Universidad Autónoma Metropolitana
Unidad Iztapalapa
Casa abierta al tiempo
División de Ciencias Sociales y Humanidades
Departamento de Economía
LA MOTIVACI~N
Y PRODUCTIVIDAD EN UNA
EMPRESA
DE MANTENIMIENTO
+
T E S I N A +
Que para obtener el Título de:
Licenciado en Administración
Presentan:
Yadira Gómez Perez
Beatriz Contreras Soto
(96221473)
(95216592)
. / I3
J
AGRADECIMIENTOS
Las autoras de este trabajo agradecen al Dr. Miguel Angel
Rosado Chauvet por su ayuda constante y sus valiosas aportaciones para el mejoramiento del presente trabajo.
INTRODUCCI~N
CAPITULO I
JUSTIFICACIóN DE LA INVESTIGACIóN 1
HIP~TESIS OBJETIVOS
LIMITACIONES DEL ESTUDIO CAPITULO II
MARCO TEóRICO
LA MOTIVACIóN A TRAVÉS DE LA HISTORIA
LOS FACTORES FISIOLÓGICOS LAS MOTIVACIONES SOCIALES CAPITULO 111
PRIMERAS TEORíAS DE LA MOTIVACIóN
TEORíA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW (1954)
TEORíA “X” Y TEORíA “Y’
LA TEORíA DE LA MOTIVACIóN HIGIENE.
CAPITULO IV
TEORíAS CONTEMPORÁNEAS DE
LA MOTIVACIóN
TEORíA ERGTEORíA DE McCLELLAND DE LAS NECESIDADES. TEORíA DE LA EVALUACIóN COGNOSCITIVA
TEORíAS DE LAS CARACTERISTICAS DE LAS ACTIVIDADES. TEORíA DE LOS ATRIBUTOS REQUERIDOS POR LA ACTIVIDAD.
EL MODELO DE LAS CARACTERíSTICAS DEL TRABAJO
MODELO DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMAC1ÓNSOCIAL (SIP). LA TEORIA DE LAS METAS
TEORIA DEL REFORZAMIENTO TEORíA DE LA IGUALDAD
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS CAPITULO V 6 6 6 13 13 15 17 20 20 22 23 25 25 27 29 30 32 33 37
INTEGRACIóN DE LAS TEORíAS CONTEMPORÁNEAS DE
LA
MOTIVACIóN 41CAPITULO VI
TIPOS DE MOTIVACION 46
FACTORES QUE SE DEBEN CONSIDERAR PARA LA MOTIVACIóN
MOTIVARSE A SI MISMO
SELECCIONAR A GENTE MOTIVADA
TRATAR A CADA PERSONA EN FORMA INDIVIDUAL FIJAR METAS REALISTAS Y DESAFIANTES
RECORDAR QUE EL PROGRESO MOTIVA CREAR UN AMBIENTE DE MOTIVACIóN OFRECER RECOMPENSAS JUSTAS MANIFESTAR RECONOCIMIENTO
CAPITULO Vllll
OTRAS FORMAS PARA ESTIMULAR LA MOTIVACIóN
INCENTIVOS MONETARIOS INCENTIVOS NO MONETARIOS
CAPITULO IX
EL DINERO COMO MOTIVADOR
MOTIVACIóN, INCENTIVOS Y PRESTACIONES. CAPITULO X
MEJORAR LA MOTIVACIóN DEL PERSONAL
EL ENTRENAMIENTO Y LA MOTIVACIóN FAVORECEN LA CREATIVIDAD CAPITULO XI
RELACIONES LABORALES EN EL MARCO PRODUCTIVO
RELACIóN JEFE
-
SUBORDINADO.INTERDEPARTAMENTALES
CAPITULO XI1
EL PAPEL DE LA SUPERVISIÓN EN LA PRODUCTIVIDAD
LOS SUPERVISORES Y LA ATMóSFERA DE GRUPO
OBJETIVOS COMPARTIDOS
LOS OBJETIVOS DE
LA
SUPERVISIóN LA MORAL DEL TRABAJOLA AUTONOMíA DEL TRABAJADOR COMO OBJETIVO LA PARTICIPACION DEL TRABAJADOR
LA RECOMPENSA A LOS TRABAJADORES
CAPITULO Xlll
EFICIENCIA, RESULTADO DEL PERSONAL MOTIVADO CAPITULO XIV
HOMBRE - PUESTO
HOMBRE - GRUPO DE TRABAJO.
JEFE - JEFE.
METODOLOGíA
SUJETOS
INSTRUMENTOS PROCEDIMIENTO
DEFINICIóN DE LAVARIABLE INDEPENDIENTE
DEFINICIóN Y MEDICIóN DE LA VARIABLE DEPENDIENTE CONTROL DE VARIABLES EXTRAÑAS
CAPITULO XV
INTERPRETACIóN DE LOS RESULTADOS CAPITULO XVI
CONCLUSIONES GLOSARIO BIBLIOGRAFíA ANEXOS
ANEXO 1 ANEXO 2 ANEXO 3
86 86 87 88 89 89 89
90
93 94 99 1 O0
1 O0
1
o1I
Actualmente y debido a la gran apertura comercial, las empresas deberán
mejorar su calidad de productos, bines y servicios que proporcionan para estar
dentro del nivel de competitividad que exige el mercado.
Dentro de este contexto la organización necesita de sistemas de
motivación y estímulos que promuevan el desarrollo de su personal, logrando
con esto el trabajador se sienta plenamente identificado con la empresa,
sintiéndose así comprometido y parte integral de esta.
En las últimas décadas se ha acrecentado el interés en el estudio de las
cuestiones relativas a que el trabajador quiera trabajar con calidad y eficacia.
Por esta razón se le da una gran importancia al análisis de factores
motivacionales y las causas que determinan el que los trabajadores estén o no
motivados para alcanzar mayor productividad. La idea de que la insatisfacción
en el trabajo es la causa de la desmotivación que puedan tener los trabajadores
ha predominado.
Tomando en cuenta lo anterior el motivo que tuvimos para realizar esta
investigación es porque consideramos que actualm.ente es imprescindible que
los dueños de las empresas tomen en cuenta al elemento humano como la parte
mas importante y valiosa de la organización; así mismo comprender que un
trabajador al sentirse motivado en un trabajo rinde mejor y trabaja con mas
entusiasmo. La motivación debe comenzar a partir del nivel más alto de la
organización, desde el momento en que se tome al trabajador como un ser que
piensa, razona y siente no como algo que presta un servicio a cambio de una
I1
En el desarrollo de nuestra investigación es necesario mencionar la
trascendencia histórica de la motivación, que nace en la cultura griega y de
donde surgen tendencias ideológicas como el H.edonismo y el Idealismo,
posteriormente e n e l Renacimiento, la época Newtoniana, Darwiniana y hasta
nuestros días.
Otro punto a desarrollar es el concepto de motivación y las técnicas que se
aplican para obtenerla, ya que importante que todo ser humano logre satisfacer
sus necesidades de motivación y mantenimiento, para cubrir estas necesidades
debe seguirse el proceso motivacional.
Finalmente es preciso dar a conocer que la productividad se obtiene
mediante un personal altamente motivado, el cual debe desenvolverse en un
buen marco productivo, es decir que tenga buenas relaciones tanto con su jefe
como con sus compañeros de trabajo. Para que se lleven a cabo estas relaciones
debe contarse con supervisión adecuada, para poder comprobar la hipótesis que
se plantea se realizo un estudio en una empresa que presta servicio de
mantenimiento y suministro de aire acondicionado de Precisión. Aire de
Confort, Pisos elevados, automatización de edificios, sistemas de seguridad,
control y monitoreo, ahorro de energía, estacionamientos robotizados, Cableado
modular eléctrico. Cableado estructurado y proyectos llave en mano. Servicio
eléctrico y servicio Hidráulico.
La empresa BESCO Servicio trabajo bajo contrato de mantenimiento en el
área Metropolitana y Dentro de la República Mexicana.
El estudio de esta tesina se basara en el trabaijo que se realiza en uno de
estos contratos en donde se presta el servicio de aire acondicionado, dando
I11
mecánico de refrigeración de
los
equipos de enfriamiento, así como también sepresta el servicio hidráulico y mantenimiento a equipos de cocina.
En este contrato se cuenta con un total de 36 trabajadores: un ingeniero
coordinador, tres ingenieros supervisores, una capturista, una persona de
control de calidad y atención a usuarios. y 30 trabajadores técnicos (operadores,
CAPITULO I
J U S T I F I C A C I ~ N DE LA I N V E S T I G A C I ~ N
La presente investigación tiene como finalidad encontrar las razones Y
10s
motivos por 10s cuales los trabajadores de la empresa BESCO Servicio S.A. de C.V., dedicada al mantenimiento y suministro de aire acondicionado de Precisión. Aire Confort, Pisos elevados, Automatización de edificios, Sistemas de Seguridad. Control y monitoreo, Ahorro de energía, Estacionamiento Robotizado, Cableado
modular eléctrico, Cableado estructurado y Proyectos llave en mano, se encuentran desmotivados e insatisfechos en el trabajo, y no se encuentran identificados con la organización y que por lo tanto no alcanzan una mayor productividad Es por ello que se desea conocer la influencia del personal dentro de la productividad de la empresa, así como el desarrollo del personal dentro de sus instalaciones, de tal
forma que el trabajador se sienta altamente motivado e identificado perfectamente con la organización, Lo que redituará en un mayor rendimiento y calidad laboral, sintiéndose así parte integral de la empresa. La empresa que se estudia muestra
los siguientes puntos débiles y que han representado un problema dentro del desarrollo de la organización:
1) Existe gran ausentismo
La Ley Federal del trabajo establece que como máximo se deben tener tres faltas en el transcurso de un mes, sin embaran en la empresa que estudiamos hay casos en los cuales la incidencia de faltas es mayor a 5 en un periodo de un mes, por lo cual la organización tendrá dificultades y problemas para alcanzar sus objetivos si los empleados no se presentan a trabajar. El flujo de trabajo se interrumpe, y en algunas ocasiones trabajos de gran importancia se posponen Este ausentismo tiene consecuencias directas en la eficacia y eficiencla de la
organización. Es importante mencionar que los empleados insatisfechos tienden
organización. Es importante mencionar que los empleados insatisfechos tienden más a faltar al trabajo.
2) Hay una gran rotación de personal
La rotación de personal es otro de
los
grandes problemas de esta organización, debido a que hay ocasiones que se contrata personal y solo dura en la empresa undía, una semana, una quincena y máximo un mes, esto es representativo, ya que esta rotación significa más costos, por concepto de reclutamiento, selección y otros,
(anuncios en periódicos, entrevistas, uniformes nuevos que ya no entregan cuando se retiran de la organización, etc.), además implica retrasos en el trabajo de los
técnicos y deteriora la imagen de la empresa ante los clientes, ya que siempre se
tienen que pedir prorrogas para la entrega de
los
trabajos.Es importante mencionar que la mayoría de veces el personal de nuevo ingreso se retira por las malas referencias que dan los trabajadores acerca de la er "resa al personal de nuevo ingreso.
También existe la rotación del personal con experiencia y conocimientos, que
por encontrarse insatisfechos en el trabajo, abandonan la empresa esto es un gran problema, ya que se requiere encontrar y preparar a sustitutos que ocupen puestos
de responsabilidad, y que además puedan modificar las actividades de la organización.
3) No existe una satisfacción en el trabajo
La satisfacción guarda una relaciónsatisfacción guarda una relaciónusentismo,
debido a que un trabajador insatisfecho, tiende a abandonar el trabajo o a
otros factores (como las condiciones del mercado de trabajo, las expectativas en
cuanto a otras oportunidades laborales y la antigüedad en la organización) que limitan mucho la decisión de abandonar el empleo.
El ambiente laboral que se tiene dentro de la organización es tenso debido a que los trabajadores, constantemente se quejan de la organización, de sus
superiores y de
los
supervisores, calificándolos de incompetentes e inhumanos. La insatisfacción delos
trabajadores, la manifiestan también a través de lainsubordinación ya que al recibir alguna orden de los superiores en ocasiones se niegan, manifestando que la organización no tiene derecho de exigirles por el
miserable salario que perciben y su lema es ‘X salarios raquíticos, trabajo
rag u itico ”.
Otro gran problema es que algunos trabajadores en ocasiones se roban los bienes de la organización. Cada vez que ingresa un nuevo trabajador a laborar, se
les promete que de acuerdo a su capacidad y habilidades. se les aumentara su salario en el lapso de tres meses,
lo
cual jamás se ha Icumplido.A
los
trabajadores no se les presentan trabajos que representen un desafío yque además estén ligados a recompensas, a través de reconocimientos, alabanzas,
aumentos salariales y oportunidades de ascensos.
4) No hay productividad en el trabajo
La productividad implica el interés por la eficacia (la consecución de metas) y la eficiencia (la relación que la producción eficaz guarda con los insu‘mos requerldos
para lograrla).
mantenimiento preventivo que se programan mensualmente y servicios de
mantenimiento correctivo. Muchas de las ocasiones por no realizar un
mantenimiento preventivo correctamente o por no contar al momento con el material se incurre a la falla de algún equipo teniendo ahora que realizar
u n
mantenimientocorrectivo, provocando en ocasiones grandes costos, debido a que si antes no era
necesario cambiar alguna pieza de algún equipo, sino solo ajustar o hacer una pequeña reparación ahora se tendrá que comprar una nueva pieza, además que
esto representa perdida de tiempo y mala imagen con el cliente, debido a que este a su vez también sufre perdidas por nuestros errores.
Existen muchos tiempos muertos, debido a que no hay una buena supervisión, en ocasiones para ir por alguna pieza al almacén va todo el grupo de trabajo,
abandonando sus labores.
El personal no cuenta con la herramienta y material necesario,
lo
cual atrasa sutrabajo, debido a que ahora tiene que ingeniárselas para trabajar sin la herramienta necesaria. También si existe un grupo de trabajo que cuenta con la herramienta que necesite otro grupo de trabajo, no la compa '1.
5) NO existe un buen liderazgo por parte de los supervisores que tiene
gente a su cargo.
El liderazgo es la capacidad de influir a un grupo con objeto de que alcance
metas. El puesto de los supervisores requiere de autoridad formal, que en
ocasiones no se puede ejercer por existir una relación de amiguismo. con los
subordinados, por lo que las ordenes que da el supervisor no les dan gran importancia. En ocasiones el supervisor no sabe mandar o porque pide las cosas casi rogándole al subordinado para que las realice, o las pide muy autoritariamente
Un buen líder conoce bien el trabajo que realiza su grupo de trabajo, sin
embargo, en esta organización los supervisores por desconocer el trabajo que realizan sus trabajadores, no pueden tomar decisiones de carácter urgente, por su inseguridad,
lo
cualles
resta autoridad y respeto ante el grupo de trabajo.A veces los supervisores carecen de ambición y energía para realizar su trabajo, debido a que son conformistas y se realizan los trabajos al “hay se va”.
Debido a que los supervisores carecen de liderazgo, de decisión, de energía, de conocimiento sobre el trabajo, los técnicos hablan a espaldas del supervisor,
prefieren tomar ellos las decisiones, en lugar de consultar a su supervisor, o en ocasiones cuestionan al supervisor para poner a prueba sus conocimientos.
6) No hay unidad y compañerismo por parte del grupo
Existe mucha rivalidad entre el grupo de trabajo, en parte este es propiciado por la mala orrlanización, debido a que guardan resentimiento unos con otros. ya que en ocasi6,ies personal de nuevo ingreso, tiene un salario mayor al de personal que lleva años en la empresa, y se da mucho el favoritismo r o r parte de los superiores a algunos de los trabajadores. Por ejemplo, hay trabajadores que trabajan una
jornada menor. al del resto del grupo de trabajo, por ser amigos del jefe, esto ocasiona inconformidad por parte de los trabajadores.
También existe división entre los trabajadores de diferente turno, esta es
propiciada por los mismos supervisores, debido a que un turnc . ocasiones deja
trabajos pendientes, para el siguiente turno, el supervisor comenta delante de su
6
de resentimiento y coraje unos con otros.
H I P ~ T E S I S
Si el trabajador está motivado es más productivo en su trabajo
OBJETIVOS
Los objetivos del presente estudio son.
1 . Determinar si la motivación es un factor que influye de manera importante en
la
productividad que presentan
los
empleados.2. Ofrecer información para contribuir a mejorar
los
planes y programas de motivación dentro dela
empresa de estudio.LIMITACIONES DEL ESTUDIO
A continuación se presentan las limitaciones del estudio
a .
Características de la muestra. Por que existe una gran rotación aentro de la empresa.b. Sesgo del sujeto. No se puede saber con certeza si respondió el sujeto de
CAPITULO
II
MARCO TEÓRICO
LA MOTIVACIóN A TRAVÉS DE LA HISTORIA
En la antigüedad en la cultura griega la motivación no era básica. Sin
embargo, hemos heredado las filosofías opuestas sobre la vida, tipificadas por Epicuro (buscar placer y evitar el dolor) y los idealistas griegos (hay que ser sabios y virtuosos). El desarrollo y predominio del cristianismo nos proporcionó los
conceptos opuestos de alma y cuerpo, para motivar el desprendimiento de sí mismo apeló al cielo y al infierno. Siguiendo a Descartes,
los
empíricos inglesesgradualmente sustituyeron la mente por el alma y proporcionaron el contexto en el que la psicología surgió como ”el estudio de la mente”. La evolución Dawiniana cambió el énfasis de ¿qué es la mente? a ¿para que sirve la mente? Con este viraje se añadió a la psicología el interés por
la
motivacibn, aunque al principio esteinterés se satisfizo formulando hipótesis sobre
los
poderes de la mente y delinstinto.
El interés por explicar el pensamiento y la actividad humana ha sido parte de nuestra tradición cultural durante muchos siglos, los siglos pasados han sido
testigos de muchos cambios relacionados con los presupuestos fundamentales.
escenciales a dichas explicaciones.
8
actividad, y 2)
los
factores, tanto internos como externos, que determinan la dirección de tales comportamientos.El medio ambiente físico debe satisfacer muchas necesidades especificas
para mantener la vida humana o animal. La falta de cualquiera de estos elementos esenciales limita el comportamiento. El hombre tiene muchos rasgos estructurales semejantes a los de otras especies, excepto en la proporción. Las características que separan al hombre de otros animales son su postura erecta, sus pulgares
conjugables con
los
demás dedos, boca especializada (no destinada a cargar), un cerebro complejo, y períodos flexibles de crecimiento y de aprendizaje. La estructura biofísica es importante porque favorece ciertos patrones de conducta ylimita o prohibe otros patrones posibles.
Muchos factores fisiológicos juegan un papel importante dentro del conjunto de motivos que animan la vida del organismo. Se utilizan diversos materiales para proporcionar energía para las distintas actividades del organismo. “Los
combustibles” son necesidades básicas que se reponen, como el oxígeno y el agua, a frecuentes intervalos.
Las vitaminas y los minerales son también esenciales para la actividad saludable del cuerpo y tienen que reponerse de cuando en cuando. Además, el cuerpo sintetiza otras substancias esenciales en las glándulas endocrinas, y los
fisiólogos han demostrado que los desórdenes glandulares pueden reflejarse en forma de adaptación inapropiada de comportamiento. El sistema nerviosos es el sistema básico integrante dentro del cuerpo, pero hay limites con respecto a la cantidad de comportamiento que puede “explicarse” en términos neutrales, en vista de las limitaciones de nuestros conocimientos actuales sobre el funcionamiento complejo de ese sistema. La necesidad al organismo por
lo
que toca a comida y9
necesidades. Sin embargo, es evidente que los procesos de hambre y de sed son fisiológicamente más complejos de lo que la experiencia subjetiva parecería indicar.
LOS FACTORES FISIOL~GICOS
Que participan en la motivación son, sin duda alguna, más numerosos. Casi
todas las substancias que forman parte de los organismos vivos y en constante
cambio, son esencialmente inestables. Se forman moléculas químicas complejas y luego repentinamente se desintegran en substancias más simples pero sin ningún uso ulterior. Muchos procesos cruciales tienen que mantenerse en un delicado
equilibrio durante todo el tiempo que continua la vida.
LAS MOTIVACIONES SOCIALES
No operan independientemente de los otros factores que limitan y dirigen la actividad humana. El componente físico y fisiológico del organismo humano normalmente permite una gran variedad de patrones responsivos de adaptación al casi infinito número de ambientes que existen sobre la superficie de la tierra. Cada
organismo humano es un sistema de larga duración y de energía abundante que
está activo en un mundo de regularidades cíclicas. El sistema humano se adapta a estas regularidades mediante patrones aprendidos de respuestas que son en parte
habituales y en parte anticipatorios de las necesidades que se presentan predeciblemente en función de estos cambios cíclicos.
Cuando los seres humanos, comunicativos y c.ooperadores por naturaleza, viven juntos en medios geográficos específicos y durante largos períodos de
tiempo, elaboran sistemas entrelazados de hábitos y de expectativas, a medida que las actividades de trabajo prc-'xtivo de muchos miembros de la comunidad dejan
individuales. No obstante, mediante el intercambio de servicios y de productos, las
necesidades esenciales de todos los miembros de la comunidad continúan satisfaciéndose adecuadamente.
Cuándo una comunidad como esta está constituida de niños, jóvenes,
adultos, y ancianos y continúa en la misma localidad por varias generaciones se establecen y se continúan muchos sistemas entrelazados de hábitos de adaptación
que proporcionan soluciones eficaces para los problemas que se presentan en la comunidad.
El factor del tiempo en la motivación es una entidad conceptual que proporciona el marco para muchos aspectos de nuestra especulación sobre la
motivación. Aun cuando estamos viviendo siempre en el presente, los recuerdos de ayer, del año pasado, y de nuestra niñez, son tan vividos que hacen que el pasado
parezca muy real. La vida en el momento presente tamhién reviste una importancia adicional porque ordinariamente nos estamos orientando a nosotros mismos hacia
el futuro. Motivación en este contexto implica que estamos invirtiendo energía en forma organizada para la obtención de alguna meta o para evitar alguna amenaza,
La anticipación de metas y el temor de peligros anlenazantes hacen, en forma parecida, que el futuro parezca algo muy real; no obstante. el tiempo es una entidad conceptual.
La predicción exacta del comportamie-"o de un individuo y cómo haya de
responder 2 una situación específica de
Is
vida, supone el conocimiento delindividuo y las exigencias probables de la situación. Como las técnicas actuales para observar a una persona no son lo suficientemente sensibles como para medir los patrones existentes de sus sistemas perceptivos y de respuesta, tenemos que escudriñar su historia personal en busca de los acontecimientos que hayan podido
Aspectos mentales de la motivación: metas e intenciones, sentimientos y
actitudes. El método tradicional analítico reduccionista (Wundt, 1965, Titcher, 1959,
y otros) produjo resultados esencialmente estériles. Los intentos directos por
observar analíticamente los sentimientos resultó y la reducción de los sentimientos
a “placenteros
-
displacenteros” dio por resultado una pérdida de diversidad y trascendencia que son las característicasmás
significativas de ésta área deexperiencia. Se necesitaba un enfoque teórico nuevo y diferente para proporcionar una idea más adecuada sobre el rol que los sentimientos desempeñan en el contexto de la motivación.
Motivación se definirá como la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad personal. Si bien la motivación general se refiere al esfuerzo por alcanzar cualquier meta, nuestro enfoque se limitara a las metas de
la organización, a efecto de proyectar nuestro interes particular por la conducta laboral. Los tres elementos claves de esta definición son: esfuerzo, metas de la organización y necesidades.
El elemento del esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien
esta motivado hace un gran esfuerzo. Sin embargo, es poco probable que el gran esfuerzo conduzca a un buen rendimiento laboral, a no ser que el esfuerzo se
canalice con una dirección que beneficie a la organización. Por tanto se debe tomar en cuenta la calidad del esfuerzo, así como su intensidad.
El elemento necesidad significa una condición interna que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insat.isfecha crea tensión, la cual despierta impulsos dentro del individuo. Estos impulsos general una conducta de búsqueda de metas especificas que en caso de alcanzarse, satisfarán la necesidad
y reducirán la tensión.
Por lo tanto podemos decir que los empleados motivados se encuentran en estado de tensión. Para liberar tal tensión, hacen un esfuerzo. Cuanto mayor la tensión tanto mayor el grado de esfuerzo. Si el esfuerzo conduce a la satisfacción de la necesidad, la tensión se reduce. Sin embargo, como lo que nos interesa es la conducta laboral, este esfuerzo por reducir la tensión también debe ir dirigido hacia las metas de la organización. Por consiguiente, el requisito de que las necesidades personales sean compatibles y consistentes con las metas de la organización es
CAPITULO
111
PRIMERAS TEORíAS DE LA MOTIVACIóN
TEORíA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW (1954)
Esta teoría es una de las más conocidas. Maslow partió de la hipótesis que cada humano tiene una jerarquía de cinco necesidades que son:
1. Necesidades fisiológicas: Incluyen hambre, sed, abrigo, sexo y otras
necesidades corporales
2. Necesidad de seguridad: Incluye la seguridad y la protección contra los daños materiales y emocionales.
3. Necesidades sociales: Incluyen el afecto, el sentimiento de pertenencia y de aceptación y la amistad.
4. Necesidad de estima: Incluye factores de estima internos como el respeto a sí mismo, la autonomía y la realización. y factores de estima externos como la
posición, el reconocimiento y la atención.
5. Necesidades de autorrealización: El impulso por llegar a ser aquzllo por 10 cual
uno tiene capacidad: incluye crecimiento, realización y el aprovechamiento de
todo el potencial propio.
Cuando se satisface una parte importante de cada una de estas
necesidades, domina la siguiente necesidad. El individuo va ascendiendo por
los
estratos de la pirámide. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría establecería que si bien ninguna de las necesidades queda plenamente satisfecha jamás, una necesidad substancialmente satisfecha ya no motiva. Por tanto. si se
IJ
pirámide se encuentra y centrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o del
siguiente superior.
Fig 1 Pirámide de necesidades de Maslow
Maslow dividió las cinco necesidades en un orden superior y un orden
inferior. Las necesidades fisiológicas y de seguridad quedaron dentro del orden inferior y las necesidades sociales, de estima y de autorrealización dentro del orden
superior. La diferencia entre las órdenes, partió de la premisa de que las
necesidades de orden superior se satisfacen de manelra interna (en el interior de la
persona).
De hecho, la conclusión que se puede obtener de la clasificación de MasIdw
es que en épocas de abundancia económica, casi todos los trabajadores con
Autoexpresión. Oportunidades para realizar
1,
Independencia. trabajos creativos. \ Competencia. de Autonea/izacjón Dominio y del trabajo. desempeño Correct0 ?
i
Oportunidad. Libertad para tomar decisiones
\
Responsabilidad. Necesidades Mauor grado de autoridad. ',
.,. , ,.,, , _ _ , _ , . _ _ ~ , . " ~, i ,
I Reconocimiento. Símbolos de posici6n
i
/
Sentimiento de cumplimiento. de &tima Oportunidad de participacl6n.Prestigio. Reconocimientos y recompensas. Compañerismo. Oportunidad para interactuar
Aceptación. Pertenencia.
Seguridad, Necesidades Antigieia-
Estabilidad,
Necesidades con l o s demhs miembros del grupo.
Sociales Ser aceptado del grupo corno de trabajo. miembro activo
Trabajo en equipo. Aka moral del grupo.
* !
" . .. . . , " ~ . " x. . ",. .. .. " . ...I-. .. .. .".. . .
Programas de seguro
y otras prestaciones. Condiciones laborales seguras.
Evitar los riesgos. Afiliacibn a sindicatos.
Evitar los daños físicos. de Seguridad
Alimento, vestido, habitación. Necesidades Herramientas Sueldos y y salarios. dispositivos
Instinto de conservación MBtodos de trabajo eficientes
Confort Fisiológicas que faciliten el trabajo.
\
Fig. 2 Necesidades de orden superior y necesidades de orden inferior
TEOR~A
i6x"
Y TEOR~ADouglas McGregor (1 960) propuso dos concepciones diferentes del ser
humano: Una básicamente negativa, llamada Teoría X y otra básicamente positiva,
llamada Teoría Y. McGregor, tras observar com'o trataban los administradores a los empleados, llegó a la conclusión de que la opinión de los administradores en cuánto al carácter del ser humano se basa en cierto grupo de supuestos y que estos
tienden a modelar la conducta que observan con los empleados de acuerdo con tales supuestos.
I6
1. A los empleados no les gusta trabajar y, siempre que pueden tratarán de no hacerlo.
2. Como a
los
empleados no les gusta trabajar, deben ser sujetos a presiones, controles o amenazas de castigo para alcanzar las metas.3. Los empleados eluden la responsabilidad y buscan dirección formal siempre que pueden.
4. La mayor parte de los empleados concede más importancia a la seguridad que a cualquier otro factor laboral y no tiene grandes ambiciones.
En el otro extremo de esta opinión negativa del carácter del ser humano,
McGregor presentó cuatro supuestos positivos que llamó Teoría Y:
1. Los empleados piensan que el trabajo es algo tan natural como el descanso o
el juego.
2. Las personas son capaces de autodirigirse y controlarse solas si se dedican a
alcanzar los objetivos.
3. La persona media puede aprender aceptar la responsabilidad, incluso a buscarla.
La capacidad para tomar decisiones innovadoras está muy difundida en toda la población y no siempre es dominio exclusivo de quienes ocupan puestos
administrativos.
McGregor pensaba que los supuestos de la Teoría Y eran más válidos que los de la Teoría X. Por consiguiente propuso ideas como la participación para tomar decisiones, los empleos con responsabilidad y desafíos y las relaciones positivas de
grupo como alternativas para aumentar al máximo la motivación laboral de los empleados.
La teoría de la motivación - higiene fue formulada por el psicólogo Frederick
Herzberg (1959). Herzberg, que pensaba que la relación entre la persona y su trabajo es básica y que su actitud ante el trabajo puede determinar el éxito o el fracaso de la persona, investigó la interrogante: ¿Qué esperan las personas de su trabajo?. Le pidió a las personas que describieran, en detalle, situaciones laborales en las que se hubieran sentido muy bien o muy mal. Estas respuestas se tabularon y se clasificaron.
Herzberg, partiendo de las respuestas clasificadas, llegó a la conclusión de que las respuestas que ofrecían las personas cuando se sentían bien por su trabajo eran bastante diferentes a las respuestas que daban cuando se sentían mal.
Ciertas características tienden a guardar una relación consistente con la satisfacción laboral y otras con la insatisfacción laboral.
Los factores intrínsecos, como la realización, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, el progreso y el desarrollo, al parecer, están
relacionados con la satisfacción laboral,
Cuando
los
sujetos se sienten bien por su trabajo, tienden a atribuirse estas características. Por otra parte, cuando están insatisfechos, tienden a hablar defactores extrínsecos, como la política de la compariia, la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.
Los datos sugieren, según Herzberg, que lo contrario de la satisfacción no es
Herzberg afirma que los factores que conducen a la satisfacción laboral están separados y son diferentes de los que conducen a la insatisfacción laboral. Por tanto, los administradores que buscan suprimir los factores que producen insatisfacción laboral pueden propiciar la tranquilidad, pero no siempre la motivación. Estarán calmando a sus trabajadores, en lugar de motivarlos. En consecuencia, Herzberg ha clasificado como factores de higiene algunas
características, como la política de la compañía, la administración, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones laborales y el salario. Cuando éstos son los convenientes las personas no estarán insatisfechas; sin embargo, tampoco estarán satisfechas. Herzberg sugiere que, para motivar a las personas en el trabajo se debe forzar la realización, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. Éstas son las características que las personas encuentran intrínsecamente gratificantes
I
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1
Trabajo estimulanfe: posibilidad de manifestar~l
la propia personalidad y de desarrohrse1
plenamente,\ Sentimiento de autorrealizacitjn: la certeza de
~ contribuir ell la realización de argo de valor.
j Reconocimienlo de una labor bien hecha; i
11
la
confirmacidn de que se ha realizado un#e llevar
19
La Teoría de la motivación
-
higiene tiene sus detractores. Algunas críticascontra la teoría dicen que:
1. El procedimiento de Herzberg está limitado por la metodología usada. Cuando
las cosas salen bien, las personas suelen atribuirse el éxito, pero cuando
salen mal, asignan la culpa del fracaso a circunstancias externas.
2. La metodología de ‘-Jerzberg no es confiable. Dado que las personas deben interpretar los resultados para clasificarlos, existe la posibilidad de que
los
contaminen comprendiendo una respuesta de una manera y dando un trato diferente a otra similar.
3. La teoría, en la medida de su validez, ofrece una explicación de la satisfacción laboral, pero en realidad no es una teoría de la motivación.
4. No se usó una medición global de la satisfacción. Es decir, la persona puede
pensar que parte de su trabajo es desagradable, pero que el empleo es aceptable.
5. La Teoría es inconsistente con las investigaciones anteriores, La Teoría de la Motivación - Higiene pasa por a!; las variable situacionales.
6. Herzberg supone que existe una relación entre satisfacción y productividad.
Sin embargo, en su investigación, la metodología incluyó la satisfacción, pero no la productividad. Para su investigación sea relevante, se debe suponer que
existe una gran relación entre satisfacción y productividad,
La Teoría de Herzberg, independientemente de las críticas. ha tenido gran
difusión y son pocos los administradores que desconocen su recomendaciones. La
popularidad que han adquirido, desde medrr 30s de los años setenta, los trabajos
CAPITULO IV
TEORíAS CONTEMPOUNEAS DE LA MOTIVACIóN
Las teorías que se han explicado son muy conocidas pero, por desgracia, no han soportado un análisis más minucioso. Sin embargo, no todo está perdido.
Existen diversas Teorías contemporáneas que tiene algo en común: La
documentación que las sustenta es razonable y válida. Es evidente que esto no significa que las teorías que se presentarán están "en lo cierto" sin lugar a dudas.
TEORíA ERG
Clayton Alderfer (1969) de la Universidad de Yale ha partido de la pirámide de las necesidades de Maslow y la ha adaptado a las investigaciones empíricas.
Esta nueva pirámide de las necesidades se llama Teoría ERG.
Alderfer dice que existen tres grupos de necesidades medulares: Existencia, relación y crecimiento. El grupo de la existencia se refiere a la satisfacción de los
requisitos materiales básicos de la vida. Estos incluyen los factores que Maslow
llamó necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo es el de las
necesidades de relación: el afán por tener relaciones interpersonales importantes.
Para satisfacer estos intereses sociales y de posición es preciso interactuar con los demás (se alinean a la clasificación de las necesidades sociales y del componente externo de Maslow). Por último, Alderfer señala las necesidades del
crecimiento, el deseo intrínseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen
Además de que las cinco necesidades se reducen a tres, ¿en qué difieren la Teoría ERG de Alderfer y la de Maslow?, a diferencia de la teoría de la pirámide de las necesidades, la teoría ERG demuestra que
(1)
en un momento dado puede existir más de una necesidad operando y (2) si se estanca la gratificación de unanecesidad de orden superior, aumenta el afán por satisfacer una necesidad de orden inferior.
La pirámide de necesidades de Maslow habla de una progresión rígida que exija la gratificación de una necesidad inferior para seguir adelante.
La teoría ERG también contiene una dimensión de frustración-regresión. Como recordará, Maslow decía que la persona permanecía en un nivel de necesidades cualquiera mientras este no quedara satisfecho. En cambio, la teoría ERG señala que cuando se frustran las necesidades de orden superior se presenta un afán por aumentar una necesidad de orden inferior.
Por ejemplo, cuando no se puede satisfacer la necesidad de interactuación social, quizás aumente el afán por tener más dinero o mejores condiciones laborales. Por tanto, la frustración puede provocar una regresión a una necesidad inferior.
En resumen, la teoría ERG afirma, al igual que Maslow, que las necesidades de orden inferior, cuando están satisfechas, despiertan el afán por satisfacer
La teoría ERG es más consistente con lo que se sabe de las diferencias
existentes entre una persona y otra. Las variables, como la escolaridad, los antecedentes familiares y el ambiente cultural, pueden modificar la importancia o
fuerza que una persona cualquiera concede a un grupo de necesidades. La evidencia de que en otras culturas las categorías de necesidades se clasifican de otra manera.
TEORíA DE MCCLELLAND DE LAS NECESIDADES.,
La Teoría de McClelland (1961) de las necesidades habla de tres necesidades:
La realización, el poder y la afiliación. Estas se definen así:
*
Necesidad de realización: El afán por destacar, por realizarse de acuerdo con ciertos estándares, para alcanzar el éxito.*
Necesidad de poder: El afán por lograr que los demás se comporten de una manera en que no se habrían comportado.*
Necesidades de afiliación: El afán por tener relaciones interpersonales amigables y estrechas.Hay personas que tienen un gran afán por triunfar y que están luchando por
realizarse y no por las recompensas del éxito mismo. Tienen el deseo de hacer algo
mejor las cosas, Buscan situaciones donde puedan tener responsabilidad personal para resolver problemas, puedan recibir retroalimentación oportuna sobre su rendimiento, para saber de inmediato si están mejorando o no y puedan establecer metas que representen un desafío moderado. Las personas que quieren realizarse no son jugadoras; les desagrada triunfar por azar. Prefieren el triunfo o el fracaso en lugar de dejar el resultado en manos de la casualidad o de los actos de otros. Sobre todo estas personas evitan las actividades que consideran muy difíciles o muy fáciles.
La necesidad de poder es el afán por afectar, tener influencia controlar a los
demás. Las personas que tienen mucha necesidad de poder gozan cuando “toman el mando”, luchan por ejercer influencia en los demás, prefieren encontrarse en situaciones de competencia y de lucha por posiciones y suelen preocuparse más
por el prestigio y por influir en los demás que por un rendimiento efectivo.
La tercera necesidad señalada por McClelland es la de la filiación. Los investigadores no le han prestado mucha atención, pero se puede entender como una necesidad de tipo Dale Carnegie: El afán por ser querido y aceptado por los demás. Las personas con gran interés de filiación luchan por la amistad, prefieren situaciones donde se coopere en lugar de competir y buscan relaciones donde
exista una comprensión recíproca
TEORíA DE LA EVALUACIóN COGNOSCITIVA
A finales de los años sesenta, un investigador sugirió que cuando se incluyen recompensas extrínsecas, como la remuneración para un esfuerzo laboral que
ha sido objeto de numerosas investigaciones que, en muchos casos, la han
sustentado. Como se verá, la mayor parte de las implicaciones de la teoría se
refieren a la remuneración que reciben las personas en las organizaciones.
Los teóricos de la motivación han presupuesto, históricamente, que los motivadores intrínsecos, como la realización, la responsabilidad y la competencia.
son independientes de los extrínsecos, como los sueldos generosos, los asensos, las buenas relaciones con el supervisor y las relaciones laborales agradables. Es
decir, el hecho de estimular una de ellas no afectaría a las otras. Sin embargo, la
teoría de la evaluación Cognoscitiva sugiere
lo
contrario, esta teoría dice que cuando las organizaciones recurren a las recompensas extrínsecas para retribuir unrendimiento superior, entonces disminuyen las recompensas intrínsecas que obtienen las personas por hacer lo que les gusta.
¿Por qué ocurre esto?, la explicación más popular es que el individuo pierde parte del control de su conducta, por lo que disminuye la motivación intrínseca que
tenía. Es más, cuando se suprimen las recompensas extrínsecas se puede provocar un cambio (de una explicación externa a una interna) en la forma que la
persona percibe la causa del porqué realiza una actividad.
Si suponemos que la teoría de la evaluación cognoscitiva es válida. las implicaciones para el ejercicio de la administración saltan a la vista. Los especialistas en compensaciones llevan muchos años pensando que para que los
sueldos y otras recompensas extrínsecas resultan motivadores efectivos. tienen
que depender del rendimiento individual. Sin embargo, según los teóricos de la
evaluación cognoscitiva, esto
solo
conducirá a reducir la satisfacción interna queesté en lo cierto, lo lógico sería que la remuneración del individuo no dependía de su rendimiento para que así evitar la disminución de la motivación intrínseca.
La aplicación de esta teoría estaría limitada en las organizaciones laborales
debido a que la mayor parte de los empleos en niveles bajos no son
Io
bastante satisfactorios en sí como para alentar un gran interés intrínseco y muchos puestosprofesionales y administrativos ofrecen recompensas intrínsecas. La teoría de la evaluación cognoscitiva puede ser importante para la serie de puestos medios de la organización, aquellos que no son demasiados aburridos ni demasiado
interesantes.
TEORíAS DE LAS CARACTERISTICAS DE LAS ACTIVIDADES.
Frank Greer (1 985) reconoce dos hechos que todos conocemos: (1) los
empleos son diferentes y (2) unos son más interesantes y desafiantes que otros.
Los investigadores del comportamiento organizacional han tomado nota de estos hechos y han respondido desarrollando una serie de teorías de las características
de las actividades que pretenden identificar las características laborales de los empleos, cómo se combinan estas características de las actividades y la motivación, la satisfacción y el rendimiento de los empleados.
Existen, por
Io
menos siete teorías de las características de las actividades. Por fortuna, muchas de ellas se parecen.TEORíA DE LOS ATRIBUTOS REQUERIDOS POR LA ACTIVIDAD.
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investigación para estudiar las consecuencias que diferentes tipos de trabajo tenían en la satisfacción y el ausentismo de los empleados. Supusieron que los empleados preferían trabajos complejos y desafiantes; es decir, que estos trabajos
aumentaban la satisfacción y, por consiguiente, reducían los porcentajes de
ausentismo. Definieron la complejidad del trabajo en términos de seis característica de la actividad: (1) Variedad; (2) Autonomía; (3) Responsabilidad; (4) Conocimientos y habilidades; (5) Interactuaciónl social requerida; y (6)
Interactuación social optativa. Según Turner y Lawrence cuanto mayor la calificación de un trabajo en cuanto a estas características, tanto más complejo sería
Los resultados confirmaron su supuesto sobre es ausentismo. Los empleados en actividades muy complejas tenían mejores registros de asistencia. Sin embargo, no encontraron una correlación general entre la complejidad de la
actividad y la satisfacción, hasta que descompusieron sus datos con base en los
antecedentes de los empleados. AI tomar en cuenta las diferencias personales de
los
antecedentes urbanos y rurales, encontraron que los empleados con marcos urbanos estaban más satisfechos con trabajos poco complejos, Los empleados con antecedentes rurales manifestaron más satisfacción con trabajos de grancomplejidad.
Turner y Lawrence llegaron a la conclusión de que los trabajadores de comunidades más grandes tenían una serie de intereses ajenos al trabajo y, por consiguiente, estaban menos interesados y motivados por su trabajo. Por el trabajo.
los trabajadores de comunidades más pequeñas tenían menos intereses no laborales y eran más receptivos a las actividades complejas de sus trabajos.
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responden de manera diferente a diferentes tipo de empleos. En segundo,
presentaron una serie preliminar de atributos de actividades que permitían evaluar los trabajos. Y, en tercero, dirigieron la atención hacia la necesidad de tomar en cuenta la influencia que las diferentes personas ejercen en la reacción de
los
empleados a su trabajo.
EL MODELO DE LAS CARACTERíSTICAS DEL TRABAJO
La teoría de los atributos requeridos por la actividad de Turner y Lawrence sentó las bases para el marco que domina en la actualidad para definir las características de las actividades y para explicar su relación con la motivación de
los empleados. El modelo de las características del trabajo de Hackman y Oldan (1 976) hace justamente eso.
Según JCM cualquier trabajo se puede describir en términos de cinco dimensiones laborales medulares, definida de la siguiente manera:
1. Variedad de habilidades: Medida en que el trabajo requiere de una gama de actividades diferentes, de tal manera que el trabajador puede recurrir a una serie de habilidades y facultades diferentes.
2. Identidad de la actividad: Medida en que el trabajo requiere que se termine una labor total e identificable.
3. Significado de la actividad: Medida en que el trabajo tiene consecuencias importantes en la vida o el trabajo de otros,
4. Autonomía: medida en que el trabajo ofrece al individuo bastante libertad,
5. Retroalimentación sobre la actuación: actividades laborales que requiere el información clara y directa acerca de la
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Medida en que la realización de las trabajo hace que el individuo reciba eficacia de su rendimiento.
Las primeras tres dimensiones (variedad de las habilidades, identidad de la
actividad y significado de la actividad) se combinan para crear un trabajo con sentido. Es decir, si un trabajo tiene estas tres características, podemos prever que el interesado pensará que su trabajo es importante, valioso y meritorio. Los trabajos que tienen autonomía dan al interesado una sensación de responsabilidad personal en
los
resultados y que, si un trabajo ofrece retroalimentación sobre la actuación, elempleado conocerá la medida de eficacia de su labor. Desde el punto de vista de la
motivación, el modelo dice que el individuo obtiene estas recompensas internas cuando sabe (conocimiento de resultados) que éI personalmente (experiencia de responsabilidad) ha cumplido bien una actividad que le interesa (experiencia de algo que tiene sentido).
Cuanto mayor sea la presencia de estos tres estados psicológicos, tanto
mayor será la motivación, el rendimiento y la satisfacción del empleado y tanto menor su ausentismo y la probabilidad de que abandone la organización.
Los
nexosentre las dimensiones del trabajo y los resultados están moderados o ajustados por la fuerza de la necesidad personal de crecimiento; es decir, por el deseo de amor
propio y de realización del empleado. Esto significa que la personas que tienen gran necesidad de crecimiento seguramente experimentan más los estados psicológicos
cuando sus trabajos son enriquecidos que sus compañeros que sus compañeros que tienen poca necesidad de crecer. Es más, los primeros responderán de manera más positiva a los estados psicológicos cuando se presentan que los segundos.
Los trabajos que tienen gran potencial de motivación también deben tener una calificación alta cuando menos, en uno de los tres factores que conducen a experimentar que el trabajo tiene sentido, y deben tener una calificación alta en autonomía y retroalimentación sobre la actuación.
Si los trabajos tienen una calificación alta en el potencial de motivación también deben tener una calificación alta, cuando menos, en uno de los tres factores que conducen a experimentar que el trabajo tiene sentido, y deben tener
una calificación alta en el potencial de motivación, el modelo predice que la motivación, el rendimiento y la satisfacción se verán afectados de manera positiva, mientras que la probabilidad de ausentismo y rotación disminuirá.
MODELO DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓNSOCIAL (SIP).
El modelo SIP (G. R. Salancik y J. Pteffer, 1978) dice que los empleados adoptan aptitudes y conductas como respuestas a los indicadores sociales que les
presentan otras personas con las que tienen contacto. Estas personas pueden ser compaiieros de trabajo, supervisores, amigos, familiares o clientes.
Una serie de estudios confirman la validez del modelo SIP. Por ejemplo, se
ascendido a un puesto más alto tiendan más a ser receptores de la información social que quienes tienen más antigüedad.
LA TEORIA DE LAS METAS
A finales de los años 60’s Edwin Locke (1968) propuso que la intención de alcanzar una meta constituye un elemento central de la motivación para trabajar. Es
decir, las metas indican al empleado que tiene que hacer y cuánto esfuerzo debe invertir para ello. Las evidencias respaldan, con toda claridad, que las metas son
muy valiosas. En concreto, podemos decir que las metas específicas aumentan el rendimiento; que las fáciles; y que la retroalimentación sobre la actuación personal conduce a un rendimiento mayor que le falta de esta retroalimentación,
Las metas concretas y difíciles aumentan el rendimiento más que la meta general de “haga su mejor esfuerzo”. Lo concreto de la meta actúa como estimulo
interno. Por ejemplo: Cuando un camionero se compromete a realizar 18 viajes redondos con su carga a la semana, entre México D. F. y Chihuahua su propósito representa el objetivo concreto que quiere alcanzar. Podemos decir que, en
igualdad de condiciones, el camionero con la meta concreta rendirá más que un compañero que trabaje sin metas o con la meta general de que “haga su mejor esfuerzo”.
Cuando factores como la capacidad y la aceptación de las metas son constantes, podemos afirmar que cuanto más difícil sea la meta tanto mayor será
el
rendimiento. Sin embargo, también es lógico suponer que es más probable que se
acepten aquellas metas que son más fáciles. Sin embargo, una vez que el
Las personas rinden más cuando reciben retroalimentación sobre el avance
hacia sus metas que han alcanzado, porque la retroalimentación sobre su actuación les ayuda a detectar discrepancias entre
lo
que han hecho y lo que quieren hacer; es decir, la retroalimentación sobre su actuación les sirve para guiar su conducta. Pero no toda la retroalimentación sobre la actuación tiene la misma capacidad. Se ha visto que cuando la persona genera retroalimentación sobre su actuación(cuando el empleado puede controlar su propio avance), esta es mejor motivador que cuando se genera en el exterior.
Si se permite que
los
empleados contribuyan a establecer sus metas, ¿habrá mayor esfuerzo?, no existen evidencias claras de que las metas en participaciones sean mejores que las asignadas. En algunos casos, las metas establecidas en participación producen mejores resultados, mientras que en otros, el rendimiento es mayor cuando los jefes asignan las metas. No obstante, una gran ventaja de la participación seria que aumente la posibilidad de aceptación de la meta, objetivo que se debe buscar. Como se dijo antes, cuando las metas son difíciles encuentran más resistencia. Si las personas participan cuando se establecen las metas, es muy probable que las acepten (incluso las difíciles), que cuando el jefe las asigna demanera arbitraria. Esto se debe a que las personas adquieren mayor compromiso cuando toman parte en la selección. Por consiguiente, aunque las metas en participación no sean mejores que las asignadas, dando por hecho que existe
aceptación, la -participación si aumenta
la
probabilidad de que se acepten las metas más difíciles y que funcionen.capacidad para realizarla actividad. Cuanto mayor la eficacia personal, tanto más confía la persona en su capacidad para desempeñar bien la actividad. Por eso vemos que, en situaciones difíciles, quienes tienen poca eficacia personal ponen mayor empeño en dominar el desafío. Además, al parecer, quienes tienen gran eficacia personal responden a la retroalimentación negativa sobre su actuación realizando un esfuerzo mayor y sintiéndose motivadas, pero es probable que quienes tiene poca eficacia personal hagan menos esfuerzo cuando reciben retroalimentación negativa sobre su actuación.
En general, cabe decir que la intención (articulada en términos de metas concretas y difíciles) es una motivación potente que puede generar mejor
rendimiento. Sin embargo, no existen pruebas de que este tipo de metas guarde relación con una mayor satisfacción laboral.
TEORIA DEL REFORZAMIENTO
La teoría del reforzamiento (R. M. Steer y L. W. Porter, 1979) se coloca en el extremo contrario al de la teoría de las metas. La segunda representa una posición cognoscitiva y proponen que
los
propósitos de el individuo guían sus acciones. La teoría del reforzamiento condiciona la conducta. Está claro que, en términos filosóficos, las dos se contraponen. Los teóricos del reforzamiento consideran quela conducta se deriva del entorno. Dicen que no es necesario preocuparse por los
hechos cognoscitivos internos, pues la conducta está controlada por los reforzadores, por cualquier consecuencia que, cuando se presenta justo después de una respuesta, aumenta la probabilidad de que la conducta se repita.
motivación. Sin embargo, si ofrece un medio adecuado para analizar qué controla la conducta y, por ello, se suele considerar cuando se habla de motivación.
La teoría del reforzamiento, en su forma pura, no toma en cuenta
sentimientos, actitudes, expectativas ni otras variables cognoscitivas que, hasta
donde se sabe, tienen consecuencias en la conducta. De hecho, algunos investigadores usan
los
mismos experimentos que los teóricos del reforzamientopara respaldar su posición, pero interpretan los resultados dentro de un marco cognoscitivo.
No existe duda de que el reforzamiento ejerce mucha influencia en la conducta; sin embargo, pocos estudiosos están dispuestos a argumentar que sea la única influencia. Las conductas que el individuo manifiesta en le trabajo y la
cantidad de esfuerzo que invierte en cada actividad se ven afectadas por las
consecuencias que se derivan de su conducta.
TEORíA DE LA IGUALDAD
LOS empleados comparan los procesos y los resultados de su trabajo con 10s de otros. Percibimos 10 que obtenemos de una situación laboral (resultados) en
relación con
IO
que contribuimos en ella (procesos) y después comparamos nuestraProPorción de procesos con resultados,
con
la de procesos o resultados de otraspersonas.
El punto de referencia que elige el empleado aumenta la complejidad de
la
teoría de
la
igualdad. Las pruebas establecen que el punto de referencia elegido es una variable importante de la teoría de la igualdad. El empleado puede tener cuatro1. El yo y el interior: Las experiencias que haya tenido el empleado en otro puesto en la misma organización donde trabaja.
2. El yo y el exterior: Las experiencias que haya tenido el empleado en un puesto
o en una situación fuera de la organización donde trabaja.
3. El otro y el interior: Otra persona o grupo de personas dentro de la organización del empleado.
4. El otro y el exterior: Otra persona o grupo de personas fuera de la organización del empleado.
Por tanto, los empleados se pueden comparar con amigos, vecinos, compañeros de trabajo, colegas de otras organizaciones o empleos que han tenido
antes. El punto de referencia que escoja el empleado estará sujeto a la influencia
de la información que tenga respecto a sus puntos de referencia, así como por el atractivo de éstos. Así, tres variable moderadoras se han convertido en el punto focal:
El
nivel de sueldo del empleado, su grado de escolaridad y su antigüedad. Los empleados con sueldos más altos y mayor escolaridad suelen ser máscosmopolitas y tener más información, por consiguiente, es más probable que se
comparen con externos. Los empleados que tiene poca antigüedad en la organización suelen tener poca información sobre otras personas de la organización, por tanto recurren a su experiencias personales,
Por otra parte, los empleados con mucha antigüedad se comparan más con
los compañeros de trabajo.
Según la teoría de la igualdad, se puede pronosticar que, cuando los
empleados perciben una desigualdad, tomarán una de entre seis decisiones.
2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los empleados a destajo pueden aumentar su sueldo produciendo mayor cantidad de unidades de menor calidad).
3. Distorsionar su percepción del yo (por ejemplo, “Yo creía que trabajaba a un ritmo normal, pero ahora me doy cuenta que trabajo mucho más que nadie”)
4. Distorsionar su percepción de otros (PO
5. r ejemplo, El trabajo de Mike no es deseable COMO creí que era”)
6. Escoger otro punto de referencia (por ejemplo, “Quizá no este ganando tanto
Como mi cuñado, pero gano mucho más que mi padre cuando tenia mi edad”). 7. Abandonar el campo (por ejemplo, Renunciar a su trabajo).
La teoría de la igualdad reconoce que las personas no
sólo
se interesan por lacantidad absoluta de recompensas que reciben a cambio de su esfuerzo, sino también por la relación que esta cantidad guarda con la cantidad que reciben otros. Formulan juicios en cuanto a la relación entre sus procesos y resultados y los
procesos y resultados de otros. Con base en los procesos propios, como el esfuerzo, la experiencia, la escolaridad y la competencia, se comparan los resultados como el monto del salario, los ascensos, el reconocimiento y otros factores. Cuando las personas piensan que existe un desequilibrio entre su
proporción de procesos- resultados con relación a la de otros, se provoca tensión. Esta tensión es la base de la motivación que lleva a las personas a luchar por 10
que consideran equitativo y justo,
En concreto, la teoría establece cuatro proposiciones en cuanto
a
laremuneración desigual:
36
10s
asalariados producirán mucho o con gran calidad a efecto de aumentar la parte de los procesos de la proporción y así generar la igualdad.2. Cuando se paga por cantidad de producción, los empleados con sobresueldo
producirán menos unidades, aunque de mayor calidad, que los que perciben un sueldo justo. Los empleados a destajo harán mayor esfuerzo por alcanzar
la igualdad, con lo que se podría producir más y de mayor calidad. Sin
embargo, al aumentar la cantidad también se aumentará la desigualdad, pues cada unidad producida origina un sobresueldo mayor. Por consiguiente, el esfuerzo se invierte en aumentar la calidad y no en incrementar la cantidad.
3. Cuando se paga por tiempo, los empleados sobreremunerados producirán menos o de peor calidad. El esfuerzo disminuirá y, por tanto, la productividad y la producción serán inferiores en cantidad y calidad que las de los sujetos que reciben una remuneración justa.
4. Cuando se paga por cantidad de producción,
los
empleadossobreremunerados producirán más cantidad de unidades de escasa calidad que los empleados que reciben una remuneración justa. Los empleados
contratados a destajo pueden propiciar la igualdad pues al cambiar la calidad de la producción llevaran a un aumento de las recompensas pero sin
aumentar mucho, o quizá nada, las contribuciones.
En conclusión, la teoría de la igualdad demuestra que, tratándose de la mayor parte de
los
empleados, la motivación está sujeta a la influencia tanto de lasrecompensas relativas, como de las absolutas. Sin embargo, falta aclarar algunas cuestiones medulares. Por ejemplo, ¿Como manejan los empleados
los
indicadoresde igualdad cuando los sindicatos hablan de otros grupos de empleados que se
encuentran en una mejor condición al tiempo que la administración habla de lo
embargo, sean cuales fueren estos problemas, la teoría de la igualdad sigue
proporcionándonos información importante sobre la motivación de los empleados.
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
Esta teoría es de Victor Broom (1964). Aunque tiene gran cantidad de críticos, existen muchas investigaciones que respaldan la teoría.
En esencia, la teoría de las expectativas dice que la fuerza de una tendencia que actúa de una manera cualquiera depende de la fuerza de la expectativa de que el acto produzca un resultado dado y del atractivo que
el
resultado obtenga para el individuo. La teoría incluye tres variables y relaciones.l. El atractivo: la importancia que la persona concede al resultado o a la recompensa que puede obtener de su trabajo. Esta variable considera las necesidades insatisfechas de la persona.
2. El vínculo entre rendimiento y recompensa: la medida en que la persona piensa que su rendimiento es en un grado determinado conducirá a alcanzar un resultado deseado.
