñas y medianas empresas. Inicial-mente, el grupo ayudó a IBM a renovar su estrategia de comunicaciones para llegar a las empresas propiedad de mujeres y minorías. Desde entonces, su papel ha evolucionado hacia identificar y apoyar las estrategias de marketing y ventas orientadas a esos importantes segmentos.
Los esfuerzos de la MD se han traducido directamente en cientos de millones de dólares en nuevos ingresos. Más importante para los altos ejecutivos de IBM, la MD está elevando el nivel de competencia cultural de la empresa, a medida que responde a las necesidades de su diversa base de clientes. Un buen ejemplo es la publicidad; aquí la MD ha formado equipos a partir de los grupos de trabajo y del departamento de pu-blicidad para generar pautas de casting de minorías y otras comunicaciones. Estos cambios han contribuido a asegurar la representación adecuada de cada grupo en todos los aspectos del marketing de IBM, sentando la base para un diálogo permanente sobre cómo alcanzar y relacionarse eficazmente con la diversa base de clien-tes de la empresa.
El equipo de personas discapacitadas (PWD, por sus siglas en inglés), que inicialmente se enfocó en el cum-plimiento de las leyes de accesibilidad, comenzó en 2001 a pensar en dar un salto desde el cumplimiento a las iniciativas de mercado. Ese año, Ted Childs procuró que cada equipo se reuniera con la alta dirección, in-cluido Sam Palmisano, entonces presidente de IBM. Los líderes del equipo PWD aprovecharon la oportunidad para señalar el enorme potencial de mercado de los contratos gubernamentales si IBM hacía sus productos más accesibles. Palmisano estuvo de acuerdo, y PWD recibió luz verde para proseguir con sus proyectos.
cutivos patrocinadores en los desafíos específicos de los grupos de empleados. Los equipos son un mecanismo formal de aprendizaje, respaldado en los niveles más altos de la empresa.
Segundo, el director de diversidad, Ted Childs, actúa como un socio del CEO y como coach y consejero de otros ejecutivos. Además de educarlos en temas especí-ficos, como lo hizo cuando la empresa decidió ofrecer beneficios a las parejas no casadas, Childs se esfuerza por asegurar que se comporten de maneras consistentes con la estrategia de diversidad. Un alto ejecutivo descri-bió el papel de Childs como coach y profesor:
Sé que ha tenido varias conversaciones con personas de muy alto nivel en la empresa, y que les ha dicho: “Mira, hay algo que no estás entendiendo y que necesitas entender. Tú me importas, me importa esta empresa y me importan las personas que están siendo afectadas por tu comportamiento; estoy en la obligación de decírtelo. Esto es lo que no entien-des, y esto es lo que debes hacer para cambiar”. Tercero, Gerstner y después Palmisano no sólo apro-baron el proceso de los equipos de trabajo, sino que buscaron activamente convertirse ellos mismos en ejemplos. A varios de los ejecutivos que entrevisté les sorprendieron el interés y participación activa de Gerst-ner en el desarrollo de ejecutivos de alto potencial que pertenecieran a minorías o fueran mujeres, en niveles medios y altos; se interesó personalmente en cómo esta-ban siendo guiados y en cuáles serían sus próximos car-gos. También desafió los supuestos acerca de cuándo las personas están listas para asumir cargos directivos. En un caso, Gerstner y su equipo discutieron el siguiente cargo de una ejecutiva de alto potencial. La mayoría pensaba que ella necesitaba un puesto más alto dentro de su área funcional, pero Gerstner creía que el cargo propuesto, si bien implicaba más responsabilidad, apor-taría poco a su desarrollo. En lugar de eso, se le entregó un cargo directivo y el equipo recibió una clara señal del compromiso del CEO con la diversidad. Su conducta comunicó un sentido de aprecio y responsabilidad por el desarrollo de las personas. De hecho, la responsabi-lización por los resultados se volvió tan crucial en este ámbito como en todas las demás metas de negocios.
Gerstner también actuó como modelo de conductas deseadas en sus interacciones con sus subordinados di-rectos. Uno de ellos me contó esta historia:
La misma noche en que se realizaría una cena del consejo de administración, debía asistir a un en-cuentro en el colegio de mi hija, la única oportuni-dad en el año para conocer a los profesores. Había estado en la reunión del consejo de ese día, y estaría en la del día siguiente. Pero la cena me significaba un problema, así que le dije a Gerstner: “Lou, haré lo que quieras, pero esta es la situación en que me encuentro”… y él ni siquiera pestañeó. Me dijo: “Ve
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servicios de TI que adquieran sean accesibles. Esta ley –conocida como Sección 508– hace de la accesibilidad un criterio de decisión más importante que el precio en muchas licitaciones, lo que abre una oportunidad para que los líderes en TI accesible ganen participación, co-bren precios más altos, o ambas cosas, en el mercado de compradores federales. Además de la legislación, otros indicadores revelaban que la demanda por accesibilidad iba en aumento: la Organización Mundial de la Salud estimaba en más de 750 millones el número de personas discapacitadas en el mundo, con un poder adquisitivo combinado de US$ 461.000 millones y un aumento en la cantidad de personas de edad avanzada que requie-ren tecnologías accesibles.
IBM cree que las oportunidades de negocios aumen-tarán a medida que países alrededor del mundo imple-menten leyes similares. Además, la oportunidad para las tecnologías accesibles en el sector privado podría ser mucho mayor que en el público, a medida que las empresas se enfrenten al envejecimiento de la pobla-ción. Los Centros de Accesibilidad de IBM a nivel mun-dial comprenden equipos especiales que evalúan las tecnologías existentes y futuras de la empresa para su eventual uso en desarrollar productos accesibles. Ac-tualmente existen seis Centros de Accesibilidad de IBM, en EE.UU., Europa y Japón.
Los pilares del cambio
Cualquier gran cambio corporativo sólo tendrá éxito si cuenta con ciertos factores clave: un fuerte apoyo de los líderes de la empresa, una base de empleados plenamente comprometida con la iniciativa, prácticas de gestión integradas y alineadas con el esfuerzo y un sólido y bien articulado foco de negocios en la acción. Los equipos de diversidad de IBM se beneficiaron de los cuatro factores.
Demostrar apoyo del liderazgo. Se ha vuelto un lugar común decir que el liderazgo es importante, pero el tema merece discusión, porque la diversidad es una de las áreas en que el liderazgo ejecutivo es ineficaz. Las creencias de los ejecutivos muchas veces son incon-sistentes con su comportamiento, y suelen subestimar hasta qué punto la empresa debe realmente cambiar para el logro de sus objetivos de diversidad. Esto se debe a que las estrategias de diversidad tienden a plantear elevadas metas sin proporcionar estructuras para edu-car a los altos ejecutivos en los desafíos específicos que enfrentan los distintos grupos. Además, estas estrategias muchas veces no entregan modelos que enseñen o fo-menten nuevas conductas.
IBM ha adoptado varios enfoques para ayudar a los ejecutivos a profundizar su percepción y comprensión. Para empezar, la estructura de los equipos de trabajo –cómo operan y quién los integra– sumerge a los
a la escuela. Eso es más importante”. Y luego… le dijo al consejo durante la cena por qué yo no estaba ahí y por qué era tan importante… posibilitar que los padres que trabajan ocupen cargos importantes sin tener que dejar de ser padres. Él nunca me contó que había hablado de esto con el consejo; me lo con-taron ellos al día siguiente: “Deberías saber que Lou no sólo dijo dónde estabas, sino que dio una charla de un par de minutos sobre cuán importante era para IBM actuar de esa manera”.
El liderazgo y comportamiento modelo del CEO no terminaron cuando Gerstner dejó la empresa. Un alto ejecutivo que se integró hace poco al WMC describió cómo Palmisano comunica la importancia de la inicia-tiva de diversidad:
La participación y el compromiso de los ejecutivos son cruciales. Sam ha jugado un rol personal muy importante. Personalmente pidió a cada equipo de trabajo que informara sus progresos y planes a él. Se reunió con el equipo de trabajo que yo patrocino y revisó detalladamente lo que estábamos haciendo por el lado de los clientes. ¿En qué nos enfocamos internamente? ¿Cómo puede él ayudar en su papel como CEO? Realmente ha dejando en claro a los ejecutivos de nivel superior que ser buenos lide-rando la iniciativa de diversidad es parte de nuestro trabajo.
Involucrar a los empleados como socios. Si bien la iniciativa de seis meses de los equipos de trabajo era consistente con la historia de IBM de promover la
igualdad de oportunidades, el uso de la estructura de los equipos para abordar temas de diversidad repre-sentó un considerable cambio cultural. IBM era una organización que había disuadido a los empleados de organizarse en torno a cualquier interés que no fuera definido específicamente por los requerimientos de sus trabajos. La idea de empleados organizados para de-fender sus intereses era anatema. Un ejecutivo blanco preguntó: “¿Esto quiere decir que podemos tener una célula comunista aquí? ¿Vamos a tener centenares de ésas?”. El escepticismo se extendió hasta las más altas esferas: cuando Childs primero propuso la estrategia de equipos de trabajo, Gerstner le hizo una pregunta: “¿Por qué?”.
Pero al final, la estructura de equipos de trabajo de IBM allanó el camino para la aceptación de los emplea-dos, porque los ejecutivos entonces tenían que invitar a los distintos grupos a asociarse con ellos para abordar el desafío de la diversidad. Estas sociedades funcionaron porque los tres componentes esenciales ya existían: ex-pectativas mutuas, influencia mutua y confianza.
Cuando los equipos de trabajo fueron creados, Childs y Gerstner fijaron expectativas y se aseguraron de que los roles y responsabilidades fueran inequívocos. Ini-cialmente, las atribuciones de los equipos eran breves, de tan sólo seis meses (los equipos siguen activos hoy), y su misión era clara: explorar los problemas, oportunida-des y estrategias que afectaban a sus grupos y clientes. Una vez hecho esto, quedaba en manos de los altos ejecutivos de la empresa responder e informar al WMC
Involucre a los empleados
Los equipos de diversidad de IBM pidie-ron a la empresa que los empleados que no eran de nivel ejecutivo se involucraran más en la iniciativa. La empresa lo hizo, y así nacieron los consejos de diversidad y las redes de empleados.Los consejos de diversidad, conjuntos de empleados pertenecientes a grupos di-versos, se crearon específicamente para abordar temas de diversidad locales o úni-cos. A través de estos 72 consejos, IBM busca asegurar que su fuerza de trabajo represente un ambiente que visiblemente fomente y valore las contribuciones y di-ferencias de empleados de distintos orí-genes. Los objetivos incluyen aumentar el conocimiento de los empleados, incre-mentar la sensibilidad de los ejecutivos y obtener el máximo de una fuerza de trabajo diversa. Por ejemplo, dentro de las unidades de ingeniería e I&D de IBM,
iniciativas específicas se han enfocado en la retención y desarrollo de mujeres y mi-norías en funciones relacionadas con tec-nología.
Los grupos de redes surgieron de una iniciativa de bases impulsada por los em-pleados y tienen un alcance más amplio que los equipos de trabajo o los consejos. IBM tiene 106 de estas redes, donde los empleados interactúan electrónicamente y en persona para discutir temas específi-cos a sus grupos. Las redes de raza negra, por ejemplo, han sido útiles para conectar a empleados que trabajan en áreas de la empresa donde hay pocas personas de color. Aquellos que forman parte de las redes, sobre todo en instalaciones situadas lejos de los centros urbanos, se sienten menos aislados y manifiestan mayor satis-facción laboral.
Aunque los consejos de diversidad y las
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de los progresos de los equipos en distintos momentos. Gerstner y Childs se mantenían en contacto con los patrocinadores para asegurarse de que los grupos esta-ban reuniendo información relevante y vinculándola al negocio.
La labor de los equipos ha evolucionado para enfo-carse en temas más tácticos, y la organización ha de-mostrado su disposición a ser influenciada, comprome-tiendo importantes recursos a las iniciativas sugeridas por los grupos. También se ha desarrollado la confianza, a medida que la estructura de equipos de trabajo brindó a los empleados más tiempo de contacto con los ejecuti-vos y entregó nuevas oportunidades para el trabajo de mentores. En palabras de un participante de un equipo de trabajo:
Lo que me convenció de que había un compromiso real del WMC fue el hecho de que nos pidieran consejos, dialogaran con nosotros y sólo entonces actuaran. Ellos no sólo hicieron todo lo que diji-mos, sino que la lógica de las acciones fue siempre compartida. Eso me hizo sentir que nuestras opi-niones eran respetadas como personas de negocios que traen una perspectiva particular a los desafíos de la empresa.
La estructura de equipos de trabajo ha sido replicada a menor escala dentro de las distintas unidades de ne-gocios. Aun sin un mandato de la cúpula ejecutiva, la mayoría de las unidades ha creado sus propios consejos de diversidad, que ofrecen apoyo local para el logro de objetivos de diversidad específicos. Aquí también preva-lece el modelo de sociedad con los empleados.
Integrar la diversidad con las prácticas de gestión. Sostener el cambio requiere que la diversidad se con-vierta en parte integral de las prácticas de gestión de la empresa. Esto era una prioridad para Gerstner, quien me dijo:
Si revisara hacia atrás las discusiones del comité eje-cutivo de los últimos diez años, encontraría dos –y sólo dos– temas que se tocaron en todas y cada una de las reuniones. Uno sería el desempeño financiero, liderado por el director de finanzas. El otro sería la discusión de
cambios ejecutivos, promociones, traslados y demás, liderada por el director de recursos humanos.
En mis entrevistas, una de las prácticas de recursos humanos relacionadas con diversidad que más se men-cionó fue el ejercicio de cinco minutos, que se inició en el equipo directivo de Gerstner y se ha extendido desde el presidente hasta dos niveles más abajo del CEO. El ejercicio de cinco minutos se realiza durante las discu-siones sobre talento ejecutivo en los niveles corporativo y de unidad de negocios. En las reuniones del equipo directivo, los participantes deben ser capaces en todo momento de discutir el caso de cualquier ejecutivo de alto potencial. Según los entrevistados, se hace un esfuerzo explícito por asegurar que las minorías y las mujeres sean discutidas junto con los hombres blancos. El resultado es que los directivos se han responsabili-zado más de detectar y desarrollar a los ejecutivos de alto potencial pertenecientes a minorías, tanto en sus propias áreas como entre unidades. Ahora, que se ha hecho explícito que los ejecutivos de IBM deben buscar el talento femenino y de las minorías, están más abier-tos a considerar y promover a esabier-tos individuos cuando buscan llenar puestos ejecutivos.
La gestión de la diversidad es una de las competen-cias centrales usadas para evaluar el desempeño de los ejecutivos, y está incluida en la capacitación y orienta-ción obligatorias de los nuevos ejecutivos. Según un eje-cutivo responsable de diseñar parte de este currículo de liderazgo, “queremos que las personas entiendan que gestionar y desarrollar eficazmente una fuerza laboral diversa es parte integral de lo que significa ser ejecutivo de IBM”.
Tanto Gerstner como Palmisano han sido claros en que responsabilizar a los ejecutivos por los resultados de diversidad es crucial. Gerstner indicó que “no esta-blecimos cuotas, pero sí objetivos, procurando que los ejecutivos tuvieran claro quiénes eran las personas en sus unidades por cuyo desarrollo serían responsables”. Y Palmisano dijo: “Yo recalco a nuestros ejecutivos que esto no es responsabilidad de recursos humanos; de-pende de nosotros asegurarnos de estar desarrollando
Más de 50 años han pasado desde que la primera política escrita de IBM sobre igualdad de oportunidades llamara a la igualdad de contratación, “sin diferencias de raza, color o religión”. Esta política, fir-mada en 1953 por el entonces CEO, T.J. Watson, Jr., fue escrita como resultado del deseo de la empresa de construir plantas en el sur de EE.UU. Watson recalcó que ha-bría “instalaciones no separadas, pero
igua-litarias”, un año antes del fallo Brown que puso fin a la educación pública “separada, pero igualitaria”, y 11 años antes del Acta de Derechos Civiles de 1964.
Con esta historia, ¿cuál es el futuro de la diversidad en IBM, y hacia dónde va? El director de diversidad, Ted Childs, está desarrollando una estrategia global para abordar mejor los temas enfrentados por la empresa alrededor del mundo. Incluida
en esa estrategia está una definición de diversidad que comprende culturas globa-les. En Europa, por ejemplo, IBM está tra-tando de prestar más atención al creciente número de minorías étnicas. En Asia-Pací-fico, los programas tratan de abordar las diferencias entre países o regiones. Todos estos esfuerzos son esenciales a medida que las fronteras globales continúan desa-pareciendo.
Globalícese
nuestro talento. Hay un problema si, al final del día, esa reserva de talento no es diversa”.
Vincular los objetivos de diversidad a los
objeti-vos de negocios. Desde el comienzo, Gerstner y Childs
insistieron en que la iniciativa de equipos de trabajo creara un vínculo entre los objetivos de diversidad de IBM y sus objetivos de negocios; es decir, que fuera un buen negocio y no buena filantropía. Los esfuerzos de los equipos de trabajo han producido una serie de logros significativos.
Por ejemplo, los esfuerzos de IBM por desarrollar una base de clientes entre empresas pertenecientes a mujeres se han ampliado rápidamente para incluir un foco en mercados de asiáticos, de raza negra, latinos, adultos mayores y nativos norteamericanos. La unidad de Desarrollo de Mercados ha aumentado los ingresos de la organización de marketing y ventas a pequeñas y medianas empresas desde US$ 10 millones en 1998 a cientos de millones de dólares en 2003.
Otro resultado de la labor de los equipos de trabajo fue la creación de programas de socios ejecutivos dirigi-dos a segmentos demográficos de clientes. En 2001, IBM comenzó a asignar ejecutivos para que desarrollaran relaciones con las principales empresas pertenecientes a mujeres y minorías en EE.UU. Esto fue importante no sólo porque esos sectores están creciendo acelerada-mente, sino porque sus líderes son muchas veces mode-los a seguir altamente visibles, y sus necesidades de TI crecientes y cada vez más sofisticadas. Estos programas ya han producido impresionantes flujos de ingresos de varias de estas empresas.
La iniciativa de equipos de trabajo también ha afec-tado el enfoque de IBM hacia la diversidad de sus pro-veedores. Si bien la empresa ha fomentado por décadas relaciones con empresas pertenecientes a minorías, así como con negocios propiedad de discapacitados, la labor de los equipos de trabajo ha expandido el foco de su programa de diversidad de proveedores a un con-junto más amplio de grupos y entregado nuevas pers-pectivas sobre los desafíos de cada uno. El propósito del programa de diversidad de proveedores es crear igualdad de condiciones. Es importante señalar, sin em-bargo, que los contratos de aprovisionamiento se otor-gan según los méritos de la oferta –incluidos el precio y la calidad–, y no según la diversidad del proveedor. En 2003, IBM hizo negocios por más de US$ 1.500 millones con más de 500 proveedores diversos, frente a US$ 370 millones en 1998.
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Los escépticos se han convencido. Un ejecutivo negro dijo: “Sí, creo que [la iniciativa] ha sido extremadamente eficaz si lo comparamos con dónde estábamos a media-dos de los años 90. Puedo decir que era algo escéptico [al principio]”. Otro comentó la creciente aceptación de la iniciativa a lo largo de IBM: “Se puede apreciar que el
apoyo cambió con el tiempo, desde no saber muy bien de qué se trataba todo esto hasta una compresión cabal de que la diversidad y el foco en ella son buenos para los negocios”.
Quizás la mejor prueba del éxito de los equipos de trabajo es que la iniciativa no sólo sigue en pie, sino que se ha difundido y ha tenido un impacto duradero. En más de un caso, después de que un ejecutivo se con-virtiera en patrocinador de un equipo de trabajo, su di-visión o unidad de negocios hizo avances significativos hacia sus propios objetivos de diversidad. Los líderes de algunos equipos de trabajo describieron cómo sus patrocinadores acentuaban su capacidad para enten-der, articular y actuar a partir de los temas identifica-dos por sus grupos. Un ejecutivo relató cómo la expe-riencia de patrocinador de un equipo fue importante para él como líder de negocios y como persona, así como para IBM:
No cabe duda que ha sido crucial para dirigir nuestra área de investigación, dada la necesidad de pensa-miento diverso. Me ha afectado profundamente por-que… me involucré con poblaciones diversas fuera de IBM con las que tal vez no me habría relacio-nado de no ser por mi participación en el equipo de trabajo. Estoy en el consejo de Gallaudet University [una universidad para sordos]. Sin el equipo de tra-bajo, jamás se me habría ocurrido algo así. Así es que esto ha sido un gran despertar, un despertar como persona… Como el foco está puesto específicamente en la accesibilidad, podemos ayudar de muchas ma-neras con tecnología accesible, y Gallaudet es un ex-celente lugar para probar prototipos de soluciones para el subconjunto de personas con problemas de audición.
Comentarios como éste no son atípicos. En muchos casos, la experiencia como patrocinador fue enriquece-dora de maneras relevantes e inesperadas. Tener ocho equipos de trabajo significa que, en un grupo de 52 altos ejecutivos, siempre hay una masa crítica estratégica-mente ligada a estos temas. Hoy, más de la mitad de los miembros del WMC ha participado en los equipos de trabajo como patrocinador o líder de equipo, antes de ser promovidos al nivel ejecutivo superior.
Para IBM, esto tiene mucho sentido de negocios. Toda la iniciativa fue diseñada para ayudar a la em-presa a desarrollar una comprensión más profunda de sus principales mercados, con un vínculo directo a dos de los dictados centrales de Gerstner. Uno: IBM necesitaba acercarse más a sus clientes y enfocarse más en lo externo. Dos: IBM necesitaba enfocarse en el talento; atraer, retener, desarrollar y promover a las mejores personas. En ambos aspectos, la empresa ha llegado lejos.
