FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tesis
PARA OPTAR EL TITULO
DE INGENIERO INDUSTRIAL
GESTIÓN DE PROYECTOS PARA MEJORAR EL PLAZO DE
ENTREGA DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES “CLARO”
AUTOR:
Br. Moncada Portales Irving Ricardo
ASESOR:
Dr. Rodriguez Novoa Francisco
TRUJILLO – PERÚ
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIAS………..i
PRESENTACIÓN………ii
AGRADECIMIENTOS………...iii
RESUMEN………..iv
ABSTRACT……….vi
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN………1
1.1.Realidad problemática...3
1.2. Enunciado del problema ………...5
1.3. Hipótesis………5
1.4. Justificación………..5
1.5. Objetivos………7
1.6. Limitaciones………..7
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO………8
2.2.Teorías que sustentan el trabajo……….11
2.2.1. El PMI………..11
2.2.2. Proyecto………..12
2.2.3. Gestión de Proyectos………13
2.2.4. PMBOK………15
2.2.5. Plazo de entrega……….18
2.2.6. Empresa de Telecomunicaciones………19
2.3. Definición de términos………...20
CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS………22
3.1. Material………22
3.2. Métodos………..23
3.3. Técnicas………..27
3.4. Procedimiento………29
CAPÍTULO IV: RESULTADOS………...31
4.6. Propuesta………40
4.6.1. Acta de Constitución del Proyecto………40
4.6.3. Actas Formales de Entregables………43
4.7. Implementación del Modelo de Gestión del Alcance………46
4.7.1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto………..46
4.7.2.Declaración del Alcance del Proyecto………..47
4.7.3.Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS)………50
4.8.Implementación del Modelo de Gestión del Tiempo………..53
4.8.1. Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto………...53
4.8.2. Requerimientos de Recursos para el Proyecto………..54
4.8.3. Estimación del Tiempo de los Entregables……….55
4.8.4. Cronograma del Proyecto………..57
4.9. Implementación del Modelo de Gestión de los Costos………60
4.9.1. Plan de Gestión de los Costos del Proyecto………..60
4.9.2. Estimación de los Costos del Proyecto………...62
4.10. Determinación de la efectividad………....67
CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS………..72
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………74
6.2. Recomendaciones……….75
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……….76
PÁGINAS COMPLEMENTARIAS……….77
Apéndices………..77
Anexos………83
ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS Tabla 2.1. Resultados de evaluación sobre 4000 proyectos en distintas empresas………..9
Figura 2.1. Grupo de fases de gestión de proyecto………15
Tabla 3.1. Recolección de datos………...27
Tabla 3.2. Procesamiento e información………...28
Tabla 4.1. Personal involucrado en los proyectos………32
Tabla 4.2.Opinión de los trabajadores………...33
Tabla 4.3. Proyectos durante el 2016………35
Figura 4.1. Comparación entre los porcentajes de entrega de proyectos a tiempo y retrasados………35
Tabla 4.5. Problemas a tratar………...37
Tabla 4.6.Encuesta de causas………...38
Tabla 4.7. Metodología de mejora de problemas secundarios…………...39
Tabla 4.8. Acta de constitución del proyecto……….………38
Tabla 4.9. Manual de lecciones aprendidas…………...42
Tabla 4.10. Acta de Aceptación del Presupuesto…...……….43
Tabla 4.11. Acta de Aceptación del Cronograma………44
Tabla 4.12. Acta de aceptación del lanzamiento del nuevo equipo celular Motorola X4………45
Tabla 4.13. Acta de cierre del proyecto……….46
Tabla 4.14. Plan de gestión del alcance del proyecto……….46
Tabla 4.15. Declaración del alcance del proyecto………...47
Figura 4.2. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)………...51
Figura 4.3. E.D.T. de gestión del proyecto………52
Tabla 4.16. Plan de gestión del tiempo del proyecto………..53
Tabla 4.17. Requerimientos de recursos para el proyecto……….54
Tabla 4.19. Secuenciamiento de las actividades……….56
Tabla 4.20. Cronograma del proyecto………...57
Tabla 4.21.Desarrollo del cronograma……….59
Tabla 4.22. Plan de gestión de los costos………61
Tabla 4.23. Estimación de los costos del proyecto……….63
Tabla 4.24. Costo del proyecto………...64
Figura 4.4. Línea base del proyecto………..66
DEDICATORIAS
A Dios por guíame siempre por el camino del bien, de la paz y el amor.
A mis padres Ricardo y Graciela con mucho amor y estimación, que son los que
me dieron la oportunidad de poder realizar mis estudios universitarios.
A mi hermano Bengy por su respaldo moral que me dio para poder lograr este
objetivo.
A mis abuelos por sus consejos dados, que permitieron poder cada día ser una
PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
De conformidad con los requisitos estipulados con el reglamento de Grados y
Títulos de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Trujillo, elevo a vuestra consideración la presente tesis titulada “GESTIÓN DE PROYECTOS
PARA MEJORAR EL PLAZO DE ENTREGA DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES CLARO”, con la finalidad de obtener
el título de Ingeniero Industrial.
Mi deseo es que este trabajo producto de mucho esfuerzo y dedicación, alcance
sus expectativas y sea relevante para el proyecto y sus proyecciones a la
comunidad.
Por otro lado tomando en cuenta las limitaciones y dificultades en la elaboración
del mismo, espero disculpar cualquier error involuntario presentado en el
desarrollo del mismo.
Por tanto, solicito a ustedes señores Miembros del Jurado su comprensión al
evaluar el contexto del presente trabajo, dejando a su elevado criterio y juicio
que pudiese merecerlo.
Trujillo, Junio del 2018
AGRADECIMIENTOS
El agradecimiento eterno a Dios, por estar siempre a mi lado y por darme la
oportunidad de poder lograr este anhelado objetivo en mi vida.
A mis padres por apoyarme en todo para poder conseguir este logro, les estaré
eternamente agradecidos toda la vida.
A mi hermano por la ayuda que me ofreciste.
A mis abuelos Valentín y Lucrecia por todo lo que aprendí de ellos.
A mis tíos Alfredo, Paula, Rosaura, Elvira e Irma, y demás tíos por apoyarme a
conseguir este objetivo.
A todos mis primos por los gestos y detalles que tuvieron hacia mi persona.
Al ingeniero Francisco por las indicaciones y ayuda brindada en el desarrollo de
mi tesis.
RESUMEN
El presente trabajo presenta a una empresa del sector de las
telecomunicaciones que necesitaba realizar la gestión de proyectos basada en
la metodología PMBOK para mejorar los plazos de entrega de proyectos. La
adopción rápida de los miembros de equipo del proyecto para adecuarse a
cambios que requieran los procesos del proyecto y la capacidad de
escalabilidad para desarrollar nuevas funcionalidades que soporten sus
procesos actuales y nuevos.
La gestión de proyectos se realizó con éxito y sus plazos de entrega
disminuyeron en tiempos cortos. Los beneficios obtenidos son percibidos como
muy claros y satisfactorios para los socios estratégicos. La gestión de proyectos
se desarrolló para permitir el rápido conocimiento del estado de la empresa de telecomunicaciones “claro”, de manera que se cuenta con la información
necesaria otorgada por los trabajadores responsables del proyecto y el tiempo
real de cada actividad en cada fase respectiva, para el control y monitoreo del
proyecto, permitiendo tomar medidas de contingencia en algunos casos y
correctivas en otros.
Esto permite además que las fases vayan mejorando debido a la inclusión de
nuevas actividades, y el uso de métodos, técnicas y procedimientos
implementados.
El objetivo de la propuesta es aplicar la gestión de proyectos para mejorar el plazo de entrega en la empresa de telecomunicaciones “claro”.
Y también que se convierta en una línea de negocio en el portafolio de servicios
ABSTRACT
This paper presents a company in the telecommunications sector that needed to
perform project management based on the PMBOK methodology, to improve
project delivery deadlines, for the rapid adoption of part of the project team
members, to adapt to changes that require the project processes and the
scalability capacity to develop new functionalities that support their current and
new processes.
Project management was carried out successfully and their delivery times
decreased in short times. The benefits obtained are perceived as very clear and
satisfactory for the strategic partners. Project management was developed to
allow rapid knowledge of the state of the telecommunications company "clear",
so that it has the necessary information provided by the workers responsible for
the project and the real time of each activity in each respective phase, for the
control and monitoring of the project, allowing to take contingency measures in
some cases and corrective measures in others.
This also allows the phases to be improved due to the inclusion of new activities,
and the use of methods, techniques and procedures implemented.
The objective of the proposal is to apply project management to improve the
delivery time in the telecommunications company "Claro".
And that it becomes a line of business in the portfolio of services offered by the
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
La gestión de proyectos implica requerimientos que necesita cumplir toda
empresa para poder lograr sus objetivos. Aunque, a simple vista parece
sencilla y que cualquier persona puede hacer una correcta gestión; en el
mundo real de la organización sucede lo contrario, se necesita una persona
completamente capacitada y que realice correctamente su trabajo.
Una buena gestión de proyectos no solo se enfoca a la empresa y a lo que
sucede dentro de esta, por el contrario, trata de encontrar problemas
organizacionales que afecten su desempeño, trata de mantener a un cliente
satisfecho, pero sobretodo, se encarga de aprovechar al máximo todos los
recursos con los que cuenta la empresa para maximizar sus ganancias y
reducir costos sin dejar de lado la calidad. La comunicación es la base de las
relaciones humanas, una correcta y clara comunicación nos puede ahorrar
muchos malentendidos; en una empresa sucede lo mismo, un clima de
cordialidad y de buena comunicación nos permitirá desarrollarnos mejor en
nuestro ambiente de trabajo haciendo mejores cosas. Pero si no lleva una
buena comunicación el trabajo se verá mermado por los problemas más
comunes e importantes dentro de cualquier organización, siendo esta la
incorrecta comunicación.
Existen diferentes tipos de empresas y cada una tiene una manera de
administrar sus recursos de manera diferente, al final de cuentas buscan una
sola cosa que es vender más y obtener más ganancias a través de la gestión
de proyectos. Hay que recordar que nunca es demasiado tarde para llevar a
la práctica la gestión de proyectos, siempre va a haber algo que podamos
mejorar, pero sobretodo, que debemos buscar a las personas adecuadas para
que realicen este delicado estudio.
Si bien la gestión de proyectos no es nueva, se está tratando de hacer que las
conocimiento en un futuro la población económicamente activa estará
conformada en su mayoría por personas de mayor edad, habiendo una
disminución en la juventud, donde es necesario que todo lo que se conocía y
se entendía hasta ahora de gestión de proyectos cambie.
Y es también el factor tiempo uno de los elementos que juegan un papel muy
importante en la entrega de servicio. Por ello, un servicio por muy bueno que
sea entregado en un tiempo que no coincida con las expectativas del
cliente, es un defecto.
Así la calificación de un servicio rápido o lento tiene un peso muy alto en las
percepciones de calidad de servicio e inclusive en el valor del servicio mismo
para el cliente. Los largos tiempos de espera son una de las causas más
comunes de insatisfacción de clientes en todo tipo de servicios. La vida
acelerada y la gran competencia de servicios rápidos hace que cada vez más
los clientes exijan disminuir los tiempos de espera en las diferentes etapas del
proceso de prestación de los servicios.
La información referida al trabajo realizado para una empresa de
telecomunicaciones es basada en la guía PMBOK, para la mejora de los
plazos de entrega de proyectos.
El caso presentado considera como base la búsqueda de un mejor plazo de
entrega de proyectos, y con ello a un mejor cumplimiento del plan estratégico
1.1. Realidad de problemática
Existe la gestión de tiempo con áreas de oportunidad por desarrollar que se
traslada también a niveles inferiores de ejecución, dilucidando una evidente
problemática en la gestión de proyectos en distintos actores, y la empresa no
está ajena a esta problemática.
Una deficiente gestión de proyectos se manifiesta en la mala ejecución de
actividades, presupuestos, plazos de entrega, riesgos, controles de cambio,
entre otros. Estos pueden llevar a significativas pérdidas económicas
reflejadas en proyectos inconclusos, retrasados, con sobrecostos o
presupuestos no ejecutados.
La organización busca optimizar sus procesos para cumplir de mejor forma
sus metas y objetivos. Desde un nivel ejecutivo se da la planificación
estratégica que conlleva a iniciativas que requieren ser gestionados de la
mejor forma para que puedan ser un medio adecuado hacia alcanzar los
beneficios esperados. Una efectiva gestión de proyectos con el cumplimiento
de los plazos de entrega es de vital importancia en la coyuntura actual para
las empresas que buscan un crecimiento sostenido.
La empresa tampoco escapa de los problemas que están relacionados a la
gestión de proyectos, y como parte de su política de innovación en la empresa
se optó por certificarse en CMMI. Durante ese proceso surgió la necesidad de
una solución que permita soportar los requerimientos de seguimiento y control
de proyectos.
El seguimiento de avance de la gestión de los proyectos se realizaba
utilizando formatos Excel, que en alguna medida brindaban la información
requerida sobre el estado de los proyectos, pero el trabajo para centralizar y
consolidar manualmente estos datos involucraba a varias personas y tomaba
Además, no tenían una metodología estándar para la gestión de los proyectos
y requerimientos. Existía en cartera una gran cantidad de proyectos que no
tenían un estándar de gestión y eran llevados de acuerdo al criterio particular
y experiencia de los jefes de proyecto a cargo.
Se tenía una metodología de gestión con ciertas plantillas de documentos que
no habían sido actualizados desde hacía varios años. La diversidad de tipos
de proyectos tales como proyectos de desarrollo de software con recursos
internos y con proveedores, no permitía aplicar una única metodología,
generándose adaptaciones a los entregables que finalmente no cubrían todos
1.2. Enunciado del problema
Frente al escenario descrito donde la gerencia de sistemas de negocios de la
empresa se encontraba en dificultades para el lanzamiento de un nuevo
modelo de equipo celular de manera ordenada, controlada y satisfactoria para
sus clientes. Las áreas de la empresa deciden emprender la gestión de
proyectos, y se opta en la gerencia de sistemas de negocios dar un marco
metodológico a la gestión de proyectos y mejorar los plazos de entrega.
Esta decisión se ve complementada con una herramienta de gestión de
proyectos que permita consolidar estos mismos en un entorno, dándoles la
visibilidad necesaria para un adecuado plazo de entrega; proporcionando un
entorno colaborativo para la gestión de documentos, riesgos y problemas.
La empresa decide iniciar con servicios de consultoría para una solución
integral, enfocándose en la identificación de los requerimientos de las áreas
involucradas, ya que como estrategia de la solución esta debería llevarse en
varias fases de cara a soportar los requerimientos a futuro.
Formulación del problema
¿Mejorará el plazo de entrega de los proyectos con la aplicación de la gestión de proyectos en la empresa de telecomunicaciones “Claro”?
1.3. Hipótesis
La gestión de proyectos reduciría significativamente el plazo de entrega de los proyectos en la empresa de telecomunicaciones “Claro”.
1.4. Justificación
La investigación estuvo encaminada a la orientación profesional para la
solución genérica de proyectos, más cada situación al presentar distintos
contextos problemáticos dará a luz a un nuevo mar de posibilidades de
Si se mantiene el orden y los procesos sugeridos se pueden conseguir una
gestión de calidad en teoría.
La investigación que se llevará a cabo es conveniente para la empresa de telecomunicaciones “claro”; saber si la gestión de proyectos mejorará el plazo
de entrega de los proyectos, y que tan importante es manejar el tiempo en un
proyecto.
La gestión de proyectos permitirá a la empresa administrar y coordinar de
forma más efectiva el trabajo a lo largo de las actividades del proyecto,
permitiendo obtener visibilidad e información detallada de avances y recursos.
Las áreas de trabajo del proyecto proporcionan una ubicación central para que
los equipos colaboren generando flujos de trabajo.
También transformara los equipos de trabajo desde el miembro de equipo
hasta al ejecutivo, siendo una solución que alinea a la gente y procesos a la
tecnología, brindando la colaboración de proyectos y herramientas de análisis.
El análisis y la colaboración permiten mejores resultados para el negocio,
ingresando desde ahora en capacidades de acceso a la información y de toma
de decisiones proactivas
El presente estudio de un proyecto integra a las personas que conforman el
entorno del proyecto dentro de los interesados de éste, y estudia las
repercusiones que pueda haber en la sociedad involucrada. Debido a esto,
todas las acciones que genere el proyecto permitirán evitar cualquier
inconveniente con las personas del entorno. Un proyecto y una obra
planificada con parámetros de seguridad y control, tienen un impacto
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General:
Aplicar la gestión de proyectos para mejorar el plazo de entrega de los proyectos en la empresa de telecomunicaciones “Claro”.
1.5.2. Objetivo Específicos:
Son los siguientes:
- Identificar los problemas que ocasionan ineficiencias, retrasos o actividades repetitivas en la empresa de telecomunicaciones “Claro”.
- Implementar la propuesta de gestión de proyectos basada en la
metodología PMBOK.
- Evaluar y determinar la efectividad de la propuesta mediante el contraste
de tiempos de entrega del proyecto antes y después de la aplicación de la
propuesta.
1.6. Limitaciones
a. Las áreas de proyectos no contaban con recursos ni financiadores
(sponsor) para la gestión de proyectos.
b. Plantillas y formatos de documentos de proyectos no estandarizados.
c. Manejaban diferentes definiciones y conceptos en gestión de proyectos.
d. Inexistencia de procesos formales dentro de la organización.
e. Inadecuada cultura interna para la gestión de proyecto.
f. Poco compromiso de los miembros de equipo del proyecto.
g. Capacidades de gestión de proyectos no uniformes en el personal.
h. Poco trabajo colaborativo en equipo.
i. Manejo de pocos indicadores de gestión de proyectos.
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
A nivel mundial se hace más necesario la tendencia de proyectar las
organizaciones, es decir, que los proyectos están jugando cada vez un papel
más importante en la forma como realizan sus planes tácticos y estratégicos.
Viabilizar las necesidades de negocio con la gestión de proyectos es el objeto
para desarrollar eficientemente las actividades e inversiones.
En el Perú esta tendencia se viene con un importante crecimiento en los
últimos años, buscando revertir ciertas barreras que impiden adoptar una
cultura de gestión de proyectos en las organizaciones. En importantes
empresas se realizan las iniciativas enfocadas a las buenas prácticas de
gestión de proyectos para diferentes sectores y áreas en las organizaciones.
Es el año 2002 se publican técnicas de procesos complementarios para la
gestión de portafolio de proyectos, con el objetivo de identificar las mejores
inversiones y desarrollarlas con calidad para soportar mejor la estrategia de
negocio. Ofrece un amplio catálogo de servicios integrados a las empresas
que quieren externalizar la actividad administrativa o de soporte a la gestión
no vinculada directamente a su negocio, y mejorar la eficiencia de su negocio.
Además, de acuerdo a la información recogida por la empresa Help
Technology de una fuente de más de 4000 proyectos de diferentes sectores
tales como banca, seguro, industria, gobierno y mineras; el 80% de proyectos
que se ejecutan resulta con sobrecostos, además también el 80% culminaron
con sobre tiempo (que también puede significar costos), el 15% resultaron
inconclusos y el 25% no resultaron útiles para la empresa. Evidenciándose
Tabla 2.1
Resultados de evaluación sobre 4000 proyectos en distintas empresas
Fuente: Help Technology
a. Antecedentes Internacionales:
Díaz, Carmona (2011); realizó la investigación “Diseño de una metodología
para la gestión de proyectos de inversión en el ITM, basada en el project management institute – PMI”, de la Universidad de Medellín – Colombia. El
objetivo general dela presente investigación es situar a los responsables de
proyectos en el Instituto Tecnológico Metropolitano - ITM, en el ámbito de su
misión, definiendo sus funciones, atribuciones y responsabilidades. Mediante
este diseño metodológico se podrá adquirir una serie de conocimientos que
les permitirán a las áreas, directores, jefes de proyecto, analistas con
responsabilidad sobre proyectos y en general cualquier persona que por sus
necesidades profesionales deba conocer el método de desarrollo que hay que
seguir para poder llevar a cabo un proyecto con las máximas garantías de
éxito: analizar el ciclo de vida de un proyecto, dividirlo en etapas, identificar
las responsabilidades y funciones de los integrantes de un proyecto.
Los resultados se expresan a través de un plan de acción para el desarrollo
entendidos estos como todos los proyectos que recogen las necesidades e
ideas de los afectados.
b. Antecedentes Nacionales:
Gordillo (2014), realizó la investigación “Evaluación de la gestión de proyectos en el sector construcción en el Perú”, de la Universidad de Piura – Perú. El
objetivo general dela presente investigación es conocer las características y
causas principales de la problemática que viene atravesando la gestión de
proyectos en las empresas constructoras del Perú, permitiendo evaluar
comparaciones y hacer un análisis de las características individuales del
sector construcción. Adicionalmente, se define la investigación como mixta en
relación a las fuentes de información que utiliza, porque combina el enfoque
cualitativo y cuantitativo para recopilar y analizar los datos. Los resultados
obtenidos en síntesis señalan que existe una desarticulación entre la
planificación y el control de los proyectos. Lo primero se ejecuta de una
manera muy limitada, resumiéndolo solo a un cronograma y presupuesto, sin
prevenir lo que luego será el control. Por otro lado, el control carece del uso
de técnicas analíticas basadas en indicadores, y los pocos que hacen uso de
ellas lo hacen bajo criterios no adecuados.
c. Antecedentes Locales:
Jiménez, Torres (2014); realizo la investigación “Elaboración de plan de
gestión del alcance, tiempo, adquisiciones y ambiental de la construcción del
pabellón de ingeniería civil de la Universidad de Chota”, de la Universidad
Privada Antenor Orrego, Trujillo – Perú.El presente trabajo busca desarrollar
un sistema de gerencia para el proyecto: Instalación del servicio académico
de la carrera profesional de contabilidad de la Universidad Nacional Autónoma
de Chota; en comparación con los sistemas de gerencia utilizados en nuestro
medio, se espera que se adopte un modelo de gestión de proyectos de
proyecto. Para el caso del proyecto en estudio, se consideró necesario
desarrollar la gestión de las siguientes áreas de conocimiento: gestión del
alcance, gestión del tiempo, gestión de las adquisiciones y gestión del medio
ambiente. Los resultados en este estudio buscan ser una propuesta de guía
de aplicación para la gerencia de proyectos, basada en los lineamientos del
PMI. Además, busca contribuir en el proceso de renovación de la gerencia de
proyectos, donde a partir de las necesidades del cliente se establezca un
modelo de gestión adecuado para garantizar el éxito del proyecto en términos
de la satisfacción de todas las partes involucradas.
2.2. Teorías que sustentan el trabajo
2.2.1.El PMI - Project Management Institute
Es una organización sin fines de lucro dedicada a desarrollar la disciplina de
administración de proyectos y dirección de proyectos en todo el mundo. Su sede central está en Pensilvania – USA y tiene cientos de miles de asociados
por todo el mundo. Desde 1984, el PMI mantiene un riguroso programa de
certificación de profesionales basado en un examen y su experiencia
profesional como directores de proyectos, con el objetivo de mejorar la
profesión de la gestión de proyectos y reconocer los logros de los individuos.
La certificación del PMI como Project Management Professional es la más
reconocida en todo el mundo y está certificada por la ISO 9001. Actualmente
está presente en 172 países con más de 420.000 miembros y profesionales
certificados, organizados en 250 capítulos. El capítulo del PMI Perú está
funcionando desde 1999 y cuenta con más de 750 miembros y más de 260
profesionales certificados. PMI, Cuarta edición (2008). Guía de los
2.2.2.Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se
alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se
puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea
terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la
duración del proyecto haya de ser corta. Por ejemplo, un proyecto para
construir un monumento nacional creará un resultado que se espera perdure
durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los
propios proyectos.
Un proyecto puede generar:
a. Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una
mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo.
b. Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (por ejemplo, una
función de negocio que brinda apoyo a la distribución o producción).
c. Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (por
ejemplo, un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos).
d. La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el
personal o el estilo de una organización. Morales, M. (2010). Manual
de Gestión de Proyectos. Diplomado en Gerencia de Proyectos sobre
2.2.3. Gestión de Proyecto
La gestión de proyectos es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla
el desarrollo de un sistema aceptable con un costo mínimo y dentro de un
período de tiempo específico, en un enfoque metódico para planificar y
orientar los procesos del proyecto de principio a fin. Según el Instituto de
Gestión de Proyectos (PMI), los procesos se guían por cinco fases: iniciación,
planificación, ejecución, control y cierre. La gestión del proyecto se puede
aplicar a casi cualquier tipo de proyecto y es ampliamente utilizado para
controlar los complejos procesos de los proyectos de desarrollo de software.
La gestión de proyecto también es la disciplina que guía e integra los procesos
de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos, administrar recursos con
el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y
cumplir con el alcance dentro de límites de tiempo. Todo lo cual requiere
liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias.
Una gestión de proyecto, ya sea que tenga fines personales, profesionales
(la creación de una empresa, o la construcción de una estructura) o
investigativos (un proyecto científico), posee una estructura dividida en fases
que permiten dar finalmente en la meta u objetivo establecido. Se establecen
los objetivos a seguir y el modo en cómo se llevarán a cabo las acciones
para lograr cumplirlos. En caso de que participen varias personas, se
deberán establecerse los roles de cada uno, así como también todo lo
relacionado con los recursos con los que se dispone y la manera en que éstos
serán utilizados.
Los recursos se comportan como parte esencial, y no sólo se incluyen en
ellos los recursos materiales, sino que también es necesario considerar
Para llevar por el camino del éxito una gestión de proyecto, quien se encuentre
a cargo podría implementar algún sistema de control, es decir, algún método
con el que a lo largo de todas las fases pueda ir monitorizando los avances
según lo planeado, y así poder realizar a tiempo las modificaciones que sean
necesarias para lograr los mejores resultados que son los siguientes:
a. Entender el valor de la gestión de proyecto.
b. Involucrar activamente a patrocinadores ejecutivos.
c. Alinear sus proyectos a una estrategia.
d. Desarrollar y mantener los talentos dedicados a la gestión de proyecto.
e. Tener una oficina de gestión de proyecto efectiva y correctamente
alineada.
f. Utilizar prácticas estandarizadas de gestión de proyecto. Morales
Mauricio. (2001-2009). Manual de Gestión de Proyectos. Bogotá -
Colombia: U-myndLtda.
Las fases son las siguientes:
1. Iniciación
2. Planeación
3. Ejecución
4. Seguimiento y Control
5. Cierre
Grupo de fases de gestión de proyectos
Figura 2.1 Fuente: PMI
2.2.4. PMBOK
La guía PMBOK está basada en procesos, lo que significa que ésta describe
el trabajo aplicado en los procesos en sí. Este enfoque es coherente y muy
similar al mismo usado en otros estándares de gestión. Los procesos se
superponen e interactúan a lo largo de la realización de las fases del proyecto.
Los procesos están descritos en términos de:
Entradas (documentos, planes, diseños, etc.)
Herramientas y técnicas (mecanismos aplicados a las entradas).
Salidas (documentos, planes, diseños, etc.)
La guía reconoce 47 diferentes procesos, clasificados en 5 grupos y 10 áreas
de conocimiento que son aplicadas típicamente a la mayoría de los proyectos
la mayor parte del tiempo.
Con esa finalidad PMI mantiene el libro Project Management Book of
Knowledge (PMBOK), donde se establecen todo un conjunto de herramientas
y buenas prácticas que todo jefe de proyecto debe conocer y aplicar. Estas
son:
b. Es temporal.
c. Es único en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias.
d. Conlleva incertidumbre.
Todas estas fases, implican los siguientes procesos generales:
a. Identificar el problema o la oportunidad.
b. Identificar y definir la solución idónea.
c. Identificar las tareas y los recursos necesarios.
d. Preparar el calendario y la obtención de recursos.
e. Estimar el coste del proyecto y preparar un presupuesto.
f. Analizar los riesgos y establecer relaciones con los stakeholders.
(toda persona que tenga un interés directo o indirecto en el proyecto)
g. Mantener el control y la comunicación en el nivel adecuado durante la
ejecución: Reuniones periódicas para detectar y comunicar
desviaciones.
No obstante, un proyecto puede ser visto desde otras perspectivas, como
por ejemplo desde el punto de vista de las relaciones interpersonales:
Motivar al equipo: Crear el clima adecuado.
a. Invertir tiempo en explicar como cada función contribuye al proyecto.
b. Invertir tiempo en las reuniones para destacar contribuciones positivas
de los miembros.
c. Confiar en el trabajo delegado.
d. Asignar objetivos a los individuos y permitir que ellos escojan el
camino.
e. Reconocer los esfuerzos que van más allá de lo solicitado.
f. Predicar con el ejemplo.
A su vez, a parte de los procesos internos propios de la gestión del proyecto
y las relaciones interpersonales, los proyectos se gestan y ejecutan dentro del
Actualmente podemos encontrar compañías cuyo negocio principal es la
ejecución del proyecto, por ejemplo en el sector de la consultoría y la auditoría.
El cuerpo de áreas de conocimiento es reconocido como un conjunto de
buenas prácticas en dirección de proyectos, lo cual significa que son
aplicables a la mayoría de los procesos y que su aplicación puede contribuir
al aumento de las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.
Gestión de la integración: Implica tomar decisiones referidas a la asignación
de recursos, balancear objetivos y manejar las interdependencias entre las
áreas de conocimiento.
Gestión del alcance: Incluye aquellos procesos requeridos para garantizar
que el proyecto cuente con todo el trabajo necesario para completarlo
exitosamente. Su objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué
no se incluye en el proyecto.
Gestión del tiempo: Incorpora los procesos necesarios para administrar la
finalización del proyecto a tiempo. Estos procesos son: definición de las
actividades, establecer las secuencias de las actividades, estimar los recursos
de las actividades, programar la duración de las actividades, y desarrollar y
controlar el cronograma.
Gestión de los costos: Contiene los procesos relacionados con estimar,
presupuestar y controlar los costos, de tal manera que el proyecto se ejecute
con el presupuesto aprobado.
Gestión de la calidad: Aquí se encuentran los procesos y actividades que
determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad para que el
proyecto sea ejecutado satisfactoriamente.
Gestión de los recursos humanos: Se consideran los procesos
relacionados con la organización, gestión y conducción del equipo del
proyecto. Este equipo es conformado por las personas a quienes se les asigna
Gestión de las comunicaciones: Implementa los procesos necesarios
mediante los cuales se busca que la generación, recopilación, distribución,
almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del
proyecto sean adecuados y oportunos.
Gestión de los riesgos: Aquí se desarrollan los procesos relacionados con
la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de
respuesta a los riesgos, así como su monitoreo, control y minimización en un
proyecto.
Gestión de las adquisiciones: Abarca los procesos de compra o adquisición
de los insumos, bienes y servicios que se requiere para hacer realidad el
proyecto.
Gestión de los interesados: Desarrolla los procesos que hacen posible la
identificación de las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o
ser afectados por el proyecto. Se busca conocer y evaluar las expectativas de
los interesados y su impacto en el proyecto. Valencia, J. (2011). Solución
estandarizada para la Gestión de Proyectos Empresariales.
2.2.5. Plazo de entrega
Es el entregar un servicio a un cliente en el tiempo determinado por ambas
partes, teniendo en cuenta el plazo de entrega para cada fase del proyecto,
ya que el retraso en alguna fase tardaría el proyecto.
Controlar la línea base del tiempo implica asegurar el cumplimiento de los
hitos de entrega del proyecto, aquellos sobre los que existe un compromiso
contractual que marcarán en definitiva el camino crítico en la planificación en
El conjunto de fechas planificadas para realizar las actividades e hitos del
proyecto constituye el plan de referencia de tiempo o línea de base de tiempo
contra la que se medirá el progreso alcanzado durante la ejecución. La
determinación del cronograma se realiza a partir de la lista de actividades, la
relación lógica entre ellas, la duración de las actividades, la disponibilidad de
recursos y el análisis de riesgos realizado en el que se identifican los riesgos
principales del proyecto (registro de riesgos).
En muchos proyectos existen además fechas impuestas externamente que
afectan a la elaboración del cronograma de proyecto. Puede haber una fecha
de terminación de proyecto bajo contrato donde existe una fecha impuesta por
el cliente, una fecha marcada por una regulación de carácter obligatorio, una
fecha de terminación impuesta por una oportunidad de mercado. También
puede haber fechas relacionadas con el comienzo y fechas intermedias
relacionadas con entregables determinados, como sucede en el caso de
entregables de proyecto que son las entradas de otros proyectos dentro del
mismo programa. Estas fechas impuestas hacen que en muchos casos sea
necesario recurrir a determinadas técnicas durante la planificación del
cronograma de proyecto. Solano Johan. (2008). Diseño de modelo para la administración de proyecto. Puerto Ordaz – Venezuela
2.2.6. Empresa de Telecomunicaciones
La empresa motivo de estudio forma parte de una corporación internacional
con 15 años en el sector de las telecomunicaciones en el Perú. Ofreciendo un
amplio catálogo de servicios integrados a las empresas que quieran
externalizar su actividad administrativa o de soporte a la gestión no vinculada
directamente a su negocio, de cara a reducir costes operativos y mejorar la
Especializada en Bussiness Process Outsourcing – BPO, brinda soluciones
en tercerización de servicios administrativos de recursos humanos,
recaudación, organización, gestión logística, contabilidad y tesorería. Como
soporte a sus servicios la empresa hace uso de productos de última tecnología
basados en estándares y mejores prácticas del mercado como Microsoft
Proyect Server, PMI.
Su misión es prestar servicios integrales para satisfacer las necesidades de
todos sus clientes, liberándolos de gestiones ajenas a su actividad.
Alcanzando los acuerdos de nivel de servicio de manera profesional y eficiente
con precios competitivos. Claro.com.pe. (2016).
2.3. Definición de términos
a. Cronograma: Lista de todas las actividades de un proyecto agrupadas
normalmente en fases, con asignaciones de recursos y considerando
siempre sus fechas previstas de comienzo y final.
b. Costo Real: Es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una
actividad durante un período de tiempo específico.
c. Línea Base: La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo
puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de
cambios, y que se usa como base de comparación.
d. Problema: Es un punto o asunto cuestionado respecto del cual existe una
controversia, que no ha sido resuelto y se está analizando respecto del
cual existen posiciones opuestas o desacuerdos. En términos de gestión
de proyectos también se le conoce con el nombre de issue.
e. Acta de Constitución: Un documento emitido por el iniciador del proyecto
confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de
la organización a las actividades del proyecto.
f. Fase: También llamado proceso, por las cuales se debe pasar a lo largo
CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS
3.1. Material
Los libros relacionados a la gestión de proyectos nos permitieron tener una
idea clara de lo que representa hoy en día un proyecto, y mucho más con el
cuestionario de percepción a los trabajadores sobre el desarrollo del proyecto.
También se les preguntó las cosas más importantes que se deben realizar
para desarrollar una excelente gestión de proyectos, y si existe un perfil de
persona adecuado para realizar esta labor.
La revisión literaria reveló que en Perú no hay estudios sobre la gestión de
proyectos en una empresa de telecomunicaciones. Con este trabajo se
analizarán de manera independiente las variables en estudio. Los estudios
permiten conocer las dimensiones de una situación o problema de estudio, en
este caso las dimensiones de la gestión de proyectos en el Perú.
a. Se inicia el trabajo con la revisión literaria de las áreas de conocimiento,
y en especial de la gestión de tiempo, la cual puede complementarse
en la medida en que se avanza la investigación. La búsqueda de
literatura apoya cualquier etapa del estudio, desde el planteamiento del
problema hasta el análisis de los resultados y las conclusiones.
b. A partir de las variables de estudio se generan preguntas, pero durante
la investigación estas se pueden modificar o ampliar en la medida que
avanza la investigación.
c. Se inicia con una teoría en particular de gestión de proyectos, teniendo
muy presente las áreas de conocimiento (gestión de tiempo). Con los
datos recopilados se desarrolla una teoría coherente.
d. No se efectúan mediciones numéricas por lo que los métodos de
recolección de datos no son estandarizados. Se concentra en recopilar
información sobre las vivencias en la gestión de proyectos,
describiendo situaciones.
e. La información puede ser recopilada utilizando la observación no
Población y muestra:
Población: Tiempos tomados para el desarrollo y entrega de los proyectos
desde la fundación de la empresa de telecomunicaciones “Claro - Chimbote”.
Muestra: Tiempos tomados para el desarrollo y entrega de los proyectos en el periodo 2016 de la empresa de telecomunicaciones “Claro - Chimbote”.
3.2. Métodos
La presente investigación posee un diseño Experimental:
Pre-Prueba/Post-Prueba. Partiendo del problema formulado se identifican dos
variables:
Esquematización del Diseño
Variable Independiente
Gestión de Proyectos
Variable dependiente
Plazo de entrega
Se determina procesos de la organización que lo constituyen los
procedimientos y bases de conocimiento corporativo. Entre los principales se
encuentran:
a. Áreas de conocimiento (gestión de tiempo).
Esquematización:
G: O1 ---> X ---> O2
G: Propuesta basada en la Guía PMBOK
O1: Gestión de proyectos.
X: Mejora de los tiempos de entrega
b. Estrategia: Permite poner en orden la gestión de tiempo de una
organización en una posición única y viable, fundamentada en sus
capacidades y carencias internas, ya que anticipa los cambios del
entorno.
c. Políticas: Normas o directrices que expresan los límites dentro de los
cuales deberá producirse la acción.
d. Especifican la secuencia progresiva de acciones necesarias para
satisfacer los objetivos. Expresan de qué forma se lograrán los
objetivos dentro de los límites que establece la política. Teniendo en
cuenta el nivel de alcance de la metodología, con visión corporativa
como de sector.
3.2.1. Estudio de tiempos
Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y
ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,
efectuada en condiciones determinadas para analizar los datos, a fin de
averiguar el tiempo requerido para desarrollar la tarea según la norma de
ejecución preestablecida.
El tiempo determinado o instaurado en que se desarrollara una tarea o un
conjunto de tareas específicas por alguna persona, según el método que
establece y donde se puedan incluir las debidas tolerancias a posibles
retrasos. El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido
para que un trabajador de tipo medio plenamente calificado, adiestrado y
trabajando a un ritmo normal lleve a cabo la operación. El tiempo requerido
por un operador para ejecutar el ciclo de trabajo en cuestión, es la aplicación
del tiempo estándar en diversas formas, generalmente en la ayuda a la
3.2.2. Métodos de trabajo en el desarrollo de un proyecto
Planificar: La fase de planificación se caracteriza por la elaboración del plan
de trabajo, la estructuración del procedimiento metodológico y la planificación
de los instrumentos y medios de trabajo. En este sentido, no puede darse por
concluida durante el desarrollo del proyecto, sin embargo, debe seguirse en
todo lo posible el procedimiento indicado en cada caso, es preciso disponer
siempre de un margen abierto para poder realizar adaptaciones o cambios
justificados por las circunstancias. Durante la fase de planificación es muy
importante definir puntualmente cómo se va a realizar la división del trabajo
entre los miembros del grupo.
Decidir: Antes de pasar a la fase de realización del trabajo práctico, los
miembros del proyecto deben decidir conjuntamente cuál de las posibles
variables o estrategias de solución desean seguir. Es decir, que la decisión
sobre la estrategia o procedimiento a seguir es una decisión conjunta entre el
administrador del proyecto y jefe zonal. Durante esta fase de toma de
decisiones el administrador del proyecto tiene la función de comentar, discutir
y en caso necesario corregir las posibles estrategias de solución propuestas
por los trabajadores. Es importante que los trabajadores aprendan a valorar
los problemas, riesgos y beneficios asociados a cada una de las alternativas
a optar.
Realización: Durante la fase de realización del proyecto la acción
experimental e investigadora pasa a ocupar un lugar prioritario. Se ejercita y
analiza la acción creativa, autónoma y responsable. Cada miembro del
proyecto realiza su tarea según la planificación o división del trabajo acordado.
En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se
llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificación como
de realización. Este procedimiento de retroalimentación sirve para revisar los
resultados parciales como instrumento de autocontrol y evaluación, tanto a
aprendizaje debe observar una serie de requisitos para que el aprendizaje sea
efectivo.
Valorar, reflexionar (evaluar):
Una vez finalizado el proyecto se lleva a cabo una discusión final en la que el
administrador del proyecto y los trabajadores comentan y discuten
conjuntamente los resultados conseguidos. La función principal es facilitar a
todos los trabajadores una retroalimentación, no sólo sobre el producto final,
también sobre todo el proceso: errores y éxitos logrados, rendimiento de
trabajo, vivencia, experiencias sobre lo que se ha logrado, esperaba lograr,
sobre la dinámica de grupo y los procesos grupales, así como también sobre
las propuestas de mejora de cara a la realización de futuros proyectos.
Además, es necesario indicar que esta discusión final sirve como una
importante fuente de retroalimentación para el propio administrador del
proyecto de cómo planificar y realizar mejor los futuros proyectos. A los
trabajadores se les asigna un alto grado de participación en la toma de
decisiones con respecto a la composición del grupo, contenidos y
organización del aprendizaje.
Informar: Se recopila información necesaria para la resolución del problema
o tarea planteada. Para ello, hacen uso de las diferentes fuentes de
información (libros técnicos, revistas especializadas, manuales). La tarea del
administrador del proyecto consiste sobre todo en familiarizar previamente a
los aprendices con el método de proyecto y determinar de forma conjunta los
temas a abordar. El método de proyectos representa una gran oportunidad
para tratar de romper el individualismo y fomentar un trabajo con colaboración
en busca de soluciones comunes a la problemática planteada.
Controlar: Una vez concluida la tarea, los mismos trabajadores realizan una
fase de autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su
propio trabajo. Durante esta fase el rol del administrador del proyecto es más
trabajadores no se pongan de acuerdo en cuanto a la valoración de los
resultados conseguidos.
3.3. Técnicas
Tabla 3.1
Recolección de datos
VARIABLE TECNICA INSTRUMENTOS FUENTE
Gestión de proyectos Investigación bibliográfica. Cuestionario. Análisis documental Guía PMBOK. Cuestionario. (Anexo N°01)
Guía de revisión documental. (Anexo N°02)
“PMI”
Cuestionario de percepción a los trabajadores del proyecto.
Análisis situacional de los resultados de los proyectos de la empresa. Plazo de
entrega
Interpretación,
análisis.
Hoja de tiempos.
(Anexo N°03)
“Estudio de tiempos”
Análisis
documental
Guía de revisión
documental.
(Anexo N° 02)
Revisión de la data
histórica de los plazos
de entrega de los
proyectos.
Tabla 3.2
Procesamiento e información
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
TÉCNICAS RESULTADOS INSTRUMENTO
Identificar los problemas que ocasionan ineficiencias, retrasos o actividades repetitivas de la empresa de telecomunicaciones “Claro” Revisión Documental. Estudio de tiempos. Situación
problemática de la empresa de
telecomunicaciones “Claro”.
Guía de revisión documental.
Hoja de tiempos.
Implementar la propuesta de gestión de
proyectos basada en la guía PMBOK.
Guía PMBOK. Establecer propuestas de mejora. Implementar la plantilla correspondiente. Documentos, cronograma plantillas, actas. Evaluar y determinar la efectividad de la propuesta mediante el contraste de los tiempos antes y después.
Contraste de tiempos.
Mejorar el plazo de entrega de
proyectos en la empresa de
telecomunicaciones “Claro”.
Análisis mediante la hoja de
tiempos y la guía de revisión documental.
3.4. Procedimiento
La investigación se realizará preferiblemente de manera precisa, pero en caso
de no ser posible podrá ser realizada vía investigaciones anteriores y libros
especializados en gestión de proyectos. Los métodos a seguir se explicarán
de modo ordenado y sistemático de proceder, para llegar a un resultado o fin
determinado mediante estrategias y herramientas.
Se elaboró o evidenció la problemática de la empresa de telecomunicaciones “Claro”, teniendo en cuenta el problema a investigar y solucionar. Se investigó
y obtuvieron los antecedentes de gestión de proyectos relacionados con el
sector de las telecomunicaciones, con la consigna de poder empezar la
investigación.
Tener un punto de vista de las personas idóneas, es decir, aquellas
responsables de la gestión de proyectos dentro de la empresa, nos servirá
para tener una experiencia más en este tipo de proyectos. Y de que manera
ellos perciben los problemas principales y secundarios que están generando
el retraso de los proyectos.
Se explicará de manera clara y concisa el tipo de información que se necesita
recabar, con teorías que sustenten la investigación y la influencia del tiempo
de entrega en un proyecto. Se estructuraron las bases teóricas teniendo en
cuenta las variables, dimensiones e indicadores objeto de estudio, después
se propusieron e implementaron los mismos para tratar de dar solución al
problema. Posterior a ello se elaboraron los entregables de la gestión de
proyectos basados en la guía PMBOK.
Una vez obtenidos dichos resultados fueron procesados los mismos,
permitiendo presentarlos en tablas de manera detallada y ordenada con las
Dentro de cada una de las fases del proyecto se siguió de manera alineada y
estructurada la investigación, permitiéndonos entender la importancia de cada
fase al momento de desarrollar la gestión de proyecto respecto al plazo de
entrega.
Mediante la comparación de las actividades sin la propuesta y con la
propuesta, se comprendió mejor el tiempo que se disminuye al realizar cada
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
4.1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa de telecomunicaciones “Claro”
A continuación, se hará un análisis de la situación actual de la empresa a
través de la información brindada por parte de los trabajadores y jefes de la
empresa. Posteriormente, se identificarán cuáles son los principales
problemas y las causas que las generan en el diagnóstico de la empresa.
Además, se propondrán los mejores procedimientos y herramientas
necesarias para la solución de los principales problemas y causas.
4.2. Identificación del principal problema
Para identificar los problemas principales de la empresa se requiere de la
opinión de los trabajadores y el apoyo de los jefes; estos informarán cuales
son las impresiones de la empresa en diversos aspectos (calidad, tiempo de
trabajo, etc.), dado que el enfoque es tratar de resolver los problemas que
afectan los plazos de entrega de los proyectos. Se hizo una encuesta a los
trabajadores para determinar su grado de satisfacción.
4.3. Consideraciones iniciales
Inicialmente se debe considerar que se tienen descritas diferentes
operaciones para el desarrollo de algún tipo de proyecto en la empresa. Se
cuenta con líneas de proyectos tales como marketing, ventas, contrataciones
y lanzamientos de nuevos productos. Una vez presentada esa información
debemos identificar cuáles son los problemas principales que afectan los
plazos de entrega de los proyectos, para así poder plantear soluciones de
El desarrollo de un proyecto comienza cuando se tiene una orden directa
desde el ente central, sin embargo, las sucursales tienen el deber de planificar
los proyectos según el periodo que corresponda.
Para cada proyecto se cuenta con una cantidad de personal, siendo estos los
siguientes:
Tabla 4.1
Personal involucrado en los proyectos
Denominación de los Cargos Cantidad de personal Sueldos
Gerente zonal 1 S/. 3000.00
Administrador 1 S/. 2400.00
Personal de marketing 4 S/. 1800.00
Gerentes de venta 5 S/. 850.00
Total 11 S/. 8050.00
Fuente: Empresa “Claro”
Como se observa en la tabla, se tienen un total de 11 personas involucradas
en el desarrollo de los proyectos que promueve la empresa Claro, sin
embargo, en la planificación del mismo no se incluye a los demás integrantes
de la empresa. Así también por ejemplo cada campaña promocional no se
planifica bajo los parámetros de la gestión de proyectos, generando como
problema principal que los proyectos sean entregados a destiempo, además
que los mismos no se encuentran debidamente estructurados a causa de una
deficiente planificación.
4.4. Opinión de los trabajadores
La empresa tiene muchos competidores en el rubro de las
telecomunicaciones, varios de los competidores son empresas más grandes
no puede perder clientes con proyectos mal planificados y entregados a
destiempo.
Es así como se ha recopilado las opiniones de los trabajadores y con esa
información se presenta a continuación:
Tabla 4.2
Opinión de los trabajadores
Fuente: Empresa “Claro”
En la Tabla 4.2 se muestra los resultados de los 4 trabajadores. La calificación
indica que tan de acuerdo están los trabajadores con las afirmaciones
planteadas, (desde 1 a 5) donde 5 es “muy de acuerdo” y 1 es “muy en
desacuerdo”.
Como se puede apreciar los trabajadores perciben que la empresa ofrece
productos de calidad, que entienden las necesidades del pedido y logran
satisfacer esa necesidad. No obstante, los aliados estratégicos se quejan por Calificación de trabajadores
Indicadores de Satisfacción
Gerente Zonal
Administrador P. Marketing
Gerente de ventas
Total
La Información brindada es relevante y fácil de entender
5 4 4 5 18
Se entiende las necesidades y requisitos del cliente
4 4 5 5 18
Se satisface las necesidades del producto del cliente
5 5 4 5 19
Se cumple los requisitos de calidad del proyecto
5 5 5 4 19
Se cumple el tiempo de entrega del proyecto
3 4 3 3 13
Se responde a las consultas y requerimientos
4 4 3 4 15
Hay satisfacción general por el proyecto
los tiempos de entrega de los proyectos y por las reprogramaciones en las
entregas.
4.5. Problemática de la empresa
A continuación, se hará referencia a los problemas que se presentan en la
empresa, siendo actualmente los siguientes:
4.5.1. Falta de cumplimiento de plazos de entrega
Dada la falta de personal suficiente y la demora en los procesos del personal
actual, no se llega a cumplir los plazos de entrega que se han fijado. El
personal no se da abasto ya que los tiempos en los diversos procesos son
variables y no hay una planificación adecuada de los proyectos. El gerente
zonal elabora un cálculo empírico de las fases; el considera que se puede
desarrollar el proyecto en un número determinado de días cuanto el proyecto
se encuentra en marcha, sin embargo, no se tiene una planificación previa del
cronograma de actividades, es decir toda decisión se toma al instante; muchas
veces la sede central y los aliados estratégico (distribuidoras) quedan
insatisfechos por las entregas a destiempo y por las fases incompletas de los
proyectos, por ello se les hace saber si pueden satisfacer su pedido o no con
anticipación. Varios proyectos no fueron tomados en cuenta dado que se
tenían pedidos previamente pactados y no se contaba con el personal
suficiente para satisfacer los mismos. En la tabla 4.3 se tiene el histórico de
Tabla 4.3
Proyectos durante el 2016 Periodo s Cantidad de proyecto s Valor (S/.) de los proyecto s Tiemp o de entreg a pactad o (días) Tiemp o de entreg a real (días) Cantidad desarrolla da a tiempo Cantida d retrasad a Pérdida (S/.) por retraso Porcenta je a tiempo Porcenta je retrasad o
Enero 14 S/. 20,000.00 20 30 8 6 S/ 8,571.43 57.14% 42.86%
Febrero 15 S/. 15,000.00 19 27 8 7 S/ 7,000.00 53.33% 46.67%
Marzo 16 S/. 13,100.00 24 33 9 7 S/ 5,731.25 56.25% 43.75%
Abril 4 S/. 9,000.00 10 20 3 1 S/ 2,250.00 75.00% 25.00%
Mayo 3 S/. 8,630.00 18 29 2 1 S/ 2,876.67 66.67% 33.33%
Junio 3 S/. 7,895.00 6 14 2 1 S/ 2,631.67 66.67% 33.33%
Julio 5 S/. 5,876.00 9 17 3 2 S/ 2,350.40 60.00% 40.00%
Agosto 6 S/. 8,476.00 16 21 4 2 S/ 2,825.33 66.67% 33.33%
Septiembre 12 S/. 11,255.00 15 26 7 5 S/ 4,689.58 58.33% 41.67%
Octubre 6 S/. 18,544.00 18 22 4 2 S/ 6,181.33 66.67% 33.33%
Noviembre 15 S/. 19,886.00 23 28 9 6 S/ 7,954.40 60.00% 40.00%
Diciembre 3 S/. 8,421.00 10 17 2 1 S/ 2,807.00 66.67% 33.33%
Total 102 S/ 146,083. 00
188
284 61 41 S/ 55,869.06
Fuente: La empresa
Comparación entre los porcentajes de entrega de proyectos a tiempo y retrasados
Figura 4.1
Fuente: Elaboración propia
57.14% 53.33%56.25% 75.00% 66.67% 66.67% 60.00% 66.67% 58.33% 66.67% 60.00% 66.67%
42.86%46.67%43.75%
Se puede evidenciar en la Tabla 4.3 la cantidad de proyectos en el periodo
2016 que tienen un valor de S/.146.083.00, así también cuantos fueron
entregados a tiempo y a destiempo, teniendo un total de 102 proyectos de los
cuales 41 fueron entregados a destiempo, el mismo que generó una perdida calculada en S/.55.869.06 para la empresa “Claro” durante el periodo 2016.
Según esta información mostrada se plantea a continuación una
priorización de problemas. Se obtienen los puntajes de la Tabla 4.4 y los
problemas más urgentes se resuelven en la Tabla 4.5. Los puntajes
mostrados en la Tabla 4.4 se han establecido para determinar cuál es el
problema que se necesita tratar. Estos puntajes fueron colocados de
manera arbitraria de tal manera que se obtenga el mayor puntaje para
determinar el principal problema.
Tabla 4.4
Priorización de problemas
Ítem Criterio Concepto Evaluación Puntaje
1 Duración del trabajo.
Es el tiempo que tomará en
solucionar el problema.
Hasta 3 días. 50 De 3 a 6 días. 30 De 6 a 12 días. 10 Más de 12 días. 5
2 Implicancia del problema.
Es el grado en que el problema afecta el trabajo.
Afecta solo al área. 15 Afecta al área y a una parte de los clientes
internos.
45
Afecta al área, clientes internos y tiene impacto directo en el trabajo.
75
3 Inversión para solucionar el problema.
Es el monto a invertir para implementar la solución del problema.
Baja Inversión: Gastos mínimos en que se incurrirán para solucionar el problema.
175
Mediana inversión: Gastos moderadas en que se incurrirán para solucionar el problema.
105
Alta inversión para solucionar el problema. 35
4 Resultados esperados. Mide los efectos tangibles e intangibles de las mejoras.
Bajo impacto económico o intangible. 40
Moderado impacto económico o intangible. 120
Alto impacto económico o intangible. 200
Tabla 4.5
Problemas a tratar
Caso Problemas Duración
del trabajo
Implicancia del problema
Inversión para solucionar el problema
Resultados esperados
Total
1 Falta de cumplimiento de plazos de entrega de los proyectos
50 75 175 40 340
2 Método de trabajo actual
30 45 105 120 300
Fuente: Elaboración propia
4.5.2. Encuesta de causas
Para poder identificar las oportunidades de mejora se necesita conocer las
impresiones de los gerentes de venta, personal de marketing, administrador y
gerente zonal. De esta manera se tiene presente cuales son las causas que
afectan al principal problema, de acuerdo a las opiniones de los trabajadores
de la empresa. Para esta encuesta fue tomada a los siguientes trabajadores:
GZ: Gerente Zonal, PM: Personal de Marketing, GV: Gerente de Ventas y
AD: Administrador
En la encuesta se califica de 1 a 5 dependiendo si las causas influyen o no al problema en donde 5 es “Influye completamente”, 4 es “Influye mucho”, 3 es “Influye de manera regular”, 2 es “Influye poco” y 1 es “Influye muy poco”. En
la tabla se muestra los resultados de la encuesta.
