CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES (Licencia de uso)
Bogotá, D.C., Marzo 12 de 2.012
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BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL S.J.
DESCRIPCION DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO FORMULARIO
TITULO COMPLETO DELA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO
MODELO EXITOSO DE OUTSOURCING
SUBTITULO, SI LO TIENE
N/A
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
NAVARRO SOTO LUIS ALFONSO
DIRECTOR (ES) DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
PINZÓN MARTHA SNEIDER
FACULTAD
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ACADÉMICO
Tipo de Programa (seleccione con una "X")
Pregrado Especialización Maestría Doctorado
X
Nombre del programa académico ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Nombres y apellidos del Director del programa académico DAVID ANDRES LONDOÑO BEDOYA
TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE: ADMINISTRADOR (A) DE EMPRESAS
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
CIUDAD AÑO DE PRESENTACION DE LA
TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO NUMERO DE PÁGINAS BOGOTÁ 2.012 93
Dibujos Pinturas Tablas, gráficos y
diagramas Planos Mapas
Fotografía
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electrónica X X
Otra ¿Cuál?
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Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Sección de Desarrollo de Colecciones de la Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J. [email protected] donde se les orientará).
ESPAÑOL INGLÉS
Tercerización Outsourcing
Cliente Customer
Contrato Contract
Logística Logistics
Servicios Services
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLES (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)
El objetivo es encontrar un modelo que permita llegar a la tercerización de los servicios entregados con una reducción palpable de los costos y con un funcionamiento ideal para la compañía, lo cual permite a la empresa centrarse en su negocio principal. Esto se hizo a través de una serie de entrevistas que mostraron las
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA DE COLOMBIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS TALLER DE GRADO II
MODELO EXITOSO DE OUTSOURCING
PRESENTADO POR: Luis Alfonso Navarro Soto
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS BOGOTÁ
Pág.
INTRODUCCION 7
1. El Outsourcing como Herramienta de Especialización 16
1.1. Ventajas del Outsourcing 16
1.2. Desventajas del Outsourcing 18
1.3. Pero, ¿Por qué el Outsourcing es importante? 19
1.4. La tercerización… 20
1.5. ¿Qué es el Outsourcing? 20
1.6. Historia del Outsourcing 23
1.7. Contrato Modelo de Outsourcing 25
1.8. Diez reglas del Outsourcing 30
1.9. Ejemplos del Outsourcing 31
1.10. El cliente y sus objetivos 32
1.11. El alcance del Outsourcing 33
1.12. El suministrador 34
1.13. Subcontratación 37
2. Descripción de las empresas 38
3. Metodología y análisis 40
4. Desarrollo del modelo 49
Conclusiones y Recomendaciones 52
Bibliografía 54
Anexos 56
INTRODUCCIÓN
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
En Colombia el Outsourcing es un complemento operacional que las empresas han venido aplicando progresivamente en áreas en las cuales no era tan usual hasta mediados de la segunda mitad del siglo pasado; a partir de entonces, a más
de los sectores que han tenido la característica de servicios externos que han funcionado como una herramienta con metodologías locales, mucho antes del término Outsourcing, tales como: mensajería y entrega de productos, servicios de aseo, dotaciones y seguridad, se ha extendido su aplicación a diferentes y muy variados sectores, lo cual es un reconocimiento a la ventaja competitiva que representa para una compañía el poder concentrarse en la actividad clave que es su fuerte.
las cuales les permitieron salir a flote en la difícil situación de finales de la década de los noventa. Esto generó en un buen número de personas el concepto de independencia en lo laboral, desechando el concepto de trabajador dependiente
cuya meta estaba fija en la consecución de una pensión. Ahora las cosas se basan en la necesidad de ser productivo y cumplir con ciertas metas donde el factor tiempo ya no es la variable determinante sino que es la obtención de logros que permiten evaluar las capacidades del trabajador, y el capital humano pasa a ser, para cierto tipo de empresas cada vez más numerosas, el activo principal.
Es en este punto donde se hace visible que no es necesario tener siempre a trabajadores de ciertas áreas en la oficina, porque puede resultar oneroso en términos económicos tener los costos salariales de una persona ocupando un escritorio, cuando de manera exógena puede lograr los objetivos propuestos desde su casa o desde cualquier otro lugar sin la necesidad de hacer presencia física, o bien, si se lo requiere, igual se le puede pagar por el cumplimiento de sus obligaciones pactando un valor de contrato por la prestación de determinado servicio.
Esto generó a su vez que las empresas se dedicaran a su actividad principal y otros se especializaran por ellas en actividades que complementaban su accionar, haciéndolo más favorable económicamente.
En el auge de la economía a principios de la década de los 90 se hizo evidente en
En lo que respecta a servicios de menor trascendencia no habría aprensiones, pero en los casos de áreas fundamentales cabe preguntarse ¿hasta qué punto el Outsourcing es bueno en la medida en que se pueden estar entregando sin
saberlo aspectos clave del negocio?. En esta pregunta se hace referencia a servicios externos de tipo financiero como: la contabilidad, las consultorías para la toma de decisiones cuando esta no es la fortaleza de una compañía, aspectos que al ser entregados a un agente externo se convierten en entrega de información confidencial, lo cual puede representar una debilidad. Surge la duda en cuanto a que el contexto en el que lo que se provee es un producto terminado, es decir, perteneciente al sector real. En este caso, de acuerdo a las instrucciones del Outsourcing, donde la mejor estrategia para reducir costos es entregar a agentes especializados externos todo aquello que no corresponda al saber o a la especialidad propia, dedicándose a lo que se sabe hacer, centrando todos los esfuerzos y recursos en esto, ¿qué tan conveniente sería entregar a expertos el manejo de la cartera, de las finanzas, de la parte contable, y de todo aquello que pueda resultar a primera vista oneroso para el desempeño?
Esto puede tener coherencia en un país donde las reglas de juego sean claras, donde la inflación esperada con los demás factores macroeconómicos del país sean predecibles sin mayor dificultad, pero: ¿es conveniente tomar este tipo de decisiones en un país como Colombia?. Se explica esta inquietud basado en el pasado más reciente. A principios de los 90 el país tuvo un crecimiento positivo muy favorable para la economía, y muchas empresas crecieron vertiginosamente,
supervivencia de la misma se refiere. En el caso real, muchas compañías en el país llegaron a pagar tasas cercanas al 60%, con el agravante de que para muchos expertos tal anomalía era soportable dado que el crecimiento era superior
a este porcentaje, y por lo tanto, la teoría de que a la larga se estaba trabajando para los bancos quedaba desvirtuada. Pero entonces, ¿qué paso?.
Si se mira hacia los años mencionados, resultaba previsible que un país que presentaba esas elevadas tasas de interés, donde el desempleo era relativamente bajo, niveles de inversión muy altos, un consumo desmesurado, y un gasto público muy alto, pero con un motor oculto como lo fue el narcotráfico, variables que por demás no reconocían las autoridades económicas, no era descabellado pensar que eso debía estallar y que en algún momento la economía se recalentaría trayendo consecuencias catastróficas para empresas endeudadas a las tasas de interés mencionadas, y en algunos casos, como ocurrió con las textileras antioqueñas, en dólares, con una divisa que se disparó con la crisis del país. No es sencillo establecer si estas empresas controlaban en un 100% su parte contable y financiera, y es lógico que para poder hacer planeación estratégica y manejar las variables que la administración exige para maximizar las posibilidades de éxito y minimizar el riesgo, es necesario conocer detalladamente la contabilidad, el manejo total de la información y del comportamiento del mercado en el sector así como de los niveles de endeudamiento de la empresa, pero no sólo la información, porque es lógico que el que contrata el Outsourcing de todas formas debe tener acceso a la información de su compañía, y lo tiene, pero el
Con base en la hipótesis mencionada, cabe preguntarse cuántas empresas colombianas a las que les controlaban su contabilidad o contrataron consultoría o servicios externos para el manejo de sus finanzas, terminaron cayendo en la
quiebra ante la imposibilidad de tomar oportunamente buenas decisiones o por tomarlas erradamente, por no contemplar con realismo los factores del mercado, o por no conocer algunos de estos.
Un ejemplo que puede resultar interesante es el de las compañías del sector de la construcción, que de una u otra forma hayan podido contratar servicios de terceros en los que no eran expertos. Gran parte de las compañías dedicadas a la construcción tienen un gran problema a la hora de centralizar su administración, pues por lo general las diferentes obras que maneja una empresa de este sector suelen ser independientes y muchas veces es el ingeniero residente en obra quien toma las decisiones en cuanto a los proveedores y a lo referente al material, lo cual, al no ser controlado de una forma centralizada, es muy difícil de manejar y puede llevar a una fuga de utilidades. En los años noventa muchas de estas compañías se endeudaron, siendo pocas las que construyeron con recursos propios; aún hoy en día es frecuente este tipo de comportamiento en este sector. Puede resultar interesante suponer que muchas de estas compañías se endeudaron a tasas muy altas porque no conocían las condiciones de la economía, más allá de saber que existía un auge que les permitiría tener ventas numerosas y con precios altos dado el alto nivel de consumo puntual de la economía, lo cual era cierto, pero a la hora de predecir, ¿alguien logró ver los
“El cliente tiene muy claros los objetivos que persigue mediante el Outsourcing, al menos al nivel de la alta dirección, lo que sucede es que éstos se camuflan durante el proceso de comunicación, ya sea de forma voluntaria o accidental. Si lo
que se pretende es eficacia, más vale que estos objetivos estén sumamente claros para todos los involucrados, tanto por parte del cliente como de los posibles suministradores”. 1
Los objetivos que se quieren lograr siempre están claros, pero, ¿hasta qué punto otros objetivos importantes se pueden estar dejando en el olvido por lograr los propuestos? ¿Cuáles eran los objetivos de las compañías en Colombia para que muy pocas se hubieran dado cuenta de lo que se avecinaba y para que se hubieran endeudado con los bancos nacionales o extranjeros en préstamos que representaban un gran porcentaje de su patrimonio?. Esos son los interrogantes que surgieron en el momento de elaborar este trabajo.
El objetivo general de este trabajo es el diseño de un modelo de gestión que logre garantizar la óptima utilización del Outsourcing a favor de las empresas que contratan servicios con terceros.
• Como objetivos específicos se establecen los siguientes puntos:
• Conocer el marco conceptual del Outsourcing o la contratación con terceros.
• Identificar los tipos de servicios que usualmente contratan los empresarios con terceros.
• Analizar los beneficios que generalmente reciben las empresas como valor agregado del servicio que contratan con terceros.
• Reflexionar acerca de las ventajas competitivas que las empresas adquieren, producto de la contratación con terceros.
El método que se utilizó para el desarrollo de este trabajo de grado fue de corte inductivo, en la medida en que en el trabajo de campo se investigaron unos pocos casos concretos para poder sacar una o varias conclusiones generales y a partir
de allí, se desarrolló el modelo que nos permitió minimizar las desventajas producto de la contratación con terceros hasta el momento de este estudio.
Lo anterior no implica que no se mezclaran otras metodologías, y de por sí, en la introducción del presente trabajo se presentan implícitas otras. El método inductivo en esta investigación se mezcló con una experimentación empírica, en la que se dieron deducciones de tipo cualitativo, donde fue necesario hacer una interpretación de los hechos, y a la vez, de tipo cuantitativo, una explicación de los hechos como tal, sin la necesidad de una interpretación. Fue definitivamente un estudio de corte temporal, es decir, histórico, ya que se analizó el comportamiento de unas compañías en un determinado periodo de tiempo y de allí se sacaron conclusiones de los fallos para crear el modelo. No se puede decir que fue un estudio de enfoque positivo porque aunque se basó en la observación, no se experimentó ya que no se tuvo la oportunidad de hacerlo, sino que a partir de los hechos se diseñó el modelo.
El desarrollo de la investigación para el presente trabajo de grado se hizo por fases, las cuales se enumeran a continuación:
• Seleccionar las empresas con las cuales se pretendía hacer el estudio.
• Diseñar los instrumentos con los cuales se recolectó la información.
• Recolección de datos fundamentales como apoyo del desarrollo del modelo.
• Desarrollo del modelo que propone una solución a las empresas que contratan servicios con terceros. 2
En el primer capítulo de este taller de grado se analizan los antecedentes del outsourcing desde el punto de vista del término aceptado en el momento de este estudio, por la importancia que cobra hacia la empresa y el análisis profundo de sus ventajas y desventajas. De la misma forma se hace énfasis en la posición o el pensamiento de algunos autores frente al tema, con el fin de que el lector tenga una idea clara frente al papel fundamental que juega el Outsourcing en la actualidad, además de la evolución e importancia para la empresa y su futuro. Dentro de los ejercicios y ejemplos que se presentan en este taller se da un vistazo al uso específico de la herramienta de Outsourcing, así como de los elementos de éxito en su utilización.
En el segundo capítulo de este taller de grado se describen las empresas sobre las cuales se hizo el trabajo de campo en este estudio, y cuáles son los parámetros por los que se escogieron estas empresas y su relación con el tema estudiado para dar claridad en cual puede ser la aplicación de lo explicado en el capítulo 1 con la práctica en la selección de las empresas mencionadas.
En el tercer capítulo de este taller de grado se hace una breve descripción de los ítems que llevaron a cabo las preguntas, a la vez que se establece por qué se diseñaron las preguntas seleccionadas y la ponderación que se les dio, luego se
explican para que el lector identifique cuál es el objetivo o lo que se pretendía saber con cada una de las preguntas y, finalmente, se hace una argumentación y análisis de las respuestas de las cuatro empresas al cuestionario propuesto, lo cual servirá de base para las conclusiones que se deben tener y el conocimiento necesario a la hora de generar formulaciones.
2
En el cuarto capítulo se desarrolla un modelo con los requisitos necesarios para hacer una buena elección a la hora de contratar un Outsourcing, donde se toman como base los resultados del trabajo de campo y las conclusiones que de allí se
infieren, con el fin de establecer las políticas para llevar a cabo con éxito la tercerización.
1. El Outsourcing como Herramienta de Especialización
Partimos de la base de que la especialización en una determinada actividad llevará a mejores resultados con menores costos. Es gracias a esta necesidad de especialización que aparece el concepto de Outsourcing, en el que empresas externas desarrollan una actividad que no es principal en la organización. De esta manera, las empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer focalizando
en esto casi todo su tiempo y sus recursos. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.3
1.1. Ventajas del Outsourcing4
:
La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.5
i. Reducción de costos, como ya se dijo. Para el análisis es indispensable tener perfectamente definida la estructura de costos y el impacto de las decisiones posibles en dicha estructura. La importancia de la reducción de costos depende de cada caso en particular.
ii. Mejorar la flexibilidad y tener más capacidad de adaptación al cliente para evitar inversiones en áreas no estratégicas. Estas inversiones las soporta la empresa que presta un servicio de Outsourcing.
3 Fernández, Rudy. Outsourcing, estrategia empresarial de presente y futuro, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outscng.htm.
4
Improven. Outsourcing.
http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/outsourcong.php
iii. Tener un mayor control. En este sentido, en función del acuerdo alcanzado, puede convertirse en mayor control sobre costos, plazos,
cualidades, etc.
iv. Mejorar la rentabilidad sobre activos.6
v. Aumento de la calidad en la medida en que hay especialización.
vi. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reducen.
vii. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. viii. Ayuda a construir un valor compartido.
ix. Ayuda a redefinir la empresa.
x. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.
xi. Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
xii. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
xiii. Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
xiv. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. xv. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
xvi. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.7
6
Improven. Outsourcing.
http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/outsourcing.php.
El Outsourcing es una alternativa que permite la gestión a través de una propuesta empresarial versátil y ágil para nuevas empresas, o para reducir las existencias.8
La gestión ágil se puede conseguir al colocar el Outsourcing fuera del alcance del entrabamiento burocrático de la empresa matriz, gracias a una reglamentación propia para la unidad de trabajo. No cabe duda de que uno de sus atractivos es la reducción de costos que ella apareja, la posibilidad de escoger entre diversas formas de contratación y las eventuales exoneraciones de pagos por beneficios fiscales, las cuales se traducen en una desgravación prestacional que en ocasiones es un efecto multiplicador del salario, bastante gravoso. 9
1.2. Desventajas del Outsourcing.
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Las siguientes pueden ser las desventajas de este proceso:
• Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
• La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
• Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión, existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
• El costo ahorrado con el uso del Outsourcing puede que no sea el
8 Sonia del Pilar Acuña Duran. “Outsourcing: Fuerza Emprendedora”. Revista: Ensayos en Administración Vol. 12 No. 6(jul1994); (p.p 43-49)
9
esperado.
• Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
• Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
• Pérdida de control sobre la producción.10
1.3. Pero, ¿por qué el Outsourcing es importante?11
El Outsourcing es importante porque le permite a la empresa centrar sus energías en lo que realmente sabe hacer y conoce. Uno de los campos en los se realiza es en RR.HH., nómina, selección, reclutamiento, capacitación, desarrollo del personal, etc.
Mediante esta tercerización se solucionan problemas como:
• Pérdida de producción y demasiados errores.
• Incremento de quejas del personal
• Decisiones no entendidas y llevadas a la práctica en forma inadecuada
• Apatía y falta de interés
• Falta de iniciativa y baja proactividad
• Reuniones ineficaces
• Quejas de los clientes
• Incremento de los costos en entrenamiento, selección y reclutamiento de nuevos empleados
1.4. La tercerización
10 Fernández, Rudy. Outsourcing, estrategia empresarial de presente y futuro, http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outscng.htm 11
Surge como respuesta al postulado ya conocido que reza que no existe una empresa que sea realmente productiva en todas sus actividades y, como se sabe, las empresas modernas tienen muchos campos de actividad en los
cuales es verdaderamente difícil alcanzar altos desempeños por sí mismas.12
1.5. ¿Qué es el Outsourcing?
El Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
α. Cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
β. El uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
χ. Contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
δ. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
ε. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
φ. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
γ. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
η. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.
En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Ousourcer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y
la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de qué forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.
Lo primero que se debe entender es que los procesos de globalización han tenido una fuerte incidencia en los desarrollos de la administración de nuestra época, procesos mismos que han hecho que la competencia sea mucho más intensa, que la tecnología se desarrolle más velozmente y, por supuesto, que empresas que comúnmente operaban en mercados locales llegarán a internacionalizarse entrando en los mercados de las grandes corporaciones establecidas.
Este hecho golpeó a grandes firmas, las cuales, en sus intentos por
conservar su supremacía han desarrollado herramientas que realmente no son descubrimientos recientes, pero que se constituyen en nuevos desarrollos. Uno de ellos es el Outsourcing, que prácticamente nació en IBM como una estrategia ante los nuevos competidores.
Sumada a la globalización económica, a finales de los 80 se presentó una recesión económica mundial que obligó a las firmas a establecer la reducción de costos como política de competitividad y eficiencia. Esta coyuntura permitió que la tercerización tomara aún más fuerza, ya que, además de incrementar la especialización, permitía reducir costos.
El outsourcing siempre debe hacerse bajo el análisis, y nunca basado en las experiencias de otras empresas. Jamás deben darse en Outsourcing actividades o áreas que se consideren fundamentales para la empresa
de datos, lo cual le generó mayor eficiencia a Kodak ya que este no era su negocio, pero el inconveniente radica en que Kodak perdió el control sobre los mecanismos de obtención de datos, puesto que debe solicitar a IBM
cualquier variación o innovación que desee, a la vez que depende en cuanto a tiempos y métodos de implementación.
Debido a la importancia que toma el tercero en el desarrollo del negocio, se debe buscar que el acuerdo de Outsourcing traspase las fronteras de la simple subcontratación para entrar en el campo de las alianzas, con ello se asegura un mayor compromiso por parte del contratista, además, si tomamos el caso presentado arriba, la confidencialidad debe ser un punto clave, ya que se le está dando información clave del negocio al tercero.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo han venido realizando como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.
Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.
1.7. Contrato Modelo de Outsourcing
Como elemento fundamental del Marco Teórico se debe recalcar la necesidad de conocer los modelos actuales de contrato de Outsoucing que son básicos para conocer la estructura de apoyo que brinda a la compañía.
¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?
Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales
como:
• Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
• Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.
• Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
• Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
• Disposición de personal altamente capacitado.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar
recursos para otros propósitos.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing de las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no
forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
Outsourcing de la producción.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución. Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
ÁREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente
Distribución y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING. CLAVES PARA DESARROLLARLAS DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada
por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definir es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece cómo interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico, lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los
reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde deficiente hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desea tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien el fin para buscar mejorar las áreas deficientes. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor que señale cómo la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la excelencia en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir su propio equipo, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras; sin embargo, la composición del mismo varía dependiendo del alcance del proyecto.
AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué áreas implementan el Outsourcing?
http://www.occ.com.mx/ver_noticia.asp?idnoticia=413/outsourcing
1.8. Diez reglas para el éxito del Outsourcing13
1. En condiciones de externalizar y analizar los posibles riesgos que puedan afectar al núcleo principal del negocio. Se realizará una planificación para retener a los profesionales altamente cualificados.
2. Definir los objetivos en términos económicos, de negocio y tecnológicos. 3. Crear una plataforma de licitación en la que los mejores proveedores
compitan, realizando un análisis de sus capacidades, niveles de servicio ofertado y costos.
4. No se facilitarán nunca los propios costos, dejando al proveedor que oferte el precio y servicios que crea beneficiosos para nuestra compañía.
5. No olvidar los costos que se retienen, tras la externalización, sus causas y su posible evolución. Además de los cargos del proveedor, se deberá
13
tener en cuenta los costos de la gestión y los producidos por la deficiente prestación del servicio.
6. Analizar con detalle las necesidades futuras, ya que podría suceder que
la provisión externalizada no fuera capaz en el futuro de estar a la altura de las nuevas oportunidades que surjan en el negocio.
7. Seleccionar con detenimiento al proveedor ideal y analizar la conveniencia de iniciar cláusulas de rescisión.
8. Confeccionar un contrato lo más flexible posible, que cubra los posibles riesgos. Crear mecanismos de control antes del comienzo y prestar atención a la definición de acuerdos en el ámbito de servicio, penalizaciones y bonificaciones.
9. Dedicar personal a gestionar la relación contractual y supervisar la prestación de servicios, trazando un plan que establezca tareas y responsabilidades.
10. Evaluar la conveniencia de aplicar o no la externalización de servicios.
Quien preste el servicio de Outsourcing deberá contar con los recursos humanos, los procesos y la tecnología para construir los proyectos y programas más apropiados a las necesidades de los clientes potenciales.14
1.9. Ejemplos de Outsourcing:
1. Comercial: Distribución, ventas directas y a domicilio, demanda, entre otros.
2. Promoción: Demostradoras, degustadoras, promotores y representantes.
3. Publicidad: Campañas, impresos, anuncios y promocionales.
4. Marketing directo: Base de datos, telemercadeo y correo.
5. Capacitación: En puntos de venta y vendedores.
En suma, las empresas dedicadas al Outsourcing deberán otorgar: calidad,
14
confiabilidad, capacidad de respuesta, compromiso, excelencia y certeza en los tiempos de entrega, corresponsabilidad en los resultados, auditorías, entre otros.15
“Uno de los principales factores para el éxito de un proyecto de servicios, cuando no el más importante, es la política de gestión de recursos humanos. En los proyectos de Outsourcing, esta circunstancia adquiere mayor relevancia al tratarse de servicios de larga duración, llevados a cabo por un numeroso equipo de profesionales cualificados y, en muchos casos, de procedencias diversas”.16
La gestión de recursos humanos de un proyecto de Outsourcing es una disciplina inseparable del resto que constituyen la dirección del proyecto.17
Outsourcing indica el hecho de recurrir a otros para realizar una actividad que, habitualmente tendría que hacer uno mismo. El objetivo de toda actividad de oitsourcing es cubrir una necesidad empleando para ello recursos externos a cambio de una contrapartida, generalmente económica.
1.10. El cliente y sus objetivos.18
Especialmente qué se entiende por Outsourcing y qué necesidades más o menos perentorias pretende cubrir. Si se consigue llegar a un entendimiento entre cliente y suministrador sobre estos dos aspectos se habrá recorrido gran parte del camino, pero no es fácil, sobre todo si se tiene en cuenta a los múltiples partícipes a través de los cuales fluye la información desde que se concibe la idea hasta que llega a plasmarse.
15
Esparza Oteo, Alfonso. http://www.grupogalo.com/articulo2.htm/articulodefondo
16 Manuel Valenciano Cardon, Director de Outsourcing Fujitsu España http://es.fujitsu.com/noticias/gesvalenciano.html
17
Manuel Valenciano Cardon, Director de Outsourcing Fujitsu España http://es.fujitsu.com/noticias/gesvalenciano.html
El embrión de los proyectos de Outsourcing es siempre una necesidad no cubierta de la empresa y, generalmente, estrechamente ligada a los
estados financieros. El Outsourcing por sí mismo, al igual que los sistemas de información, no es un fin, sino un medio de segundo o tercer nivel.
El cliente tiene muy claros los objetivos que persigue mediante el Outsourcing, al menos al nivel de la alta dirección, lo que sucede es que éstos se camuflan durante el proceso de comunicación, ya sea de forma voluntaria o accidental. Si lo que se pretende es eficacia, más vale que estos objetivos estén sumamente claros para todos los involucrados, tanto por parte del cliente como de los posibles suministradores. En este aspecto lleva ventaja el sector público respecto a la empresa privada, al exponerse en los pliegos de condiciones los criterios objetivos de valoración de las propuestas.
1.11. El alcance del Outsourcing.
El rango de funciones que el cliente puede delegar es tan amplio como se quiera, en un extremo nos encontramos con el Outsourcing de toda la función informática, hay empresas que han llegado a la conclusión de que
aunque es aquí donde más está progresando el Outsourcing.19
1.12. El suministrador
El cliente se encuentra con múltiples candidatos para ayudarle en sus esfuerzos, y la primera decisión a tomar es por quién se dejará ayudar. Se trata de resolver un problema de encaje, entre las necesidades y características de su empresa, el alcance del proyecto, y el estilo y capacidades de los posibles suministradores. En ningún momento hay que perder de vista que se trata de iniciar una relación a largo plazo, durante la cual surgirán dificultades que sólo se podrán solventar a base de esfuerzo y buena voluntad por ambas partes, y en caso de fracaso, el divorcio será traumático para todos.
En definitiva, la calidad de la solución técnica y los aspectos económicos del acuerdo son condiciones necesarias, pero la suficiencia sólo se obtiene a través de una relación de confianza y unos estilos de trabajo compatibles.20
Las empresas cada vez tienen que concentrarse más en su negocio para evitar distracciones.
Las manufactureras tienen que investigar y desarrollar nuevos productos, producir alta calidad, vender, satisfacer a sus clientes. Las empresas de servicios financieros tienen que competir por los recursos y llegar a los
clientes con opciones atractivas y competitivas. El mundo de hoy exige una alta especialización, pues las ventajas competitivas no duran y las tecnologías son fácilmente copiables.21
19 Manuel Valenciano Cordón, Director de Outsourcing, Fujitsu España, [email protected] http://es.fujitsu.com/noticias/artoutsourcing.html
20 Manuel Valenciano Cordón, Director de Outsourcing, Fujitsu España, [email protected] http://es.fujitsu.com/noticias/artoutsourcing.html
21
“Las empresas deben tener los ojos dirigidos al interior de su negocio para que se vuelvan absolutamente expertas en un sector y así no pierdan dinero. Por ello las organizaciones están practicando outsourcing en todos
los niveles, desarrollando una concentración de esfuerzos en sus compañías y se están focalizando en lo suyo. Además, con la globalización, las empresas han comenzado a ver el mundo como su mercado”.22
Para empresas que prestan estos servicios necesitan los siguientes componentes para permanecer vivas:
• Permitir que el cliente se dedique a su negocio y ellas ejecutar las tareas que no están unidas directamente al negocio de su cliente.
• Ser flexibles. Las empresas modernas deben adaptarse a las necesidades de los clientes y hasta cierto punto el cliente adaptarse a ellas.
• Tener un nivel competitivo, adoptar tecnología y brindar, a toda costa, calidad.
• Respetar el medio ambiente, esto es, producir pero preservando el mundo.
• Hoy el consumidor tiene la palabra y hay que servirle profesionalmente.
• La empresa moderna debe tener sociedades con sus clientes, funcionarios, proveedores, con la sociedad, el gobierno y con ella misma.23
El Outsourcing es un contrato de largo plazo y fecha de vencimiento. Ahí, la empresa puede seguir con el proveedor, retomar el proyecto o entregarlo a otro proveedor. Una empresa de Michael F. Corbett & Associates a 200 empresarios que usan estos servicios en Estados unidos, muestra que el
22
Belini Edison, director de la Asociación de Empreass de Trabajo Temporario de Brasil. Clase empresarial, julio 1997.
71% está satisfecho con el servicio.24
“La clave del contrato es que sea flexible, entre empresas con una cultura
parecida, y la compañía contratante estar convencida de la necesidad de hacer Outsourcing”.25
“El éxito de un proveedor está en tener varios clientes para lograr economías de escala que se puedan transferir al cliente y que significan ahorros del 10% al 30% en los costos”.26
La última cosa por la que quieren preocuparse los CIO en un contrato de Outsourcing es por lo que sucederá cuando éste termine. Después de todo, llegar a la decisión de recurrir a un servicio externo requiere una gran cantidad de análisis de casos, planificación y búsqueda. Ignorar las tensiones generadas por un proceso de Outsourcing vela, de alguna manera, los resultados de las alianzas en un futuro. Los acuerdos incluyen ciertos peligros y algunos no se pueden visualizar fácilmente en los primeros días de cierre de la negociación.
1. Un acuerdo exclusivo de Outsourcing aísla a la organización del mercado. Se tiene acceso a tecnologías y soluciones pero se ha puesto el negocio en manos de un solo proveedor. La forma de bajar este riesgo es crear eventos competitivos en el acuerdo de Outsourcing.
2. Es necesario que los empleados sean capacitados tanto en habilidades
gerenciales como en las últimas tecnologías.
3. La calidad del desempeño de los proveedores podría disminuir si estos
24
Revista Dinero, Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999. 25
Salgado Jorge, gerente de servicios de información de Unisys, Revista Dinero, Informática, Outsourcing de tecnología, Octubre de 1999.
26
no se comprometen directamente con los ejecutivos de la empresa. Para disminuir este riesgo es necesario estrechar las relaciones y reafirmar el liderazgo frente a los proveedores.27
1.13. La subcontratación
La subcontratación puede ser definida como un fenómeno del Outsourcing. Hitt, Ireland y Hoskinsson (1999) la definen como: “la compra de una actividad a un proveedor externo para crear valor”. 28
La subcontratación es una forma de agregar valor al negocio, que convierte un centro de costos interno en una operación de servicio enfocada al cliente.
En 1995, las corporaciones estadounidenses gastaron más de 38 mil millones de dólares en la subcontratación de tecnología de información. Este monto representa el 8% del total de gastos incurridos por las empresas estadounidenses en información tecnológica durante ese año. De hecho, 20% de las más grandes compañías de Estados Unidos obtuvieron su información tecnológica mediante subcontratación. De esta manera en los años posteriores se esperan incrementos en otras áreas como: salud, servicio a clientes y recursos humanos.29
El modelo de contrato de Outsourcing mostrado en el Anexo K nos permite
ilustrar las características necesarias del esqueleto de Outsourcing, tema fundamental de este taller de grado que complementa el conocimiento y los apoyos que presta el Outsourcing en apoyo Empresarial
27 Clarke, David, http://www.cio.com/archive/020104/peer.html
28 HITT, IRELAND Y HOSKINSSON. Recursos, Capacidades y Aptitudes Centrales (1999) 29
2. DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS
Se escogieron 4 empresas para realizar el trabajo de campo, en las cuales se utilizará el Outsourcing con componentes diferentes para cada una de ellas.
Para tal fin, se seleccionaron en cuatro sectores diferentes de la economía, a saber: El sector de consumo masivo, el mercado del comercio electrónico que ha tenido tanto auge en los últimos años, la industria editorial y el sector del transporte marítimo y aéreo internacional.30
Para Kraft de Colombia, se habló con el señor Ismael López, gerente de recursos humanos. Esta es una compañía de productos alimenticios relacionados con la comida rápida y los pasabocas, de alta calidad, orientados en Colombia a un público con un alto poder adquisitivo.31
Para Grupo F, se habló con el señor Rafael Franco, gerente general de esta compañía. Es una empresa especializada en servicios relacionados con el
comercio electrónico, con clientes dentro y fuera del país.32
Para el Grupo Santillana, se habló con la señora Marta Rueda, gerente de comercio exterior de dicha compañía. Es una empresa dedicada a la industria editorial en el mundo de habla hispana, representando a las siguientes editoriales: Santillana, Aguilar, Taurus, Alfaguara y Richmond, todas de origen español, con oficinas en toda Latinoamérica.33
Para Mahe Freight se habló con el señor Néstor Mendiola, gerente de exportaciones de dicha firma. Es una empresa dedicada a la consolidación de carga marítima para exportaciones e importaciones con representación en más de
30
Anexos C, D, E, F. 31 Anexo C.
32 Anexo D. 33
170 países alrededor del mundo. De la misma forma es miembro de IATA (Internacional Air Transport Association), por lo cual cumple con los requerimientos necesarios para realizar transporte de cargas aéreas.34
Es importante aclarar que en el momento en que se quisieron seleccionar las empresas, se hizo evidente que son las multinacionales las que presentan mayor tendencia a utilizar los servicios de Outsourcing con el fin de especializarse en su misión, entregando aquellas áreas que pueden presentar sobre costos. Esto puede ser un indicador de lo competitivo que puede llegar a ser el mercado externo, con respecto al interno, donde las compañías realizan, en un gran porcentaje, todas las labores inherentes a la producción y comercializaron del producto.
34
3. METODOLOGÍA Y ANÁLISIS
Este trabajo se hizo siguiendo una metodología de Encuesta con Entrevistador, cuyo instrumento fueron las entrevistas realizadas durante la labor de campo, a los funcionarios directivos de las siguientes empresas: Grupo F, Grupo Santillana, Kraft y Mahe Freight.
A partir de la teoría fueron seleccionados los aspectos relevantes de los procesos de Outsourcing aplicados en cada una de estas empresas.
Inicialmente se seleccionaron los ítems más importantes que se querían conocer con respecto a los servicios contratados por las empresas seleccionadas para el estudio. De acuerdo a estos ítems que nos ayudaron a conocer el outsourcing, se generó una ponderación para cada uno de ellos y un número de preguntas para cada ítem con el fin de estructurar la entrevista mencionada.35 Cada uno de los
ítems es importante por que representan los temas claves que se deben preguntar para hacerse a una idea concreta con respecto a lo que incide o implican los
contratos de tercerización en las empresas. Las preguntas surgieron de los temas a conocer. Para las primeras dos preguntas36, se pretendía conocer el tipo de
outsourcing que utilizan las compañías y la razón por la cual decidieron que este sería el servicio a tercerizar. Las siguientes dos preguntas37, surgen de la
necesidad de conocer cuál es el proceso de selección o cuáles son los requisitos que debe cumplir el contratista para realizar el Outsourcing, y qué consideraciones se tuvieron en cuenta a la hora de realizar la contratación. Las siguientes preguntas tienen que ver con el cumplimiento y las expectativas38, es decir, como
se tiene pensado controlar que se cumpla con lo firmado en el contrato, para la sexta pregunta, la explicación del por qué se entregó determinada área y no otra, ya que esto responde a qué expectativas puede tener la compañía, y para la
35
Anexo A.
36 Anexo A, preguntas 1 y 2. 37 Anexo A, preguntas 3 y 4. 38
séptima pregunta, qué se espera de forma concreta para el futuro en relación con el Outsourcing escogido.
Para las siguientes tres preguntas se pretendía conocer los beneficios del Outsourcing seleccionado39. En la pregunta 8, se pretendían establecer los
beneficios esperados por las empresas antes de adquirirlo, mientras que para la 9, se querían establecer los beneficios obtenidos una vez realizado el contrato de Outsourcing. En la pregunta 10, la idea era averiguar qué beneficios esperaban las empresas maximizar para el futuro dentro del contrato ya establecido.
Las siguientes tres preguntas se manejan exactamente de la misma forma que las tres anteriores pero centradas en las desventajas generadas por el Outsourcing40.
Para el caso de la 13, es lógico que lo que se pretende saber es cuales son las desventajas que se pueden minimizar en el futuro y de qué forma se planea hacerlo. Para las siguientes tres preguntas, se pretendía establecer el costo generado por el Outsourcing a la compañía41. Para el caso de la pregunta 15 se
quería averiguar si coincide el costo con lo que se esperaba en el momento de su adquisición y para la 16, de qué forma era posible reducir costos para el futuro.
Las dos preguntas a seguir pretenden establecer qué interacción tiene el Outsourcing con otras áreas de la compañía42. En el caso de la pregunta 17 la
intención era conocer la interacción de los procesos contratados con los realizados directamente en la empresa, mientras que en la pregunta 18 se pretende conocer
qué se puede mejorar en la interacción entre departamentos, es decir, la relación entre los mismos. La pregunta 19 trata el ítem relacionado con la opinión de los miembros de la organización hacia el servicio contratado. La ponderación de este ítem es baja ya que no presenta repercusiones de gran importancia en la
39
Anexo A, preguntas 8, 9 y 10. 40 Anexo A, preguntas 11, 12 y 13. 41 Anexo A, preguntas 14,15 y 16. 42
realización del modelo. Finalmente, las últimas dos preguntas están orientadas a los procesos43. En el caso de la pregunta 20 se pretende saber sobre el manejo de
control de calidad respecto al servicio contratado, mientras que para la 21 se
pretende establecer si existen herramientas diseñadas por la empresa orientadas al manejo del Outsourcing y en caso de existir, qué papel y efectividad cumplen.
De acuerdo a las 4 empresas escogidas44, se realizó el siguiente análisis de las
entrevistas45.
Las compañías estudiadas se desempeñan en campos de trabajo totalmente diferentes. Un consolidador de carga que trabaja como agente neutral ante los demás agentes del mercado, una editorial, una empresa de alimentos y una compañía de diseño de software.
En dos de los casos pareciera que las empresas están entregando parte de lo que es su negocio en Outsourcing46, por lo que valdría la pena analizar hasta qué
punto realizan la labor de intermediación en lo que dicen que es su negocio.
En tres de los casos la compañía acude al Outsourcing mencionado por minimizar la carga operativa de la misma y por procesos de logística que implican ayuda operativamente, y para el caso restante, como es el caso de Mahe, se da por que en algunas de las cosas en las que acude a la tercerización no cuenta con las licencias necesarias para llevar a cabo la actividad47 y por tal razón las políticas de
la compañía han establecido utilizar el Outsourcing.
Para todos los casos es muy importante la experiencia y el conocimiento a la hora de escoger la empresa que hará la tercerización, aunque en el caso de Mahe se
43 Anexo A, preguntas 20 y 21. 44
Anexo C, D, E y F. 45 Anexo G, H, I y J.
46 Anexo H, pregunta 1 y Anexo J, pregunta 1. 47
presenta un alto nivel de requerimientos, y eso puede ser tal vez por lo que están asignando en outsourcing parte de su negocio48. Kraft ya tiene políticas
establecidas a la hora de escoger el Outsourcing, y lo realiza a través de licitación
donde por lo menos se presenten tres participantes49.
En cuanto a los factores que se tienen en cuenta a la hora de escoger el Outsourcing, todos esperan que se les de cumplimiento, exigen una trayectoria, responsabilidad y compromiso.50 Mahe adicionalmente busca especializar la
operación y se fija mucho en la razón social a la hora de tomar la decisión.51
Resulta muy interesante observar que cada una de las compañías estudiadas tiene su propia forma o sello personal a la hora de medir el cumplimiento del Outsourcing contratado. Mahe lo hace midiendo la satisfacción del cliente, midiendo la calidad del trabajo y con la presencia de uno de sus funcionarios52,
Grupo F lo hace de acuerdo a las entregas que les hacen dentro de un cronograma establecido con anticipación53, Kraft lo hace con indicadores de
gestión y en caso de no existir, con auditorias sorpresa54, y Santillana lo hace a
través de reportes de monitoreo para saber cómo se está llevando a cabo el contrato55. Aunque es interesante observar las diferentes metodologías, se hace
necesario notar que sólo Kraft habla de medidores de gestión generales que permiten pensar en una mayor seriedad a la hora de medir la labor realizada por el servicio contratado. Esto es bueno tenerlo en cuenta a la hora de desarrollar el
modelo.
48 Anexo J, pregunta 3. 49
Anexo G, pregunta 3. 50 Anexos G, H, I, J, pregunta 4. 51 Anexo J, pregunta 4.
52
AnexoJ, pregunta 5. 53 Anexo H, pregunta 5. 54 Anexo G, pregunta 5. 55
En cuanto a la razón por la cual escogieron el Outsourcing mencionado, la respuesta puede ser sorprendente en el caso de Mahe, donde no es viable realizar lo que dan en Outsourcing por la relación costo – beneficio56, pero si tenemos en
cuenta que parecen estar entregando parte de lo que es su negocio, es evidente que pueden estar haciendo un mero papel de intermediación.
Grupo F lo hace por la carencia en ciertas ocasiones de personal para desarrollar el know how de la compañía, por lo que también vemos que entrega parte de su negocio cuando las condiciones así lo requieren57.
Para el caso de Kraft es diferente ya que cuentan con un sindicato que ejerce mucha presión sobre las decisiones de las directivas, por lo cual no pueden entregar ninguna actividad importante sin contar con la convención colectiva58.
La razón de Santillana parecería ser la más obvia de acuerdo a lo esperado por este estudio antes de ser realizado, y es por que entregan en Outsourcing las actividades con mayor carga operativa59.
Tanto Mahe como Grupo F esperan incrementar la capacidad del Outsourcing mencionado60, por lo que se deduce que asocian su crecimiento con el crecimiento
del Outsourcing, dando a entender una vez más que tercerizan sus actividades claves, aunque Mahe espera optimizar sus sistemas de medición de quienes les manejan la operación61. Santillana espera minimizar costos y mantener su
situación con las compañías contratadas62, mientras que Kraft espera entregar
otras áreas de la compañía en Outsourcing63.
56 J, pregunta 6. 57
Anexo H, pregunta 6. 58 Anexo G, pregunta 6. 59 Anexo I, pregunta6. 60
Anexos H y J, pregunta 7. 61 Anexo J, pregunta 7. 62 Anexo I pregunta 7. 63
En todos los casos las 4 empresas esperaban reducir costos o generar mayor rentabilidad a la hora de escoger el Outsourcing64, aunque Grupo F esperaba un
mayor control en los procesos65 y Kraft un incremento en la calidad de los
procesos66.
En el caso de los beneficios realmente obtenidos, Grupo F logró aumentar su capacidad de respuesta ante la solicitud de servicios67, Mahe obtuvo un ahorro de
tiempo y especialización en su actividad68 y Santillana obtuvo un ahorro de tiempo.
En el caso de Kraft, fue el único que logró que los beneficios reales coincidieran con los esperados69.
En el futuro Santillana y Mahe esperan mejorar la rentabilidad financiera70, aunque
Mahe espera mejorar a su vez su capacidad de respuesta71, Grupo F espera
incrementar lo que ya ha obtenido72 y Kraft espera que los contratistas adquieran
tecnología y en la medida en que el sindicato lo permita, incrementar la producción de la compañía por la vía del Outsourcing73.
En cuanto a las desventajas esperadas, Grupo F y Mahe esperaban una pérdida de control de negocio y entrega de información74.
Las desventajas fueron diversas para las cuatro compañías. Para Kraft fue una falta de cobertura a nivel nacional del Outsourcing de recursos humanos, lo que los obligó a contratar otro Outsourcing para otras zonas75, para grupo F fue la falta
64 Anexos G, H, I y J, pregunta 8. 65
Anexo H, pregunta 8. 66
Anexo G, pregunta 8. 67 Anexo H, pregunta 9. 68 Anexo J, pregunta 9. 69
Anexo G, pregunta 9. 70 Anexos I y J, pregunta 10. 71 Anexo J, pregunta 10. 72
Anexo H, pregunta 10. 73 Anexo G, pregunta 10. 74 Anexos H y J, pregunta 11. 75
