Diagnóstico del área de servicio al cliente del Banco Santander dirigido al cliente interno

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DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE SERVICIO AL CLIENTE DEL BANCO SANTANDER DIRIGIDO AL CLIENTE INTERNO

CARLOS ANDRÉS NIÑO CHAPARRO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ

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DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE SERVICIO AL CLIENTE DEL BANCO SANTANDER DIRIGIDO AL CLIENTE INTERNO

CARLOS ANDRÉS NIÑO CHAPARRO

Taller de Grado II

Tutor

SANDRA LILIANA HERRERA

PSICÓLOGA ORGANIZACIONAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ

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CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 10

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 15

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 16

3. OBJETIVOS 17

3.1. OBJETIVO GENERAL 17

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17

4. MARCO DE REFERENCIA 18

4.1. MARCO TEÓRICO 18

4.1.1. Servicio 18

4.1.2. Producto 19

4.1.3. Definición de Servicio al Cliente 20

4.1.4. Tipos de Cliente 22

4.1.5. Ciclo de Servicio 22

4.1.6. Momentos de Verdad 22

4.1.7. Momentos Críticos de Verdad 23

4.1.8. Cadena de Valor del Servicio 23

4.1.9. Brechas del Cliente 24

4.1.10. Zona de Tolerancia 26

4.1.11. Calidad 27

4.1.12. Organizaciones 27

4.1.13. Comunicación 28

4.1.14. Comunicación Organizacional 29

4.1.15. Recurso Humano 29

4.1.16. Motivación 30

4.1.17. Ciclo del Fracaso 32

4.1.18. Trabajo en Equipo 33

4.1.19. Ausentismo del Personal 33

(4)

4.1.21. Reclutamiento de Personal 35

4.1.22. Selección de Personal 36

4.1.23. Remuneración 37

4.1.24. Entrenamiento de Personal 38

4.2. MARCO ESPACIAL 39

4.2.1. Reseña Histórica del Banco Santander 39

4.2.2. Organigrama General 40

4.2.3. Misión 40

4.2.4. Visión 40

4.2.5. Valores Corporativos 41

4.2.6. Competencias Organizacionales 41

4.2.7. Modelo de Gestión 42

4.2.8. Área de Servicio al Cliente 42

4.2.8.1. Ubicación 42

4.2.8.2. Composición 42

4.2.8.3. Tipo de Contratación 43

4.2.8.3.1. Causales de terminación de contrato 43

4.2.8.4. Tecnología usada 44

4.2.8.5. Capacitación 45

4.2.8.6. Motivación 45

5. METODOLOGÍA 47

6. ENCUESTA 48

6.1. Objetivo 48

6.2. Población y muestra 48

6.3. Diseño 48

6.4. Distribución de las preguntas 50

6.5. Escala de evaluación 52

6.6. Resultados de la encuesta 53

6.6.1. Remuneración 54

6.6.2. Trabajo en equipo 57

6.6.3. Capacitación 60

6.6.4. Tipo de administración 64

6.6.5. Motivación 66

6.6.6. Comunicación 68

6.6.7. Servicio 69

6.6.8. Reconocimiento 72

7. ESTRATEGIA 74

7.1. Objetivo 74

(5)

7.2.1. Cambio modelo de contratación 76

7.2.2. Entrenamiento adecuado 77

7.2.3. Capacitación constante 77

7.2.4. Sensibilización de trabajo en equipo 78

8. RECOMENDACIONES 79

9. CONCLUSIONES 80

BIBLIOGRAFÍA 81

ANEXOS 83

(6)

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1 Características de los productos y servicios 19

Tabla 2 Características de las Organizaciones Mecánicas y Orgánicas 27

Tabla 3 Costos de reposición en función de la rotación 34

(7)

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1 Cadena de Valor del Servicio 24

Figura 2 Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio 25

Figura 3 Estrategias de Recursos Humanos para cerrar las causas que

generan la brecha 3 26

Figura 4 Zona de Tolerancia 26

Figura 5 La pirámide de las necesidades humanas de Maslow y sus

Implicaciones 31

Figura 6 Ciclo del Fracaso 32

Figura 7 Reclutamiento interno y externo 36

(8)

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Organigrama General Banco Santander

Anexo B. Organigrama Vicepresidencia de Medios

Anexo C. Encuestas realizadas

Anexo D. Tabulación y gráficas de encuestas

(9)

INTRODUCCIÓN

Con este proyecto de grado se realizó un análisis de la situación actual del área de Servicio al Cliente del Banco Santander por medio de un diagnóstico, para encontrar las debilidades existentes, ya que según la experiencia que se tiene en el área, se perciben falencias, las cuales afectan directamente a los colaboradores e indirectamente a los clientes externos.

Por ello, este trabajo se efectuó como un aporte al BANCO SANTANDER para incidir en la prestación de un mejor servicio.

El presente trabajo se desarrolló a partir de un marco teórico donde se describieron los conceptos que fueron utilizados a lo largo del proyecto y que sirvieron de mucho apoyo para llegar y justificar la estrategia.

Inicialmente se describió la problemática que presenta el área de Servicio al Cliente, destacando las causas y síntomas, seguido por la historia, lo que llevó a la necesidad de realizar un diagnóstico para poder detectar las debilidades con las que se conviven, dado que el día a día es utilizado para realizar lo urgente dejando a un lado lo verdaderamente importante.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el Banco Santander el área de Servicio al Cliente está conformada en su mayoría por personal temporal y tiene como función recibir y dar trámite a todas las solicitudes efectuadas por los clientes bien sean reclamos, quejas o servicios solicitados. Esta área es considerada como el termómetro de la organización ya que es allí donde se evidencia cuando se incrementan los volúmenes de reclamaciones entrantes por causas como por ejemplo la mala creación de un producto, un servicio o alguna campaña comercial específica. Esta área siempre ha sido manejada por un Outsourcing, y el jefe de área siempre ha estado contratado directamente por el Banco, en el año 2003 se instauró por decisión de la alta gerencia que algunas oficinas ó más bien las más importantes, de mayor concurrencia y volumen de negocio debían tener una persona dentro de la oficina que atendiera a los clientes directamente y le resolviera sus inquietudes y sus reclamos con respecto a los productos adquiridos, es así como alrededor de las 90 oficinas que habían en ese momento a 24 oficinas se les asignó un asesor de servicio al cliente, el cual reportaba directamente al área de servicio al cliente. Se hizo una prueba piloto comenzando por dos oficinas y paso a paso se fue completando este proyecto hasta llegar a las 24 oficinas a nivel país.

Estás personas por más que su contrato era temporal no existían políticas definidas para renovación de su contrato o permanencia en las actividades, con esto hubo personas que duraban dos, tres, y hasta cuatro años en el área y por el tiempo de permanencia eran las personas con más conocimiento en los productos, campañas y en los aplicativos utilizados por el Banco, en ese momento el área era estable y tenía unos indicadores satisfactorios, los fines de mes se terminaba con alrededor de 500 casos pendientes, es decir con 500 solicitudes efectuadas por los clientes concernientes a servicio o reclamos.

En al año 2005 se determinó que existían personas muy antiguas y podía legalmente ser un riesgo para el Banco, igualmente se definió que los coordinadores debían ser nómina del Banco, es allí cuando a finales de este año hay una terminación masiva de contratos y contratación de personal totalmente nuevo, esto fue alrededor del 50% de la planta. Al mismo tiempo comienzan a llegar los nuevos coordinadores, entre el primer y segundo coordinador hubo una diferencia de dos meses en su ingreso y luego llegan otros dos, para conformar un equipo de cuatro coordinadores y treinta personas atendiendo las solicitudes (15 nuevos). Adicionalmente se define que el área de Servicio al Cliente debe tener un jefe adicional al que ya se tenía en ese momento, y esa persona será el contacto directo con los directivos o vicepresidentes de la organización.

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de personal fue de un día para otro, pero como las personas que se les finalizaba el contrato lo sabían con quince días de anterioridad, fueron muy pocos los que siguieron trabajando con las mismas energías, entusiasmo y compromiso, esto contagió al resto del personal y conllevo a que el área comenzara a decaer en su productividad, a que no capacitaran adecuadamente a las personas nuevas, a cumplir estrictamente el horario y lo peor, a tener una actitud negativa hacia toda la organización.

Con el 50% del área nueva comenzaron los problemas, se empezaron a incrementar y a represar las solicitudes de los clientes mientras las nuevas personas conocían aplicativos, productos, campañas y lo más importante la solución de las inconsistencias o reclamaciones presentadas. Muchas de las personas nuevas no aguantaron la presión ó no se sentían a gusto y renunciaban. Otras personas apenas ingresaban, comenzaban a contagiarse de ese ambiente que existía en ese momento y de ese negativismo de algunas personas antiguas. A muchos nuevos e incluso a los coordinadores les tocó aprender por si solos ó recurriendo a otras áreas para que les explicaran los procesos y productos, ya que el apoyo que recibían por parte de las personas era muy poco. Las comunicaciones que se emitían a los clientes no concordaban muchas veces con las solicitudes realizadas por ellos, es decir el cliente solicitaba una cosa y se le respondía una totalmente diferente, adicionalmente varias veces se respondía muy mal, por lo general, no era culpa de los asesores ya que no tenían conocimiento del tema, no tuvieron capacitación y como es de suponerse los reclamos y servicios de los clientes no paraban sino que seguían llegando y por ser la persona nueva se le iba acumulando el trabajo, además de la presión por cumplir las metas que tenía cada una de ellas.

Posteriormente, el Banco instauró políticas con el personal como por ejemplo que no podía estar más de un año como temporal, es decir cumplía un año y se terminaba el contrato viéndose nuevamente el área perjudicada, ya que la persona nueva que llegara comenzaba también de ceros y peor aún, de un día para otro. Adicionalmente se tomaron decisiones como comenzar a terminar contratos de las personas que no cumplieran la meta, personas que tuvieran una mala actitud, es decir se comenzó a cambiar el personal por cualquier motivo.

Además de esto, en las oficinas donde se tenía asesor de servicio al cliente pasaba lo mismo a diferencia que muchas de estas personas sí las contrató el Banco, ya que ellas se hacían notar por su trabajo con los gerentes de oficinas quienes intercedían por ellos y los contrataban bien fuera como cajeros o como personal comercial de oficinas, esto conllevó a que las personas de área central estuvieran mas inconformes y se sintieran rechazadas, al mismo tiempo sintieran que no eran importantes y que nos los tenían en cuenta para procesos de selección y vinculación.

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problemas mencionados, puede ser que en menor grado pero muchas veces se ve en las personas esa inconformidad y esa incertidumbre.

El nivel de rotación es muy alto, en promedio un colaborador dura alrededor de cuatro meses, la curva de aprendizaje es de cinco meses mientras el asesor aprende a utilizar los aplicativos y mientras conoce los productos y procedimientos utilizados en el Banco para la solución de las solicitudes realizadas por los clientes Esta rotación se da porque la persona no puede controlar la carga y presión laboral, se siente mal paga (sueldo es $650.000) respecto a sus funciones y responsabilidades, no cumple la meta que se le impone según sus funciones a realizar, se va para una empresa del mismo sector ó simplemente se finaliza su contrato por actitud ó compromiso. Adicional a esto las jornadas de trabajo son largas y pesadas, generalmente al finalizar el mes se labora el fin de semana hasta altas horas de la noche, muchas veces sin reconocerles horas extras.

Dado lo anterior, con el esquema actual del área de Servicio al Cliente, se están presentando los siguientes hechos:

• Respuestas inadecuadas o incompletas a las solicitudes realizadas por los

clientes, las cuales generan reprocesos.

• Sanciones económicas por la no respuesta de peticiones dentro de los

tiempos establecidos.

• Acumulación de solicitudes pendientes de respuesta por parte de los

colaboradores.

• Tiempos mayores al normal para dar respuesta a las solicitudes realizadas

por los clientes.

• Baja calificación proporcionada por los clientes en las encuestas de

satisfacción realizadas en el sector bancario por INDICA.

• Fuga de clientes por la atención inadecuada de sus peticiones, las cuales en

su mayoría terminan en la cancelación de sus productos.

• Altos costos para la organización por entrenamiento constante de nuevos

recursos los cuales son aprovechados por otras entidades del sector, lo que equivale a la fuga de conocimiento.

• Pérdida de reputación y buen nombre del Banco Santander en el mercado

por parte de los clientes activos, inactivos y retirados.

• Costo en que se incurre de pagar una persona por 12 meses cuando su

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A raíz de esos hechos se han observado los siguientes síntomas:

• Alta rotación del personal en el área.

• Baja motivación por parte de los colaboradores.

• Poco trabajo en equipo.

• Baja productividad del personal del área.

• Necesidad constante de realización de jornadas especiales de trabajo, lo

cual se convierte en largas jornadas de trabajo.

• Necesidad de la implementación de incentivos por cumplimiento de metas,

para que sea compensada la productividad entre los colaboradores que cumplen y los que no.

• Cambios constantes de estrategias para apagar “incendios”, lo que ocasiona

que se descuiden otros tipos de solicitudes o algunos puestos de trabajo.

• Sobrecargas de trabajo para aquellos colaboradores con conocimiento y

compromiso con el área.

Con base en lo anterior se evidencia algunas causas como son:

• Contratación con esquema temporal lo que obliga a cancelar los contratos de

trabajo para los recursos que cumplen un año con el área.

• Una Organización enfocada (erróneamente) en costos dejando a un lado la

importancia de la calidad y del servicio al cliente.

• No se destina presupuesto adecuado para el área (incentivos, horas extras,

transporte, celebraciones de fechas especiales).

• Salarios extremadamente bajos comparados frente al sector.

• No se proporciona alternativas de esquema de carrera en la Organización.

Esto conlleva a que se vean altibajos en los indicadores de atención al cliente como se evidencia en los últimos tres meses, en los cuales el porcentaje de solución de las solicitudes tanto de reclamos como de servicios, va disminuyendo. Estos porcentajes en el rango de 1 a 5 días deben encontrarse

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Debido a la importancia que tiene el área de Servicio al Cliente, es necesario realizar un diagnóstico de la situación actual para poder responder a los siguientes interrogantes:

- ¿La alta rotación de personal que sufre el área de Servicio al Cliente es un factor que afecta la motivación de la Gestión Humana?

- ¿La alta rotación de personal conlleva a que se vea afectado el cliente externo o que se le preste un mal servicio?

- ¿Se encuentra satisfecho el personal que labora en el área de Servicio al Cliente del Banco Santander?

- ¿Existe pérdida de tiempo en los colaboradores del área de Servicio al Cliente debido a la fuga de conocimiento?

- ¿El tiempo de capacitación será acorde a las necesidades del cargo, esto con el fin de prestar un excelente servicio?

- ¿Existe trabajo en equipo dentro del área de Servicio al Cliente del Banco Santander?

De no realizar el diagnóstico con el cual se aclaran estos interrogantes, se seguirá incurriendo en la problemática existente y no se podrá lograr la estabilización del área.

Reclamos

1 a 5 días 1805 72% 1626 70% 1981 60%

6 a 10 días 243 10% 321 14% 640 19%

11 a 15 días 142 6% 153 7% 266 8%

16 a 30 días 137 5% 153 7% 310 9%

más de 30 días 187 7% 82 4% 97 3%

Total 2514 100% 2335 100,00% 3294 100,00%

abr-09

feb-09 mar-09

Servicios

1 a 5 días 1872 86% 2529 88,99% 1975 85%

6 a 10 días 163 7% 192 6,76% 148 6%

11 a 15 días 43 2% 68 2,39% 90 4%

16 a 30 días 46 2% 36 1,27% 79 3%

más de 30 días 58 3% 17 0,60% 27 1%

Total 2182 100% 2842 100% 2319 100%

abr-09

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1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

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2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Hoy en día el sector financiero tiene varias clases de productos para poder atender las diferentes necesidades de los clientes, pero si se realiza una comparación entre los Bancos que conforman el sector financiero en Colombia, nos damos cuenta que los productos ofrecidos son muy similares.

Dada la competencia existente entre las empresas que conforman este grupo y a su vez al tener la misma gama de productos vemos que el factor diferenciador es el servicio, obligando así a que los Bancos le den mayor importancia a las áreas de servicio al cliente, ya que de el buen desempeño de ellas depende la satisfacción general de los clientes lo que conlleva a retener a los clientes existentes convirtiéndolos en clientes leales y al mismo tiempo a captar nuevos clientes.

Debido a factores como la alta rotación, falta de capacitación, fuga de conocimiento y altos volúmenes de solicitudes pendientes que sufre el área de Servicio al Cliente del Banco Santander, se han ido perdiendo clientes o se ha llegado a tener que pagar sanciones monetarias a los entes legales. Por cada cliente que tome la decisión de cancelar sus productos, el Banco debe invertir cinco veces más en conseguir un cliente nuevo que en retener un cliente ya existente, esto debido a la inversión que se debe realizar en publicidad, tiempo telefónico, tiempo de visitas, tiempo que se tome el nuevo cliente en decidirse a tomar los productos, y estadísticamente un cliente nuevo se vuelve rentable para el Banco al cumplir un año de vinculado, es decir al año el Banco comienza a recuperar su inversión. Es por esta razón que se debe trabajar en el área de Servicio al Cliente para lograr una estabilidad tanto en sus colaboradores como en sus resultados para así conservar a los clientes satisfechos.

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3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Realizar un diagnostico al área de Servicio al Cliente del Banco Santander identificando sus debilidades y fortalezas, para diseñar una estrategia enfocada al cliente interno con el fin de mejorar la calidad en el servicio y ser más competitivo en su sector.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Revisar el modelo de contratación existente y su impacto en el cliente interno.

• Encontrar las causas del alto volumen de requerimientos pendientes.

• Determinar si el entrenamiento que se brinda a los colaboradores es el

adecuado para poder realizar sus funciones.

• Evaluar la noción de trabajo en equipo y su aplicación por parte de los

colaboradores.

• Diseñar programas de sensibilización para el cliente interno con respecto a la

importancia del servicio.

• Evaluar la motivación del cliente interno en el área de Servicio al Cliente del

Banco Santander.

• Establecer si se sienten bien capacitados los colaboradores del área de Servicio

al Cliente.

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4. MARCO DE REFERENCIA

4.1. MARCO TEÓRICO

A continuación se relacionan algunas definiciones y se dan a conocer algunos conceptos los cuales son la base teórica en la cual se fundamenta este proyecto, esto con el fin de poder tener claridad sobre los conceptos, sus diferencias y lo más importante la relación existente con el problema encontrado para poder realizar un excelente diagnóstico.

Debido a que el proyecto se desarrollará en el Área de Servicio al Cliente del Banco Santander, se comenzará por definir que es un servicio, que es un producto y sus diferencias.

4.1.1. Servicio

Existen muchas definiciones sobre servicios, entre las cuales se encuentran:

a. Con origen en el término latino servitium, la palabra servicio define a la acción y efecto de servir (estar sujeto a alguien por cualquier motivo haciendo lo que él

quiere o dispone).1

b. Actividad que una persona, institución o empresa realiza, con fines de lucro o no, para satisfacer las necesidades de la gente, ya sea de dinero (bancos), conocimientos (información, escuelas), seguridad (seguros y fianzas, protección policiaca), salud (clínicas y hospitales), viajes (transporte aéreo, terrestre o

acuático), etcétera.2

c. En Economía y en marketing (mercadotecnia) un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una

expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien.3

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4.1.2. Producto4

Un producto es un conjunto de atributos fundamentales unido en una forma identificable. Cada producto se identifica por un nombre descriptivo (o genérico) que el común de la gente entiende.

Un producto es un conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan empaque, color, precio, calidad y marca, además del servicio y la reputación del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un lugar, una persona o una idea. En esencia, pues los clientes compran mucho más que un conjunto de atributos cuando adquieren un producto: compran satisfacción en la forma de los beneficios que esperan recibir del producto.

Tabla 1. Características de los productos y los servicios

Productos Servicios Implicaciones

Tangibles Intangibles Los servicios no pueden inventariarse.

Los servicios no pueden patentarse.

Los servicios no pueden presentarse ni explicarse fácilmente.

Es difícil determinar su precio.

Estandarizados Heterogéneos La entrega del servicio y la satisfacción del cliente dependen de las acciones del empleado.

La calidad en el servicio depende de muchos factores incontrolables.

No existe la certeza de que el servicio que se proporciona es equiparable con lo que se planeó y promovió originalmente.

Producción

separada de

consumos

Producción y consumo simultáneos

Los clientes participan en la transacción y la afectan.

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Los clientes se afectan unos a otros.

Los empleados afectan el resultado del servicio.

La descentralización puede ser fundamental.

No perecederos Perecederos Es difícil producirlos masivamente.

Resulta problemático sincronizar la oferta y la demanda de los servicios.

Los servicios no pueden devolverse ni revenderse.

Fuente: Zeithaml Valarie A.

Una vez diferenciado el concepto de servicio y producto, a continuación se darán algunas definiciones de servicio al cliente para una vez entendido el concepto poder hablar de los clientes, quienes son la razón de ser de las organizaciones.

4.1.3. Definición de Servicio al Cliente

Existen muchas definiciones a continuación relacionamos algunas:

a. “Es el servicio que se proporciona para apoyar el desempeño de los productos

básicos de las empresas. Muy a menudo el servicio al cliente incluye responder preguntas, tomar pedidos y aspectos relacionados con facturación, manejo de reclamaciones y, quizá, mantenimiento o reparación previamente

comprometidos.”5

b. “Es un medio cuyo objetivo real es la satisfacción de las necesidades de los

clientes, es decir: el Servicio es una metodología que al aplicarla cambia la forma de trabajar y potencia las realidades actuales de la empresa hacia un

futuro deseado”6.

c. “El Servicio al Cliente se percibe como una tecnología de gestión en la cual el

hombre de la organización y todos los recursos disponibles orientan sus

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esfuerzos a la satisfacción de las expectativas y necesidades de sus clientes. Se orienta a la calidad por la excelencia en la operación para alcanzar los

objetivos de la organización”7.

d. Adoptamos como definición de Servicio al Cliente la siguiente: “El Servicio al

Cliente constituye un medio poderoso que ayuda a los administradores a identificar y centrar su atención en los servicios que los clientes desean y necesitan. Los programas de planificación familiar, al igual que los negocios de tipo comercial, han descubierto que al ofrecer a sus clientes un trato cortés y servicios eficientes y de alta calidad, así como la mezcla de servicios que los clientes desean, no solamente son beneficiosos para los clientes sino también

para el programa”8.

e. “El concepto de Servicio al Cliente es una filosofía que va más allá de la capacidad de respuesta a las necesidades del cliente y el enfoque a las necesidades del cliente. El enfoque del cliente a menudo se incorpora solamente a los servicios de consejería y de tipo empresarial. El Servicio al Cliente implica que dicho enfoque se incluya todo lo que tiene lugar dentro de la empresa, desde la forma como el personal saluda a los clientes hasta el ambiente reinante en la sala de espera y la forma como se manejan las quejas de los clientes”9.

f. “El Servicio al Cliente significa proporcionar asistencia a los clientes de tal forma que esto redunde en un mayor grado de satisfacción con su programa. Se basa en la preocupación constante con las preferencias de los clientes tanto al nivel de interacción con los clientes como del diseño de servicios. Sostiene que el personal es responsable ante los clientes por las decisiones que estos toman y

que los clientes tienen derechos que el personal debe respetar”10.

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(22)

4.1.4. Tipos de Cliente11

Cliente Externo: se refiere a las personas o negocios que compran bienes y servicios a una organización. Estas son las personas en las que usualmente se piensa cuando se utiliza la palabra “cliente”.

Cliente Interno: son los empleados de una organización quienes, en su trabajo, dependen de otros empleados de la misma organización, para proveer internamente bienes y servicios.

4.1.5. Ciclo de Servicio

Un ciclo del servicio es un mapa de los momentos de verdad, a medida que los experimentan los clientes. El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con el negocio. Así como hay centenares de momentos de verdad en un día determinado, hay también un número de ciclos del servicio.

El valor de hacer un mapa con los ciclos del servicio para los diferentes aspectos de la organización consiste en que la podamos mirar a través de los ojos de los clientes y ver el negocio desde los puntos de vista de ellos.

Una segunda razón para explicar los encuentros de servicios en una forma cíclica, consiste en separar los momentos importantes de verdad de los momentos críticos de verdad.

4.1.6. Momentos de Verdad12

Un momento de verdad es ese preciso instante en que el cliente se pone en contacto con nuestro negocio y, sobre la base de ese contacto se forma una opinión acerca de la calidad del servicio y virtualmente la calidad del producto.

Hay que tener también en mente que un momento de verdad no implica necesariamente contacto humano. El cliente experimenta un momento de verdad cuando entra al parqueadero, si el sitio es limpio o agradable, las señales están colocadas lógicamente y son fáciles de leer. Todos estos son momentos potenciales de verdad y ocurren aun antes de tener la oportunidad de actuar para el cliente.

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El resultado de no manejar los momentos de verdad es que la calidad del servicio regresa a la mediocridad ante los ojos de los clientes.

Colocar los momentos de verdad en su secuencia lógica nos permite a todos identificar aquellos encuentros exactos por los cuales somos responsables. La mejor forma de hacer esto es aprender a crear un círculo del servicio.

4.1.7. Momentos Críticos de Verdad

Una vez creados los ciclos del servicio para las operaciones principales de la organización, estamos en condiciones de detectar aquellos momentos de verdad que, si no se manejan positivamente, casi con seguridad conducen al descontento del cliente, la pérdida de lealtad y posible pérdida por completo del negocio con el cliente. Estos son los momentos críticos de verdad. Es imprescindible que aquellas personas en la organización, cuyo trabajo se desarrolla alrededor de estos encuentros claves con los clientes, estén dotadas de las habilidades necesarias para asegurar resultados positivos.

Las preferencias individuales varían entre los clientes, los momentos críticos de verdad tienden a ser oportunidades repetidas que impactan las preferencias individuales. Esta es la razón fundamental por la cual todas las personas del negocio deben participar en la elaboración de los mapas de los ciclos del servicio. Esa es la única forma en que ellos pueden detectar aquellos momentos críticos de verdad en que existe una oportunidad de manejar las percepciones de los clientes.

4.1.8. Cadena de Valor del Servicio

Como el factor más sobresaliente a estudiar en éste proyecto es el porqué de la rotación tan alta, debemos tener presente la cadena del valor de servicio donde parte desde el cliente interno, dándole importancia a éste en todo el proceso de atención y servicio al cliente.

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Figura 1. Cadena de Valor del Servicio

Fuente: Zeithaml Valarie A.

Según el diagrama anterior podemos observar que la satisfacción del empleado depende su productividad y al mismo tiempo que de él, depende la estadía en la organización. Con el diagnóstico que se va a realizar al área de servicio al cliente del Banco Santander, uno de los puntos a determinar es en qué grado de satisfacción se encuentran sus colaboradores y depende de este poder definir las estrategias correspondientes para su mejora.

4.1.9. Brechas del Cliente13

El foco central del modelo es la brecha del cliente – la diferencia que existe entre las expectativas y las percepciones del cliente – en donde las expectativas son los puntos de referencia que los clientes han obtenido poco a poco a través de sus

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experiencias con los servicios. Por su parte, las percepciones reflejan la forma en que efectivamente se recibe el servicio.

Figura 2. Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio

Expectativa del servicio

Percepción del servicio

Entrega del servicio

Diseños y estándares de servicio orientados

al cliente

Percepciones de la compañía sobre las expectativas del cliente

Comunicación externa con los

clientes

Brecha 2

Brecha 3 Brecha 4

Brecha del Cliente

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1

Cliente

Compañía

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Figura 3. Estrategias de Recursos Humanos para cerrar las causas que generan la brecha 3

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Fuente: Zeithaml Valarie A.

4.1.10. Zona de Tolerancia

La zona de tolerancia representa la diferencia que existe entre el servicio deseado y el nivel del servicio que se considera adecuado, puede expandirse y contraerse en un mismo cliente.

Figura 4. Zona de tolerancia

Fuente: Zeithaml Valarie A.

Servicio deseado

Servicio adecuado

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4.1.11. Calidad

El área de servicio al cliente debe responder todas las solicitudes que realizan los clientes con respecto a sus productos, esta repuesta debe satisfacer la necesidad del cliente y colmarle sus expectativas, algo que con un volumen de rotación tan alto no es fácil de conseguir, debido a la curva de aprendizaje de los nuevos colaboradores.

Existen fundamentalmente, dos formas básicas de concebir la calidad:

• Desde la óptica de la empresa, que se traduce en que un servicio de calidad es

aquel que responde a las especificaciones con que ha sido diseñado; es decir, que no se han cometido errores respecto al procedimiento inicialmente establecido para la prestación del servicio.

• Desde la óptica del cliente, que se traduce en consideración que el único juez

para certificar la calidad de un servicio es el cliente que lo recibe.

Concepto básico de Calidad: Calidad es igual a satisfacción total de los clientes. En otras palabras, un servicio excelente es aquel que es capaz de satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Cualquier otra forma de concebir la calidad de un servicio se alejaría del objetivo fundamental de todo servicio: ser aceptado, preferido y comprado por los clientes.

4.1.12. Organizaciones

Tabla 2. Características de las Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Organizaciones Mecanicistas Organizaciones Orgánicas

• Énfasis en la cadena jerárquica.

• División funcional del trabajo:

problemas y tareas relativos a la organización en conjunto, se descomponen en actividades especializadas.

• Los cargos son muy

especializados, definitivos y

permanentes.

• Utilización de la jerarquía formal

• Despreocupación por la cadena

jerárquica o de mando.

• Estructura divisional de trabajo y

autosuficiente. La

responsabilidad del trabajo no se ve como un campo limitado de

derechos, obligaciones y

métodos.

• Los cargos no están claramente

definidos, sino que se ajustan y

(28)

como instrumento de coordinación.

• Las descripciones del cargo son

detalladas, para brindar una definición precisa de derechos, obligaciones y métodos técnicos que permitan desempeñar cada cargo.

• La interacción entre los

empleados superiores y los subordinados es vertical.

• El comportamiento se rige por

instrucciones y decisiones

tomadas por los superiores.

acuerdo con las exigencias de la situación.

• La comunicación se lleva a cabo a

través de una estructura matricial o en redes.

• La comunicación es más lateral

que vertical y se hace énfasis en la consulta más que en la orden. La comunicación lleva más información y sugerencias que instrucciones y decisiones.

Fuente: Chiavenato Idalberto.

4.1.13. Comunicación

‘’La comunicación se puede concebir como la transmisión y recepción de mensajes, que incluye no tan sólo información, sino también sentimientos, actitudes y motivaciones entre las partes, ya sea consciente o inconsciente. La comunicación incluye los siguientes elementos básicos: emisor, receptor, canal, simbología, mensajes y contexto. La retroalimentación o comunicación de doble

vía ayuda a integrar el proceso de comunicación’’14.

La Comunicación es como un proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción. La Comunicación es la transmisión de mensajes entre personas. Los mensajes se pueden comunicar verbalmente, por escrito, mediante gestos simbólicos o a través de la observación directa.

La Comunicación efectiva ocurre cuando el mensaje es recibido y se transmite el significado exacto que el emisor tuvo intensión de transmitir. Cuando la Comunicación no tiene éxito, el mensaje fundamental no se transmite.

“La Comunicación organizacional es el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente a cerca de su organización y los cambios que

(29)

ocurren dentro de ella. La Comunicación ayuda a los miembros de la organización al permitirles analizar las experiencias críticas de las organizaciones y desarrollar información relevante que desmitifica las actividades complejas, de organización y

el cambio de organización”15.

La Comunicación ayuda a lograr las metas individuales y de organización, al permitirles interpretar el cambio de la institución y finalmente coordinar el cumplimiento de sus necesidades personales con el logro de sus responsabilidades, que van evolucionando en la institución.

4.1.14. Comunicación Organizacional

Es el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente a cerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella.

4.1.15. Recurso Humano

Hoy en día las organizaciones se encuentran en la era de la información donde el recurso más importante ya no es el capital financiero sino el conocimiento, esto conlleva a que a los colaboradores no se les mire como un simple recurso sino que sean vistos como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades,

personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.16

En el área de servicio al cliente no parece aplicarse la afirmación de Chiavenato en cuanto al recurso humano, ya que si se tuviera en cuenta, se reconocerían algunos puntos como pago de jornadas extras de trabajo, se pensaría más en la fuga de conocimiento y oportunidad que se tiene al contar con las personas que conocen los aplicativos, los procesos, los procedimientos y no simplemente se les cancelaría el contrato al cumplir una año de labores.

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(30)

4.1.16. Motivación17

La motivación es un proceso psicológico básico. Al lado de la percepción, las actitudes, la personalidad y el aprendizaje, la motivación sobresale como proceso importante para entender el comportamiento humano. Ésta interactúa y actúa en conjunto con otros procesos mediadores y el ambiente. Tal como ocurre en los procesos cognoscitivos, la motivación no se puede ver, porque es una creación hipotética empleada para ayudarnos a entender el comportamiento humano.

En un sentido sistémico la motivación está compuesta por tres elementos que interactúan y son interdependientes:

1. Necesidades. Son variables en el interior de cada persona y dependen de variables culturales, una necesidad significa una carencia interna de la persona. El organismo se caracteriza por un estado de equilibrio, y éste se rompe cada vez que surge una necesidad.

2. Impulsos. Son los medios que alivian las necesidades. El impulso genera un comportamiento de búsqueda e investigación para encontrar objetivos o incentivos que, una vez se alcancen, satisfarán las necesidades y reducirán la tensión.

3. Incentivos. Está definido como algo que puede aliviar una necesidad o reducir un impulso. El alcanzar un incentivo tiende a restaurar el equilibrio fisiológico o psicológico y reduce o elimina el impulso.

La motivación laboral constituye un tema central en el diagnóstico de cualquier organización. Las organizaciones sólo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la motivación de los trabajadores y también sobre los mecanismos motivacionales

utilizados por la organización.18

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(31)

Figura 5. La pirámide de las necesidades humanas de Maslow y sus implicaciones

Fuente: Chiavenato Idalberto

Entre más motivados estuvieran los colaboradores del área de servicio al cliente del Banco Santander, más sería su compromiso y preocupación por alcanzar los objetivos del área. Por eso es tan importante medir el grado motivacional en el

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(32)

área para buscar una mejora y una orientación a resultados. De acuerdo a la pirámide de Maslow se tienen algunas falencias ya que prácticamente los colaboradores no cubren todas las necesidades y por ende su nivel de satisfacción tanto en el trabajo como por fuera de éste es bajo.

4.1.17. Ciclo del Fracaso19

Tenemos dentro de los puntos del ciclo del fracaso aspectos que se evidencian en el área de servicio al cliente, como por ejemplo rotación crónica de personal, bajos niveles de motivación, baja productividad del empleado y escasa formación, los cuales son factores que conllevan a que no se llegue a un nivel de satisfacción hacia el equipo de colaboradores y hacia los miembros de la organización.

Figura 6. Ciclo del Fracaso

Fuente: Koenes Avelina

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TRABAJO DE POCA RESPONSABILIDAD CONTRATAR LO MEJOR DE

LO PEOR

BAJOS SALARIOS

BAJA PRODUCTIVIDAD POR EMPLEADO

ESCASA FORMACIÓN

BAJOS NIVELES DE MOTIVACION BAJOS NIVELES

DE RENTABILIDAD

BAJO NIVEL DE SATISFACCIÓN DE

CLIENTES

DIRECTIVOS POCO MOTIVADOS

(33)

4.1.18. Trabajo en Equipo

La naturaleza de muchos trabajos de servicio indica que la satisfacción del cliente se mejora cuando los empleados trabajan en equipo. Debido a que los trabajos de servicio a menudo son frustrantes, demandantes y desafiantes, el ambiente en trabajo en equipo ayuda a aliviar la tensión y el agotamiento. Los empleados que se sientes apoyados y cuentan con un equipo que los respaldan están mejor preparados para mantener el entusiasmo y proporcionar un servicio de calidad. Cuando la organización promueve el trabajo en equipo puede resaltar las habilidades de los empleados para que brinden servicios de excelencia, al mismo tiempo que la camaradería y el apoyo resaltan su inclinación por ser excelentes

proveedores de servicios.20

4.1.19. Ausentismo del Personal21

Tener empleados no siempre significa que están trabajando en todos los momentos del horario de labores. Las ausencias de los empleados provocan ciertas distorsiones del volumen y la disponibilidad de la fuerza laboral. Ausencias son faltas o retrasos en el trabajo; el ausentismo es su principal consecuencia. Lo opuesto al ausentismo es la asistencia al trabajo, que se refiere al tiempo en que el empleado está disponible para trabajar.

Ausentismo es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algún otro motivo.

La cantidad y duración de las ausencias están relacionadas con la satisfacción en el trabajo. Los programas de control de ausencias deben focalizar las causas del ausentismo. Las organizaciones tratan de influir en la motivación relativa a las ausencias verificando las justificaciones, comunicando reglas de ausencia y recompensando con premios los buenos registros de asiduidad.

4.1.20. Rotación de Personal22

Dado que la alta rotación de personal se evidencia en el área de servicio al cliente del Banco Santander, a continuación se explican las dos causas principales como

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(34)

afirma Chiavenato y se realiza un análisis de los costos en que se incurren cada vez que es cambiado un colaborador.

La rotación del personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones experimentan un proceso continuo y dinámico de entalpía, es decir entropía negativa para mantener su integridad y sobrevivir, lo cual significa que siempre están perdiendo energía y recursos, y requieren alimentarse de más energía y recursos para garantizar su equilibrio.

Existen dos tipos de desvinculación:

1. Desvinculación por iniciativa del empleado: ocurre cuando un empleado decide por motivos personales o profesionales terminar la relación de trabajo con el empleador. La decisión de desvincularse depende de dos percepciones: la primera es el nivel de insatisfacción del empleado con el trabajo; la segunda, el número de alternativas atractivas fuera de la organización, es decir, en el mercado laboral. El empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en sí, con el ambiente de trabajo o con ambos.

2. Desvinculación por iniciativa de la organización (despido): ocurre cuando la organización decide despedir empleados sea para sustituirlos por otros más adecuados a sus necesidades, para corregir problemas de selección inadecuada o para reducir su fuerza laboral. Los cambios efectuados en el diseño de los cargos producen transferencias, nuevos puestos, tareas compartidas, reducción de horas de trabajo y despido de empleados.

Tabla 3. Costos de reposición en función de la rotación

Costos de

reclutamiento Costos de selección entrenamiento Costos de desvinculación Costos de

• Procesamiento de la solicitud del empleado

• Publicidad • Visitas a instituciones

educativas

• Atención a los candidatos

• Entrevistas de selección

• Aplicación y calificación de

pruebas de

conocimiento • Aplicación y calificación de test • Tiempo de los

• Programas de integración • Orientación • Costos

directos de capacitación • Tiempo de los instructores • Baja

• Pago de salarios y cancelación de derechos laborales (vacaciones proporcionales, ´prima por salario, prima de servicios,

indemnizaciones, etc.) • Pago de beneficios sociales

(35)

• Tiempo de los reclutadores

• Investigaciones de mercado

• Formularios y

costos del

procesamiento

seleccionadores • Verificación de referencias

• Exámenes médicos y de laboratorio

productividad durante la capacitación

desvinculación

• Costos de

outplacement

• Cargo vacante hasta la sustitución

Fuente: Chiavenato Idalberto.

De acuerdo con lo que afirma Chiavenato, se quiere evaluar si el Banco Santander incurre en algunos de los costos debido a la alta rotación de personal que sufre el área de Servicio al Cliente.

4.1.21. Reclutamiento de Personal23

El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el mercado de recursos humanos. El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, a tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar.

(36)

Figura 7. Reclutamiento interno y externo

Fuente: Chiavenato Idalberto.

4.1.22. Selección de Personal24

La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presenten características deseadas por la organización. Existe un viejo dicho popular que afirma que la selección constituye la elección adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado. En términos más amplios, la selección busca los candidatos más adecuados para los cargos de la organización con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización. En el fondo está en juego el capital intelectual de la organización que la selección debe preservar o enriquecer.

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4/#1C*+!8/,*-El proceso de selección que se maneja en el área de servicio al cliente del Banco Santander es el siguiente:

• El área de servicio al cliente efectúa una requisición de personal al

departamento de recursos humanos, esto se hace mediante un formato predefinido.

• El área de recursos humanos se comunica con la empresa temporal y

solicita hojas de vida de los aspirantes, las cuales son enviadas al área de servicio al cliente para realizar un filtro.

• Una vez efectuado el filtro por parte del área de servicio al cliente, se citan a

entrevista los candidatos preseleccionados.

• Se envía a recursos humanos los candidatos preseleccionados que

aprobaron la entrevista.

• El departamento de recursos humanos realiza sus respectivas entrevistas y

pruebas psicotécnicas.

• Una vez evaluados los resultados, se envía a la temporal la personas con el

mejor puntaje obtenido para legalizar su contratación.

4.1.23. Remuneración25

La remuneración es lo que el individuo recibe como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Básicamente es una relación de intercambio entre las personas y la organización. Cada empleado hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser directa o indirecta. La compensación financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más importante. Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta durante determinado periodo. La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización.

El salario representa una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de

(38)

actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero -, el hombre es capaz de entregar gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.

4.1.24. Entrenamiento de Personal26

Medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos ocupados, medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi siempre el entrenamiento a sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe ocupar. En la actualidad el entrenamiento se considera un medio para desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio.

Debido a que la finalización de los contratos de los colaboradores se realiza generalmente en un tiempo inferior a una semana, se debe validar el impacto que se tiene al no contar con un tiempo acorde a una capacitación adecuada y al mismo tiempo crear estrategias para poder tener una curva de aprendizaje muy baja.

(39)

4.2. MARCO ESPACIAL

4.2.1. Reseña histórica del Banco Santander27

El Banco Santander fue fundado en una pequeña ciudad del norte de España el 15 de mayo de 1857, cuando la reina Isabela II, de acuerdo con el parecer de su Consejo de Ministros, firmó en el Palacio Real de Madrid el decreto que autorizó la creación de un banco de emisión y descuento en la ciudad de Santander. Lo fundaron setenta y dos hombres de negocios, todos ellos vinculados a la economía de la región y al comercio colonial. Su creación obedeció a la demanda de crédito y de medios de pago para atender las necesidades financieras de una economía en pleno proceso de expansión. El Banco ha recorrido toda la escala financiera y ha ascendido cada uno de sus peldaños: de sociedad de crédito local a entidad regional y luego a institución nacional; y desde aquí a banco europeo y mundial. En la actualidad el Santander ocupa el décimo puesto en el ranking financiero internacional, tiene una sólida implantación en dos continentes, América y Europa, dispone de establecimientos en más de cuarenta países, opera en las tres principales monedas de la economía mundial, el euro, el dólar y la libra esterlina, y en todos los segmentos del mercado, banca comercial minorista y mayorista, banca de negocios y privada, crédito al consumo, seguros y fondos de pensiones.

Durante su primera etapa de vida, entre 1857 y 1874, el Banco se dedicó a los negocios para los cuales había sido creado: la emisión de billetes, el descuento de letras y el crédito comercial. Entre 1875 y 1919 el Banco perdió la facultad de emitir billetes y se le ofreció la posibilidad de transformarse en una sociedad de crédito, continuando su vida como entidad independiente. El periodo que transcurre entre 1919 y 1939 fue crucial para el Santander, tuvo que realizar esfuerzos para mantener su posición en el conjunto del sistema financiero español y montañés, en un clima económico cambiante y no siempre favorable, y también tuvo que hacer frente a las dificultades financieras y de todo tipo que se presentaron durante la Guerra Civil. Terminada la Guerra Civil, la economía española sufrió un profundo letargo, la cual no se recuperó hasta mediada la década de los cincuenta. De 1940 a 1980 el Banco se dedicó a una incesante ampliación de su presencia territorial, merced a la compra de entidades medianas y pequeñas y a la apertura oficinas en ciudades y pueblos, es así como en 1942 compra una pequeña entidad, el Banco de Ávila, en 1946 compra a su viejo rival, el Banco Mercantil. Se instala con oficinas de representación en América, la primera en la habana en 1947, a la que siguieron otras en Argentina, México y Venezuela. Cuando el Banco cumplió su 125 aniversario, en 1982, contaba con cerca de 1.000 sucursales y agencias en España en las que trabajaban más de

(40)

10.000 empleados; y en el extranjero sumaba una decena de bancos, 146 oficinas y 3.000 empleados.

Es en 1997 cuando en Colombia se realizaron dos operaciones de importancia. La primera, en julio, se trató de la compra del 55 por ciento del Banco Comercial Antioqueño, entidad que luego cambió su denominación por la de Banco Santander Colombia. También en este último país, en el mes de septiembre, el Santander adquirió Invercrédito, una sociedad líder en el segmento del crédito al consumo. Es así como en este año inicia sus operaciones el Banco Santander en Colombia.

4.2.2. Organigrama General

Ver Anexo A.

4.2.3. Misión

Ser un banco rentable que genera el máximo valor para sus accionistas.

Que es referencia en el mercado financiero colombiano porque ofrece soluciones financieras de alta calidad con el mejor servicio para los clientes de su mercado objetivo estratégico en los segmentos de banca corporativa, empresarial, particular y pymes.

Que ofrece bienestar y desarrollo profesional para todos sus empleados.

Y se compromete con el desarrollo de la comunidad y cumple su función social.

4.2.4. Visión

La visión del Grupo Santander es consolidarse como uno de los diez Bancos con mayor rentabilidad y capitalización bursátil del mundo.

(41)

4.2.5. Valores Corporativos

Liderazgo: vocación de liderazgo en todos los mercados donde estamos presentes, contando con los mejores equipos y una constante orientación al cliente y a los resultados.

Innovación: búsqueda constante de productos y servicios que cubran las necesidades el cliente y nos permitan obtener incrementos de rentabilidad superiores a los de nuestros competidores.

Dinamismo: Iniciativa y agilidad para descubrir y explotar las oportunidades de negocio antes que nuestros competidores y flexibilidad para adaptarse a los cambios de mercado.

Fortaleza: La solidez de nuestro balance y la prudencia en la gestión del riesgo son las mejores garantías de nuestra capacidad de crecimiento y de generar valor para nuestros accionistas en el largo plazo.

Orientación Comercial: El cliente es el foco de nuestra estrategia. Aspiramos a mejorar de manera continua la captación, la satisfacción y la vinculación de clientes a través de una amplia oferta de productos y servicios, y de la mejor calidad de servicio.

Ética profesional. Más allá del estricto cumplimiento de las leyes, de los Códigos de Conducta y de las normas internas, se exige a todos los profesionales del Santander actuar con máxima honestidad y transparencia, anteponiendo siempre el interés del grupo a la posición personal.

4.2.6. Competencias Organizacionales

• Orientación al cliente

• Afán de Superación

• Toma de Decisiones

• Trabajo en equipo

• Flexibilidad y Adaptación

• Iniciativa

• Liderazgo

(42)

• Planificación y Organización

• Habilidad de Comunicación

• Orientación a Resultados

• Compromiso con la Calidad

4.2.7. Modelo de Gestión

• Definición de objetivos por áreas y por personas

• Evaluación periódica del cumplimiento de objetivos

• Compensación variable dependiente del cumplimiento de objetivos

4.2.8. Área de Servicio al Cliente

Una vez visto a groso modo la historia de Banco nos detenemos en el área en la cual se trabajará, esta es el área de servicio al cliente, de la cual se explica a continuación su ubicación dentro de la organización y conformación así como sus funciones.

4.2.8.1. Ubicación

El área de Servicio al Cliente, pertenece a la Gerencia de Apoyo a la Red, quien a su vez depende de la vicepresidencia de Medios.

Ver Anexo B.

4.2.8.2. Composición

(43)

colaboradores. El segundo grupo se encarga de atender todas las solicitudes de los clientes corporativos, es decir los clientes con más alto volumen de negocio, este grupo consta de un líder y tres colaboradores. El tercer grupo es el encargado de atender todas las solicitudes correspondientes a los productos de cartera, fiducias, cuentas corrientes y cuentas de ahorro, este grupo consta de un líder y ocho colaboradores. El último grupo, es el encargado de atender todas las solicitudes correspondientes a los productos de tarjetas de crédito y tarjetas débito, este grupo consta de un líder y cinco colaboradores. Adicional a esto el área consta de dos colaboradores más, el primero que es el jefe del área de Servicio al Cliente, quien es el encargado de coordinar los cuatro grupos y de

reportar directamente a la vicepresidencia, el segundo colaborador es el

encargado de radicar todas las solicitudes que llegan por correo físico y por email proveniente de la Red de oficinas.

4.2.8.3. Tipo de Contratación

En esta área tenemos dos tipos de contratación:

- Contrato directamente con el Banco a término indefinido, en éste se encuentran 10 colaboradores, 1 jefe, 4 analistas y 5 asesores, su salario oscila entre $1.000.000 y $4.000.000, dependiendo del cargo desempeñado.

- Contrato por medio de una empresa temporal, con éste se encuentran 16 colaboradores, ellos tienen un salario de $650.000, más las prestaciones legales, su contrato es a término fijo, oscila entre tres, seis, nueve y doce meses máximo, al cumplir el año no se puede renovar el contrato. Esta será una variable a evaluar como una de las hipótesis de la investigación.

El cargo de Asesor de Servicio al Cliente realiza las mismas funciones independientemente de su tipo de contratación, es decir los colaboradores que se encuentran contratados directamente por el Banco devengan casi dos veces lo que devenga un colaborador que se encuentre vinculado por la empresa temporal, teniendo las mismas funciones y responsabilidades.

4.2.8.3.1. Causales de terminación de contrato

Las causas por las cuales se puede dar por finalizado un contrato son las siguientes:

(44)

por día, las cuales son totalmente cumplibles debido a que son asignadas según la antigüedad del colaborador, el histórico y el promedio de solicitudes resueltas en los meses y años anteriores. Adicionalmente del no cumplimiento de metas, se encuentran aspectos como la actitud, el compromiso y el entusiasmo que el colaborador le coloca a su trabajo, ya que en ocasiones, cuando un colaborador no cuenta con algunas de estas capacidades lo que hace es contagiar al resto del grupo, perjudicando la productividad total del área y alterando el clima organizacional.

- Otro hecho para la terminación del contrato se debe a las políticas del Banco, ya que no permite que un colaborador temporal trabaje más de un año para él, independiente de sus funciones realizadas o cargo asignado.

- Cuando la finalización del contrato es por parte del colaborador, se debe en su mayoría a que se le presentan mejores oportunidades en otra organización (estabilidad laboral, mejor remuneración y/o desarrollo profesional), generalmente en el sector bancario.

- Otra causa, es la falta de tolerancia por la carga y la presión laboral, ya que constantemente las solicitudes de los clientes deben ser solucionadas en el menor tiempo posible.

4.2.8.4. Tecnología usada

(45)

clientes, algunos de estos aplicativos son: Altair, aplicativo donde se consultan todas las cuentas corrientes y cuentas de ahorro; SAT, aplicativo donde se consultan todas las tarjetas de crédito y débito; TF, aplicativo donde se consultan los créditos; Cold, aplicativo donde se consultan todos los extractos de los productos; Axon, aplicativo donde se consultan las notas débito o notas créditos realizadas por Internet.

4.2.8.5. Capacitación

Los aplicativos anteriormente mencionados se aprenden a manejar en un lapso no inferior a dos días cada uno, es de aclarar que a medida que los colaboradores van conociendo las herramientas, descubren más funcionalidades lo que ayuda a su buen desenvolvimiento dentro del área. Es decir la totalidad de tiempo que se requiere para que un colaborador conozca los aplicativos que va a manejar es de alrededor quince días y cinco días más en conocimientos de productos y procedimientos.

Por otra parte se tiene pérdida de conocimiento y capacitación por la alta rotación del personal, debido a que cada vez que llega un colaborador nuevo se debe empezar nuevamente el proceso, desde el uso de aplicativos, continuando con el cómo se debe analizar una solicitud, qué se debe hacer según el tipo de solicitud, a quién o a qué área se debe escalar para solicitar solución, cuándo el cliente tiene la razón y cuándo no, cuando se debe reintegrar y qué criterios se deben tener para poder realizar dicho reintegro, los anteriores son algunos puntos básicos que el colaborador debe aprender en un muy corto tiempo, los cuales son enseñados por un compañero del área que se le asigne esta función adicional.

4.2.8.6. Motivación

Este punto tiene mucha relevancia debido a que se puede observar que la alta

rotación afecta la motivación en el área, debido a que los colaboradores pierden el sentido de pertenencia hacia la organización, y por más que uno de ellos se destaque en su trabajo, no hay posibilidad de vinculación directa con la organización o posibilidad de ampliación de su contrato por más de un año.

(46)

colaboradores no puedan compartir con sus familias o no puedan realizar sus actividades personales.

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Tabla 1. Características de los productos y los servicios

Tabla 1.

Características de los productos y los servicios p.19
Figura 1. Cadena de Valor del Servicio

Figura 1.

Cadena de Valor del Servicio p.24
Figura 2. Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio

Figura 2.

Modelo de las brechas sobre la calidad en el servicio p.25
Figura 3. Estrategias de Recursos Humanos para cerrar las causas que generan la brecha 3

Figura 3.

Estrategias de Recursos Humanos para cerrar las causas que generan la brecha 3 p.26
Figura 4. Zona de tolerancia

Figura 4.

Zona de tolerancia p.26
Tabla 2. Características de las Organizaciones Mecánicas y Orgánicas

Tabla 2.

Características de las Organizaciones Mecánicas y Orgánicas p.27
Figura 5. La pirámide de las necesidades humanas de Maslow y sus implicaciones

Figura 5.

La pirámide de las necesidades humanas de Maslow y sus implicaciones p.31
Figura 6. Ciclo del Fracaso

Figura 6.

Ciclo del Fracaso p.32
Tabla 3. Costos de reposición en función de la rotación

Tabla 3.

Costos de reposición en función de la rotación p.34
Figura 7. Reclutamiento interno y externo

Figura 7.

Reclutamiento interno y externo p.36

Referencias

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