DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA PARA LA EMPRESA FYR INGENIERIOS LTDA.
Presentado por: CRISTINA ÁLVAREZ GÓMEZ JOHNATHAN ARAUJO PONCE
JULIANA QUIJANO LÓPEZ
Profesor guía:
ING. JUAN BERNARDO MERINO ZULETA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.
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CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES (Licencia de uso)
Bogotá, D.C., Octubre 3 de 2012
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Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J. Pontificia Universidad Javeriana Cuidad
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“Definición de la función logística para la empresa FyR Ingenieros Ltda.”
(por favor señale con una “x” las opciones que apliquen) Tesis doctoral Trabajo de grado x Premio o distinción: Si No x cual:
presentado y aprobado en el año 2012 , por medio del presente escrito autorizo
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FACULTAD: Ingeniería
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BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J. DESCRIPCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
FORMULARIO
TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS O TRABAJO DE GRADO
Definición de la función logística para la empresa FyR Ingenieros Ltda.
SUBTÍTULO, SI LO TIENE
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
Quijano López Juliana
Alvarez Gómez Cristina
Araujo Ponce Johnathan René
DIRECTOR (ES) TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
Merino Zuleta Juan Bernardo
FACULTAD
Ingeniería
PROGRAMA ACADÉMICO
Tipo de programa ( seleccione con “x” )
Pregrado Especialización Maestría Doctorado
x
Nombre del programa académico
6
Nombres y apellidos del director del programa académico
Joseph Robert Voelkl Peñaloza
TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE:
Ingeniero Industrial
PREMIO O DISTINCIÓN(En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
CIUDAD AÑO DE PRESENTACIÓN DE LA
TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO
NÚMERO DE PÁGINAS
Bogotá 2012 174
TIPO DE ILUSTRACIONES ( seleccione con “x” )
Dibujos Pinturas Tablas, gráficos y
diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras X
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7
DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVE EN ESPAÑOL E INGLÉS
Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J en el correo [email protected], donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Análisis de los procesos logísticos actuales de la empresa
Analysis of current logistics processes in the company
Capacidad de producción de la planta Manufacturing capacity of the plant
Análisis de clientes Customer analysis
Diseño de la función logística por eslabones
Design of the logistic function
Costos de la función logística Costs covering the logistic function
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS
(Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)
Este trabajo contiene el proceso que se llevo a cabo para el diseño de cada uno de los eslabones de la función logística para la empresa FyR Ingenieros Ltda. Se inicia con una recolección de información sobre los procesos relacionados con la logística de la empresa, haciendo un análisis con el fin de detectar fallas y plantear puntos de partida para la función logística a proponer. Cabe resaltar que la empresa no cuenta con área específica que se encargue de la logística.
Con el fin de encontrar las restricciones a nivel productivo se determina la capacidad de planta actual y se involucra un análisis de clientes con el fin de sincronizar los eslabones de la función logística hacia la satisfacción del mismo.
Con esta información se diseñan los procesos que hacen parte de la función logística, en cuanto a actividades, personal, infraestructura y recursos. Del mismo modo se determinan los costos involucrados en estos procesos.
This paper presents the process that was held for the design of each of the links in the supply function for the company Ingenieros Ltda FYR starts with a collection of information on the processes involved in the logistics of the company, making an analysis in order to detect faults and raise points for the logistic function to propose. Significantly, the company has no specific area to take care of the logistics.
In order to find the restrictions on production level determines the current plant capacity and involves an analysis of clients to synchronize the links of the logistic function to satisfy them.
8
Tabla de Contenido
INTRODUCCIÓN ... 14
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 15
1.1 Antecedentes del problema ... 15
1.1.1. La empresa ... 15
1.1.2 Participación en el mercado ... 15
1.1.3 Clientes ... 16
1.1.4 Ciclo productivo ... 17
1.1.5 Situación actual ... 20
2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ... 24
3. OBJETIVOS ... 25
3.1. General ... 25
3.2. Específicos ... 25
4. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA ... 26
4.1. Reseña Histórica ... 26
4.2. Estrategia Organizacional ... 26
4.2.1 Visión ... 26
4.2.2 Misión ... 27
4.2.2. Filosofía ... 27
4.2.3 Objetivos ... 27
4.2.4 Políticas ... 28
4.3 Portafolio Productos y Servicios ... 28
4.4 Mapa de Procesos ... 32
5. MARCO CONCEPTUAL ... 33
6. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ... 42
6.1 Fabricación ... 42
6.2 Mantenimiento y Reparación ... 46
6.3 Mantenimiento en Sitio ... 50
6.4 Resultados del análisis de la situación actual ... 52
6.4.1 ABASTECIMIENTO ... 52
6.4.2 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA ... 54
6.4.3 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO ... 54
9
6.5 Fallas por cada eslabón ... 57
6.5.1 Abastecimiento ... 57
6.5.2 Almacenamiento de Producto Terminado ... 58
6.5.3 Alistamiento y Distribución ... 58
7. COSTOS DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA ... 59
7.1 Eslabón Abastecimiento ... 59
7.2 Eslabón Almacenamiento Materia Prima ... 60
7.3 Eslabón Almacenamiento De Producto Terminado ... 60
7.4 Eslabón Alistamiento Y Distribución ... 61
8. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA ... 62
8.1 Fabricación ... 62
8.2 Mantenimiento y Reparación ... 64
8.3 Mantenimiento en Sitio ... 66
8.4 CÁLCULO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA PLANTA ... 67
9. ANALISIS DE LOS CLIENTES ... 71
9.1 Encuestas ... 72
9.2 Resultados de las encuestas ... 73
9.3 Análisis de Resultados ... 75
9.3.1 Requerimientos de los clientes ... 75
9.4 Conclusiones Análisis de los Clientes ... 78
10. DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA ... 79
10.1 PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA LA FUNCIÓN LOGÍSTICA ... 79
10.1.1 ABASTECIMIENTO ... 80
10.1.2 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA ... 88
10.1.3 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO ... 89
10.1.4 DISTRIBUCIÓN ... 90
10.1.5 FUNCION LOGISTICA ... 90
10.2 DISEÑO DE LOS ESLABONES DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA ... 92
10.2.1 ABASTECIMIENTO ... 94
10.2.1.1 Políticas Abastecimiento ... 95
10.2.1.2 Infraestructura, Recursos y Personal ... 95
10.2.1.3 Costos Eslabón de Abastecimiento ... 95
10
10.2.1.4 Indicadores de gestión para el eslabón de abastecimiento ... 97
10.2.2 ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMA ... 98
10.2.2.1 Políticas Almacenamiento Materia Prima ... 98
10.2.2.2 Infraestructura, Recursos y Personal ... 98
10.2.2.3 Costos Eslabón de Almacenamiento de Materia Prima ... 98
10.2.2.4 Proceso de ejecución en el eslabón de almacenamiento de materia prima ... 99
10.2.2.5 Indicadores de gestión para el eslabón de almacenamiento de materia prima ... 100
10.2.3 ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO ... 101
10.2.3.1 Políticas de Alistamiento y Almacenamiento de Producto Terminado ... 101
10.2.3.2 Infraestructura, Recursos y Personal ... 101
10.2.3.3 Proceso de ejecución en el eslabón de almacenamiento de producto terminado ... 102
10.2.3.4 Indicadores de gestión para el eslabón de almacenamiento de producto terminado ... 103
10.2.3.5 Costo Eslabón de Almacenamiento de Producto Terminado ... 104
10.2.4 DISTRIBUCIÓN ... 104
10.2.4.1 Políticas de Distribución ... 104
10.2.4.2 Infraestructura, Recursos y Personal ... 104
10.2.4.3 Costos Eslabón de Distribución ... 105
10.2.4.4 Proceso de ejecución en el eslabón de distribución ... 106
10.2.4.5 Indiadores de gestión para el eslabón de distribución ... 107
11. ANALISIS FINANCIERO ... 102
11.1 Flujo de Caja Propuesto (Mejor Escenario) ... 102
11.2 Flujo de Caja (Peor Escenario) ... 105
12. CONCLUSIONES ... 109
13. RECOMENDACIONES ... 111
14. BIBLIOGRAFIA ... 112
11 LISTA GRAFICAS
PAGINA Gráfica 1. Crecimiento trimestral del pib y de la demanda de energía eléctrica 2001 – 2010 16 Gráfica 2. Banda de proyección de demanda nacional de energía eléctrica 2011 – 2013 16 Gráfica 3. Diagrama de Ishikawa - Espina de Pescado FyR Ingenieros Ltda. 21 Gráfica 4. Cumplimiento en la entrega de transformadores. 23 Gráfica 5: Mapa de Procesos de la empresa FyR Ingenieros Ltda. 32
Gráfica 6: Etapas de la cadena de suministro. 34
Gráfica 7. Ciclos de los procesos de una cadena de suministro. 35 Gráfica 8. Subprocesos en los ciclos de los procesos de una cadena de suministro. 36 Gráfica 9: Enfoque de empuje/tirón de la cadena de suministro. 37
Gráfica 10. Procesos macro de la cadena de suministro. 38
Gráfica 11. Canales de distribución disponibles para las organizaciones. 39
Gráfica 12. Cadena de valor de una compañía. 40
Gráfica 13: Frontera eficiente costo-capacidad de respuesta. 41 Gráfica 14. Ruta Crítica de la producción en la empresa FyR Ingenieros Ltda. 68
Gráfica 15. Encuesta – Tipo de Servicio Solicitado 73
Gráfica 16. Encuesta – Cantidad Usual de Pedido Fabricación 74 Gráfica 17. Encuesta – Cantidad Usual de Pedido Mantenimiento y Reparación 74 Gráfica 18. Encuesta – Interés en el descargue del transformador 75 Gráfica 19. Modelo Tarjeta Kardex para el almacén de FyR Ingenieros Ltda. 89 Gráfica 20. Consolidación Mensual del almacén de materia prima de la empresa
FyR Ingenieros Ltda. 89
12
LISTA DE TABLAS
PAGINA Tabla 1. Control de entrega de transformadores al cliente final del año 2011 22 Tabla 2. Proveedores que tardan más en entregar la materia prima a la empresa FyR
Ingenieros Ltda. 53
Tabla3. Almacenamiento de Materia Prima Actual 54
Tabla 4. Porcentaje de utilización del almacén 55
Tabla 5. Porcentaje de Utilización de los Vehículos 56
Tabla 6. Porcentaje de Utilización de los vehículos 56
Tabla 7. Fallas y Causas del Eslabón de Abastecimiento 57
Tabla 8 Fallas y Causas del Eslabón de Almacenamiento de Producto Terminado 58 Tabla 9. Fallas y Causas del Eslabón de Alistamiento y Distribución 58
Tabla 10. Costos Eslabón Abastecimiento 59
Tabla 11. Costos Eslabón Almacenamiento de Materia Prima 60
Tabla 12. Costos Eslabón Almacenamiento de Producto Terminado 60
Tabla 13. Costos Eslabón Alistamiento y Distribución 61
Tabla 14. Actividades de la Ruta Critica de la producción en la empresa FyR Ingenieros Ltda. 67 Tabla 15. Producción de Transformadores para el mes de Julio del año 2011 68 Tabla16. Mantenimiento de transformadores para el mes de Julio del año 2011 69 Tabla 17. Capacidad de Producción de las unidades de negocio de la empresa FyR
Ingenieros Ltda. 69
Tabla 18. Tiempos de Entrega de Transformadores en Mantenimiento. 76 Tabla 19. Tiempos de Entrega de Transformadores en Fabricación. 76 Tabla 20. Tiempos de Entrega de Transformadores en Reparación 77 Tabla 21. Propuestas de mejora para la función logística de FyR Ingenieros Ltda. 79
Tabla 22. Temas de la capacitación. 81
Tabla 25. Resumen MRP (Material Requirement Planning) de la unidad de negocio de
13
Tabla 28. MRP (Material Requirement Planning) de la unidad de negocio de
mantenimiento y reparación. 87
Tabla 29. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de almacenamiento de producto terminado 97
Tabla 30. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de almacenamiento
de materia prima 100
Tabla 31. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de almacenamiento
de producto terminado. 102
Tabla 32. Indicadores de gestión propuestos para el eslabón de distribución 106
Tabla 33. Flujo de Caja Propuesto mejor escenario. 102
Tabla 34. Tabla desglose costos función logística mejor escenario. 103
Tabla 35. VPN y TIR mejor escenario 105
Tabla 36. Flujo de Caja Propuesto peor escenario 106
Tabla 37. Tabla desglose costos función logística peor escenario. 107
Tabla 38. VPN y TIR peor escenario 108
LISTA DIAGRAMAS
PAGINA Diagrama 1. Diagrama de flujo del ciclo productivo de la empresa FyR ingenieros Ltda. 18 Diagrama2. Flujo de la función logística del proceso fabricación de transformador en la
empresa FyR Ingenieros Ltda. 42
Diagrama 3. Flujo de la función logística del proceso mantenimiento y reparación de
transformadores de distribución en la empresa FyR Ingenieros Ltda. 46 Diagrama 4. Flujo de la función logística del proceso mantenimiento en sitio de la
empresa FyR Ingenieros Ltda. 50
14 INTRODUCCIÓN
Para el desarrollo del presente trabajo, se centró el estudio en la empresa FyR Ingenieros Ltda., empresa dedicada a la ingeniería especializada del sector eléctrico. El objetivo central del trabajo es la definición de la función logística de la compañía, logrando la integración de los procesos con miras a la satisfacción del cliente final.
Se determinaron como eslabones que conforman la función logística de la empresa, abastecimiento, almacenamiento de materia prima, almacenamiento de producto terminado y distribución. Los procesos productivos de la empresa se analizaron con el fin de tener un punto de partida para la definición de estos procesos mencionados. Cabe resaltar que el estudio comprendía las tres unidades de negocio de la empresa, fabricación, mantenimiento y reparación y mantenimiento en sitio.
El trabajo se hizo a través de las siguientes actividades:
Se realizó un estudio de las generalidades de la empresa a nivel interno y externo, con el fin de contextualizar en el sector en el que se encuentra y la manera como la empresa realiza su gestión.
A partir de ahí se inicio un proceso de levantamiento de información. Esto se hizo por cada uno de los eslabones que se definieron, identificando las tareas y actividades que se hacen, así como los recursos y la infraestructura con la que cuenta la empresa.
A medida que se hacía este levantamiento de información se podían identificar algunas fallas en cada una de las actividades.
Teniendo la información completa y consolidad, se realizaron los diagramas por cada unidad de negocio, definiendo los eslabones y realizando la respectiva descripción de los procesos.
El análisis de la situación actual se hizo con el objetivo de identificar y cuantificar las fallas que se encontraron a lo largo de los eslabones y sus procesos actuales.
El siguiente paso radica en determinar cuánto cuesta el desarrollo de cada uno de los eslabones de la función logística.
El siguiente análisis realizado fue la capacidad de planta, con el fin de determinar las restricciones a nivel productivo.
Y finalmente se estudió el cliente final por medio de una encuesta de satisfacción del servicio.
Los resultados de cada uno de los análisis realizados, fueron el punto base para la definición de la función logística. De esta manera se establecieron propuestas en los diferentes eslabones basados en las fallas encontradas. De esta manera, se definieron los procesos, recursos e infraestructura necesaria para el funcionamiento de la función logística. De la misma manera, se establecieron las políticas pertinentes y los indicadores para llevar los controles adecuados.
15
1.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA1.1 Antecedentes del problema 1.1.1. La empresa
FyR Ingenieros Ltda. es una empresa que presta servicios de ingeniería altamente especializados para el sector eléctrico colombiano con alrededor de 25 años de experiencia. Se dedica a la fabricación, mantenimiento y reparación de transformadores de distribución y tipo seco, así como al ensamble y reparación de transformadores de potencia. Además, realiza operación, mantenimiento y diagnostico de subestaciones eléctricas y pequeñas centrales hidroeléctricas. Cuenta con un laboratorio de análisis físico-químico para aceites dieléctricos y un laboratorio de ensayos eléctricos. Igualmente, la empresa realiza mantenimiento de redes eléctricas y tiene un contrato a 10 años con la ciudad de Honda para la construcción y operación del alumbrado público de esta ciudad.
FyR Ingenieros es una empresa grande en cuanto a su tamaño debido a que cuenta con alrededor de 300 empleados distribuidos en todas su sedes. Sus dos plantas principales se encuentran en la ciudad de Bogotá y cuenta con proyectos desarrollados en las plantas ubicadas en las ciudades de Ibagué y Pereira.
1.1.2 Participación en el mercado
Actualmente la empresa cuenta con una amplia participación en el mercado. Se evidencia debido a que tiene clientes como CODENSA, EPSA, entre otras, con grandes contratos a largo plazo. La organización ha participado en actividades empresariales de gran importancia, en exposiciones empresariales donde se reúnen un alto número de empresas a exponer sus ideas de emprendimiento, en diferentes ferias, entre las que se encuentra la Feria Internacional del Sector Eléctrico de 2007(FISE 2007) , allí tuvo participación entre las 134 empresas expositoras, en las que hicieron presencia 51 expositores de Medellín y el área metropolitana, 70 expositores nacionales (Bogotá, Barranquilla, Bucaramanga, Cali, Manizales, Pereira, SOGAMOSO, Yumbo) y 11 expositores internacionales (Estados Unidos, Ecuador, Brasil. Perú. Argentina, España, Ecuador, Finlandia).
El sector eléctrico colombiano ha tenido un gran auge y se pronostica un crecimiento en los siguientes años, esto demuestra que FyR Ingenieros se desenvuelve en un mercado que le permite tener metas de expansión.
16
Gráfica 1. Crecimiento trimestral del pib y de la demanda de energía eléctrica 2001 – 2010. Fuente: Unidad de Planeación Minero Energética
Gráfica 2. Banda de proyección de demanda nacional de energía eléctrica 2011 – 2013 Fuente: Unidad de Planeación Minero Energética
1.1.3 Clientes
Algunos de los clientes de la empresa FyR Ingenieros son:
Ecopetrol
Universidad Nacional de Colombia
ISA
EMSA
CAM
Banco de la Republica de Colombia
EPSA
Corferias Bogotá
Alcaldía de Honda
Energía de Pereira
CHEC
Enertolima
Enertotal
DISPAC
CODENSA
17 Universidad de la Sabana
Pontificia Universidad Javeriana
Cerrejón
EEC: Empresa de Energía de Cundinamarca
OPAIN
IME
ETIPRESS
OYD
PQS
Corona
D. Elect JT
Electrodiseños
Andina
Santana
Lamyflex
Sumatec
CONINSA.R
INGEMERC
Implante Medico
Strud Ingeniería
Distr. Eléctricas (PUBLICAR S.A.)
La compañía es reconocida por ser socialmente responsable y sobre todo por la calidad de los productos y servicios que ofrece a sus clientes, por este motivo, está certificada por el ICONTEC en: ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001. Así como la certificación del CIDET (Corporación, centro de investigación y desarrollo tecnológico del sector eléctrico) para los transformadores secos.
1.1.4 Ciclo productivo
18 (S.A, 2011)
INICIO
Especificaciones del transforador
dadas por el cliente
Llenar formato Orden de Pedido
Revisión de la orden por el departamento de
ingeniería
Se genera la orden de producción Realizar el diseño del transforador Solicitud de materia prima Llenar formato Orden de Compra
Autorización de Gerencia SI NO Formato de requisición de material Confirmar existencias de
material en el almacén Elaboración cotización Autorización de Gerencia SI NO
Pedido de materia prima a proveedores
Llegada de material
APROBADO NO APROBADO Revisión de
Material Pedido Envío de remisión a Gerencia
19 1
Autorización de pago
Almacenamiento de materia prima
Entrega de material a
operarios
Fabricación del transformador
Alistamiento del transformador
Almacenamiento de producto
terminado
Distribución del producto al cliente
final
FIN
Diagrama 1. Diagrama de flujo del ciclo productivo de la empresa FyR ingenieros Ltda. Fuente: Los autores – Año 2012
20
Nuevamente se confirma con el cliente las especificaciones y se genera la orden de producción que es estudiada por el departamento de ingeniería para realizar el diseño del transformador. Con base en el diseño establecido se hace la requisición de material, que es enviada a gerencia para ser autorizada. El área de compras toma la requisición de materiales y se comunica con el almacenista para confirmar existencias de cada uno de los materiales requeridos; para luego realizar la cotización respectiva con los proveedores. Esta cotización es enviada a gerencia para autorizar la realización del pedido.
Una vez hecho el pedido se espera el tiempo pactado con el proveedor. En el momento de llegada del material se hace la revisión respectiva del mismo, se envía la remisión a gerencia y se almacena.
La materia prima es entregada a cada operario para dar inicio al proceso de fabricación del transformador.
Al terminar la fabricación, el transformador pasa al área de alistamiento donde se hace la respectiva marcación, se embala y enguacala, para ser trasladado al área de almacenamiento de producto terminado y finalmente la distribución es realizada directamente por la empresa.
De acuerdo al ciclo productivo descrito anteriormente, la cadena de abastecimiento no está definida, sin embargo, existen los procesos de compras, producción, almacenamiento y distribución.
1.1.5 Situación actual
A partir del método de observación directa del ciclo productivo, en el que se llevó a cabo un seguimiento de cada una de las actividades que componen estos procesos, se llego al siguiente diagnostico:
Los tiempos de entrega de los proveedores no son exactos.
La empresa no tiene definido un sistema de inventarios.
No hay una planeación de la producción, por lo tanto, no se establecen metas de mediano o largo plazo. La planeación se hace día a día o máximo en un periodo de una semana.
Se presentan demoras en el alistamiento de producto terminado a causa de acumulación del mismo.
En la empresa se presentan con frecuencia paros en la producción, por la ausencia de materia prima; cuando esto sucede los operarios inician un nuevo proceso de fabricación, lo que causa la generación de costos ocultos y almacenamiento de productos en proceso.
No hay indicadores de gestión a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, por este motivo no se tiene un control de los procesos logísticos y productivos de la empresa.
21
Demoras en la entrega de transformadores al cliente final Materiales
Medición Mano de obra
Producción Método
Proveedores
No existe un modelo de inventarios definido Existen paros de planta por
ausencia de material, hay
cambio de actividad En el área de producción se dan muchos tiempo
improductivos
No hay tiempos exactos de entrega
No existe frecuencia de pedido de material
establecida
No hay una planeación de la producción
Almacenamiento innecesario de producto en procesos No existen indicadores
de gestión para los procesos
Gráfica 3. Diagrama de Ishikawa - Espina de Pescado FyR Ingenieros Ltda. Fuente: Los autores – Año 2012
CONTROL DE ENTREGA DE TRANSFORMADORES
Tabla 1. Control de entrega de transformadores al cliente final del año 2011 Fuente: Área Ingeniería Empresa FyR Ingenieros Ltda.- Año 2011 O.P. Fecha ingreso fabricación Fecha Pactada Fecha de entrega Remisión Fecha
Remision N* factura Cliente Capacidad T. primario T. secundario No DE SERIE ENTREGADO A
1336 26/01/2011 11/02/2011 16/02/2011 6835 21/02/2011 1723 OPAIN 250 440 225 9100211 OPAIN 1337 26/01/2011 11/02/2011 16/02/2011 6835 21/02/2011 6723 OPAIN 150 440 225 9120211 OPAIN 1337 26/01/2011 11/02/2011 16/02/2011 6835 21/02/2011 6723 OPAIN 150 440 225 9140211 OPAIN 1338 26/01/2011 11/02/2011 16/02/2011 6835 21/02/2011 6723 OPAIN 75 440 225 9110211 OPAIN 1348 09/02/2011 09/03/2011 16/03/2011 6875 21/02/2011 6724 CONINSA.R 500 11400 214 9160211 CONINSA.R 1351 16/022011 16/03/2011 17/03/2011 6878 17/03/2011 6771 UNIV.DE CONST. 225 13200 214 9230311 UNIV.DE CONST. 1353 17/02/2011 07/03/2011 16/03/2011 6876 16/03/2011 6769 INGEMERC 30 440 225 9180311 INGEMERC 1353 17/02/2011 07/03/2011 16/03/2011 6876 16/03/2011 6769 INGEMERC 30 440 225 9200311 INGEMERC 1366 14/03/2011 01/04/2011 08/04/2011 6919 13/04/2011 6824 CODENSA S.A. ESP. 630 11400 225 9240311 CODENSA S.A. ESP. 1366 14/03/2011 01/04/2011 08/04/2011 6919 13/04/2011 6824 CODENSA S.A. ESP. 630 11400 225 9250311 CODENSA S.A. ESP. 1352 17/02/2011 07/03/2011 08/04/2011 6923 16/03/2011 6770 INGEMERC 75 227 220 9220311 INGEMERC
1378 01/04/2011 11/04/2011 12/04/2011 6922 13/04/2011 6822 IMPLANTE MEDICOS 20 220 214 9270411 IMPLANTES MEDICO QUIRURGICOS SA 1362 08/03/2011 31/03/2011 20/04/2011 6933 20/04/2011 6830 STRUD INGENIERIA 225 11400 214 9260311 STRUD INGENIERIA
1387 12/04/2011 27/04/2011 20/04/2011 6937 12/04/2011 6849 CAM 10 380 214 9310411 CAM 1387 12/04/2011 27/04/2011 20/04/2011 6938 13/04/2011 6850 CAM 10 380 214 9320411 CAM 1387 12/04/2011 27/04/2011 20/04/2011 6939 14/04/2011 6851 CAM 10 380 214 9330411 CAM 1387 12/04/2011 27/04/2011 20/04/2011 6940 15/04/2011 6852 CAM 10 380 214 9340411 CAM 1387 12/04/2011 27/04/2011 20/04/2011 6941 16/04/2011 6853 CAM 10 380 214 9350411 CAM
1169 19/05/2010 27/04/2011 30/04/2011 6948 30/04/2011 6855 CODENSA 45 11400 214 8781010 DISTRI. ELECTRICAS 1393 15/04/2011 27/04/2011 27/04/2011 6941 27/04/2011 6843 DISTR.ELECTRICAS 30 220 214 9360411 DISTRI. ELECTRICAS 1360 03/03/2011 04/04/2011 09/08/2011 7082 09/08/2011 6840 IME 630 11400 214 9300411 IME
1379 01/04/2011 20/04/2011 24/06/2011 7024 24/06/2011 6947 ELECTRODISEÑOS 500 11400 214 9260411 ELECTRODISEÑOS 1403 13/05/2011 27/05/2011 02/06/2011 6987 02/06/2011 6918 IME 112.5 11400 225 9390511 IME
1404 09/05/2011 10/06/2011 16/06/2011 7017 16/06/2011 6946 IME 630 11400 214 9380511 IME 1405 20/05/2011 11/06/2011 11/06/2011 7003 11/06/2011 6934 ETIPRESS 150 220 465 9400511 ETIPRESS 1406 24/05/2011 03/06/2011 09/06/2011 7011 09/06/2011 6930 OYD 15 480 227 9410511 OYD 1408 27/05/2011 10/06/2011 15/06/2011 7015 15/06/2011 6942 PQS 30-K13 208 208 9440611 PQS 1409 27/05/2011 12/06/2011 16/06/2011 7015 15/06/2011 6943 PQS 6 480 208 9420611 PQS
1412 03/06/2011 30/06/2011 12/07/2011 7046 12/07/2011 6982 ING.LUIS ERNESTO 500 11400 214-452 9450611 ING.LUIS ERNESTO 1413 03/06/2011 17/06/2011 21/06/2011 7021 21/06/2011 6961 INGEMERC 10 380 225 9490611 INGEMERC 1418 17/06/2011 05/07/2011 12/07/2011 7048 12/07/2011 6988 CORONA 60 440 214 9500611 CORONA 1421 23/06/2011 11/07/2011 12/07/2011 7047 12/07/2011 6969 ING.CARLOS 300 11400 214 9520611 ING.CARLOS 1425 08/07/2011 13/07/2011 14/07/2011 7058 14/07/2011 6999 D.ELEC. JT 15 220 225 9540711 D.ELEC. JT 1427 12/07/2011 19/07/2011 23/07/2011 7068 23/07/2011 7012 ELECTRODISEÑOS 15 440 214 9550711 ELECTRODISEÑOS 1428 09/07/2011 16/07/2011 14/07/2011 7059 14/07/2011 6998 ANDINA 10 440 225 9560711 ANDINA
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En la gráfica de cumplimiento en la entrega de los transformadores, se muestra que de 39 transformadores fabricados 8 fueron entregados antes de la fecha pactada, 2 fueron entregados en la fecha y hubo retrasos en las entregas de 29 de estos transformadores. De lo anterior se concluye que hay incumplimiento en el 74% de las entregas a los clientes.
Grafica 4. Cumplimiento en la entrega de transformadores. Fuente: Los autores – Año 2011
Teniendo en cuenta el diagnóstico de la situación actual de la empresa, en el que se encontraron las causas de las fallas en la cadena de abastecimiento, se puede concluir que el nivel de servicio esperado por el cliente se ve directamente afectado.
El nivel de servicio de la empresa actualmente es deficiente debido a que se encuentra por debajo de un valor aceptable, que según los niveles promedios de las empresas colombianas varía entre el 80 y 90 porciento. Finalmente, se deben tomar medidas frente a los problemas que se están presentando en los eslabones de la cadena de abastecimiento y el proceso de producción, puesto que el cliente se ve afectado directamente. De esta manera es preciso definir apropiadamente la función logística de la empresa FyR Ingenieros respondiendo al siguiente interrogante:
¿Permitirá la definición clara y precisa de una función logística la mejora de los procesos productivos de la organización, la disminución de costos, el aumento de la rentabilidad y la satisfacción de los
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2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Con el propósito de responder a las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, se hace necesario determinar una función logística puesto que en estos momentos en FyR Ingenieros Ltda., no existe un proceso logístico documentado ni analizado adecuadamente.
Acorde a los problemas nombrados anteriormente, se debe analizar cada eslabón dentro de la cadena de abastecimiento de la empresa FyR Ingenieros Ltda., puesto que estas fallas podrían mejorarse o eliminarse con una adecuada función logística, de esta forma se podría tener un control adecuado de la producción, de la materia prima y de los tiempos de entrega.
Adicionalmente, el gran auge en el sector eléctrico colombiano permite tener metas de expansión para este tipo de empresas, por lo tanto, mejorar su función logística le permitirá crecer y ser una empresa más competente en el mercado actual, sin olvidar la satisfacción de los requerimientos del cliente y la calidad de los productos terminados.
Así mismo, la realización de este trabajo tiene un impacto social, debido a que beneficiaría a los empleados de la empresa y sus familias. Esto se debe a que con el diseño de la función logística, la eficiencia de los procesos aumentaría y de esta misma manera su productividad.
Como estudiantes de Ingeniería Industrial el trabajo nos permite aplicar diferentes herramientas y conocimientos que adquirimos a lo largo de la carrera; esto nos da las bases para brindar un análisis adecuado de las necesidades de la empresa FyR Ingenieros Ltda., con el fin de mejorar su actual desempeño en las áreas de logística y producción.
En conclusión, la elaboración de una propuesta para el diseño de la función logística que abarque cada uno de sus eslabones (suministro, compras, fabricación, almacenamiento, transporte y distribución), puede ser el primer paso para la estandarización y mejoramiento de los procesos, y así traer consecuencias positivas para la empresa y sus empleados.
25 3. OBJETIVOS 3.1. General
Definir la función logística de la empresa F y R Ingenieros que permita el abastecimiento para la producción, el control de los costos logísticos y la satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes. 3.2. Específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la función logística de la empresa para identificar de manera precisa sus fallas y así plantear los puntos de partida claves para la definición de la función logística a proponer.
Determinar la capacidad de producción de la empresa para identificar las restricciones a nivel productivo que determinarán las características que debe tener la función logística de la empresa para responder a las exigencias productivas.
Realizar un seguimiento del cliente final con el fin de captar la información necesaria para identificar sus necesidades y requerimientos, y de esta manera determinar el nivel de servicio esperado.
Diseñar la función logística propuesta para la organización, desde el suministro, pasando por el eslabón de fabricación hasta la distribución al cliente final, definiendo cada uno de sus procesos de tal forma que se generen de acuerdo a un estándar establecido, en cuanto al abastecimiento, el control de los costos logísticos y la satisfacción de los requerimientos y necesidades del cliente.
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4. DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA 4.1. Reseña Histórica
Fyr ingenieros es una empresa dedicada a la parte eléctrica fundamentalmente, en este momento cuenta con diferentes bienes y servicios para ofrecer a sus clientes, siendo su fuerte el diseño, construcción y comercialización de transformadores, así como también el análisis de aceites, para lo cual cuentan con un laboratorio certificado.
Todo esto llego a este punto liderado por el ingeniero Pedro Rueda dueño y gerente de la compañía, y gracias a su amor por la carrera y el conocimiento que tenía sobre los temas que se trabajan, decidió fundar a Fyr ingenieros con ayuda de su compañero Guillermo Fernández que más tarde se retiró.
Todo empezó cuando Pedro Rueda recién egresado de la Universidad Nacional como ingeniero electricista, decidió irse a Bélgica a continuar sus estudios, con la ayuda del ICETEX, emprendió su viaje, el cual duró 2 años donde pudo hacer sus especializaciones hacia el año 1974.
Tuvo la oportunidad de conocer mucha gente, muchos contactos, varias empresas europeas del sector eléctrico. Estaba muy relacionado con este tema y le tomó un gran gusto.
Al llegar de nuevo al país empezó a trabajar para la universidad en la parte técnica de alta tensión y entró posteriormente a la compañía Licel que actualmente no existe, pero que gracias a esto empieza a conocer a la perfección el sector eléctrico colombiano. Hace gran cantidad de contactos con diferentes empresas gracias al conocimiento que ya tenía por su experiencia en el exterior.
Finalmente el ingeniero Pedro Rueda se enamora de los transformadores y desarrolla su idea para así crear la compañía Fyr ingenieros el 4 de abril de 1986. Para esto fue fundamental la gran cantidad de gente que conocía Pedro Rueda del sector en el que movía.
Fyr ingenieros dura de 7 a 8 años en consolidarse y equilibrarse, y a lo largo de los años se fueron vinculando personas a colaborar con la construcción y desarrollo de la compañía, varias de estas personas todavía siguen haciendo parte de la empresa.
Ahora tras 23 años de funcionamiento es una empresa muy bien estructurada, con una muy buena participación en el mercado, ya que tiene grandes contratos con diferentes empresas del país como CODENSA, Enertolima, Cerrejón, Siemens, Epsa, entre muchas otras.
Esta empresa sigue creciendo con el fin de que siempre exista.
4.2.
Estrategia Organizacional 4.2.1 Visión27 4.2.2 Misión
Ser la mejor alternativa para atender las necesidades de nuestros clientes:
Reparación y mantenimiento de transformadores de distribución y potencia.
Diseño fabricación y venta de transformadores secos abiertos clase H.
Operación y mantenimiento de subestaciones eléctricas y operación de centro de control.
Ensamble en sitio, montaje y puesta en servicio de transformadores de potencia,
Construcción, operación y mantenimiento de sistemas de distribución eléctrica de media y baja tensión.
Construcción, operación y mantenimiento de sistemas de alumbrado público.
Gestión de proyectos de ingeniería.
Análisis físico-químico de aceites dieléctricos.
Ensayos eléctricos a equipos y subestaciones eléctricas.
Análisis termográfico.
Somos una compañía consolidad, sostenible, comprometida con el medio ambiente y con responsabilidad social, en permanente crecimiento y mejoramiento, que genera bienestar, con un equipo humano idóneo altamente calificado, con integridad moral y ética.
4.2.2. Filosofía 4.2.2.1 Valores:
Integridad moral y ética: responsabilidad, incluso legal, de cumplir con lo que nos hemos comprometido y se asumir las consecuencias de nuestros actos. Compromiso que se adquiere con uno mismo de ser siempre más persona.
Trabajo en equipo: coordinación, comunicación, intercambio efectivo de pensamiento, ideas y conocimientos.
Respeto: Reconocimiento del valor inherente a los derechos de los individuos y de la sociedad.
Disciplina: Capacidad de actuar y perseverantemente para lograr un bien.
Lealtad: Compromiso a defender lo que creemos y en quien creemos.
Conciencia social y ambiental: Conciencia del estado de los demás miembros de nuestra comunidad y de cómo el entorno los puede perjudicar o favorecer.
4.2.3 Objetivos
4.2.3.1 Objetivos de calidad:
Satisfacer las necesidades y confianza de nuestros clientes y garantizar la calidad y el cumplimiento ambiental en nuestros servicios con compromiso firme e interrelacionado.
Respuesta oportuna para asegurar el funcionamiento de la organización y de los procesos de calidad y ambiental.
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Permanencia y rentabilidad para asegurar la sobrevivencia y la inversión en la empresa.
Satisfacer las necesidades ambientales de los clientes y de las partes interesadas.
Compromiso con el mejoramiento continuo del sistema de gestión ambiental. 4.2.3.2 Objetivos medioambientales
Satisfacer las necesidades ambientales de los Clientes y de las partes interesadas. Compromiso con el mejoramiento continuo del Sistema de Gestión Ambiental. 4.2.3.3 Objetivos de seguridad y salud ocupacional:
Asegurar y mantener un ambiente de trabajo que contribuya al bienestar físico y emocional de sus trabajadores, contratistas, clientes y visitantes.
Trabajar bajo condiciones seguras y evitar la generación de actos inseguros.
Establecer acciones de mejora para evitar la accidentalidad laboral.
Satisfacer los requerimientos de S&SO de las partes interesadas. 4.2.4 Políticas
4.2.4.1 Política de gestión:
Fyr ingenieros Ltda. como organización dedicada al suministro de bienes y servicios para el sector eléctrico, asume el compromiso de asegurar la calidad de sus productos y servicios preservando el medio ambiente en el cual opera, la seguridad y salud del personal, contratistas, visitantes y comunidades vecinas. Para ellos se implementan Sistemas de Gestión de Calidad, ambiental, seguridad y salud ocupacional, y de responsabilidad social que aseguran el cumplimiento de esta política y que incluyen programas de:
Mejora continua
Prevención de la contaminación por vertimientos de aceite en suelo y agua y por generación de residuos impregnados de aceite.
Reducción de los riesgos asociados a sus procesos (riesgo eléctrico, mecánico, químico y ergonómico) y mejora del ambiente laboral.
Superación de la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas.
Revisión, actualización y seguimiento al cumplimiento permanente de la legislación, requisitos de los clientes y de todo compromiso voluntariamente asumido.
Por lo tanto consideramos esta política como parte integral de nuestros negocios y prioritaria en toda la línea gerencial, asegurando su difusión, compresión y cumplimiento en todos los niveles de la organización. 4.3 Portafolio Productos y Servicios
Transformadores secos
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Auto extinguibles: En caso de fuego externo al transformador que afecte al mismo sus materiales no propagan la llama, aumentando el nivel de seguridad.
Mantenimiento reducido: Solamente requieren de inspección y limpieza periódica de polvo, ajuste de contactos y refuerzo del aislamiento donde sea necesario.
Facilidad de instalación: Es suficiente una protección contra contactos directos (celda-gabinete) ya que no requieren de foso para derrame de aceite y la exigencia de la obra civil para los
transformadores inmersos en aceite.
Libre contaminación: Por la ausencia de aceite dieléctrico, no presentan riesgo de contaminación ambiental.
Transformadores de distribución y de potencia
Diseño, fabricación y comercialización.
Reparación y mantenimiento.
Subestaciones eléctricas:
Operar subestaciones se constituye en un esquema básico para la confiabilidad y calidad del servicio de energía eléctrica en sistemas interconectados. La constante supervisión de equipos, el monitoreo de los mismos y la atención inmediata en eventos de falla garantiza menores traumatismos para los clientes en el suministro de energía eléctrica.
Para las labores de mantenimiento, el personal de Operación de Subestaciones presta apoyo constante en las maniobras de cierre y apertura de equipos, supervisando que se cumplan con las normas de seguridad industrial y verificando la correcta operación de equipos después de su mantenimiento.
Alumbrado público:
Un espacio público bien iluminado, nos brinda seguridad, oportunidad de recreación y sentido de pertenencia. La infraestructura de Alumbrado Público debe mantenerse en condiciones adecuadas de funcionamiento, para garantizar los niveles de iluminación que permitan prestar un servicio eficiente y confiable a la comunidad.
Investigación y desarrollo:
Laboratorio de análisis Físico-Químico de aceites dieléctricos:
Fyr Ingenieros implementó un laboratorio de análisis Físico-Químico único en Bogotá, acreditado por la Superintendencia de Industria y Comercio, bajo la resolución 3667 de 2003. Con ellos garantizan para el cliente, la confiabilidad de los resultados bajo el lineamiento de estándares internacionales con confidencialidad de la información y recurso humano y técnico idóneo.
30 Laboratorio de ensayos eléctricos:
Ensayos Eléctricos Generales: NTC-380
Tensión Aplicada: NTC-837
Tensión de Corto Circuito: NTC-1005
Pérdidas en vacío: NTC-1031
Tensión Inducida: NTC-837
Transformación-verificación polaridad: NTC-471
Resistencia Devanados: NTC-375
Calentamiento Transformadores Secos: NTC-3654 Redes eléctricas MT-BT:
Construcción, operación y mantenimiento de sistemas de distribución eléctrica. Gestión y administración de proyectos de ingeniería:
La compañía cuenta con un capital humano idóneo en el diseño y desarrollo de proyectos de ingeniería eléctrica. Nuestro portafolio ofrece una amplia gama de especialidades, garantizando soluciones innovadoras a las necesidades de nuestros clientes, con las prácticas más avanzadas y tecnologías de última generación. Prueba de puesta en servicio y mantenimiento de subestaciones eléctricas:
Fyr ingenieros Ltda. realiza pruebas especializadas para el diagnostico confiable del estado de los equipos asociados a una subestación eléctrica, garantizando el conocimiento cierto de la vida útil de los equipos y su estado, la posibilidad de programas mantenimientos preventivos y la solución para evitar salidas de servicio no deseadas.
Prueba de factor de potencia: PTs inductivos, PTs capacitivos.
Prueba de relación de transformación por toma.
Prueba de resistencia de devanados por toma.
Prueba de relación de transformación y carga.
Prueba de resistencia de devanados secundarios.
Prueba de curva de excitación. Laboratorio de aceite dieléctrico:
Número de neutralización.
Gravedad especifica.
Contenido de humedad.
Tensión interfacial.
Rigidez dieléctrica.
31 Alumbrados navideños:
Fyr ingenieros, realiza alumbrados navideños u para ocasiones especiales en ciudades y poblaciones. Colabora al bienestar de la comunidad con hermosas y económicas propuestas de iluminación. En Honda, tuvo especial mención la cuidadosa construcción del alumbrado de la catedral.
Impresos:
Nuestro grupo empresarial desarrolla diversas actividades entre ellas su empresa editorial. Realiza trabajos de impresión publicomercial, desarrollos gráficos, visuales y multimedia, además de diseño gráfico y artístico, reconocidos en el mercado nacional.
Termografía:
Contamos con personal certificado en Termografía infrarroja por The Professional Termographers Association, bajo licenciamientos de ASNT-LA. Igualmente disponemos de una cámara de última generación, totalmente radiométrica, con protección IP54 para responder a entornos difíciles y garantizar total confiabilidad.
32 4.4 Mapa de Procesos
La grafica 5 muestra el mapa de procesos que fue elaborado por representantes de las diferentes áreas de la empresa FyR Ingenieros Ltda.
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5. MARCO CONCEPTUAL
El direccionamiento estratégico de la compañía FyR Ingenieros Ltda. Sirve como marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía, tanto internamente como frente a su entorno. Por ello es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. (Serna, 2008). El DOFA a pesar de ser una útil herramienta para la identificación de los anteriores factores tanto externos como internos, no es tan específica como lo es el Diagrama propuesto por el Padre de la Calidad Total, el Dr. Kaoru Ishikawa, quien con la creación de este concepto resume en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce.
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. (Ishikawa, 1990)
El diagrama de Ishikawa – Espina de Pescado se utiliza principalmente al momento de: (Ishikawa, 1990) · Identificar un producto o servicio para el análisis en cuanto a mejora de la calidad.
· La necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistemática. · Identificar oportunidades para mejorar.
· Buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. · Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
· Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. · Cuando el rango de cada categoría es importante
Por medio de la Gráfica 4. Diagrama de Ishikawa - Espina de Pescado FyR Ingenieros Ltda. se tomó como punto de partida la idea de definir la función logística para la organización.
Cuando se habla de Función logística se delimita o se especifica al concepto de cadena de suministro, que según Anaya y Polanco, (2005) es una red unida por un grupo de agentes que intervienen desde el momento de abastecer materiales y componentes a las fábricas para la realización de un determinado producto, hasta que el mismo se sitúa en el punto de venta para el consumidor final.
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siendo resultado directo del producto de que se trate. Cada uno de los agentes que intervienen en la cadena de suministro tiene definida su propia cadena logística. (Anaya, Polanco, 2005)
La definición de Cadena de Suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo lardo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto todo esto es importante, sin embargo es necesario visualizar también los flujos de información, fondos y productos en ambas direcciones de ella. (Chopra y Meindl, 2008)
Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
Detallistas
Mayoristas/Distribuidores
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas
Grafica 6: Etapas de la cadena de suministro. Fuente: Chopra y Meindl, 2008
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que esta genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el consumidor y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (conocida como superávit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena. Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, más exitosa será ésta. Dicho éxito debe medirse en términos de la rentabilidad y no en función de la ganancia de cada etapa.
Una eficaz administración de la cadena de suministro comprende la administración de los activos y de los flujos de productos, información y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma. Existe una estrecha conexión entre el diseño y la administración de los flujos de una cadena de suministro (productos, información y fondos) y el éxito de ésta. (Chopra y Meindl, 2008)
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1. Estrategia o diseño de la cadena de suministro: durante esta fase, dados los planes de fijación de precios y de marketing para un producto, la compañía decide como estructurar la cadena, cómo serán distribuidos los recursos y qué procesos se llevarán a cabo en cada etapa. Las decisiones estratégicas tomadas por las compañías incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalación de almacenaje, los productos que se fabrican o almacenarán en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizará. Una compañía debe asegurarse de que la configuración de que la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos e incremente el superávit de la misma durante la fase.
2. Planeación de la cadena de suministro: el período que se considera es de un trimestre a un año. Por lo tanto, la configuración determinada para la cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. La meta es maximizar el superávit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeación, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de diseño. Las compañías comienzan la fase de planeación con un pronóstico para el siguiente año (o un periodo comparable) e la demanda de diferentes mercados. La planeación incluye tomar decisiones respecto a cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.
3. Operación de la cadena de suministro: Aquí, el horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compañías toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operación, la configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envío, establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan ordenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operación se toman a corto plazo (minutos, horas, días) hay menos incertidumbre acerca de información de la demanda. (Chopra y Meindl, 2008)
Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro.
1. Enfoque de ciclo: los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizando en la inter-fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. En base a las cinco etapas que tiene la cadena de suministro que se muestran en la figura 2. Todos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de procesos siguientes, como se aprecia en la figura 3, a continuación:
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Cada ciclo ocurre en la inter-fase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. Esto no quiere decir que todas las cadenas de suministro tendrán claramente separados los cuatro ciclos. Dentro de cada ciclo la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economías de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el coso de recibirlos. Luego el proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y la precisión del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja entonces para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. A continuación en la figura 5. Se muestran los subprocesos en cada uno de los ciclos de los procesos de una cadena de suministro. (Chopra y Meindl, 2008)
Grafica 8. Subprocesos en los ciclos de los procesos de una cadena de suministro. Fuente: Chopra y Meindl, 2008
En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a la cadena de suministro, y por lo tanto incierta. En todos los otros ciclos la colocación del pedido es incierta pero puede proyectarse con base en las políticas que se siguen en una etapa particular de la cadena de suministro. Conforme se mueve del cliente al proveedor, el número de pedidos individuales desciende y el tamaño de cada pedido se incrementa. Por tanto, el compartir la información y las políticas de operación a lo largo de las etapas de la cadena de suministro se vuelve más importante conforme nos alejamos del cliente final.
El enfoque del ciclo de la cadena de suministro es muy útil cuando se consideran las decisiones de operación, ya que especifica con claridad la función de cada miembro de la cadena de suministro. La descripción detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga al diseñador de la cadena de suministro a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos
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demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden denominarse especulativos, ya que responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la real. (Chopra y Meindl, 2008)
Grafica 9: Enfoque de empuje/tirón de la cadena de suministro. Fuente: Chopra y Meindl, 2008
Procesos Macro de una cadena de Suministro en una compañía: Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido en los dos enfoques de procesos se clasifican en los siguientes tres procesos macro:
1. Administración de la relación con el cliente (ARC): Todos los procesos que se centran en la interacción de la compañía con sus clientes.
2. Administración de la cadena de suministro interna (ACSI): todos los procesos internos de la empresa. 3. Administración de la relación con el proveedor (ARP): todos los procesos que se centran en la interacción
de la compañía con sus proveedores.
Los tres procesos macro administran el flujo de información, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la petición del cliente. El proceso macro ARC apunta a generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocación y el seguimiento de los pedidos. Incluye procesos como los de marketing, fijación de precios, ventas, administración de pedidos y administración del centro de atención telefónica. El procesos macro ACSI apunta a satisfacer la demanda generada por el proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso macro ACSI incluye la planeación de la capacidad interna de producción y almacenamiento, la preparación de los planes de demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. El proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de suministro de varios bienes y servicios. Incluye la evaluación y la selección de proveedores, negociación de los términos del suministro y la comunicación respecto a nuevos productos y órdenes para los proveedores. Para que una cadena de suministro sea exitosa, es crucial que los tres procesos macro estén bien integrados. La estructura organizacional de la compañía tiene una fuerte influencia en el éxito o fracaso del esfuerzo de integración (Chopra y Meindl, 2008)
Proveedor Compañía Cliente
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Negociación
Compra
Colaboración para el diseño
Colaboración para el suministro
Planeación estratégica
Planeación de la demanda
Planeación del suministro
Cumplimiento
Servicio de campo
Mercado
Precio
Venta
Centro de llamadas
Administración de los pedidos
Grafica 10. Procesos macro de la cadena de suministro. Fuente: Chopra y Meindl, 2008
Canales de Distribución
El término canal se utiliza para describir el viaje que realiza un producto desde la fábrica hasta el usuario final. Puede haber múltiples paradas a lo largo de este viaje o puede ser un viaje directo, pero, en cualquier caso, se trata de un viaje a través de un canal. Existen dos tipos básicos de canal: directo e indirecto:
Un canal de distribución directo significa que el fabricante produce y vende el producto al usuario final. Aunque puede parecer un enfoque muy típico, en realidad suele ser bastante raro. Hay muchas razones por las que se querría controlar la distribución a través de canales directos, la primera es que se tiene control sobre todos los aspectos del comercio minorista, se diseñan las tiendas, se determina dónde deben ubicarse, se fabrica, se vende y se ofrece el servicio posventa al cliente se controla toda la relación con el usuario final. Además tampoco se tiene que compartir los beneficios con nadie, pero el costo de esas tiendas cuesta gran cantidad de dinero de la que se es responsable.
En cambio si se recurre a un canal de distribución indirecto, se vende el producto a alguien más, que a su vez, se lo vende al usuario final. Los canales de distribución indirectos suman un 95% de todo el marketing de consumo. Los canales de distribución indirectos son la opción elegida por la mayoría de los consumidores. A los consumidores les encanta comprar todo en un sitio, así que los canales indirectos permiten situar en el mismo anaquel productos de diferentes marcas para competir entre ellos. Los canales indirectos también permiten a los consumidores obtener un servicio posventa en la zona, ofrece a la marca presencia local en comunidades de cualquier tamaño y son una opción más sencilla para los fabricantes que intentar abrir tiendas por todas partes.
A pesar de todo también se tienen algunos inconvenientes. Cuando se entrega el producto a una tercera parte, se pierde el control sobre cómo se presenta al usuario final, el precio de venta y esto en algún nivel podría afectar la marca del producto en la forma como llega al cliente final.
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los que se pueda atacar. Por tanto la gestión de los canales de distribución permitirá conseguir este fin, a continuación se muestran varias opciones en las que se podría elegir. (Russell, 2010)
Grafica 11. Canales de distribución disponibles para las organizaciones. Fuente: Russell, 2010
Estrategia Competitiva y de Cadena De Suministro
La estrategia competitiva de una compañía se define, en relación con sus competidores, el grupo de necesidades del cliente que ésta busca satisfacer con sus productos y servicios. En cada caso la estrategia competitiva se define con base en cómo el cliente da prioridad al costo del producto, tiempo de entrega, variedad y calidad. Para conocer la relación entre las estrategias competitivas y las de la cadena de suministro se tiene en cuenta la cadena de valor.
La cadena de valor empieza con el desarrollo de un nuevo producto, que crea especificaciones para el producto. Marketing y ventas generan la demanda al promocionar las prioridades del cliente que los productos y servicios satisfarán. Marketing también recaba información para el desarrollo del nuevo producto. Usando las especificaciones de éste, Operaciones transforma los insumos en producción para la creación del mismo. Distribución lleva el producto al cliente o viceversa. Servicio responde a las peticiones del cliente durante o después de la venta. Los anteriores son los procesos o funciones principales que deben llevarse a cabo para una venta exitosa. Finanzas, contabilidad, tecnología de la información y recursos humanos apoyan y facilitan el funcionamiento de la cadena de valor. Para ejecutar la estrategia competitiva de la compañía, todas estas funciones desempeñan un papel, y cada una debe desarrollar su propia estrategia.
La estrategia de desarrollo de productos especifica el portafolio de nuevos productos que la compañía tratará de desarrollar. También, determina si el esfuerzo de desarrollo se llevará a cabo internamente o se subcontratará.
Una estrategia de marketing y ventas especifica cómo se segmentará el mercado y como se posicionará, se le fijará precio y se promocionará el producto.
