Plan de Negocios
para Centros de
Servicios Empresariales
José Antonio Valcarcel Quijano
Presentación
El Programa DESIDE se ejecuta en el Perú desde el año 1995, y desde su inicio entendió que la promoción de la pequeña em-presa pasaba en primer término por la búsqueda de su competitividad. En este sentido, las acciones del Programa se orientan principalmente al desarrollo de un mercado de servi-cios de desarrollo empresarial (SDE) para las PYME más dinámi-co y efectivo, que ofrezca verdaderas oportunidades a las em-presas para mejorar, incrementar sus capacidades, ampliar sus mercados.
Entre los instrumentos de intervención utilizados para esta ofer-ta de servicios más adecuada, DESIDE promovió la creación de Centros de Desarrollo Empresarial, entendidos como pequeñas empresas de servicios, con una creciente especialización secto-rial y/o por tipo de servicio, que atienden a las PYME con servi-cios como capacitación, asistencia técnica, consultoría, serviservi-cios de articulación comercial, etc. Como vemos, el mercado de ser-vicios que atienden es un mercado de intangibles, donde el fac-tor confianza es totalmente relevante y protagónico.
do a la aparición de este tipo de proveedores de servicios, y hoy en día se habla de una red de más de treinta Centros, los mismos que periódicamente se reúnen para compartir sus experiencias, capacitarse, recibir nuevos instrumentos, etc.
. Obviamente, el poner en marcha los mecanismos para apoyar a los Centros, ha supuesto desarrollar una -serie de herramientas que han permitido operativizar nuestro apoyo. El proceso del concurso, les criterios para el apoyo financiero (basado en un sistema de incentivos por resultados),
El sistema de monitoreo, ha sido algunas de estas herramientas. Sin embargo, dado que el modelo supone una búsqueda cre-ciente del autofinanciamiento y una actuación empresarial de los Centros, uno de los aspectos más importantes ha consistido en el acompañamiento que se les ofreció en la definición y apli-cación de estrategias para pensarse y actuar con esta lógica empresarial. Ello fue posible gracias al asesoramiento permanente del consultor responsable dentro de! Equipo del Programa así como la adaptación y aplicación constante de un modelo para diseñar un plan de negocios.
Consideramos que la publicación de esta guía para desarrollar un plan de negocios para Centros de Servicio puede ser de gran utilidad no sólo para los Centros, sino para toda empresa o insti-tución interesada en funcionar en el mercado de servicios con una lógica empresarial, teniendo en cuenta que para alcanzar la sostenibilidad es necesario realizar un análisis adecuado del mer-cado, de las potencialidades y limitaciones, de las oportunidades y riesgos del entorno.
El esfuerzo por sistematizar y difundir la guía ha recaído en su autor, José Antonio Valcárcel, quien plasma así su larga expe-riencia en el trabajo con Centros. Igualmente ha contribuido a esta publicación la señora Sandra Mifflin, integrante del equi-po DESlDE.
Introducción
En el presente documento se muestra un conjunto de herramien-tas y conceptos prácticos que de manera ordenada y secuencia permitan a las personas o instituciones que estén interesadas en crear u formar Centros de Servicios Empresarial para las PYME poder recoger experiencias concretas y facilitar el proceso de implementar este tipo de organizaciones.
El documento se divide en dos partes, en la primera parte se presentan cinco capítulos que permiten al lector conocer sobre temas ligados a definiciones generales sobre la importancia de los planes de negocio, en el segundo capítulo se toca la impor-tancia de la planificación estratégica como eje y base para poder desarrollar la Planificación operativa y de corto plazo.
En el tercer capítulo se presentan los conceptos sobre los servi-cios de desarrollo empresarial, ¡a importancia de la percepción que las empresas clientes tienen sobre la utilidad de estos en sus respectivos negocios, en el cuarto capítulo se desarrolla un ins-trumento microdológico para el desarrollo de servicios empresa-riales tomando como eje el análisis de la cadena de valor de las empresas clientes, y su articulación con los distintos agentes que contribuyen a que se desarrollen actividades empresariales.
em-En la segunda parte del documento se presenta una guía secuencial de actividades para la realización de planes de ne-gocios para la instalación y operación de Centros de Servicios Empresariales, cabe resaltar que la guía no solamente está diri-gida a aquellos que desean formar Centros de Servicios, sino también es de mucha utilidad para aquellos que ya se encuen-tran en el negocio de ofrecer servicios empresariales, por cuanto sirve como una herramienta para la mejora de la gestión.
Finalmente en los anexos se presentan dos resúmenes de planes de negocio de dos Centros de Servicios, uno dedicado a brindar servicios de gestión empresarial a distintos tipos y giros de empre-sas, y el segundo ejemplo de un Centro de Servicios dedicado a brindar servicios de gestión y técnico productivo a empresas li-gadas al sector turismo.
Agradecimientos
La presente publicación ha sido posible gracias al trabajo de insti-tuciones y personas que en alianza con el Programa DESIDE / COSUDE - SWISSCONTACT han implementado Centros de Servi-cios Empresariales con los cuales venimos trabajando sistemas de planificación en el transcurso de estos seis últimos años, experien-cia que ha sido sistematizada y la presentada en este documento.
Agradecemos de manera especial a nuestro colega Iván Idrovo, especialista internacional en el tema Centros de Servicios y coor-dinador del Programa de Centros de Servicios de SWISSCONTACT Ecuador, por su apoyo en brindamos su estructura metodológica de planificación, así como el sistema de costeo presentado en la Parte II, Guía para la preparación de planes de negocios, de esta publicación, ‘también agradecer a nuestras colegas de SWISSCONTACT Nicaragua, Rita Schmid, María Augusta Montealegrc, Miriam Schreiber, Jean Coronel y Johanna Sanche: especialistas del programa PROTUR de Nicaragua, con quienes probamos y adaptamos la presente metodología de planifica-ción. Así como a la gerente del CDE SERVEMTUR, Nicaragua, ejemplo que se presenta en la parte final de este documento.
Huancayo, Manuel Gonzalos de Ceproem Huancayo, Víctor Hugo Bullón de B&C Asesores Chiclayo, y Miguel Arias de CEFYDE Arequipa.
A los miembros de la Comisión de Centros de Servicios de la Mesa de Coordinación PYME Perú con quienes hemos realizado los talleres de intercambio de experiencias de centros de servi-cios, en especial a los señores Iván Mifnin, Juan Carlos Cabrera, Martha Cruz, Carlos Arana y a los especialistas del equipo de investigación de la consultoría de estudios de mercado para la instalación de CDE en ciudades intermedias en el Perú, solicitado por la Cooperación Belga, especialmente al Sr. Miguel Ordinola de CARE Perú, Jack Burga de CÓPEME y al Sr. Wolfgang Demenus experto del Servicio de Cooperación Alemán del DED / Mitinci.
Las personas saben lo que hacen, lo ha-rán bien; si ¡o hacen bien, los procesos funcionarán: si los procesos funcionan, los productos serán de buena calidad; si los productos son de buena calidad, los clientes quedarán satisfechos; si los clien-tes quedan satisfechos, regresarán y nos recomendarán a nuevos clientes: si re-gresan y nos recomiendan a nuevos clien-tes, todos ganaremos más.
I PARTE
Conceptos necesarios para
la preparación de planes de negocios
CAPÍTULO 1
Introducción al plan de negocios
Las actividades de planificación económica —sean proyectos de inversión, perfil de factibilidad o plan de negocios— brindan soluciones inteligentes a necesidades humanas. Ofrecen respuesta a una idea que busca la solución a un problema tecnológico o de mercado o para aprovechar una oportunidad de negocios.
1.1 Definición de plan de negocios
Un plan de negocios es fruto de un ejercicio de planificación que analiza cuantitativa y cualitativamente los costos y beneficios de implementar una idea de negocios u oportunidad de inversión, con el fin de ayudar a tomar una decisión de inversión.
Es un medio en donde se establecen planes y muestra cómo estos podrían sectogrados. Debe demostrar que los resultados satisfacen los requerimientos del interesado, proporcionando la información justa y necesaria para la toma de decisiones. Debe enfatizar, también, los puntos fuertes y ser realista acerca de los puntos débiles.
Es una herramienta de gestión empresarial que muestra la situa-ción actual y las posibilidades futuras (como un proceso articulador y mediador entre el presente y el futuro).
1.2 Propósito
cuantificando rentabilidad y riesgos.
Una vez que el interesado en invertir o ejecutar la idea de nego-cios esté totalmente convencido del éxito de ésta, el segundo objetivo es la captación de fondos para el desarrollo del proyec-to. En esa lógica debe de venderse a sí mismo, para lograr la inversión de recursos propios, de inversionistas o la captación de los fondos de los bancos.
Desde un punto de vista interno, el plan de negocios permite que los promotores de la empresa planeen en forma estructurada, establezcan objetivos y puntos de referencia para una posterior evaluación. Asimismo, permite identificar con toda claridad la rentabilidad esperada de los fondos propios o de terceros com-prometidos en el negocio.
1.3 Usos
El desarrollo de un plan de negocios surge como una necesidad cuando:
• Existe un proceso de inversión o desinversión en una empresa. • Se pretende lanzar o retirar del mercado un producto.
• Existe alteración importante en las condiciones del mercado (cambios en la competencia, precios, variaciones en el comer-cio exterior, etc.).
• Se presentan posibilidades de realizar asociaciones o alianzas permanentes o temporales con algunas empresas o personas. • Se decide intervenir en el comercio exterior, tanto en
importa-ciones como exportaimporta-ciones.
Estos casos son los más comunes en motivar la preparación de planes de negocios con el objetivo de tomar decisiones de inver-sión, con la mayor cantidad y calidad de información que nos permita disminuir los riesgos.
1.4 Preguntas más frecuentes acerca del
estableci-miento de un negocio
Básicamente los interesados en un negocio desean saber:
¿Cuánto dinero necesita el negocio?
Se refiere a la cuantíficación de la inversión que se pretende realizar.
¿En que se invertirá ese dinero?
Sí el dinero invertido será desembolsado Je golpe o en partes, qué cantidad se usará en activos tangibles y en activos intangibles, cuánto se necesitará para capital de trabajo.
¿Cuándo podrá pagar ese dinero?
Se refiere a en qué momento o vida útil del proyecto comenza-rá a arrojar saldos a favor que permitan devolver el préstamo solicitado.
¿Qué productos se comercializarán y nacía fué mercados?
Los productos deben ser claramente identificados, a qué tipos de clientes se dirigen. Es necesario saber si existen productos similares, quiénes lo ofrecen y cuáles son sus atributos.
¿Se podrán pagar los intereses?
¿Podría el negocio sobrevivir un contratiempo en sus planes?
Prever escenarios donde podrían peligrar los resultados del negocio.
¿Cuántos empleos se generarán?
Uno de los aspectos favorables que redunda en las economías de los países en desarrollo es la generación de empleo. Para al-gunas instituciones de fomento éste es un factor importante por tomar en cuenta y puede generar puntos a favor en una evalua-ción, teniendo cuidado de no sobre estimar.
¿De qué activos colaterales se dispone como garantía para el préstamo?
Se prevé disponer de activos para poder dejarlos en calidad de garantía para el préstamo. Estos activos tienen valor de realiza-ción inmediata para que en el improbable caso de que se ejecu-ten alcance para poder cancelar el préstamo más el total de inte-reses y gastos que por este concepto se han generado.
¿Será el negocio capaz de generar ganancias?
Una vez que se haya calculado la totalidad de costos y gastos, y se compare con las estimaciones de ventas, el proyecto arroja ganancias. No hay que omitir los costos financieros y algún monto para incentivar al personal.
1.5 Bosquejo del plan de negocios
• Decida quién será el coordinador y autor del plan.
Recuerde que cuando no se fijan responsabilidades concre-tas, éstas se diluyen o se sobreestiman los tiempos de los colaboradores. Así, por no saber administrar y cuantificar los tiempos disponibles, se pierden excelentes oportunidades. Es recomendable subcontratar este tipo de encargos a personas que dispongan de tiempo y tengan los conocimientos.
• Fije los tiempos y plazos en los que trabaja el plan de nego-cios. Tome en cuenta que las ideas de negocios, por más bri-llante que sean, se sitúan en un periodo de tiempo y pueden perder vigencia.
• Decida los títulos de sección y prepare un índice.
• Es importante, según cada proyecto, que se defina una es-tructura para avanzar eficiente y ordenadamente. En la parte final del documento incluimos un modelo de estructura de planes de negocios para empresas de servicios.
• Acuerde quién proporcionará dicha información. Para pro-yectos de pequeña escala, se recomienda que el proveedor y/ o recolector de la información sea el promotor, pues es quien está más informado a partir de su experiencia y podría conse-guir otras fuentes de información.
• Organice dicha información en forma lógica.
Almacenarla y, según la estructura del proyecto previamente definida, establecer información sobre precios, estrategias de ventas de la competencia, segmentando el mercado, etc.
• Comience a redactar el plan.
La mejor forma de atacar las ¡das y vueltas o acciones en círculos es organizar la ideas y el tiempo. La respuesta de entrar en un negocio no la dara la almohada, sino la organi-zación y estructuración de la idea de tina manera lógica y ordenada.
• Desafíe las suposiciones.
Las mejores ideas al ser analizadas se deben convertir en metas u objetivos logrados. Resulta, por esto, necesario disponer de un termómetro de ideas llamado plan de negocios.
• Espere revisiones.
No sobreestime su juicio, hay otros ojos que pueden distin-guir lo que no alcanzamos a ver. Tome en cuenta y analice estas observaciones.
• Evite la exageración.
CAPÍTULO 2
Planificación estratégica
2.1 Visión, misión y objetivos
La partida de nacimiento de cualquier empresa es la idea de nego-cio. Es necesario definirla, estimar tentativamente la demanda y un conjunto de datos relevantes para la elaboración del plan. Con parre de la información recopilada, se analiza el entorno, para obtener pistas sobre la posición y viabilidad del negocio.
El planeamiento estratégico es la base para desarrollar el plan de negocios, le da un norte y coherencia en el tiempo, ubica el objetivo.
Para obtener una planificación exitosa debemos considerar: el valor al consumidor, capital social, alianzas estratégicas» motiva-ción, activa participación y deseos de superación.
2.2 Visión
La visión es la proyección de la organización en un periodo de tiempo, el cual puede ser de cinco o diez años- De manera prác-tica, la visión es el sueño al que aspiramos, la meta ambiciosa a la que se quiere llegar en el futuro.
Toda persona u organización debe de tener una visión de futuro, lo que les permitirá contar con el combustible para alcanzar su meta. Nada se puede lograr sin antes soñarlo o imaginarlo. Es necesario tener la visión clara a fin de encontrar los medios para
alcanzarlo. La visión debe:
• Proyectar sueños y esperanzas.
• Perseguir un futuro mejor.
• Expresar resultados positivos.
• Apelar a valores e intereses comunes.
• Comunicar entusiasmo.
• Enfatizar la fortaleza del equipo integrado.
• Usar un lenguaje, graneo y metafórico.
• Lograr sinergias, unir fuerzas para lograr un mejor producto.
2.3 Misión
Definida la visión, hay que transformarla en una forma más operativa, convertirla en un tipo de objetivo organizacional. La misión es el reflejo del esfuerzo por traducir la visión en un gran objetivo general de la organización. La misión expone el porqué de la organización y lo que debe hacer. Es a partir de la misión que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los planes operativos
Se debe tomar en cuenta que:
• Toda organización pública o privada, con lucro o sin él, que no posea una misión es como un barco a la deriva.
• La misión es un propósito noble, “algo” que la organización desarrolla y que la sociedad necesita. Es la razón de que la institución exista.
• La misión involucra una filosofía de la organización un conjun-to de principios y valores que guían la gestión institucional.
• La misión debe estar orientada hacia los consumidores o ha-cia los benefiha-ciarios o usuarios (clientes).
• Si no hay satisfacción de los consumidores o beneficiarios, no puede existir organización.
• La misión debe ser conocida y desarrollada diariamente por todos los integrantes de la organización, y debe hacerse co-nocer en la comunidad.
• La misión tiene que ser real. Lo que se anuncia como compro-miso de la organización debe contar con un sustento efecti-vo en sus actitudes y actividades diarias.
De otro lado, para redactar y evaluar la misión, es necesario considerar:
• ¿Quiénes son los clientes7
• ¿Cuáles son los productos o servicios principales de la organi-zación7
• ¿Cuál es el alcance de la organización en su campo de actua-ción?
• ¿Cuál es la iccnülogfa básica de la organización?
• La preocupación por su supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
• ¿Cuál es la filosofía de la organización. ¿Cuáles son los valo-res, creencias y aspiraciones fundamentales de !a organiza-ción y sus prioridades filosóficas7
• ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas de la organi-zación?
• ¿Cuál es la imagen pública que desea proyectar?
• La efectividad reconcíliatoria. ¿La organización pone aten-ción a los deseos de las personas clave relacionadas con la empresa?
• La calidad inspiradora: motiva y estimula a la acción.
A continuación observemos algunos ejemplos de misión:
viable y a largo plazo”.
• (Sector público)
Servicio de Rentas; “Recaudar la cantidad adecuada de ingre-sos tributario al menor costo para el público, con una gran confianza pública en nuestra integridad, eficiencia e impar-cialidad”.
2.4 Objetivos institucionales de largo plazo
Los objetivos de largo plazo (globales) son descripciones de los resultados que la organización desea alcanzar.
Deberán:
• Ser cuantificables y medible.
• Fijarse para un período determinado.
• Ser inactibles (susceptibles de lograrse).
• Ser conocidos y aceptados.
• Ser comprensibles.
• Ser generados a través de procesos participatívos.
• Estar relacionados con la misión.
• Tener un cumplimiento obligatorio.
Veamos algunos ejemplos de objetivos organizacionales:
• (Sector privado)
• (Sector público)
Incrementar las recaudaciones en US$ 50,000.00 durante el periodo 2000-2003.
• (Sector sin /mes de lucro)
CAPÍTULO 3
Servicios de desarrollo empresarial (SDE)
3.1 Identificación de necesidades de servicios
Una de las principales características de las pequeñas empresas es que suele estar financiada con ahorros personales o familia-res, el gerente tiene estrecho contacto con el personal y la em-presa funciona en un ámbito geográfico limitado entre las ven-tajas, está la de satisfacer demandas limitadas de mercados na-turales, tender a la producción de características especificas y al uso intensivo de mano de obra flexible para que se pueda adap-tar a situaciones cambiantes y multifuncionales en los distintos procesos.
Los problemas que afectan frecuentemente a las PYME son de dos clases; los generales y los específicos. Los generales incluyen:
• Los de tipo legal, básicamente ligados al establecimiento o partidas de nacimiento de las empresas en las distintas dependencias del gobierno central o focal, registros, etc.
• El acceso al crédito, el cual es limitado y generalmente con costos por encima del mercado, así como un costo interno para la tramitación del servicio sumamente oneroso o signifi-cativo para la empresa.
proveedores, aceptando condiciones que no son las más ventajosas.
• Uso de tecnología tradicional, generalmente presente en las empresas dedicadas a la producción o extracción.
Los problemas específicos no existen en todas las pequeñas empresas. Depende de la habilidad del consultor y la disposi-ción de los empresarios para ubicar los problemas o cuellos de botella en el interior de los procesos de la empresa. A partir de ahí, es necesario analizar l;i cadena de valor de las empresas, partiendo desde la toma de información para la compra de insumes o materias primas, hasta la colocación del producto en las manos del cliente.
3.2 De la prestación de los servicios de desarrollo
em-presarial (SDE)
En los países industrializados el crecimiento de firmas consulto-ras desde la década de 1980 fue significativo. Existe un contin-gente profesional al servicio de las empresas independientemen-te del tamaño éstas.
También es común que la mayoría de los países industrializados o no subsidien, de alguna manera, los servicios de consultoría y/ o empresariales a los pequeños negocios
competencia empresarial del país, una de las condiciones funda-mentales de un desarrollo efectivo.
En las pequeñas empresas, el dueño no ve, generalmente cómo el consultor podría apoyarlo, dada su situación de persona ajena a la empresa. Sin embargo, las pequeñas empresas demandan servicios, especialmente aquellos relacionados de manera direc-ta a propender el incremento de vendirec-tas, lo cual se podría tradu-cir en servicios de búsqueda de nuevos mercados, negociaciones con clientes, participación en ferias, y a partir de ahí arrastra la contratación de servicios colaterales entre los que tenemos los tecnológicos que ayuden a mejorar la calidad o estandarización de la calidad, así como el incremento de productividad, servicios de información, y para casos de empresas con mayor nivel de desarrollo servicios de certificación.
3.3 Servicios empresariales
Son efectivos siempre que estos problemas sean reconocidos por el empresario y esté convencido de la necesidad de conseguir soluciones con el objetivo central de incrementar la productivi-dad y .competitiviproductivi-dad de la empresa.
SERVICIOS EMPRESARIALES
SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL
APRENDIZAJE DIRECTOS
RESULTADOS
VALOR AGREGADO
Es necesario diferenciar los servicios que recibe la empresa;
3.3.1 Servicios directos
Son aquellos servicios que el empresario los toma para solucio-nar problemas o necesidades que identifica en la empresa, en busca de resultados directos e inmediatos que le generen un valor agregado. Por ejemplo, los servicios crediticios, servicios de comercialización de productos, servicios de representación co-mercial, servicios de información técnica o coco-mercial, servicios productivos y servicios de laboratorio, entre otros.
Articulación comercial
Es un servicio que incluye productos de una o varias compañías en mercados donde esto? empresarios directamente no pueden acceder ya sea por volúmenes de producción, exigencias de tipo legal o financiera (licitaciones, cartas fianzas, etc.). Este tipo de servicio poseen, generalmente, una dosis de asistencia técnica en la producción de los bienes, así como financiarme no parcial.
Otros servicios comerciales
con el fin de intercambiar información sobre ofertas y demandas y concretar negocios.
Servicios de información técnica y/o comercial
Consiste en la transmisión de información a los empresarios, con valor de uso en forma oportuna y confiable para tomar decisio-nes empresariales. Incluye la oferta de datos procesados y orde-nados que ayuden en el quehacer empresarial.
En el servicio de información se encuentran sistemas o medios para informar al empresario, como revistas especializadas, pro-gramas radiales, consultas con personas clave y sistemas priva-dos de información empresarial entre otros.
Entre las nuevas tecnologías de información utilizadas por los empresarios, destacan: Internet, foros y Netinceting. Es recomen-dable utilizar porrales empresariales, que permiten ubicar infor-mación especializada.
Servicios productivos
Son aquellos servicios orientados a asumir parte del proceso pro-ductivo. Garantizan la calidad de los mismos a través de acceso con maquinaria moderna, incluye: análisis de materia prima, composición del producto y pruebas de ensayo, entre otros.
3.3.2 Servicios de desarrollo empresarial (SDE)
Son aquellos que a través de un proceso de transferencia de conocimiento e información permiten al empresario mejorar la competividad y eficiencia de la compañía. Según el nivel de aprendizaje, utilización y/o aprovechamiento, se conseguirán los objetivos buscados ligados a obtener niveles de rentabili-dad mayores.
Los SDE impulsan la innovación tecnológica o gerencial a través de un proceso de aprendizaje de carácter individual o grupal, que permitán al empresario identificar los problemas o cuellos de botella, y visualizar e implementar las recomendaciones y efec-túe los procesos necesarios para llegar a soluciones.
Entre las modalidades de los SDE tenemos:
Capacitación
Concebida como una transferencia de conocimientos a la em-presa cliente que motiva la reflexión y análisis que contribuye a desarrollar la capacidad y competencia del empresario para que identifique sus problemas, potencialidades, los explique, en bus-ca de alternativas de solución.
En esta acción se ubican intervenciones de traslado de diversos conocimientos, desde técnico productivo hasta de gestión em-presarial. La modalidad de la capacitación es muy variada, com-prende: charlas. seminarios, cursos, pasantías y programas a dis-tancia, entre otros.
micro-Capacitación en gestión empresarial
Conjunto de acciones que trasmiten conocimientos que permi-ten al empresario aprender a gerenciar mejor sus unidades eco-nómicas, potenciando sus habilidades y destrezas.
Las modalidades son diversas: desde la aplicación de módulos integrales de formación y especializacion hasta la ejecución de cursos especializados que responden a demandas concretas.
La capacitación mediante cursos-talleres, se adapta muy bien a las características del empresario, pues le permite tener sesiones dinámicas y con contenido práctico, de acuerdo a su realidad.
Los temas desarrollados en la gestión empresarial generalmen-te son:
mercadeo de productos, atención a clientes, técnicas de ventas, orientación del crédito, sistemas de costeo de productos, siste-mas de administración, manejo y control de presupuestos, pla-nes de negocios.
Algunas instituciones trabajan planes piloto hacia un proceso de masitícación en áreas de la empresa como: producción, manejo de recursos humanos, administración, comercialización y finanzas.
Capacitación técnico-productiva
Es el conjunto de conocimientos y destrezas que se trasmiten para mejorar los procesos de producción y el nivel tecnológico de la unidad productiva.
Las instituciones que ofrecen este tipo de servicio tratan, en lo posible, de utilizar su capacidad instalada y la experiencia de otras instituciones especializadas en áreas específicas de la producción.
La capacitación técnico-productiva se desarrolla, generalmente a través de cursos, dirigidos principalmente a empresarios productores. Cada curso se organiza según la demanda, la cual se segmenta por sectores o subsectores como son cursos para el subsector de confecciones de prendas de vestir, industria del cuero, carpintería de
madera, carpintería metálica, electricidad, manicería, serigrafía y estampados, entre otros.
Asesoría y consultoría
Es el servicio prestado por una persona o personas calificadas en la identificación e investigación de problemas relacionados con políticas de organización, procedímíentos y métodos; recomen-dación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones.
ciencia y obtención de resultados. Esta actividad generalmente brinda una atención individualizada en una o varias áreas de la empresa cliente y se orienta a resolver problemas específicos por áreas de la empresa.
Asistencia técnica
Consiste en la utilización de los conocimientos tecnológicos que posee el asesor para resolver un problema específico del proce-so en una empresa. Contribuye al mejoramiento de la produc-tividad y competiproduc-tividad de las PYME mediante la asistencia técnica en planta.
CAPÍTULO 4
Desarrollo de productos a partir del
aná-lisis de la cadena de valor de la empresa.
Análisis y casos
Para lograr un mejor entendimiento de la realidad de la empre-sa, o del subsector económico al cual nos dirigimos y poder brin-dar servicios 14110 puedan potenciar las unidades económicas, hay que analizar los procesos en el interior de la empresa toman-do como eje la cadena de valor Je las mismas. Es decir, estudiar todos los pasos o procesos que se dan en el interior de la empre-sa, desde la compra de materia prima o insumes, en el caso de las empresas industríales, hasta la venta del producto final y su cobranza.
Es la metodología de análisis se puede emplear para evaluar la necesidad de servicios de una ola empresa o de otro un subsector, por cuanto muchos de los problemas de las empre-sas de un subsector son comunes, especialmente si comparte una zona geográfica.
4.1 Descripción de cadena de valor
Para graficarla se ha dividido la cadena en tres: la primera, repre-sentación por los procesos de producción; la segunda, por los procesos al nivel de producto y la última, por todos los procesos que realiza la empresa para la comercialización de sus productos en sus respectivos mercados.
En el Gráfico No 1 se aprecia la primera columna encabezada por
pro-4.2 Identificación de problemas
Una vez realizado el desagregado de los pasos a nivel de coda la cadena de valor en la empresa, identificamos en donde localizan los problemas o cuellos de botella en cada uno de los procesos, en las respectivas columnas o líneas de análisis.
En el Gráfico No 2 se identifican problemas o cuellos de botella,
según las flechas, referidos a la columna de Producción en el proceso No 2 y en el proceso No 4. A nivel de Producto se
Esta localización de los problemas en la cadena de valor permi-te focalizar los puntos críticos y concentrarse en buscar solu-ciones específicas y a la medida, ahorrando energía y optimizando esfuerzos con un tratamiento eficiente a cada pro-blema presentado.
4.3 Necesidades de servicios
La ventaja de analizar las necesidades de servicios en una empre-sa o un grupo de empreempre-sas del mismo giro es que se tiene total-mente claro —tanto para el que ofrece el servicio como para el posible demandante (empresario)— que el servicio que recibe se orienta hacia la solución de un problema específico en la empre-sa, el cual reditúa en un beneficio en el resultado al final del ejercicio económico.
EsTO se transformaría en la principal y objetiva motivación de compra del empresario.
Este tipo de análisis logra, por último, un mayor desarrollo del servicio, pues focaliza, caracteriza, especifica y cuantifica el ser-vicio, dejando a un lado los servicios genéricos que con una sola receta pretenden solucionar un conjunto de problemas de la em-presa.
Para ilustrar este tipo de análisis se presentan dos ejemplos sen-cillos donde, para efectos prácticos y un rápido entendimiento, los procesos en la cadena de valor se redujeron
CASO No 1
La fábrica de muebles Ensueños, dedicada a la producción de jueves de dormitorio y escritorios modulares, en la descripción de la cadena de valor de la empresa cuenta en la primera colum-na Producción los siguientes procesos:
1. Compra de insumos (maderas pegamentos, pigmentos).
2. Habilitación de la madera acorte).
3. Armado de los muebles.
Luego de estos procesos tenemos dos tipos de producto:
A. Juegos de dormitorio.
B. Escritorios.
Los juegos de dormitorio son comercializados en el mercado lo-cal, mientras que los escritorios son vendidos unas iran para su posterior comercialización en el mercado externo.
En este caso, en la fábrica de muebles se identifican problemas en la columna de la Producción en los procesos No 2 y Nº4
refe-ridos al corte de la madera y al lijado o pulido de ésta. A nivel de Producto se encontraron problemas en el producto B escritorios, referidos al embalaje de lo;» escritorios, por las quejas de los clientes, pues 20
por ciento del embarque se encontraba dañado ni momento en que se realizó la apertura del contenedor en la planta del cliente.
En relación con el Mercado se identificaron problemas en el merca-do externo, por cuanto el empresario tenía información de que los productos que comercializaba (escritorios modulares) a través de la trading, los podía vender directamente a un mejor precio. Es decir, se identificaron necesidades de servicios en el corte de la madera (servicio de corte y habilitado de madera), y en el pu-lido de los muebles.
En la segunda columna, Producto, hay necesidades de servicios en el producto B (escritorios de madera), para mejorar el empa-que de los muebles. Y finalmente a nivel de Mercado, tercera columna de nuestro Gráfico ?5, hay la necesidad de servicios de información y de articulación comercial para buscar nuevos com-pradores en el mercado internacional, en la medida que ya se conoce que los escritorios fabricados por la empresa sonde muy buena calidad y los precios son bastante competitivos.
infor-mación y contactos sobre posibles compradores de muebles de oficina al por mayor, teniendo pensado establecer contactos que impulsen la venta en este mercado.
Ejemplo: Fábrica de muebles Ensueños Gráfico Nº 6
CASO No 2
Aquí se encuentra una empresa procesadora de granos, en la columna de Producción tenemos los siguientes procesos:
1. Acopio.
En la columna Producto, la empresa obtiene dos tipos de pro-ductos: kiwicha (A), y quinua (B). En la tercera columna, merca-do, se encuentran el producto A, que se vende en el mercado local y en el mercado regional (básicamente a los programas so-ciales del Estado que cuentan con oficinas descentralizadas en las provincias) y el producto B, el cual se exporta.
Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Gráfico Nº 7
En el caso de Óranos Andino, se identifican problemas en la empresa en los procesos 2 y 4.
Asimismo, en el proceso 4, extraido, se observa la necesidad de modificar el sistema en las cuchillas, pues el extraido de grano no sale de un tamaño uniforme, generándose problemas al mo-mento de su utilización por parte del cliente.
A nivel de Producto hay problemas en el producto B, quinua: hongos debido a un deficiente .sistema de sellado de las bolsas de 50 kilogramos.
Ejemplo: Empresa molinera Granos Andinos Gráfico No 8
clien-pues genera problemas de liquidez de las necesidades de servi-cios, los que estarían en disposición de brindar el Centro de servicíos son el de asistencia técnica en procesos de producción y asesoría en sistemas y documentos de cobranzas. Buscando que coordinar con otros ofertantes de servicios que tengan la especialidad de brindar los otros servicios que son demandados por los molineros.
Ejemplo: Empresa molinera Granos Andino
CAPÍTULO 5
Producto servicio
Parte medular del plan de negocios, a la cual nos debemos y la que determinará el éxito o fracaso de la empresa, muchas veces en el caso de los Centros de Servicios se asume que un producto es una aglomeración de información que con la forma de capa-citación en costos, capacapa-citación financiera u otra se puede trans-formar en un producto.
Por definición, un producto o servicio debe cubrir una necesidad en el mercado. Por ejemplo, un servicio de capacitación debe cubrir una necesidad sentida por el cliente.
Además, a partir de la valoración clara y sincera que el cliente dé al servicio ofrecido es que se convertirá en una demanda real y a su vez ese conjunto de información se convertirá en un producto o servicio.
Asi los SDE se pueden comparar con los productos que ofrece un sastre que hace prendas a la medida y que generalmente son más valorada-s que aquellas que se producen en serie. Efectiva-mente, los SDE siguen una tendencia de diseño a la medida de las expectativas y posibilidades del cliente.
Los SDE trabajan con el cliente, es decir, entra en la empresa y con la aplicación (transferencia aprendizaje) el cliente es capaz de cambiar la historia de la empresa, por tanto si el SDE no cala en los intereses reales su efecto será nulo.
El hecho de un trato individualizado de los SDE, no quita la posíbilidad de que algunas necesidades comunes a grupos de empresarios, como mejoras de cálculo de costos o sistemas de atencion al cliente se puedan absolver a través de capacitaciones a grupos de empresaríos, la ventaja de estos sistemas radica en la posibilidad de bajar los costos de atención, pero generalmen-te los efectos en las empresas ageneralmen-tendidas son menores que las asesorías individuales.
Es recomendable que si se tiene en mente brindar cursos de capacitación en gestión se busque que los grupos de empresa-rios participantes respondan a necesidades comunes (empresa-rios de un mismo subsector y nivel de educación, entre otros).
5.1 Percepción del producto
El valor de un producto es el resultado de un proceso mental, en donde el consumidor evalúa sus características y su percepción de satisfacción.
Luego podremos repasar algunos conceptos que podrán ayudar a dar forma a los producios, con las siguientes preguntas:
¿Cómo se ve7Referido a cómo percibe el cliente nuestro
pro-blemas de la empresa, para convencer a nuestros clientes. No olvide el hecho de la focalización.
Es importante que el cliente tenga perfectamente claro quién esta detrás del servicio, si es un servicio de asesoría, si el consul-tor tiene experiencia y cuánto tiempo le dedicará este y cuánto tiempo le dedicara el asistente de campo. En general, el tiempo de duración del servicio y la asignación de tiempo de los consul-tores involucrados.
¿Cuanto cuesta?
La variable precio debe de estar transparentemente sustenta-da de cara al cliente. Recuerde que el negocio de los SDE se encuentra en función a la confianza entre ambas panes, cliente y asesor.
No existe precio airo o bajo, sino este debe estar en función a los resultados que obtendrá la empresa cliente, a los tiempos de los consultores y ai costo de adquisición de la información así como los precios de nuestros competidores más cercanos.
5.2 Desarrollo del producto
Toda empresa es un sistema en movimiento y como parte de éste la creatividad debe de estar siempre presente expresándose en la creación constante de nuevos productos.
Para un Centro de Servicios ya formado y que realiza su plan de trabajo es imprescindible desarrollar un cronograma de introduc-ción de nuevos productos.
Hay que tomar en cuenta, asimismo, las siguientes recomendacio-nes para impulsar el desarrollo de nuevos productos:
Pensamiento creativo:
• Identificar las necesidades y los problemas en la empresa.
• Describir los problemas.
• Analizar el problema desde diferentes ángulos.
• Observar la demanda efectiva, nichos de mercado.
Es importante la participación del empresario en el diseño del servicio, con la implementación de cambios y efectos en la em-presa cliente
En busca de soluciones:
• Listado de opciones.
Decisión e implementación; • Haz un esfuerzo.
• No tengas miedo a equivocarte.
• No pienses que no funcionará.
• Asume el
riesgo-• No tengas temor a nuevas soluciones.
Ejemplos de servicios
1. Servicio de consultoría en marketing en empresa
de lácteos
Este ejemplo se toma a partir del servicio de consultoría que rea-lizó CDE especializado en servicios de marketing a una empresa de producción de lácteos y quesos.
Como se aprecia en el Gráfico N 10. el proceso de análisis se inicia a partir de la cadena de valor de la empresa, teniendo: en la primera columna el proceso de producción de la empresa, en la segunda columna los tipos de productos que en dos momen-tos diferentes la empresa fabricaba, en la tercera columna los segmentos de mercado a los cuales atiende por tipo de produc-to y. finalmente, en la cuarta columna los servicios que brinda el ceñiré para atender las necesidades o problemas que el empre-sario identifica así como los resultados que se consiguieron con los servicios línea de producción. En esta columna se simplifican los principales procesos que la empresa realiza para la produc-ción de los productos.
Lineas de productos. Cuando la empresa contrató al Centro de Servicios sólo producía tres tipos de productos (dos tipos de que-so y yogur). Luego del primer estudio de mercado que realizó el CDE, la empresa decidió incursionar en nuevos tipos de produc-tos (variedad de quesos).
partir del estudio de mercado, la empresa íncursiona en el seg-mento de mercado socio- económico medio alto (supermerca-dos). Ver figura 11.
Servicios. El primer servicio que brinda la empresa es un estudio de mercado para el lanzamiento de nuevos productos, como re-sultado de éste se vio la factibilidad de que los nuevos productos que la empresa pretendía lanzar deberían de situarse en nicho de clientes diferente (nivel socio-económico alto). La competen-cia a los productos serían los productos importados y se analiza-ron las ventajas competitivas que los nuevos productos tendrían sobre la competencia así como la estrategia de salida (presenta-ción, precio, preferencias de los futuros clientes,
etc.)-Una vez acordado los lineamientos para el lanzamiento, se es-bozó el plan de marketing, el cual fue aprobado por la empre-sa. Luego de un año de arduo trabajo la compañía triplicó sus ventas.
En la actualidad, el Centro de Servicio .sigue todo el proceso, incluido el monitoreo del mercado y brinda retroafímentación a la gestión.
Supuestos importantes
1. La empresa se encontraba en una posición financiera estable con posibilidades de inversión fresca.
pro-3. El servicio inicial de estudio de mercado parte de una necesi-dad de expansión que el empresario había identificado como prioritaria. Esto se refleja en la tercera columna del cuadro (el segmento de mercado al cual se dirigía no le permitía una diversificación de productos).
2. Descripción del servicio de articulación comercial
que reciben las pequeñas empresas de tejido de
pren-das de vestir
Este ejemplo se basa en la experiencia de Centros de Servicios que articulan comercialmente a la producción de grupos de pe-queñas empresas de los subsectores de confecciones de prendas de vestir tejidas en hilos de algodón y alpaca.
Para un conveniente análisis de la intervención de los agentes externos a las empresas tejedoras, se tiene e! Gráfico No 12. En
la tercera columna se halla el esquema del proceso de produc-ción de las prendas; en la cuarta columna, los tipos de productos que éstas producen y en la quinta columna, los mercados en los que se coloca esta producción.
Aquí hay un claro ejemplo de una mesa de tres partes donde definitivamente estos agentes económicos no existirían si es que uno de ellos sale del sistema. Los empresarios tejedores son cons-cientes de la necesidad del servicio que brinda el CDE, pues sin este, el sistema de mejora constante de la calidad de la produc-ción, la productividad de la unidad económica decaerían o se vuelve lento lo cual obligaría a las m i c roe m presas a salir de este esquema económico comercial.
Esta misma regla de productividad y eficacia en el trabajo deberá de ser aplicada al proveedor de los servicios de aseguramiento de la calidad, así como para el agente comercial. Por cuanto, .si no siguen este ritmo, se presentarán otros actores que fácilmen-te los puedan sustituir una reflexión de estos sisfácilmen-temas de articu-lación comercia! donde son varios agentes económicos que in-tervienen es que los ritmos de crecimiento y desarrollo entre las partes deben de ser homogéneos y a ritmos similares, de lo con-trario el mercado se encargaría de sacarlos o sustituirlos por oíros agentes económicos más eficientes.
3. Descripción del servicio de articulación comercial y
producción de alcachofas que producen los parceleros
del Valle del Mantaro
cios técnicos. de gestión y financieros, conservación y traslado del producto (alcachofas); necesarios en el acompañamiento al proceso de producción; en la tercera columna, los procesos, los cuales se desarrollan generalmente por los mismos agricultores y hasta la etapa de 1.1 cosecha y clasificación y posteriormente por otros agentes económicos;
en la cuarta columna, los tipos de alcachofas que se obtienen del proceso de producción, y, por último, los mercados a los cua-les se dirigen cada uno de estos tipos de alcachofas.
El análisis parte de la columna fínal, el de la ubicación de los mercados, y las necesidades y requerimientos de un tipo de pro-ducto específico- Se observa en el ejemplo que las dos plazas (mercado europeo y norteamericano) requieren un tipo de alca-chofas (alcachofa -sin espinas). A partir de ahí se organiza la producción para alcanzar los requerimientos del mercado. Lue-go se ubica la necesidad de servicios para que esta producción pueda ser posible y. finalmente, y en función al negocio, se con-siguen a los oferentes de estos servicios.
Como se desprende del cuadro, las empresas comercializadoras o tradings ubican y aseguran la demanda en mercados básica-mente del exterior tras un proceso de negociación conjunta en-tre los agricultores, Centros de Servicios Empresariales, entida-des financieras y otros agentes económicos concertan un esque-ma productivo económico comercial.
Luego vienen los otros agentes económicos, quienes proveen los otros servicios. La participación de todos los agentes es indispensa-ble para que funcione el ciclo productivo, comercial y financiero.
Si se compara el ejemplo anterior con el actual se observa que los productos agrícolas por sus características de peresibilidad y sistema de producción extensos en el tiempo, involucra una ma-yor cantidad de actores, asi como volumenes de inversión mayo-res a los productos manufac turados.
II PARTE
Guía para la
preparación de
I
Formato del plan de negocios
Las siguientes secciones deberán ser desarrolladas en el plan de negocios así:
I) Sumario.
1. Información general.
2. Prodúctos.
3.
Clientes-4. Información económica.
II) Contexto (background).
III) Objetivos.
IV) Productos servicios.
V) Mercado y mercadeo.
1. Análisis de mercado
2. Estrategias de mercadeo.
VI) Competencia (matriz de competencia).
VII) Administración personal (cuadro de personal).
IX) Información económica y financiera.
1. Costo operacional (costos fijos).
2. Costo total por producto-servicio (incluye costos varia-bles y estimación de costos fijos por producto).
3. Proyección de actividades/ventas de servicio por
mes-4. Estado de ganancias y pérdidas.
5. Cuadro de autosostenimiento.
6. - Inversión y gastos preopcrarivos.
7. Flujo de caja.
II
Sumario
Lugar donde se ubicará el resumen del plan de negocios. Identi-ficar con toda claridad quiénes somos, qué queremos hacer, cuán-to nos cuesta, a quién queremos vender, y cuáncuán-to estimamos se ganará. Recuerde que no todas las personas tienen el tiempo para leer todo el documento. El lector puede ir al sumario y posteriormente revisar la parte que más le interese analizar.
A continuación se presenta la información que de manera resu-mida se debería de presentar en el sumario, el cual no debería de exceder las tres carillas.
A. Información general
• Nombre del Centro de Servicios.
• Visión*.
• Misión*.
• Objetivos.
• Persona y/o personas, responsables (atributos).
• Zona geográfica,
B. Productos (información por cada uno de los
pro-ductos principales)
• Tipo de producto, nombre.
• Duración en horas.
• Costo (por participante)
-• Número de participantes.
• Precio (por participante).
C. Clientes
• Descripción: giro, tamaño, ubicación, individual o grupal
• Problema por solucionar y/o principal razón de compra y/o beneficio a corto plazo.
D. Económica
• Ventas totales anuales. Costos totales anuales. • Utilidad.
III.
Contexto
La futura empresa de servicios no es una isla. Hay una serie de factores que no se pueden controlar y que forma parte del con-texto- Es importante, por tanto» situar la posición de la empresa con respecto a las relaciones que establecerá con los distintos agentes de su entorno.
IV
Producto- servicio
¿Qué es un producto y/o un servicio?
El conocer la naturaleza del negocio de los potenciales clientes creen a a la gerencia y a la empresa acerca de la razón por la cual el consumidor compra determinado producto o servicio. Es la razón o motivación básica mental, emocional, sentimental por la cual se adquiere algo,
• Producto: es un objeto resultante del trabajo ejercido sobre una materia prima.
• Servicio: acción destinada a satisfacer necesidades de perso-nas o instituciones.
Para facilitar la comprensión del lector llamaremos indistintamente productos a los servicios que brinda una empresa consultora o un Centro de Servicios, así como las empresas financieras llaman productos a sus servicios financieros.
Los productos deben describirse en lenguaje claro y sencillo; tratando de puntualizar qué es lo que se venderá y para que se usará;
cali-Un servicio es una respuesta concreta a una necesidad o necesi-dades específicas. Cuando se piensa en vender un servicio, hay que tener en cuenca qué necesidades cubriremos en el cliente. Esa necesidad cieñe que ser sentida por nuestro potencial clien-te, de lo contrario no le interesará comprar nuestro servicio
Por tanto, es importante determinar cuáles son las expectativas del empresario para contratar un servicio. Básicamente estas expectativas se refieren al incremento de los beneficios econó-micos- Bajando un nivel, estos beneficios económicos se pueden obtener a partir de una reducción de costos, incremento de la productividad, o incrementó de ventas por la acción de ubicar nuevos mercados o desarrollar el mercado actual.
Los problemas en las empresas de cualquier tamaño se reflejan siempre en los resultados económicos, es decir, un problema de la productividad se reflejará en altos costos (sobre todo si lo medimos con la competencia).
Asimismo, un problema en el sistema de distribución o ventas, también se reflejará en el resultado económico de la empresa.
De lo anterior, se desprende que el termómetro para medir la eficiencia en la empresa se obtiene del resultado económico-Entonces, para captar el interés del empresario debe quedar to-talmente claro que el SDE solucionará algún problema en la empresa y su acción debe contribuir directa o indirectamente a una mejora económica en el corto o el mediano plazo.
4.1 Caracterización del producto-servicio En la
activi-dad de venta del SDE, los productos-servicios tienen
entre sus características más saltantes:
• Satisfacer las necesidades del cliente.
Punto clave ampliamente especificado. No se debe olvidar que un empresario llama a un asesor empresarial cuando tie-ne algún problema en la empresa.
• Solucionar problemas.
Como se vio en la sección anterior, los productos de un CDE tienen que solucionar problemas de la empresa.
• Estar totalmente costeado.
Un problema para los Centros de Servicios es el costeo de los productos, dándose el caso que involuntariamente pierden dinero en algunos productos mientras que en otros ganan, por no poder planear o presupuestar costos reales.
Esto los lleva a perder excelentes oportunidades de negocios. Más adelante se revisará y brindará una herramienta de cos-teo para empresas de servicios
• Ir en concordancia con la misión.
ción de planes de negocios y reestructuración empresarial que comience a brindar una línea de asistencia técnica en confec-ción de prendas de vestir en tejido
plano-• Tener clientes dispuestos a pagar el precio.
Este punto también es clave. Un ejemplo en negativo sería el caso de un consultor que pretende trabajar con microemprcsas de subsistencia ofreciendo un producto planeamiento estratégico de 60 horas de duración a un costo de 2.000 soles- Segura-mente el precio es barato por el número de horas y la calidad del servicio, pero para un tamaño de em-presa pequeño defínitivamente ese tipo de productos no es prioritario.
4.2 Ventajas comparativas del producto-servicio
Las principales ventajas comparativas de un producto-servicio del Centro de Servicios se refieren a:
• Calidad del servicio. Referido al nivel de utilidad que se alcan-ce por la utilización de éste en la empresa cliente.
• Responsabilidad- Referida al cumplimiento del contrato por parte del consultor o asesor- (Discreción con la información captada dentro de la empresa o fuera de ella, cumplimiento),
• Oportuno. Referido al tiempo de duración del servicio y el cumplimiento de los
Para efectos prácticos se ofrece la siguiente matriz, la cual se utilizará para presentar cada producto con el cual el Centro de Servicios piensa salir a! mercado. Es muy importante» ser lo más concreto posible, sin considerar que el cuadro pueda crecer.
4.3 Procesos de producción
En las empresas de servicios, el proceso de producción se reduce a determinar secuencias estimando tiempos promedios para cal-cular costos y procesos de reingeniería para mejorar el proceso de otorgamiento del servicio.
Supongamos que un servicio de diagnóstico se puede estandari-zar con una herramienta o plantilla de recolección de informa-ción significativa, posteriormente se considera el tiempo de lle-nado de ésta y los documentos o información adicional que se necesita para completar éste.
Para un mejor entendimiento de los lectores del plan de nego-cios, es importante graficar los diagramas de flujo de los servi-cios que brindará el Centro, indicando las características básicas.
Listado de servicios que ofrecen los Centros de Desarrollo Empresarial de la Red DHS1DE Swisscontact
1. Asesoría
Asesoría en Gestión
Asesoría Técnica
Asesoría en Comercialización y Marketing
Asesoría Contable Ley y Consultoría en Marketing y Ventas Diagnóstico Empresarial Asesoría Financiera Organización de Negocios Asesorías diversas
2. Capacitación
Capacitación en gestión Multimedia Capacitación en Tecno-logía de Producción
Capacitación en Comercialización y Ventas
Capacitación en Contabilidad y Tributación Capacitación en Sistema de Costos
Capacitación en Calidad del Servicio Capacitación en Marke-ting Básico Capacitación en Técnicas de Venta Capacitación en Desarrollo Personal Capacitación en Diseño Industrial Ca-pacitación en Sondeo de Mercado CaCa-pacitación en Proyectos
Capacitación en Clientizacíón y Fizcalización
Encuentro PYME
Intercambio Empresarial
Atención al Cliente
Marketing Turístico
Actualización Matemática
Capacitaciones Diversas
3. Información
Productos de Información elaborados en el CDE Alquiler/Venta de fuentes de Información Desarrollo de Materiales Publicita-rios Venta de Publicaciones del Centro Servicios de Informa-ción diversos
4. Comercialización
Venta de Productos diversos por encargo
Venta de Productos elaborados por el Centro Subcontratación
Comercialización, varios
5. Estudios y Proyectos
Estudios de Mercado
Elaboración y Análisis de Proyectos
Ensayos en línea de Producción
6. Maquinados
7. Otros Servicios No Financieros
Búsqueda de Información por Internet
V.
Mercado y mercadeo
5.1 Mercado de servicios de
desarrollo empresarial (SDE)
El mercado del SDE se constituye por ofertantes del SDE y deman-dantes di.1 SDE. Los ofertantes están representados básicamen-te por personas individuales (consultores y asesores) e institucio-nes (consultoras, Centros de Servicios, ONG, etc.) que brindan servicios a las empresas (demandantes).
En este mercado se negocian los SDE, servicios que pueden aveci-narse en las grandes líneas como asesoría, capacitación, informacion, articulación comercial, asesoría técnico -productiva.
De ahí la necesidad de que si estamos interesados en entrar en el mercado como ofertantes del SDE tengamos la capacidad de puntualizar nuestros servicios en un instrumento concreto y no quedamos en lo genérico que no logra captar clientes. Además, ¿qué información es importante tomar en cuenta para captar una porción del mercado?
¿Cómo definimos a nuestros clientes?
Es decir, quiénes lo componen, de que sectores económicos pro-vienen, edades de los gerentes de tas empresas» grado de instruc-ción, en qué :una geográfica (ciudad, región, etc.) están ubicados.
¿Como se estructuran los clientes?
De la porción del mercado seleccionado, se debe identificar la porción de empresas con posibilidades de crecimiento y, por ende, posibilidades de pago de los servicios por recibir. Asimismo, ana-lizar qué tipo de bienes o servicios producen que niveles de cali-dad alcanzan, quiénes son sus clientes, etc.
¿Cuáles son los mercados meta?
¿Cuáles son los motivos de compra de los producto-servidos? Como lo referimos en el punto de productos, las motivaciones de com-pra tienen que estar referidas a las necesidades más sentidas de los empresarios clientes y, a su ves, estas necesidades estarán en directa relación con la búsqueda de mayores ingresos.
¿Cuáles son los factores de éxito en este mercado?
El factor central de éxito estará, básicamente, referido al incrementó de las utilidades de las empresas clientes, expresa-dos por los efectos de reducción de costos, incremento de pro-ductividad» incremento de ventas, etc., y, por supuesto, todo esto relacionado con la toma de un ÜDE empresarial previo por parte de estas empresas. Asi se producirá un efecto multiplicador que posicionará al Centro en su mercado.
¿Cuáles son las barreras de acceso al mercado?
Existen barreras para ofrecer el SDE. La principal es la descon-fianza de los empresarios en este tipo de servicios, y la poca valoración que tienen sobre los SDE. Frente a esta situación, cuá-les serian las estrategias que permitan revertir esta posición de los potenciales clientes.
Otras barreras se refieren al capital de trabajo para montar Cen-tros de Servicios ligados al tema de la articulación comercial. Por ejemplo, se quiere promover la articulación comercial para la exportación de prendas de vestir, entonces se tendría que buscar a alguien que financíe el capital de trabajo, pues los. montos de operaciones de este tipo normalmente alcanzan ci-fras
importantes-¿Cuáles son las tendencias del mercado?
Peru. Sin embargo, hay ciertas tendencias, como los altos niveles de subsidio que distorsionaron la visión de los empresarios res-pecto n la naturaleza de los servicios, habiendo generado cam-bien poca exigencia por parte de los empresarios por resultados concretos en este tipo de servicios.
¿Cuál es el crecimiento esperado en los próximos tres a cinco arios?
En función a las expectativas de crecimiento de este mercado, se pueden hacer proyecciones de ventas en los próximos tres años.
5-2 Segmentación
El mercado es el punto de referencia de toda la operación del Centro y es importante su ubicación, clarificación y segmenta-ción, para identificarlo en términos prácticos. Un Centro de Ser-vicios tiene que tener muy claro cuál es su mercado en un con-texto temporal, de tal turma que concentre su atención en éste,
ASÍ, con la puntería clara, se debe preparar una estrategia para
llegar al nicho de mercado elegido y desarrollar una táctica, lo que se conoce con el nombre de mercadeo.
5.3 Posicionamiento
• Producto.
•
Segmento-• Cobertura.
• Ubicación.
De otro lado, nos debemos preguntar: ¿cuales serían las reaccio-nes a nuestros productos servicios? Sí esperamos que sean posi-tivas cumple la Limos un posicionamiento expectante para los próximos años de trabajo.
5.4 Análisis del mercado meta (herramienta)
La siguiente es una herramienta para medir la factibilidad de los SDE, dirigida a Centros de Servicios que atienden mercados multisectoriales de las PYME y/o brindan servicios de gestión empresarial.
Definición de grupo meta
Identificación de problemas
Los empresarios son conscientes de los problemas que afrontan las empresas. La solución de estos problemas es de vital impor-tancia, le dan un orden de prioridad,
Análisis de la oferta
En esta etapa se indican las instituciones que brindan sus servi-cios en diferentes áreas y temas específicos, se debe establecer sí existe competencia o complementariedad con las instituciones que brindan los servicios en la zona y si se tiene información al detalle sobre las características de estos servicios (precios, dura-ción, calidad, nivel de satisfacción de los clientes),
Necesidades de servicios
Las necesidades de los SDE fueron identificadas y agrupadas se-gún los problemas detectados y la oferta de servicios del Centro. Se tiene información sobre las expectativas de los empresarios con respecto a los servicios (que esperan en concreto como re-sultado del servicio). Existe una real disposición de pago por los servicios por recibir. Se puede estimar el beneficio concreto las empresas receptoras.
recomendamos seguir la metodología de análisis de la cadena de valor presentada en esta guía en el capítulo 3.
5.5 Mercadeo
En términos generales, es el arte de capturar a los clientes pertene-cientes a nuestro mercado meta.
Etrategias de apoyo a las ventas
El apoyo a las ventas tiene la función de asistir a los vendedores para cumplir sus objetivos de venta- Como ejemplo de apoyo n las ventas esta presentar nuestros productos en citas empresa-riales de la región donde se piensa trabajar, preparación de casos exitosos, bronchurs, seminarios demostrativos en donde se ex-ponga gratuitamente las bondades más saltantes de nuestros producios.
Promoción
Es un instrumento de marketing caro- Con la promoción bus-camos atraer la atención hacia nuestros productos. Antes de hacer una campaña de promoción, debemos considerar tres preguntas:
• ¿Quién es nuestro grupo meta?
Todos los empresarios, de todas las zonas o de ciudades especí-ficas, pre-empresarios, agricultores, pescadores, estudiantes, etc.
• ¿Qué les decimos?
Bondades del producto, precio, detalles técnicos, usos,casos exitosos, etc.
• ¿Cómo llegamos a ellos?
Relaciones públicas
El ser eficaz y competitivo es un punto. Otro aspecto es tener un medio ambiente que apoya. Para mejorarlo, debemos contar con relaciones públicas.
Para evitar inversiones de tiempo en relaciones publicas, a los Centros de Servicios que son pequeñas empresas les convienen apoyarse con los gremios de empresarios o posibles socios estra-tégicos como entidades publicas» empresas comercializadoras, entidades financiera, etc.
Las relaciones publicas pueden ser interpretadas como el ins-trumento que cubre la distancia entre la imagen actual y la ima-gen planificada de nuestro Centro de Servicios.
Concentración
Debemos concentramos en algunos segmentos importantes de clientes y no tratar de llegar a todos los empresarios. Esto puede ser una de las mayores fallas de los Centros de Servicios, pues lo que demuestra es un desconocimiento del mercado, sin
VI.
Competencia
6.1 Análisis de la competencia
El Centro de Servicios, como se mencionó no está solo en una isla. Se debe relacionar, especialmente, con la competencia de dos maneras: la primera es tratando de eliminarla en los espa-cios del mercado que nos interesa, y la segunda, en algunos ca-sos mas recomendable, consiste en aliarse.
Estas dos formas son prácticas comunes en el mercado y en el caso de los Centros de Servicios se cumplen, también. Es impor-tante, por eso, identificar perfectamente a la competencia y te-nerla medida y ubicada.
¿Quiénes son nuestra competencia más importante7 ¿Por qué?
