Un manifiesto para mejorar los consejos de la administración

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Robert J. Thomas

Director ejecutivo del Accenture Institute for High Performance Management Business en Boston.

Joshua B. Bellin

Investigador en el Accenture Institute for High Performance Management Business.

Michael Schrage

Investigador del Center for Digital Business en la Sloan School of Management del MIT.

George Marcotte

Director ejecutivo de atención al cliente de Finance and Performance Management de Accenture.

T

ras los recientes y destacados reveses que ha su-frido el sector de los servicios ﬁ nancieros, sor-prendentemente se le ha dedicado escasa atención al limitado alcance y comprometido valor del intercam-bio de información entre los cuadros directivos y los consejos de administración de las empresas. Conse-jeros nominalmente independientes –aquéllos a los que supuestamente se les ha encomendado la

protec-ción de los intereses de los accionistas– dependen por lo general del equipo directivo en lo que respecta a la información sobre los mismos aspectos que se espe-ra que examinen, evalúen y supervisen, incluyendo el rendimiento de los propios cuadros directivos.

Hace tiempo que tanto los organismos de regu-lación como los accionistas más activos instan a los consejos de administración a que adopten más

Un

manifiesto

para

mejorar

los

consejos

de

administración

De los consejos de administración del mañana se espera no sólo que sean

independientes en su composición, sino también que

actúen

de forma

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tivas a la hora de evaluar el rendimiento de sus em-presas. Sin embargo, es poco probable que lo hagan a menos que tengan acceso a información relevante cuando la necesitan. Tal como señaló un reciente es-tudio sobre gobierno corporativo: “La habilidad del consejo para proporcionar una supervisión

construc-tiva y un asesoramiento útil está determinada por la calidad, la oportunidad y la credibilidad de la infor-mación de la que dispone. Y resulta evidente para no-sotros que a la mayor parte de los consejos les queda aún un largo camino por recorrer en esta área”. Nos referimos a la diferencia entre la información

dis-ponible para los cuadros directivos y la que se presen-ta al consejo como “asimetría de la información” (véa-se el cuadro 2).

En este artículo, basado en entrevistas con conseje-ros y otras personas que desempeñan papeles desta-cados (véase el cuadro 3), hemos llegado a tres conclu-siones: es probable que las presiones sobre los cuadros directivos y los consejos de administración para abor-dar la asimetría de la información aumen ten; la infor-mación de gran calidad es tan vital para un gobierno efectivo como para lograr un rendimiento corporativo óptimo; y las soluciones tecnológicas mejorarán radi-calmente la capacidad de los consejos para identiﬁ car, recopilar, analizar y actuar sobre la base de la infor-mación más relevante.

La presión aumenta

En noviembre de 2007, un editorial del Wall Street Jour nal escrito por un antiguo directivo de un banco atribuyó de forma explícita a los consejos de adminis-tración una parte importante de la responsabilidad de los problemas que afectan al sector bancario, en espe-cial los relacionados con las hipotecas subprime. “Era algo evidente desde hacía tiempo –aﬁ rmaba– y los con-sejos de administración de los bancos no se han mo-lestado en prestarle atención”.

La crisis de las hipotecas ha puesto de manifi esto cuestiones complejas relativas al gobierno corporati-vo en general: ¿cuál es la cantidad mínima de infor-mación, y de qué tipo, que necesitan los consejeros para adoptar decisiones prudentes y efectivas sobre la empresa, sobre todo cuando tienen lugar sucesos ines-perados? Si se informa de un descenso en el rendimien-to fi nanciero, por ejemplo, o aparece un fallo ético po-tencialmente signifi cativo, es posible que los conseje-ros no puedan depender exclusivamente de la infor-mación proporcionada por los cuadros directivos. Pue-de que se sientan obligados por el Pue-deber y la legisla-ción a buscar fuentes de informalegisla-ción que libres de las interpretaciones, análisis y prejuicios del equipo di-rectivo –en especial si posteriormente quieren ser ca-paces de demostrar que han actuado de una manera bien fundamentada e independiente–.

Asegurarse de que los consejos disponen de este tipo de información puede minimizar las crisis una vez que han empezado, pero abordar las necesidades más habituales de información de los consejos podría ayudar a evitar que ocurrieran tales crisis. Por ejem-plo, ¿habrían intervenido antes los consejos de los bancos si hubieran tenido una idea precisa de la

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La pregunta inicial

¿Cómo pueden los consejos de administración ser me-nos dependientes de los directivos de las empresas con respecto a la información que necesitan?

Consideraciones

• Existe mayor presión para abordar la “asimetría de la información”.

• No es necesaria una información que abarque todos los aspectos; en cambio, los consejos y los cuadros directivos deberían llegar a un acuerdo sobre cuáles son los indicadores del rendimiento más útiles para realizar su seguimiento y posterior evaluación.

• Una vez que se ha asegurado el acceso a la infor-mación adecuada, las nuevas tecnologías pueden ayudar a los consejeros a obtenerla y utilizarla. CUADRO 1

Hace tiempo que tanto los

organismos de regulación

como los accionistas más

activos instan a los consejos

de administración a que

adopten más iniciativas

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UN MANIFIESTO PARA MEJORAR LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN

La teoría de la agencia y la asimetría de la información

CUADRO 2

La idea de que los consejos corporativos deberían ser in-dependientes de los cuadros directivos procede en gran medida de la teoría de la agencia, la cual sostiene que el equipo directivo actúa como un agente de los propieta-rios de la empresa o accionistas. Sin embargo, un equipo directivo intrínsecamente interesado puede, si no se con-trola, establecer prioridades que pueden ir en contra de los intereses de los propietarios o accionistas.

Para evitar esta posibilidad, la teoría de la agencia tam -bién especiﬁ ca que se deben establecer consejos de ad mi-nis tración independientes, aquéllos que no están estre cha-men te asociados con los cuadros directivos, para supervisar el rendimiento del equipo directivo y de usar incentivos ta les como compensaciones para guiar su comportamiento.

Además, la teoría de la agencia aborda el papel de la información. Reconoce que los cuadros directivos tienen en todo momento mayores conocimientos sobre el nego-cio que los acnego-cionistas (y los consejeros) de la empresa, y que esta asimetría de la información es uno de los factores clave que permite al equipo directivo, en el caso de que así lo pretenda, intentar lograr objetivos que diﬁ eren de los intereses de los accionistas. Se deduce, por consiguiente, que para ser verdaderamente efectivo a la hora de prote-ger a los accionistas de la empresa, es necesario que los consejeros superen esta asimetría de la información de tal modo que tengan una total comprensión del negocio y de los riesgos a los que éste se enfrenta.

La naturaleza y la calidad de las interacciones entre dos entidades, como los cuadros directivos y el consejo de administración de una empresa, se ven siempre afectadas por cuánto sabe una parte sobre los intereses, objetivos, temores y aspiraciones de la otra.

Aunque cada parte tiene un determinado conocimiento sobre sí misma y sobre la otra parte, cada una de las partes también tiene puntos ciegos: aspectos que no conoce sobre sí mismo y aspectos que no conoce sobre la otra parte. A continuación se distinguen cuatro tipos de inter-acciones:

• Es posible un debate o análisis abierto cuando cada una de las partes revela lo que sabe sobre la otra parte. • El consejo cumple su papel de asesor cuando los

miem-bros comparten conocimientos y experiencias con los directivos.

• Son posibles los debates entre el equipo directivo y el consejo de administración cuando la búsqueda por parte del consejo para lograr un mayor debate o análi-sis cuestiona la línea entre el conocimiento del equipo directivo (sobre operaciones, por ejemplo) y el conoci-miento del consejo.

• La zona de peligro es el espacio en el que ni el equipo directivo ni el consejo tienen conocimientos sobre una situación (por ejemplo, el comportamiento de la com-petencia o el campo legal/ético).

Zona de peligro

Desconocido para el equipo directivo

El consejo como asesor Conocido

para el consejo

Desconocido para el consejo

Territorio en disputa

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posición al riesgo de sus organizaciones? En lugar de considerar al consejo básicamente como un supervi-sor al que se debería comunicar sólo la información más relevante y “procesada”, los cuadros directivos

deberían considerar al consejo de administración co-mo un contrapeso necesario. De hecho, los estudios muestran sistemáticamente que los consejeros están dispuestos a asumir este papel y a implicarse con el equipo directivo en debates sobre riesgo estratégico.

Los directivos y los consejeros también deberían ser conscientes de que el régimen normativo y legal que

rige la información en la sala de juntas está cambian-do. La legislación actual en Estados Unidos que des-cribe el papel que la información debería desempeñar en las salas de juntas para garantizar un buen gobier-no presenta una especial tendencia a evolucionar, da-do que es confusa, conﬂ ictiva y poco clara.

En el centro del problema se halla el deber de dili-gencia (lo que en los Estados Unidos se denomina bu-siness judgement rule), un concepto legal que protege a los consejeros en el caso de que tomen una decisión errónea. La norma establece que un tribunal no deci-dirá sobre lo acertado de una decisión adoptada por un consejo de administración siempre que “los con-sejeros de una corporación hayan obrado con conoci-miento de causa, de buena fe y con la sincera convic-ción de que la medida adoptada era por el bien de la empresa”. Sin embargo, Ira Millstein, una prestigiosa abogada y especialista en gobierno corporativo de Ya-le, señala que la business judgment rule proporciona es-casa orientación a los miembros del consejo de admi-nistración: “Se supone que los consejeros deben ac-tuar de una manera ‘informal’, pero, a partir de ahí, nos hallamos ante una utopía”.

Por consiguiente, tanto los directivos como los consejeros deberían estar preparados para la apari-ción de estándares más estrictos en lo que se reﬁ ere a las prácticas de información en la sala de juntas. Además de las modiﬁ caciones potenciales realizadas por el Congreso y los tribunales, varios escenarios posibles indican cambios que pueden derivarse de los esfuerzos de inversores activistas, accionistas ex-perimentados, empresas de capital privado y orga-nismos reguladores, así como los propios cuadros di rectivos.

Los inversores activistas claman

por saber

Los inversores activistas e institucionales, frustrados por sorpresas desagradables, exigen una mayor trans-parencia por parte de los consejos. A través de la co-laboración durante los foros de inversores (en los que el consejo se reúne con los accionistas clave) o quizá como resultado de una exitosa lucha de poder, es po-sible que los consejos accedan a colaborar tanto con los cuadros directivos como con los inversores con el fi n de generar indicadores de rendimiento “importan-tes para los inversores” para su divulgación pública. Básicamente, los consejos se verán obligados a reve-lar la información que consideran lo sufi cientemente importante para infl uir en sus decisiones.

Acerca del estudio

El análisis que se presenta sobre la información en la sala de juntas se basa en un extenso examen de la li-teratura sobre el gobierno y la dinámica de los conse-jos de administración y en entrevistas con consejeros, altos directivos, organismos reguladores gubernamentales, líderes de asociaciones de consejos, analistas ﬁ -nancieros e inversores institucionales. Además, Accen-ture organizó una tabla redonda entre consejeros cor-porativos independientes en agosto de 2007 con el ﬁ n de recabar sus comentarios sobre las tecnologías ac-tuales y potenciales en la sala de juntas. Los hallazgos de este estudio se presentaron por primera vez en junio de 2008 en un foro del Millstein Center for Cor-porate Governance and Performance de la Yale School of Management.

CUADRO 3

Asegurarse de que

los consejos disponen

de la información adecuada

puede minimizar las crisis

una vez que han empezado,

pero abordar las necesidades

más habituales de información

de los consejos podría ayudar

a evitar que ocurrieran

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Accionistas experimentados que insisten en disponer de información especializada

En este escenario, los miembros del consejo aceptan que necesitan una información mejor y análisis más avanzados con el fi n de demostrar que están actuan-do de una manera bien fundamentada (véase el cua-dro 4). El escenario está infl uido por la capacidad que han demostrado los hedge funds y los inversores insti-tucionales para lograr una profunda comprensión del rendimiento y de los riesgos de una empresa utilizan-do los datos de los que se dispone públicamente, jun-to con técnicas innovadoras. El vicepresidente de una importante empresa de servicios fi nancieros explicó en una reciente entrevista que estos desarrollos con-tribuirán a hacer más difícil que los miembros de los consejos utilicen la falta de conocimientos como una excusa para la falta de acción: “Se espera que el con-sejo de administración sepa lo mismo que los inver-sores, ya que la información está disponible para todo aquél que quiera investigar”.

Las empresas de capital privado aﬁ rman que conocen las “mejores prácticas”

Los socios de capital privado, en un esfuerzo para re-forzar su aﬁ rmación de lograr una prima para los in-versores, argumentan que sus empresas disfrutan de éxito no sólo debido a la mejora en el posicionamien-to estratégico y una mayor eﬁ ciencia operacional, si-no también gracias a un mejor gobiersi-no. Sostienen que la titularidad de capital privado mejora el gobier-no corporativo, mientras que el débil gobiergobier-no y su-pervisión de las empresas públicas mina el valor de la empresa. Según este escenario, el éxito del capital pri-vado crea una oportunidad para la evaluación compa-rativa con las empresas que cotizan en bolsa, las cua-les importan las mejores prácticas de gobierno de las empresas de capital privado.

Los cambios normativos amplían el papel de la información del consejo

Los reguladores convirtieron en realidad la visión del presidente de la Securities and Exchange Commission, Christopher Cox, de informar e interpretar en tiempo real los resultados económicos, a medida que los nue-vos métodos digitales de divulgación de la información permiten a los analistas expertos en tecnología decidir qué métricas de rendimiento son las más importantes que una empresa debe seguir. En este escenario, el tiem-po del consejo se dedica en mayor medida a evaluar cómo se deberían utilizar esos indicadores de

rendimien-to importantes para los inversores con el ﬁ n de oritar o guiar las acciones del equipo directivo. En un en-torno de este tipo, el consejo se convierte en una ins-titución más dominante y populista.

Los cuadros directivos toman la iniciativa

Del mismo modo que el antiguo consejero delegado Jack Welch aﬁ rmó que General Electric debía ser el número 1 o el número 2 en un sector o abandonar, una compañía internacional del Fortune 25 declara pú-blicamente que su consejo debe ser tan excelente co-mo su equipo directivo. En otras palabras, un gobier-no corporativo excelente se considera tan esencial pa-ra logpa-rar un éxito sostenido como unas opepa-raciones excelentes. En este escenario, el consejo elabora pará-metros de rendimiento con el ﬁ n de medir su propia efectividad, que a continuación sintetiza y presenta a los inversores. Esta divulgación es aceptada

rápidamen-Asimetría de la información:

lo que dicen los estudios

Recientes estudios sobre los consejos de administra-ción corporativos revelan que por lo general los conse-jeros dependen en gran medida del equipo directivo con respecto a la información que reciben:

• En un estudio, más de dos tercios de los consejeros no tenían acceso a canales de información indepen-diente.

• En otro estudio, se halló que los consejeros indepen-dientes estaban menos satisfechos con la informa-ción económica, operacional y estratégica que reci-bían que los consejeros no independientes.

• En un tercer estudio, sólo el 10% de los consejeros podía obtener información de la empresa a través de un portal on-line para el consejo.

CUADRO 4

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te como una práctica estándar, y los procesos de la sa-la de juntas adquieren poco a poco una mayor trans pa-rencia.

Este tipo de cambios puede, en última instancia promover estándares más estrictos, pero hasta la fe-cha la mayor parte de las empresas se han tomado con calma la adaptación, por varias razones.

En primer lugar, los consejeros, los directivos y los asesores corporativos deben ser prudentes cuando se trata de alterar la dinámica de la relación directivo-consejero. Una información optimizada en la sala de juntas puede animar a los consejeros a cuestionar enérgicamente los supuestos y las proyecciones de los cuadros directivos, minando de este modo el espíritu de conﬁ anza y transparencia. Si los miembros del con-sejo reaccionan más como directivos que como super-visores, la relación podría incluso transformarse en una relación de confrontación y, por tanto, contrapro-ductiva.

En segundo lugar, el acceso a más información puede plantear diﬁ cultades al consejo, tal como ha-lla mos en un reciente grupo de muestra. Al añadir la información necesaria –ya sea en forma de cifras económicas, informes de analistas externos o compa-raciones entre colegas– se puede sobrecargar a los consejeros. El grupo, formado por consejeros indepen-dientes, observó además que los consejeros no siem-pre tienen la sensación de que poseen las capacidades y los conocimientos especializados para interpretar

la información que se obtiene de, digamos, las herra-mientas informáticas para analizar diferentes esce-narios estratégicos o maniobras ﬁ nancieras.

Por último, el comportamiento en la sala de juntas viene por lo general deﬁ nido por normas culturales di-fíciles de cambiar, impidiendo nuevas directrices

nor-mativas sobre la información o crisis internas que pue-den servir de impulso inmediato para el cambio. En nuestras conversaciones con consejeros, hemos podi-do oír muchas veces que la cultura de un consejo de-termina su tendencia a plantear preguntas adicionales a los cuadros directivos. Un miembro del consejo se-ñaló que es habitual que sean los nuevos consejeros, en especial aquéllos que han ocupado recientemente algún cargo directivo, los que con mayor probabilidad pidan detalles adicionales –por lo general, para cons-ternación de los consejeros con más experiencia–.

Facilitar una conversación de conﬁ anza

Creemos que es posible superar todos estos obstácu-los, especialmente cuando los consejeros y los direc-tivos colaboran para mejorar la calidad de la evalua-ción del consejo de administraevalua-ción en lo que se reﬁ e-re al e-rendimiento de la empe-resa, evaluación que

de-¿Cuáles son los indicadores

adecuados?

Las mediciones del rendimiento deberían ser un con-junto de indicadores prospectivos (estratégicos y ope-racionales, económicos y no económicos) que mejor midan el progreso en la consecución de los objetivos de una empresa. Aunque es posible que cualquier em-presa quiera realizar un seguimiento de la facturación, de los ingresos y de los beneﬁ cios operativos, otros indicadores que el equipo directivo y los consejeros pueden hallar útiles pueden variar sustancialmente de un sector a otro:

• Los indicadores operacionales para un distribuidor minorista podrían incluir índices detallados sobre el número de clientes que entra en los estableci-mientos, niveles de existencias y tasa de rapidez de entrega.

• Una empresa energética puede centrar sus indicado-res en los diagnósticos de producción de su cartera de suministro con el ﬁ n de optimizar el uso de los pozos o minas.

• Los indicadores críticos en la producción de alta tec-nología se pueden centrar en los defectos de fabri-cación, teniendo en cuenta los importantes costes implicados en la fabricación de los productos. CUADRO 5

Si la información ha sido

seleccionada por los cuadros

directivos de forma selectiva

e interesada para presentarla

al consejo, es obvio que los

consejeros no podrán evaluar

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pende en gran medida del acceso al tipo adecuado de información, lo que a su vez es, en esencia, un com-promiso entre dos extremos.

En un extremo, si la información ha sido seleccio-nada por los cuadros directivos de forma selectiva e interesada para presentarla al consejo, es obvio que los consejeros no podrán evaluar con precisión el ren-dimiento de la empresa. En el otro extremo, sin em-bargo, si el consejo se viera abrumado con datos exhaus-tivos aunque sin procesar y con escasas explicaciones, entonces evaluar de forma efectiva el rendimiento de la empresa sería extremadamente difícil.

¿Cómo pueden los consejeros y directivos de una empresa evitar todas estas trampas? La clave para lo-grar una sana relación de información entre ellos es lle-gar a un acuerdo sobre cuáles son los indicadores de rendimiento más útiles para realizar un seguimiento y posterior evaluación (véase el cuadro 5). Cuando tiene

lugar este tipo de acuerdo, los beneﬁ cios para el rendi-miento del consejo son de tres tipos: un debate riguro-so riguro-sobre los indicadores adecuados puede servir para desarrollar la conﬁ anza entre los cuadros directivos y el consejo; basar las evaluaciones que realizan los con-sejeros sobre el rendimiento en los indicadores clave de rendimiento minimiza la carga sobre el consejo

pa-Comunicar los datos

de los indicadores clave

de rendimiento a los consejos

es un modo de garantizarles

el acceso a la información

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ra decodiﬁ car montones de datos y al mismo tiempo lo libera de la dependencia de las evaluaciones del cuadro directivo; y saber que el equipo directivo tiene una vi-sión clara de qué indicadores de rendimiento son más importantes para la estrategia o las operaciones permi-te a los miembros del consejo centrar su tiempo y ener-gías en los problemas de rendimiento más críticos.

Idealmente, los indicadores que se comunican al consejo deberían corresponderse con los que utilizan los propios cuadros directivos para evaluar el desempeño de la empresa. Según John Mahoney, director fi -nanciero y vicepresidente de la cadena de suministros de ofi cina Staples: “Utilizamos los mismos indicado-res clave de rendimiento en nuestras actualizaciones mensuales con el consejo que los que utilizamos en nuestros análisis de operaciones con las unidades de negocio”. Mahoney está convencido de que esta prác-tica presenta claros benefi cios: “Si el consejo se da cuenta de que estamos intentando ayudarle a com-prender el negocio y [los consejeros] confían de forma efectiva en nuestra información, esto facilita una con-versación basada en la confi anza”.

La conﬁ anza proporciona a los consejeros la segu-ridad de que la información que se les facilita reﬂ eja los indicadores de rendimiento más críticos y actuali-zados, y les permite analizar de forma constructiva los

problemas sobre estrategia y riesgos de la empresa. Por su parte, los cuadros directivos pueden sentirse cómodos recurriendo a los conocimientos, la experien-cia y el criterio colectivo de los consejeros.

Mahoney reconoce que la práctica de compartir los indicadores de rendimiento clave de los cuadros di-rectivos con el consejo es relativamente inusual. Sin embargo, a medida que el debate sobre la asimetría de la información aumenta su importancia en la

agen-da sobre el gobierno corporativo, caagen-da vez es mayor el número de directivos que se verán obligados a tener en cuenta este tipo de soluciones. Comunicar los da-tos de los indicadores clave de rendimiento a los con-sejos es un modo de garantizarles el acceso a la infor-mación ade cuada.

Las herramientas adecuadas

para realizar el trabajo

Una vez que se ha concedido el acceso a esta informa-ción, las nuevas tecnologías pueden ayudar a los con-sejeros a obtenerla y a utilizarla.

Es inevitable que la información de la sala de jun-tas dé el salto a la Red (siempre y cuando se aborden los problemas de seguridad) y que el uso de tecnolo-gías interactivas, móviles y de redes sociales irá en au-mento. A medida que una nueva generación de direc-tivos entre a formar parte de los consejos de adminis-tración, traerán consigo todas estas herramientas. Por ejemplo, las aplicaciones de cuadro de mando dispo-nibles en la actualidad –como herramientas de visua-lización y alertas– pueden resultar de gran valor para los consejeros (véase el cuadro 6).

La visualización puede adoptar diversas formas, en-tre ellas los gráﬁ cos de tendencias o los “mapas de ca-lor”, que indican respectivamente el rendimiento con el paso del tiempo o informan dónde se producen las concentraciones de mayor y menor rendimiento. Es-tas herramienEs-tas proporcionan a los consejos la capa-cidad para ver el negocio basándose en indicadores de rendimiento clave, con un solo vistazo. Poner este ti-po de información al alcance de los consejeros, en un formato que les ayude a comprender con facilidad sus implicaciones, puede dar lugar a debates beneﬁ ciosos en el seno del consejo sobre estrategia, riesgo y los mejores indicadores de rendimiento a la hora de de-terminar el éxito de una empresa.

Las alertas al nivel del consejo también pueden ser de gran utilidad. Del mismo modo que las alertas so-bre cotización bursátil son características estándares que permiten a los inversores saber cuándo los pre-cios descienden por debajo de un determinado um-bral o lo superan, las alertas se utilizan cada vez más en las operaciones comerciales para revelar circuns-tancias críticas.

La revolución de la información también tendrá otras repercusiones en la sala de juntas. En nuestro grupo de muestra con consejeros, la mayoría de los miembros de los consejos expresaron un deseo de par-ticipar en análisis what-if electrónicos utilizando datos

Otro beneﬁ cio de la tecnología

sería la mayor facilidad

para los consejeros a la hora

de acceder de forma rápida

a información externa

e incorporarla a sus

evaluaciones y a la toma

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de la empresa. Esta capacidad permitiría a los conse-jos experimentar con supuestos subyacentes que de otro modo se darían por sentado, además de ayudarles a comprender las compensaciones que pueden ocurrir de manera intrínseca cuando el éxito en un indicador de rendimiento signiﬁ ca que otro dato no se puede al-canzar. Sería útil saber, por ejemplo, si la reciente cri-sis bancaria se podría haber minimizado si los conse-jos de administración hubieran realizado análisis what-if con escenarios de implosión crediticia.

Otro beneﬁ cio de la tecnología sería la mayor faci-lidad para los consejeros a la hora de acceder de for-ma rápida a inforfor-mación externa e incorporarla a sus evaluaciones y a la toma de decisiones. Los datos de la empresa en nuevos formatos digitales, por ejemplo,

pueden ayudar en mayor medida a los consejeros a re-cuperar y comparar la necesidad de una manipulación extensiva. Estas bases de datos electrónicas pueden, en última instancia, incorporar indicadores de rendi-miento estándar para un sector especíﬁ co, lo que sig-niﬁ ca que las perspectivas de la empresa más allá del rendimiento económico –relacionadas con los clien-tes, el talento o las operaciones, por ejemplo– se podrían comparar con las de otras empresas. La capacidad pa-ra implementar información independiente en la to-ma de decisiones del consejo de administración incre-mentará, por tanto, la utilidad de los consejos no sólo como supervisores efectivos, sino también como ase-sores sobre factores externos tales como estrategias de la competencia.

Visualización del cuadro de mando de los consejeros

Cuando el equipo directivo obtiene el apoyo del consejo de administración como asesor –es decir, cuando amplía el rango del debate o revisión hasta incluir el compor-tamiento de la competencia, la estrategia del negocio y la traslación de la estrategia a cambios operacionales–, este hecho tiene el efecto de reducir el tamaño potencial del te

-rritorio en disputa. El objetivo de un cuadro de mando para los consejeros es aumentar su capacidad de acceso a la información de forma independiente, tanto interna co-mo externa, y, por consiguiente, permitir al consejo tomar decisiones más efectivas y proporcionar asesoramiento sobre un conjunto de aspectos más amplio.

CUADRO 6

Debate/análisis abierto Aumento de las medidas convencionales del rendimiento económico mediante el cuadro de mando integral.

Zona de peligro Territorio en disputa

Desconocido para el equipo directivo Conocido para el equipo directivo Conocido

para el consejo

Desconocido para el consejo

El consejo como asesor Aumento de los comentarios y del asesoramiento por parte del consejo con el ﬁ n de incluir experiencias en estrategia y ejecución que proporcionen una mayor comprensión al equipo directivo.

Informes optimizados de los imprevistos externos que tanto el equipo directivo como el consejo deben tomar en consideración.

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Hacia un consejo mejor

La lista de los consejos de administración de hoy día reﬂ eja las presiones de los legisladores, los organis-mos reguladores, los inversores y las empresas que cotizan en bolsa para consagrar la independencia co-mo uno de los principios más importantes de un go-bierno efectivo. En cambio, se espera de los consejos

de administración del mañana no sólo que sean inde-pendientes en su composición, sino también que ac-túen de forma independiente. La asimetría de la infor-mación entre los cuadros directivos y el consejo de ad-ministración es uno de los principales obstáculos en la senda hacia ese futuro: mientras los consejeros de-pendan de los cuadros directivos para los análisis de información, no pueden tomar decisiones de manera independiente ni supervisar de forma efectiva el ren-dimiento de la empresa. Por esta razón, la deﬁ nición de “independencia” de los consejos de administración implicará cada vez en mayor medida su propia infor-mación y análisis.

Abordar la asimetría de la información y optimizar la evaluación del rendimiento al nivel del consejo van

a la par. Los consejos de administración del mañana deberían añadir valor a las empresas que supervisan de un modo más activo. Los consejeros no sólo debe-rían colaborar con el equipo directivo en debates so-bre cuáles son los indicadores más útiles para poder realizar su seguimiento y posterior evaluación, sino que también deberían utilizarlos para interactuar con los cuadros directivos en lo que respecta a problemas más amplios de estrategia y riesgo. Lejos de ser unos entrometidos, los consejeros podrían ser, sin embar-go, asesores, capaces de complementar a los cuadros directivos, al anticipar sus puntos ciegos, y proporcio-nar asesoramiento basándose en su propia experien-cia profesional. Además, las herramientas tecnológi-cas que dan soporte a las necesidades de información desempeñarán un papel cada vez más destacado en la toma de decisiones, tanto dentro como fuera de la sa-la de juntas.

Abordar la asimetría

de la información y optimizar

la evaluación del rendimiento

al nivel del consejo

van a la par

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