Generalidades de Proyectos de Inversión

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Contenido

CAPITULO I ... 2

Generalidades de Proyectos de Inversión ... 2

1.1. Introducción ... 3

1.2. ¿Cómo nace un proyecto? ... 4

1.3. Clasificación de los Proyectos de Inversión Pública ... 7

1.4. Formulación y Evaluación de un Proyecto... 8

1.5. Diferencia entre Plan, Programa y Proyecto ... 9

1.6. ¿Qué es un proyecto? ... 10

1.7. Ciclo de Vida de un Proyecto ... 11

1.7.1. Fase o etapa de Preinversión ... 11

1.7.2. Fase o Etapa de Promoción, Negociación y Financiamiento ... 15

1.7.3. La Inter-Fase o Etapa de Diseño Definitivo... 19

CAPITULO II ... 29

Identificación de problemas y alternativas de solución ... 29

2.1. Matriz de Marco Lógico (MML) ... 30

2.2. Metodología del Marco Lógico ... 36

2.3. Identificación del problema y alternativas de solución ... 37

CAPITULO III ... 57

Estructura de un proyecto ... 57

3.1. Guía para la elaboración de Proyecto a nivel de Perfil ... 58

3.2. Guía para la elaboración de Proyecto a nivel de Prefactibilidad y Factibilidad... 72

CAPITULO IV ... 87

Evaluación de Proyectos ... 87

4.1. Estudios de Mercado ... 88

4.2. Proyección de demanda, ventas y precio ... 89

4.3. Elección de alternativas tecnológicas y decisiones de reemplazo ... 95

4.4. Indicadores financiero ... 98

Bibliografía ... 103

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CAPITULO I

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1.1. Introducción

La formulación y evaluación de proyectos comprende una serie de técnicas y herramientas que permiten darle forma y respuesta a las ideas y necesidades que se plantean continuamente en cualquier sector o actividad que se desarrolle en el contexto de una sociedad. Por ello, se debe proveer la posibilidad de formar técnicos que estén en capacidad de aplicar metodologías para atender necesidades específicas y, que a su vez, forjen criterios en la toma de decisiones para alternativas de inversión.

La propuesta está orientada a fortalecer la capacidad en actividades relacionadas con la formulación y evaluación de proyectos de inversión pública o privada.

Es importante señalar que una senda de crecimiento económico sostenible acompañada de una absorción social de esta riqueza, exige la presencia de un sector público eficiente en la administración de los recursos a su cargo. Por tal razón, debe existir el propósito firme de mejorar la eficiencia de la inversión

pública. Además se deben fortalecer las relaciones academia, empresa y estado con la finalidad de coparticipar en el logro de tal propósito.

De tal manera que el curso “Formulación y Evaluación de Proyectos”, como parte de un esfuerzo para el desarrollo de una “cultura de proyectos” en el sector público

y privado, está orientado a contribuir al mejoramiento de la capacidad técnica de los profesionales que tienen la responsabilidad de diseñar propuestas de inversión para la ejecución de recursos públicos.

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1.2. ¿Cómo nace un proyecto?

¿Cómo nace un Proyecto?

El proyecto surge de una idea primaria. Esta idea nace de la identificación de un problema de una necesidad o de una oportunidad.

Para la identificación de un problema o una necesidad, estas deben de enfocarse en los proyectos de inversión pública. A estos proyectos se conocerán como Proyectos de Inversión Pública – PIP.

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¿Qué se debe tener en cuenta al momento de formular un PIP?

 Obtener la información necesaria para analizar el problema.

 Identificar las causas y efectos del problema.

 Analizar medios para afectar aquello que causa el problema.

 Lograr la participación de los beneficiarios en la identificación,

planteamiento de la solución y ejecución del PIP.

¿Qué debemos identificar principalmente al elaborar un PIP?

Debemos identificar el problema central del proyecto. Es decir, identificar la situación negativa que afecta a un sector de la población.

PROBLEMA NECESIDAD

6 Debe cumplir las siguientes características:

 Debe requerir intervención pública.- El problema debe ser afrontado por el

Estado.

 Debe ser suficientemente específico.- Para poder ser atendido por un solo proyecto.

 Debe ser suficientemente general.- Admite varias alternativas de solución, para evaluar la alternativa más económica y rentable.

¿Qué nos indica que el PIP puede ejecutarse?

Si bien se identifica un problema y se plantea una solución, el proyecto debe ser declarado viable, para lo cual necesita cumplir las siguientes características:

a. Que los beneficios deben ser más altos que los costos del proyecto.

b. Deben ser sostenible en cuanto a su operatividad, mantenimiento,

aceptación y compromisos de los beneficiarios.

c. Deben ser compatible con políticas nacionales y locales y sobre todo con

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1.3. Clasificación de los Proyectos de Inversión Pública

• Proyectos Productivos: orientados a la implantación de capacidades de

transformación de insumos en bienes intermedios y finales en campos diversos: agricultura, industria, minería, etc. La finalidad de estas inversiones es por lo general desarrollar áreas estratégicas o promover diversas formas de organización de la iniciativa privada y comunitaria. Es por ello que además de considerar los aspectos económicos involucrados en estos proyectos, es necesario considerar los sociales, organizacionales e institucionales sin olvidar los impactos ambientales.

• Proyectos de Infraestructura: son aquellos que sirven de apoyo, generando

condiciones que faciliten e induzcan actividades productivas propiciando efectos económicos y sociales en distintos grupos poblacionales. Como ejemplos podemos citar: desarrollos viales, electrificación, agua potable, mercado de mayoristas, sistemas de riego.

• Proyectos Sociales: su finalidad es la de mejorar de manera directa aquellos

otros aspectos diferentes al económico que conforman la calidad de vida de la comunidad. Entre ellos se incluyen los de salud, recreación, educación, entre otros.

• Proyectos de Estudios Básicos: no generan beneficios directos pero permiten

identificar futuros proyectos, contemplándose aquí, por ejemplo, proyectos relacionados con levantamientos de información e investigación.

• Proyectos de Carácter Integral: son aquellos que combinan todos o algunos de

8 Se puede decir también, que los proyectos pueden entonces ser, según el sector de intervención clasificarse en públicos o privados, pero además, según el área de influencia en locales (comunidad o barrio), regional o nacional. Además pueden clasificarse según el sector económico en agropecuarios, industriales, comerciales, turísticos, forestales. ¡Pueden haber muchas clasificaciones para un proyecto!, pero lo verdaderamente importante es que sean bien formulados y más aun bien evaluados. Ver tabla 1.

Tabla 1: Clasificación de los proyectos según su tipología

Fuente: Vega, Rodríguez, R. (2009). Modulo II, Posgrado en Formulación y Evaluación de Proyectos de Desarrollo, Curso Formulación de Proyectos. Managua, Nicaragua. p. 7.

Clasificación de los Proyectos

Por el tipo de actividad Por el área de intervención Por la función de la empresa

 Agrícolas

 Agropecuarios

 Agroindustriales

 Forestales

 Pesqueros

 Industriales

 Comerciales

 Turístico

 Locales  Municipales  Departamentales  Regionales  Nacionales  Internacionales  Mundiales

 De reinversión

 Expansión

 Cambio tecnológico

 Modernización

Por su relación con otros Por el enfoque social Por el sector de intervención

 Independientes

 Complementarios

 Excluyentes

 Del sector privado

 Del sector publico

 De ONG´s

Productivo Energía

Infraestructura vial Agua y Saneamiento Salud

Vivienda

1.4. Formulación y Evaluación de un Proyecto

La formulación y evaluación de proyectos es un proceso que recopila, crea y analiza de manera sistemática e incluso subjetiva un conjunto de datos, antecedentes, variables técnicas, financieras, socioeconómicas, jurídicas y políticas, que permitan juzgar cuantitativa y cualitativamente las distintas opciones para asignar o invertir recursos financieros y/o materiales a la opción seleccionada para resolver una necesidad humana y con beneficios netos para el inversionista o

9 Los beneficios podrán ser de carácter: financieros, sociales, económicos ó una combinación de los mismos.

La iniciativa de formular y evaluar un proyecto puede ser privado y/o gubernamental, con el objetivo de dar respuesta a una necesidad humana, de carácter alimentario, educacional, recreativo, cultural, proteccional, y/o sanitario, etc.

1.5. Diferencia entre Plan, Programa y Proyecto

Plan: Es el establecimiento de programas socioeconómicos con indicación de objetivos y metas, en las diversas etapas que hay que seguir. Puede ser sectorial o regional.

Programa: Es un conjunto de proyectos, los cuales no deben ser aislados o independientes, sino que deben de formar parte de un esquema de desarrollo que los enmarque.

El programa, sirve como instrumento de acción dentro del proceso de planificación para cumplir con las metas y objetivos de la institución y/o gobierno.

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1.6. ¿Qué es un proyecto?

Un proyecto es un documento en el que se planifican una serie de actividades de cualquier tipo con el fin de alcanzar determinados resultados y objetivos. El funcionamiento de las organizaciones (ONG’s, Administraciones Publicas,

empresas, etc.) se produce a menudo mediante la realización de proyectos. A lo largo de tu vida, sin duda, te veras involucrado en más de uno, o tendrás algunas ideas que desearas llevar a cabo a través de proyectos.

La elaboración de un proyecto es una tarea necesaria para organizar muchas actividades, como por ejemplo:

• Actividades socio-culturales (por ejemplo, organización de campamentos de

verano, viajes, etc.).

• Actividades de voluntariado social (por ejemplo, ayuda a ancianos, a

drogodependientes, a países en vía de desarrollo, petición de subvenciones, etc.).

• Actividades académicas (preparación de cursos, trabajos de investigación,

etc.).

• Actividades propias de tu trabajo (presentación de ideas, preparación de

informes, etc.).

La idea central sobre la elaboración de proyectos es que no hay una normativa

fija. Tu intuición y tu creatividad van a ser siempre sin duda lo más importante

de tu proyecto. Aun así, existen unas pautas que te servirán para organizar las ideas, precisar los objetivos y concretar una serie de actividades especificas.

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1.7. Ciclo de Vida de un Proyecto

Cada sistema tiene siempre un ciclo de vida. Cualquiera que sea su naturaleza, durante su vida cumple determinadas fases en que cada una tiene una finalidad distinta pero complementaria. El proyecto por ser un sistema dinámico también tiene un ciclo de vida.

Es importante distinguir entre el ciclo de vida de un producto (bien) o sistema (servicio) entendido como el período útil para su venta o permanencia en el mercado, en cambio, el ciclo de vida de un proyecto independientemente de la forma en que se conceptualice y de su naturaleza, es posible identificar cuatro fases o etapas sucesivas, las cueles se clasifican en:

 Preinversión,

 Promoción, negociación y financiamiento,

 Inversión o ejecución, y

 Operación y funcionamiento.

Sin embargo, dependiendo de la naturaleza y magnitud del proyecto, puede existir una interfase después de la promoción, negociación y financiamiento y antes a la ejecución, llamada diseño definitivo o final.

1.7.1. Fase o etapa de Preinversión

También se conoce esta etapa con el nombre de:  Fase de planificación del proyecto

 Fase de estudios, o

 Fase de elaboración del proyecto

12 evaluarlos y seleccionar los más rentables desde el punto de vista del mercado, técnico, financiero, económico, social y ambiental. Grafico 1.

Son tres los insumos importantes que se requieren en esta fase: 1. La existencia de un problema,

2. Metodologías para formular y evaluar proyectos, 3. Recursos humanos capacitados.

13 El nivel de profundidad y análisis en la solución del problema, depende de la naturaleza y magnitud del proyecto. Sin embargo, para que un proyecto deba ejecutarse convenientemente debe de llegar como mínimo a su nivel de perfil y no necesariamente a los niveles de prefactibilidad o factibilidad.

El documento obtenido a nivel de identificación, es un documento base, el cual puede servir como términos de referencias para la formulación del a nivel de perfil del proyecto de interés. Grafica 3.

14 Se trata en consecuencia, de un proceso gradual para minimizar la incertidumbre en el que ningún caso, los costos de la certidumbre adicional debería superar los beneficios derivados de la misma, es decir, que debe haber una relación directa entre lo que cuesta incorporar más información y análisis y el aporte (beneficios) que genera esa información, para reducir la incertidumbre.

Nivel de Identificación del Proyecto

Un proyecto a nivel de su identificación, es un documento con información muy precisa sobre algunas variables que permite visualizar el problema o la necesidad

a resolver, la vialidad política desde la perspectiva de las estrategias de desarrollo institucional o nacional, la disponibilidad o posibles recursos, diferentes alternativas de solución, logro de objetivos y la importancia de la posible inversión. Es un documento que debe permitir tomar decisiones.

Nivel de Perfil del Proyecto

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Nivel de Prefactibilidad del Proyecto

Un proyecto a nivel de prefactibilidad, es documento bastante acabado, coherente, con información y análisis muy profundo sobre variables importantes como: el mercado, la tecnología, la rentabilidad financiera, económica-social e impacto ambiental. Es un documento completo con niveles mínimos de incertidumbre y facilita al gerente la toma de decisiones sobre el proyecto.

Nivel de Factibilidad del Proyecto

Un proyecto a nivel de factibilidad, es documento completo con toda la información y análisis sobre las variables del proyecto, contempla un análisis de los diversos escenarios en que podría actuar el proyecto, desde el punto de vista de su evaluación incorpora todos los indicadores financieros, económicos y ambientales, un análisis de sensibilidad sobre las variables más críticas o incertidumbres para visualizar su comportamiento y posible viabilidad. Es un documento completo con el nivel aceptable de incertidumbre y facilita al gerente la toma de decisiones sobre el proyecto.

1.7.2. Fase o Etapa de Promoción, Negociación y Financiamiento

Comprende todos los aspectos relacionados con la negociación de los recursos necesarios para realizar el proyecto, en especial, los financieros. Así como, las acciones para promocionar y divulgar el proyecto ante las autoridades y entidades vinculadas al mismo y que en alguna medida son responsables y deben brindar las aprobaciones correspondientes para hacer una realidad el proyecto. El resultado básico de esta fase, es la viabilidad del proyecto y la aprobación del financiamiento.

16 Es necesario destacar, que muchas veces la negociación de un proyecto no siempre está asociada a la parte financiera del mismo, sino a la viabilidad desde la perspectiva de la comunidad beneficiaria del proyecto, debido a que muchas organizaciones (patronales, asociaciones, ONG’s), individuos (políticos o lideres) o

instituciones (públicas, privadas o religiosas), se oponen a que el proyecto se lleve a cabo, con las cuales hay que negociar la participación de estos actores en la ejecución y funcionamiento del proyecto.

17 Todo proyecto independientemente de la naturaleza de su fuente de financiamiento, tiene que pasar por el proceso de negociación y asignación de recursos, ya sea que éste se financie con recursos nacionales o externos. Cuando la fuente de financiamiento para el proyecto es externa, el proceso en la mayoría de los casos es largo, difícil y a veces engorroso. Y aún más complicado los trámites referidos al proceso del primer desembolso. Cabe mencionar, que concretizar los recursos financieros para los proyectos debería ser una de las fases más importantes del ciclo de vida de los proyectos, sin embargo, es una de las fases más débiles, debido entre otros factores a la carencia de personal capacitado para negociar, no se cuenta con metodologías, confusión entre el documento de proyecto para solucionar el problema y las guías para solicitar cooperación y una desvinculación entre esta fase que es política y la preinversión (el proyecto) que es técnica.

El otro aspecto de esta fase, es buscar la viabilidad para el proyecto desde la perspectiva institucional y de los beneficiarios directos e indirectos, porque en la

mayoría de los proyectos por su forma de cómo se identifican y formulan, nunca hay una participación activa de la comunidad en todo el proceso de gestación del proyecto, por lo tanto, siempre requieren ser promocionados para crearle su respectiva viabilidad.

Es importante, enfatizar que la viabilidad a nivel de estos dos escenarios debe comenzar desde que el proyecto empieza a gestarse, es decir, a nivel de identificación. Es un error, iniciar a promocionar y negociar el proyecto cuando está en sus niveles avanzados de análisis (prefactibilidad o factibilidad), no así, con la negociación referida al financiamiento, ya que ésta comienza cuando el proyecto está a nivel de perfil como mínimo.

18 En esta etapa se dan cuatro subprocesos, cuya visión secuencial se muestra en la (grafica 5).

Viabilidad política e institucional

Lograr que el proyecto tenga aceptación política y aprobación en los diferentes niveles jerárquicos de la institución o instituciones que apoyan al proyecto.

Identificación de organismos financieros

Antes de iniciar cualquier acción para buscar los posibles recursos financieros del proyecto, se hace necesario contar con la información de las probables instituciones nacionales, internacionales, públicas o privadas, que apoyan proyectos orientados en la problemática que apunta nuestro proyecto y que pueden tener posibilidades o interés de financiar el proyecto. Por consiguiente, no es en cualquier organismo o país que buscaremos los recursos financieros.

Elaboración del documento de proyecto PRODOC

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Estrategia de negociación

Esta dependerá de la naturaleza y magnitud del proyecto y del organismo o país cooperante que se trate.

Hay que considerar que el cooperante no es la primera vez que financia un proyecto, por lo tanto, existen una gran cantidad de instituciones, o individuos que conocen al cooperante y que en el momento de definir la estrategia para negociar el proyecto le pueden dar alguna información de mucha relevancia para el éxito de la negociación.

En muchas ocasiones, el gerente no conoce los aspectos técnicos del proyecto, por lo que, es recomendable que el especialista lo acompañe a la reunión de negociaciones para aclarar dudas técnicas que los cooperantes tengan sobre el proyecto. Si esto no es posible, el responsable de la negociación debe solicitar al especialista un resumen, donde se señale los aspectos más importantes que se deben negociar, ante los posibles organismos que financiarían el proyecto.

1.7.3. La Inter-Fase o Etapa de Diseño Definitivo

20 Aunque esta inter-fase a veces se vuelve polémica, algunos autores la consideran parte de la preinversión y otros como parte de la inversión. Sin embargo, aquí la ubicamos como una inter-fase previa a la inversión propiamente dicha del proyecto, pero el criterio razonable puede ser el siguiente: si el diseño es relativamente costoso, se debe contratar antes de la ejecución para racionalizar el uso de los recursos. En este caso los costos del diseño son parte de los costos de

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Contratación de firmas consultoras

Este sub proceso tiene como finalidad la contratación de una firma consultora o consultor que tendrá bajo su responsabilidad la realización de los planos constructivos, arquitectónicos, eléctricos y especificaciones de los equipos que requiere el proyecto. Comprende la elaboración de los términos de referencia, invitación a firmas consultoras, recepción de ofertas técnica y económicas, evaluación de ofertas, selección de la firma o consultor individual y adjudicación del contrato.

Es importante aclarar, que los proyectos que en su ejecución no realizan obras de infraestructura y equipamiento, como es el caso de proyectos agroforestales o conservación de bosques, en vez de diseños se contratan estudios de diferente naturaleza, un ejemplo es la contratación de estudios de inventarios de flora y fauna, así como, la tipología del suelo, información que será de utilidad para la explotación racional de los recursos.

Desarrollo del diseño del proyecto

En este sub proceso es donde realmente se realizan los diseños de acuerdo a las especificaciones de los términos de referencia. Esta actividad requiere de mucha capacidad gerencial para dar seguimiento a los contenidos del contrato, ya que los resultados y recomendaciones técnicas que proporcione la firma consultora o el consultor, tienen incidencia en la fase de ejecución, además debe existir una constante comunicación entre el representante de la firma consultora y el responsable por parte de la institución sobre los avances del trabajo y la calidad de los mismos.

Ajustes finales del diseño

22 ministerio del ambiente, otros. Cualquier ajuste que surja de estas revisiones debe ser corregidas por la firma consultora o el consultor y hasta que se consideran que están correctos se finaliza el contrato.

En algunos proyectos se han contratado la misma firma consultora para supervisar la ejecución de éste, justificando esta decisión por el excelente conocimiento que tiene de los diseños.

a. Fase o Etapa de Inversión o Ejecución

Son dos las acciones tendentes a ejecutar físicamente el proyecto tal y como ha sido especificado en el documento producto de la preinversión, a fin de concretar

los beneficios netos estimados en la misma.

Es la etapa en que se ejecutan los proyectos seleccionados y priorizados en la preinversión y que se les asignó recursos. En esta fase se utilizan recursos

23 Esta es la fase que más interesa desde la perspectiva política porque es donde el proyecto llega a ser una realidad, además, en esta fase se empieza a lograr algunos objetivos como: generar empleo, compra de insumos y materiales y el uso de recursos financieros. Al interior de esta fase se dan lo siguientes sub procesos. Grafica 9.

Elaboración del manual de ejecución

El manual de ejecución del proyecto se conoce además, como plan de acción o diseño administrativo para la ejecución del proyecto. El propósito primordial de esta sub etapa es que a nivel del equipo gerencial que ejecutarán las actividades, se planifique el proceso de operación del proyecto.

A nivel de estudio de preinversión, específicamente en el estudio técnico, se han revisado algunos aspectos administrativos, referentes a la organización y la programación de las actividades para la ejecución del proyecto. Sin embargo, es en estos momentos donde se amplían estos elementos.

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Procesos de contrataciones

Antes de iniciar la ejecución de las actividades, se hace necesario determinar las diferentes contrataciones que se deben realizar, con el fin de obtener los bienes y servicios que el proyecto demandará para alcanzar sus objetivos.

En la ejecución de los proyectos de inversión se demanda con mucha frecuencia la construcción de infraestructura, compra de equipos, de materiales, de insumos y contratación de servicios de consultoría encaminados a la supervisión del proyecto. La modalidad de ejecutar el proyecto por contratación y no por administración ha ido adquiriendo auge con el nuevo rol que se ha definido para el Estado moderno.

Como propósito fundamental, este proceso implica la planificación de las contrataciones, selección y adjudicación del contrato a una empresa determinada. Las principales actividades a realizar comprenden la elaboración del documento base y términos de referencias para las negociaciones, elaboración de contratos

preliminares, elaboración del sistema de evaluación de las empresas, elaboración del anuncio de invitación a las empresas solicitando los bienes y servicios, recepción de ofertas técnicas y económicas, evaluación de las ofertas y adjudicación del contrato.

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Realización del proyecto

Las sub etapas anteriores son catalogadas como pre-ejecutivas considerando que la ejecución real del proyecto se materializa cuando se ejecutan las diferentes actividades programadas para tener listo el proyecto para operar. Esta sub etapa es la de mayor riesgo, ya que se pueden presentar muchos problemas en la ejecución de las actividades y cualquier atraso implica mayores costos de inversión e inferior calidad de lo pactado.

La firma del contrato que se adjudica a una empresa para que realice las diferentes actividades necesarias para el proyecto es el paso inicial y que el trabajo no termina allí, ya que la mayor responsabilidad del gerente del proyecto y su equipo gerencial incluyendo a las unidades supervisoras, se centrará en el cumplimiento de todas las cláusulas del contrato de acuerdo a los términos negociados. El seguimiento y control de manera preventiva es de gran importancia en esta sub-etapa.

Recepción

Una vez que la empresa notifique que ha cumplido con todas las cláusulas que componen el contrato, se hace necesario el control y evaluación de manera posteriori de la calidad de la infraestructura realizada, la calidad y el cumplimiento

de las especificaciones de los bienes (equipos, herramientas, insumos, etc.) mediante un estudio técnico. Una vez que el responsable por parte de la institución dueña del proyecto notifique que acepta los trabajos realizados, así como los diferentes bienes contratados, se procede a cancelar el último desembolso del monto contratado y a redactar el acta correspondiente que acredita a la empresa de su cumplimiento y su posterior firma por ambas partes.

26 contratista de indemnizar a la institución dueña del proyecto por los daños y perjuicios que no cubre la garantía.

b. Fase o Etapa de Operación o Funcionamiento

Consiste en poner en marcha el proyecto y concretar los beneficios netos estimados en el documento de preinversión. En esta fase los bienes o servicios que se esperan del proyecto se prestan de manera continua y permanente durante la vida útil del proyecto. Esta es la fase que permite lograr los objetivos intermedios y final del proyecto, es decir, resolver el problema o satisfacer la necesidad, una vez logrado esto el ciclo de vida del proyecto se cierra.

Comienza otro ciclo en función de los nuevos problemas o necesidades que aparezcan. Además, el proceso en esta fase mucho más compleja que en las otras, ya que adquiere carácter de permanencia durante la vida útil del proyecto. El producto de esta fase pueden ser bienes o servicios que son vitales para el

27 La mayoría de los proyectos en esta fase entran a formar parte de la estructura organizativa permanente de la institución gestora del proyecto, por tal razón, sus costos de funcionamiento y mantenimiento son parte del presupuesto de gastos de dicha institución, es decir, que esta fase se financia con gastos corrientes.

En esta fase se dan tres sub-procesos cuya visión secuencial se muestra en el siguiente grafico. Grafica 11.

Desarrollo o proceso de maduración del proyecto

Este sub proceso es aquel que abarca el período comprendido desde que el proyecto inicia su funcionamiento, hasta el momento en que llega a producir, conforme a la capacidad instalada prevista.

La duración depende tanto de los factores físicos, como de la facilidad con que la organización del proyecto pueda adaptarse a la ampliación de operación y a las nuevas técnicas de producción.

Vida útil del proyecto

28 Para el gerente del proyecto son importantes los aspectos del funcionamiento durante la vida del mismo en lo que respecta a los cambios requeridos en términos de la producción.

Función de evaluación

Es importante que todo proyecto durante esta fase de operación sea evaluado. A este proceso se le denomina “ex-post”, y se aplica en tres ocasiones

fundamentales:

(a) Durante el proceso de desarrollo del proyecto, (b) Cuando alcanza su nivel de maduración y, (c) Cuando está al final de su vida útil.

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CAPITULO II

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2.1. Matriz de Marco Lógico (MML)

La amplia acogida que ha recibido entre los planificadores y administradores la Metodología de Marco Lógico (MML) en los últimos años se debe en gran medida a sus virtudes y ventajas sobre otras herramientas con similares propósitos. Para comprender mejor esta situación, conviene aclarar algunos aspectos sobre el entorno en que se desenvuelve y el escenario ideal o prerrequisitos mediante los cuales el instrumento alcanza su máxima utilidad y desempeño.

En primer lugar, por lo regular las tareas de identificación, preparación, evaluación, seguimiento y control de proyectos y programas se desarrollan sin un marco de planeamiento estratégico que permita ordenar, conducir y orientar las acciones hacia el desarrollo integral de un país, región, municipio o institución. Al no estar

claros o explícitos los objetivos estratégicos o grandes metas, la asignación de los recursos se determina de manera caprichosa y se encamina hacia múltiples direcciones que no siempre pueden estar en sintonía con las prioridades o necesidades básicas. Por esta razón, se ha institucionalizado con base en la experiencia de los gobiernos el planteamiento de la necesidad de promover e institucionalizar cuatro funciones básicas de planificación: prospectiva o visión de largo plazo, coordinación, evaluación y concertación estratégica. Estas funciones o tareas, independientemente de la institucionalidad que prevalezca, permitirían definir una visión de futuro compartida, facilitarían la formulación concertada de planes y políticas multisectoriales, sectoriales o territoriales y apoyarían la gestión por resultados para conocer los impactos y el cumplimiento de metas de los proyectos y programas y respaldarían una mayor participación, tanto pública como privada, en el quehacer nacional, de manera descentralizada y efectiva.

31 Dentro del mismo marco del planeamiento estratégico, subsiste una relación de coordinación técnico-funcional que es de vital importancia para que los proyectos y programas cumplan con las metas para lo cual fueron diseñados. En esta relación, existen tres niveles básicos que deben complementarse, retroalimentarse y coordinarse a fin de lograr una dinámica coherente de acciones y esfuerzos. El nivel estratégico, asociado al diseño de los planes y estrategias nacionales de orden macroeconómico, mediante el cual se transparentan las grandes prioridades, metas o imagen-país, marcan el rumbo y la velocidad sobre lo que se quiere hacer, cómo se quiere hacer, con quien y para quien. Después, estaría el nivel programático donde el rol de las instituciones es fundamental para que las políticas de carácter multisectorial, regional y local estén en armonía con los lineamientos estratégicos del nivel central y puedan canalizarse las grandes decisiones hacia los estamentos o gobiernos subnacionales. Este nivel cumple el rol de vinculo entre la parte más alta de la institucionalidad y los niveles más bajos de la administración pública, es la conexión entre lo macro y lo micro, es la bisagra entre la base y la cúspide de las políticas públicas. Por último, tendríamos al nivel

32 En segundo lugar, en el contexto de los programas integrales de evaluación donde intervienen los sistemas de programación de inversiones, los sistemas de control de gestión y presupuesto por resultados asociados al ciclo del presupuesto, los sistemas de indicadores de desempeño y todo un conjunto de procedimientos, roles y responsabilidades en la programación, asignación y evaluación presupuestaria, la MML también viene adquiriendo cada vez una importancia mayor. Esto, por cuanto la herramienta ayuda a enriquecer la información sobre las decisiones presupuestarias, aporta argumentos valiosos para mejorar la gestión de los programas mediante el seguimiento de los compromisos institucionales, facilita el monitoreo de las metas de costo, cantidad, calidad y tiempo de los programas y finalmente, favorece la transparencia y la accesibilidad de la información como insumo básico para el seguimiento, la efectividad y la eficiencia de los proyectos y programas. No menos importante que las anteriores contribuciones de la MML, es el servir de instrumento para ligar la eficacia y efectividad de los programas con las metas de los planes estratégicos nacionales. En tercer lugar, respecto a las etapas o fases del ciclo de vida del proyecto

(preinversión-inversión-operación) con el tiempo se ha venido desarrollando toda una “caja de herramientas” para la aplicación de los conceptos en cada una de

33 las técnicas georeferenciales para apoyar la localización optima de los proyectos tales como el Redatam ( Recuperación de Datos para Áreas Pequeñas por Microcomputador); g) los métodos tradicionales de evaluación o análisis costo-beneficio con el objeto de conocer la conveniencia de realizar un proyecto; h) los métodos de carta Gantt, los análisis de mallas o técnicas gráficas de planificación como el Critical Path Method (CPM) o método del camino crítico, el Precedence Diagramming Method (PDM) o método de precedencia y el Program Evaluation and Review Technique ( PERT) o técnica de evaluación y revisión del programa, los cuales permiten visualizar las actividades por realizar a lo largo del tiempo, las duraciones y las interrelaciones o secuencias de ejecución. Todas estos métodos se han facilitado enormemente mediante el uso de software, entre otros, como el Microsoft Project; g) puede mencionarse dentro de esta batería de herramientas al Balanced Scorecard (BS) o “Cuadro de Mando Integral”, como instrumento para la

expresar la estrategia de una organización en términos operativos y mediante un conjunto reducido de objetivos e indicadores medir su cumplimiento o desempeño en tiempo real; i) una vez haya entrado en operación el proyecto o programa, se

plantea un ejercicio adicional de seguimiento, evaluación ex post o evaluación impacto con el objeto de medir o determinar la marcha del proyecto o si cumplió con las metas establecidas en las personas, hogares o instituciones beneficiarias y donde básicamente se hace una comparación entre una situación “con proyecto o programa” versus otra “sin proyecto o programa”. En este caso, también aparecen

34 Todas las anteriores técnicas y métodos, y muchas más, son aplicados en los diferentes cursos internacionales y nacionales que el ILPES lleva a cabo sobre Gestión Pública y Regulación, Gestión Local y Regional y sobre Proyectos y Programación de Inversiones. El balance entre teoría y práctica y el enfoque de aprender haciendo, como característica de los cursos, facilitan el estudio y puesta en práctica de dichas herramientas.

Dentro de la anterior breve reseña de herramientas, métodos o técnicas para la planificación, evaluación, seguimiento y control de proyectos y programas, dependiendo de su fase de desarrollo, la MML tiene un espacio propio, una finalidad específica y unas virtudes peculiares que de por sí ameritan plenamente su utilización y divulgación.

Aquí, solo nos interesa agregar como introducción su significativo apoyo a la gerencia y gestión de los proyectos y programas, donde quedan cabalmente incorporadas las responsabilidades del gerente del proyecto, de los

administradores y de los protagonistas institucionales. Esta función gerencial tan importante, pero tan descuidada, que conlleva elementos de liderazgo, de gestión estratégica para conducir procesos complejos e inciertos y la construcción de entornos externos favorables y donde, además, se plantean escenarios reales de “ïnteresados” y “dolientes”, es donde la MML ofrece ventajas destacables por

cuanto facilita la elaboración de decisiones que por su naturaleza son interconectadas, brinda espacio para una visión dinámica de participación interactiva y sobre la marcha, su utilización se convierte en un proceso de aprendizaje acumulativo, que quizás ninguna otra herramienta ofrezca con tanta validez.

35 orgánico, institucional, presupuestario, humano y cultural donde no solo intervienen recursos sino también normas, procedimientos, valores e instituciones. Tradicionalmente se ha actuado creyendo que los problemas de cobertura y atención de pobreza extrema y necesidades básicas, en particular, se resuelven mediante aumentos presupuestarios o ampliación de infraestructura, pero poca atención se le ha dado a los cambios en la forma de hacer las cosas, a los ajustes, reingenierías o adaptaciones para que con los mismos recursos se puedan cumplir las metas o incluso superarlas. Con esta preocupación, la MML se destaca sobre otras por facilitar la gestión y la calidad de las propuestas en la medida que los funcionarios y expertos encargados de la preparación de un proyecto puedan estructurar y formular mejor sus ideas, presentar mejor sus inquietudes y traducir estas ideas en un esquema claro y preciso de realización. Estos atributos se ven reflejados en la incorporación de la MML como elemento importante de las metodologías de preparación y evaluación de proyectos de los Sistemas Nacionales de Inversión Pública (SNIP) de muchos de los países de América Latina. También, en el hecho de que la mayoría de las Agencias de Cooperación

de los países de la Unión Europea la exigen en todos los proyectos que concursan o solicitan financiamiento.

Por último, dado que la MML refleja un momento determinado del ciclo y dado que estamos frente a escenarios dinámicos y cambiantes, la “capacidad de adaptación” del instrumento en función de la evolución de las circunstancias

siempre debe estar presente. De otra parte, la MML no es substituto de una mala política ni de unos criterios mal seleccionados. Si aquella esta mal formulada y estos están mal planteados, de igual manera el instrumento reflejará dichas incongruencias y debilidades. A semejanza de lo que pasaba en el nivel macroeconómico con el Plan o “blue print” que se consideraba un ejercicio

36 está condicionado a la información con que se disponga y a la calidad del análisis original en un momento específico del ciclo de vida del proyecto.

2.2. Metodología del Marco Lógico

La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas.

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2.3. Identificación del problema y alternativas de solución

El proceso de planificación nace con la percepción de una situación problemática y la motivación para solucionarla. Dicha percepción o necesidad de estudiar y analizar determinada situación puede surgir de distintos ámbitos, algunos de ellos pueden ser:

 La aplicación de una política de desarrollo  Recuperación de infraestructura

 Necesidades o carencias de grupos de personas

 Bajos niveles de desarrollo detectado por planificadores

 Condiciones de vida deficitarias detectadas en algún diagnóstico en el ámbito local.

 Acuerdos internacionales como la viabilidad necesaria para el intercambio

38 Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un análisis estructurado de la situación existente. La Metodología Marco Lógico incorpora cuatro elementos analíticos importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales se describirán a continuación.

a. Análisis de involucrados (AI)

Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institución o empresa susceptible de tener un vínculo con un proyecto dado. El análisis de involucrados permite optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos. Al analizar sus intereses y expectativas se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la oposición de aquellos con intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los indiferentes. El análisis de involucrados implica:

 Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que se pudieran

beneficiar directa e indirectamente (puede estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional, nacional).

 Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participación.  Identificar su posición, de cooperación o conflicto, frente al proyecto y entre

ellos y diseñar estrategias con relación a dichos conflictos.

 Interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser

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Grupos:

1. Organismos del sector privado: Cámaras de industria y comercio,

empresas muy importantes.

2. Organizaciones de la sociedad civil: ONG´s y otras organizaciones sin

fines de lucro. Se pueden incluir sindicatos.

3. Organizaciones religiosas: Iglesias y otras organizaciones religiosas

influyentes en la comunidad.

4. Grupos políticos: Partidos políticos, organizaciones de municipalidades,

grupos de cabildeo, etc.

5. Organizaciones externas: Otros países, agencias bilaterales, organismos

internacionales, agencias de seguimiento de objetivos especiales (como derechos humanos), etc.

El AI, es utilizado para esclarecer:

Cuales grupos están directa o indirectamente involucrados en el problema

seleccionado.

 Sus intereses respectivos en relación con el problema de desarrollo

 Sus percepciones de los problemas que causan, o que resultan del problema abordado.

 Los mandatos de las organizaciones involucradas. Es decir, la autoridad legal o estatutaria que tiene una organización para utilizar sus recursos para solucionar el problema (u obstaculizar una solución del mismo); y  Los recursos con los que cada grupo podría contribuir a una solución (o

para obstaculizar una solución determinada) al problema abordado.

b. Análisis del problema (AP)

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 Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la situación a abordar.

 A partir de una primera “lluvia de ideas” establecer el problema central que afecta a la comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.

 Definir los efectos más importantes del problema en cuestión, de esta forma

se analiza y verifica su importancia.

 Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qué

elementos están o podrían estar provocando el problema.

 Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos están identificados, se construye el árbol de problemas. El árbol de problemas da una imagen completa de la situación negativa existente.

 Revisar la validez e integridad del árbol dibujado, todas las veces que sea

necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estén correctamente expresadas.

El análisis resulta más valioso cuando se efectúa en forma de taller en el que participan las partes interesadas (que conocen la problemática) y animado por una

41 A manera de ejemplo ilustrativo se puede apreciar el árbol de problemas del esquema 2, el árbol refleja las causas y consecuencias de dicho problema. “Empresa de Transporte”.

c. Análisis de objetivos (AO)

El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión global y clara de la situación positiva que se desea.

42 Si se estima necesario, y siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.

Consecuente con el ejemplo anterior, tenemos ahora el revelado que es el árbol de objetivos que ilustra a continuación y cuyo objetivo principal es la Accidentalidad Reducida de los automotores.

d. Identificación de alternativas de solución al problema

43 Es así como para los medios identificados en el ejemplo de la empresa de transporte, se pueden establecer las siguientes acciones:

• Prudencia en los conductores: puede resolverse con A. Contratación de

nuevos conductores y/o B. Capacitación en manejo seguro.

• Vehículos renovados: A. Compra de vehículos y/o B. Reparación de

vehículos.

• Buen mantenimiento de Vehículos. A. Contratación de servicios de

mantenimiento y/o B. Crear unidad de mantenimiento.

• Calles en buen estado. No se identifican acciones para este medio debido a

que se considera que está fuera del alcance de la empresa. Se supone debe comunicarse de este problema a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco lógico se tratara este medio como un supuesto que condiciona el éxito del proyecto.

Si consideramos las acciones enunciadas anteriormente; podemos decir que para el buen mantenimiento de vehículos tendríamos dos acciones que son excluyentes. Para los otros dos medios tendríamos acciones que pudieran ser

complementarias.

A partir de estas acciones el equipo de proyectos puede ya establecer algunas alternativas para evaluar y decidir cuál llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podrían identificar como alternativas:

 Alternativa 1. Contratación de servicios de mantenimiento, contratación de nuevos conductores, capacitación en manejo seguro, compra y reparación de vehículos.

 Alternativa 2. Crear unidad de mantenimiento, contratación de nuevos

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e. Selección de la alternativa óptima

Este análisis consiste en la selección de una alternativa que se aplicará(n) para alcanzar los objetivos deseados. Durante el análisis de alternativas o estrategias, conviene determinar los objetivos DENTRO de la intervención y de los objetivos que quedarán FUERA de la intervención. Este análisis requiere:

 La identificación de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos;

 Criterios precisos que permitan elegir las estrategias;  La selección de la estrategia aplicable a la intervención.

En la jerarquía de los objetivos, se llaman estrategias los distintos grupos de objetivos de la misma naturaleza. Conviene elegir la (o las) estrategia(s) de la intervención futura. Todas las alternativas deben cumplir con el propósito y los fines. Se selecciona la estrategia, no sólo más factible en términos económicos, técnicos, legales y ambientales, sino también pertinente, eficiente y eficaz; para lo cual se hace necesario realizar una serie de técnicas y de estudios respectivos que permitirán utilizar criterios de selección.

Según la extensión y la cantidad de trabajo implicado, la(s) estrategia(s) escogida(s) podría(n) traducirse en una intervención del tamaño de un proyecto, o un programa compuesto de varios proyectos.

Para seleccionar una alternativa se evalúan y comparan entre las identificadas como posibles soluciones del problema, para ello se realizan diferentes análisis como:

 Diagnostico de la situación (área de estudio, áreas de influencia, población objetivo, demanda, oferta y déficit).

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 Análisis de los beneficios.

 Se hace una comparación a través de algunos criterios e indicadores y de esta comparación tomamos la que muestra los mejores resultados.

f. Matriz de Marco Lógico (MML)

La MML es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución el seguimiento del desempeño y la evaluación de proyectos. Su objetivo es darle estructura a los procesos de planificación y comunicar la información esencial

sobre un proyecto.

La MML puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de proyectos: Identificación, orientación, análisis, presentación a comités de revisión, ejecución, seguimiento del desempeño y evaluación ex post.

Desde el inicio debe ser desarrollada con la participación intensiva de los involucrados: Los clientes, los inversionistas, el equipo de proyecto, y la entidad ejecutora.

46 - Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero será obtener los fines o fin, dependiendo del proyecto, los cuales se toman del árbol de objetivos. Para el ejemplo se consideraron los niveles superiores en el árbol y que además fueran los más importantes para la empresa.

 Pérdidas económicas disminuidas

 Imagen de la empresa mejorada

 Frecuencia disminuida de lesiones y muertes

 De igual manera, el problema central se identifica a partir del árbol

de objetivos: Accidentalidad Reducida de los automotores.

- Para identificar los productos o componentes se puede analizar la información obtenida en la identificación de alternativas, mirar cuál de ellas es la seleccionada y el análisis de costos de la misma. Normalmente en la configuración de las alternativas aparecen enunciados los productos y además estos se desarrollan en actividades cuando se hace el estudio de

costos de cada alternativa. Continuando con el ejemplo los componentes serían.

 Programa de capacitación de conductores desarrollado

 Vehículos nuevos adquiridos

 Taller de mantenimiento implementado

 Calles pavimentadas

 Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la

alternativa óptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Por ejemplo, el componente del ejemplo, programa de capacitación de conductores desarrollado, implicaría acciones como:

 Diseño y programación de cursos.

 Arriendo de salas

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 Selección de participantes por curso.

 Puesta en marcha de los cursos

 Evaluación de los cursos

48 La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:

• Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. • Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).

• Medios de Verificación.

• Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

• Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el

proyecto ha estado en funcionamiento.

• Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.

• Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del

proyecto.

• Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

2.3.1. Resumen narrativo de objetivos

- FIN: ¿Por qué el proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad?

El Fin de un proyecto es una descripción de la solución a problemas de nivel superior e importancia nacional, sectorial o regional que se han diagnosticado. Si

por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad materna e infantil en la población de menores ingresos, el Fin sería reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa población.

49 cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir.

Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en sí mismo, será suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la definición del Fin no implica que se logrará poco después de que el proyecto esté en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuirá la operación del proyecto.

Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solución de problemas que han sido identificados, pero es improbable que un proyecto, en sí mismo, resuelva el problema o problemas.

- Propósito: ¿Por qué el proyecto es necesario para los beneficiarios?

El Propósito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al final del periodo de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto. Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los Componentes. El título del proyecto debe surgir directamente de la definición del Propósito. La matriz de marco lógico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propósito. La razón de ello es claridad. Si existe más de un Propósito, hay ambigüedad. Si hay más de un Propósito puede surgir una situación de trueque en el cual el proyecto se aproxima más a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situación el ejecutor puede escoger perseguir el Propósito que percibe como el de mayor importancia, o el más fácil de lograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el que otros involucrados conciban como el más importante.

50 gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras físicas, las cooperaciones técnicas y la capacitación). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre el Propósito del proyecto. Estos grupos están más allá del control de la gerencia del proyecto.

Por ejemplo, en un proyecto de irrigación el gerente del proyecto tiene la responsabilidad de construir obras de irrigación y asegurarse que el agua corra por ellas. Él puede tener la responsabilidad de instruir a los granjeros en cómo utilizar el agua y cómo lograr cultivos con el agua, pero no puede tener la responsabilidad por el Propósito del proyecto: el aumento de la producción agrícola. Los granjeros pueden no estar dispuestos a cambiar sus prácticas: puede haber una sequía que reduzca el agua disponible para las obras; una plaga o una peste puede atacar el área.

Esto está fuera del control del gerente de proyecto, pero sí está bajo su responsabilidad tomar acciones ante las condiciones adversas tratando de lograr el propósito planteado.

- Componentes (resultados): ¿Qué entregará el proyecto?

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- Actividades: ¿Qué se hará?

Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente e implican la utilización de recursos. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecución, las cuales deben estar en orden cronológico y agrupado por componente. Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las actividades, se sugiere presentar separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal manera que la ejecución se vincula en forma directa con el diseño del proyecto.

Lógica vertical (de la columna de objetivos)

La matriz de marco lógico, se construye de forma tal que se puedan examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lógica Vertical. Si el proyecto está bien diseñado, lo que sigue es

válido:

 Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para

producir el Componente;

 Cada Componente es necesario para lograr el Propósito del proyecto;

 No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito

del proyecto;

 Si se logra el Propósito del proyecto, contribuirá al logro del Fin;

 Se indican claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las

Actividades;

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a. Indicadores

Los indicadores presentan información necesaria para determinar el progreso hacia el logro de los objetivos establecidos por el proyecto.

 Indicadores de fin y de propósito

Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. El Propósito de un proyecto podría ser hacer que las condiciones sanitarias en las aguas ribereñas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podría ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa específica para un determinado año. Tal indicador es inequívoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, más bien que las alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cuándo se esperan los resultados.

53 Propósito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si serán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propósito del proyecto.

 Indicadores de los componentes

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitación y obras físicas que suministra el proyecto. La descripción debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educación podría especificar 10 escuelas técnicas, ubicadas en ciudades específicas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por año, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).

 Indicadores de actividades

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.

Evaluación de la columna de los indicadores

Es recomendable, revisar la columna de los indicadores, para lo cual deberá verificarse que:

 Los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operación;  Los indicadores de Propósito midan lo que es importante;

 Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo;

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 El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.

b. Medios de verificación

La Matriz de marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger información, quizás como una actividad del proyecto. No toda la información tiene que ser estadística. La producción de Componentes puede verificarse mediante una inspección visual del especialista. La ejecución del presupuesto puede

verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificación para volver a integrar el fondo rotatorio.

c. Supuestos

Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. La matriz de marco lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Propósito y Fin.

El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propósito del proyecto. Si logramos el Propósito del proyecto, y todavía se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin.

55 Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una característica importante: los riesgos se definen como que están más allá del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseño de proyecto se interroga qué podría ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podrían no

llegar en el momento debido, o podría haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluación de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.

56 El Componente podría ser un sistema de pagos de incentivo, suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto es crítico, y no hay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseño del proyecto y la gerencia del mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe abandonarse.

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CAPITULO III

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3.1. Guía para la elaboración de Proyecto a nivel de Perfil

La presente Guía para la Elaboración de Proyectos pretende ser una

herramienta conceptual y metodológica que colabore en la construcción de espacios de participación y protagonismo juvenil, acompañando este protagonismo con las herramientas necesarias para que los grupos juveniles promuevan y generen actividades que los beneficien en su desarrollo comunitario y en la mejora de su calidad de vida.

La guía para la elaboración de proyectos ha sido pensada como un elemento práctico dentro del conjunto de actividades promovidas desde el Centro de la Juventud, para el desarrollo de trabajos comunitarios.

¿Qué entendemos por trabajo comunitario?

Consideramos que es la práctica que llevan a cabo grupos de personas interesadas en la resolución de problemas sociales, que afectan la vida cotidiana

de su comunidad.

Esta práctica se desarrolla principalmente de dos formas:

1. Mediante la acción espontánea y reactiva del grupo, dirigida a encontrar rápidas soluciones a demandas inmediatas, muchas veces en forma inadecuada.

2. Mediante la planificación, analizando la situación problemática y programando las soluciones.

59 Las Organizaciones de la Sociedad Civil que realizan su gestión a través de proyectos sociales, permiten que las mismas pasen de ser objeto a ser sujeto de

su acción, es decir, que puedan decidir cómo solucionar aquellos problemas que han identificado a partir del conocimiento que surja de la información y análisis de sus necesidades, decidiendo con autonomía sobre las soluciones más convenientes a sus problemas y, de esta forma su participación dejará de ser pasiva para pasar a ser activa y real.

¿Cómo empezar?

Frente a cualquier ¿Cómo empezar? ¿Qué hacer?, quizás un buen comienzo sea, dar respuesta a las preguntas indicadas en el cuadro 1, que nos permite proporcionar y organizar datos e información mínima, para poder tomar una serie de decisiones que permitan introducir organización, racionalidad, y coherencia a la acción.

Ser capaces de dar respuestas adecuadas a las siguientes preguntas no significa

que sepamos planificar, o elaborar proyectos. Simplemente lo planteamos como un modo de comenzar organizadamente e ir preparándonos mentalmente para realizar determinadas actividades.

Tabla 2: Preguntas básicas para organizarnos en la formulación de proyectos Fuente: Elaboración propia. (2012).

QUÉ Se quiere hacer Descripción del proyecto

POR QUÉ Se quiere hacer Fundamentación o justificación, razón de

ser y origen del proyecto.

PARA QUÉ Se quiere hacer Objetivos, propósitos.

CUÁNTO Se quiere hacer Metas

DÓNDE Se quiere hacer Localización física (ubicación en el espacio)

CÓMO Se va a hacer Actividades y tareas.

Métodos y técnicas.

CUÁNDO Se va a hacer Cronograma.