EVALUACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LÍDERES ORGANIZACIOLES POR EL MÉTODO ASSESSMENT CENTER
MONICA JOHANNA CADENA TELLEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
7 EVALUACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LÍDERES
ORGANIZACIONALES POR EL MÉTODO ASSESSMENT CENTER
Trabajo de Grado Presentado por: MONICA JOHANNA CADENA TELLEZ
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
Introducción………..………...………10
Planteamiento del Problema………...11
Justificación del proyecto…….……….………..…12
Objetivo General………..………….………12
Objetivos específicos………...………13 Marco Teórico Liderazgo Organizacional……...………..……….……13 Liderazgo transaccional……….……….15 Liderazgo transformacional……….…………...……15 Liderazgo y dimensiones……….………...…16 Assessment Center……….17 Validez del método de Assessment Center………..………..18 Metodología………...………..……18
FEPCO Zona Franca S.A.S: Perfil Organizacional………...…………..19 Coordinador de Producción Perfil……….20
Funciones……….21
Supervisor de Planta Perfil………...…………...………...21
Funciones………...…………...………...21
Competencias a evaluar………...22
Método Assessment Center como Herramienta de Evaluación del Liderazgo………...23
Prueba 1: Entrevista 360º….………..………...……..24 Prueba 2: Ejercicio en Grupo…..……….…..………...……..24 Prueba 3: Presentación de Informe………..………...………..……..25 Análisis de Resultados Entrevista 360º……….………25 Ejercicio en Grupo………..….28 Presentación de Informe………..………30
Retroalimentación………31 Proyecto interno SACP
INTRODUCCIÓN
La investigación nace con el fin de desarrollar un proyecto de evaluación de competencias en liderazgo por medio del método de Assessment Center (AC) para identificar si el perfil de competencias definido por la organización es el perfil que tiene el personal de la empresa donde se realiza el estudio, además también para analizar la relación entre lo que se percibe en la realidad y lo que expone la literatura.
El estudio se aplica en una empresa que fabrica productos para la extracción de petróleo llamada FEPCO Zona Franca S.A.S donde son evaluados el personal supervisor de planta; personal que tiene a cargo alrededor de 200 operarios; y los coordinadores de producción. Más adelante se presentara el objeto social de la empresa (misión, visión y política integral HSEQ) y el por qué es tan importante para ellos evaluar este tipo de perfiles en sus empleados.
El desarrollo de esta investigación abre paso primero de una muestra teórica delo que ha sido el liderazgo en los últimos años y las tendencias que ha tomado el tema en las organizaciones, pues es importante entender el por qué se ha venido estudiando y desarrollando en las empresas.
En una segunda parte se detalla el método por el cual se evalúan las competencias y se explica la dinámica de los Assessment Center, además de definir cada una de las Actividades que se aplicaron como metodología del AC, seguido de esto se mostrara una pequeña presentación de la empresa FEPCO Zona Franca S.A.S donde se resumen los perfiles, competencias definidas por la empresa y las funciones para los cargos de supervisor y coordinador.
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Planteamiento del Problema
El liderazgo organizacional es un tema que ha venido tomando fuerza en las empresas; una muestra clara es la empresa de consultoría DDI (Development Dimensions International) ya que resalta las nuevas tendencias y problemas relacionados con la contratación de talentos, la identificación de potenciales y el desarrollo de competencias. La empresa consultora trabaja en pro del desarrollo y requerimiento de las empresas que busquen desarrollar el potencial de su grupo humano necesario para un futuro, teniendo como el mayor número de casos el desarrollar programas de liderazgo (clientes exitosos DDI).
Los problemas generados por la baja calidad de los líderes que supervisan o coordinan el trabajo de sus colaboradores demuestra que existe una relación directa entre el liderazgo y variables como la satisfacción laboral, motivación y clima organizacional (Cuadra & Veloso, 2010). Según el artículo el grado de supervisión es una variable moderadora de la relación entre liderazgo y clima organizacional; y la motivación y satisfacción laboral, es decir que dependiendo del perfil que un líder tome frente a su grupo se definirá el ambiente laboral y se calificara el grado de satisfacción. Si la relación que existe entre supervisores y colaboradores es estrecha, se calificara un estilo de líder transformacional enfocado en las personas y preocupado por mantener una buena relación con sus colaboradores. Mientras que si no hay como tal una buena interacción y la función del supervisor no se cumple, se calificara como un líder laissez-faire donde hay una supervisión remota. Dicho lo anterior es importante identificar si el perfil de competencias de los líderes con cargos de supervisor y coordinador se relaciona con la satisfacción y buen clima laboral en sus colaboradores u operarios.
Para dar paso a estas evaluaciones existen múltiples métodos que son utilizados por las organizaciones, entre ellas están las pruebas psicotécnicas, entrevistas, test de personalidad y muchas más. Pero en esta investigación se quiso utilizar el método de evaluación Assessment Center ya que se ha incorporado en el mundo de los negocios (Grados, 2000) y así como ha venido tomando fuerza en países como Australia, Estados Unidos, El Reino Unido y otros países europeos también han habido una amplia variedad e innovaciones en los ejercicios de evaluación (Grados, 2000) demostrando ser una herramienta eficaz para evaluar competencias o seleccionar personal.
colaborador y demás compañeros en el área de producción? ¿Cuál es el rol de líder que tienen los supervisores y coordinadores del área de producción?
Justificación del proyecto
La volatilidad de los mercados va definiendo cuales son las nuevas tendencias, los cambios y necesidades que se presentan día a día; por ello las organizaciones están buscando desarrollar programas que capaciten el talento humano en pro de ser competitivos, crear habilidades para ser exitosos y reaccionar a los cambios (Rogers & Wellins, 2011). Por ello el interés de esta investigación es identificar el perfil de competencias en liderazgo de los supervisores y coordinadores del área de producción de la empresa FEPCO Zona Franca y conocer como su rol de líder influye en el personal al mando (operarios de planta).
El método que se utilizara ha sido implementado como herramienta de evaluación de competencias en liderazgo, buscando que los líderes identifiquen y desarrollen habilidades de manejo de grupo, trabajo colectivo, solución de conflictos y habilidad es de comunicación. Muchas de las aplicaciones tanto del método como programas de desarrollo de liderazgo han sido realizadas por Development Dimension International; por ejemplo; de sus clientes exitosos destacan a CATERPILLAR, HOLCIM o PRESBYTERIAN; empresas que enfocan sus objetivos en desarrollar competencias de liderazgo. CATERPILLAR tiene como objetivo desarrollar las habilidades que los supervisores necesitan para ser exitosos, HOLCIM muestra su interés en desarrollar su trabajo en el liderazgo efectivo a través del globo; y PRESBYTERIAN tenía como objetivo mejorar el liderazgo y las habilidades de servicio para lograr el reconocimiento nacional.
Para FEPCO es importante que su personal desarrolle competencias de líderes, especialmente en los supervisores y coordinadores ya que en ellos está la responsabilidad de direccionar el grupo de planta donde son alrededor de 200 personas y donde se conoce que manejar a un grupo tan números podrá traer problemas si este no se direcciona correctamente.
Objetivo General
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Objetivos Específicos
Identificar los cambios, perspectivas e influencias del liderazgo en las organizaciones.
Identificar las características necesarias para asumir roles de liderazgo en la organización.
Seleccionar las competencias o dimensiones a evaluar en líderes organizacionales.
Seleccionar el perfil de competencias de FEPCO Zona Franca para los cargos de Supervisor y Coordinador.
Aplicar el método de evaluación Assessment Center en los supervisores de planta y coordinadores área de producción.
Analizar el impacto que tienen los líderes sobre su grupo de colaboradores.
Marco Teórico
Liderazgo Organizacional
El término “liderazgo” ha tenido un pequeño giro dado a un nuevo prospecto organizacional de “descentralización”. Aunque el perfil estaba enfocado al mando y delegación ahora se trabaja por un enfoque de liderazgo colectivo. La tendencia es participar activamente con los grupos, creando y generando sensibilidad, espíritu de colaboración y trabajo en equipo siendo una base importante para el desarrollo efectivo del liderazgo (Day & Harrison, 2007). El trabajo colectivo desde el punto de vista de los autores Cuadra & Veloso (2009) se basa en la necesidad de crear novedosos sistemas de estrategias que requieran menos planeación y control, más flexibilidad, aprendizaje, improvisación y descentralización para poder mostrar otro panorama organizacional.
Según el estilo de Líder Emocional; la competencia “Motivación” es la única entre las clasificadas que cuenta con alto nivel en la orientación al objetivo, involucramiento y compromiso; es decir; que la motivación es un factor importante que se debe desarrollar.
Generalmente en las organizaciones se aplican encuestas para identificar el nivel de motivación individual, pero es importante que también sea aplicado para identificar la motivación de equipos de trabajo. El implementar novedosos sistemas de evaluación de liderazgo en las organizaciones (Day & Harris, 2007) contribuye a desarrollar competencias de sensibilidad, concientización, motivación y auto reconocimiento (líder emocional) que apoye y soporte las actividades desarrolladas por cada persona en el grupo y que sea el buen resultado de las tareas encargadas. Lo que podría significar que es importante que se evalúe la satisfacción laboral para identificar el nivel de influencia que tiene el líder sobre su grupo y como su grupo lo acoge o lo percibe.
Por otro lado al igual que se clasifican los estilos de líder, el liderazgo ha sido un tema que se puede describir y trabajar desde vario ángulos o perspectivas; por ejemplo, el liderazgo estratégico (Crossan, Vera & Nanjad, 2008) es denominado como el “Liderazgo Trascendente” que busca la integración del liderazgo de los demás, de la organización y de cada persona para que haya mejoras en el liderazgo carismático y visionario. A continuación se describen los 2 tipos de liderazgo.
Estilo de Lider Competencias Orientados al
Objetivo Involucramiento Compromiso Criterio de Analisis y Juicio Alto Medio Medio
Visión e Imaginación Alto Alto Medio
Perspectiva Estrategica Alto Medio Medio
Compromiso de Comunicación Medio Medio Alto
Manejo de los Recursos Alto Medio Bajo
Empoderamiento Bajo Medio Alto
Desarrollo Medio Medio Alto
Cumplimiento Alto Medio Medio
Auto reconocimiento Medio Alto Alto
Motivación Alto Alto Alto
Sensibilidad Medio Medio Alto
Influencia Medio Alto Alto
Intuición Medio Medio Alto
Concientización Alto Alto Alto
Muller y Tuner (2010)
15 competencias y 3 estilos de liderazgo despues de Dulewicz and Higgs (2003).
Intelectual
Gerencial
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Liderazgo Transformacional
Los líderes transformacionales tienen un perfil característico de sensibilidad hacia el grupo, buenas relaciones interpersonales e interés por las necesidades internas de cada persona, además ofrecen una visión y se enfocan en necesidades internas de orden mayor.
Tras varias investigaciones realizadas el estilo de liderazgo transformacional (Ergeneli, Gohar & Temirbekova, 2007) es lo que varios autores definen como aspectos que perfilan al líder. Un primer estudio hecho en 1997 por el autor Bass define el Carisma como un primer aspecto de un líder transformacional, seguido de la Estimulación Intelectual, Consideración Individual y finalmente una Fuente de Motivación. Es decir que el líder se enfoca en estimular ideas, motivar, además de mostrar interés por cada persona, para hacerlos sentir parte fundamental del grupo y de los que se espera trabajo en equipo y personas proactivas.
Otros aspectos identificados por Griffin & Rafferty (2004) son la visión, fuente de comunicación, estimulación intelectual, apoyo y reconocimiento personal. Para ellos estos aspectos van hacia la perspectiva organizacional como compromiso que busca crear lealtad y confianza. La visión es el futuro de la empresa basado en los valores que definen la cultura organizacional, como fuente de comunicación se espera transmitir las políticas y normas de la compañía. Todo lo infundido por este líder esta direccionado hacia lo que quiere la empresa de cada uno de sus colaboradores.
Liderazgo Transaccional
Mientras que los lideres transformacionales se interesan más por el desarrollo de las personas, los líderes transaccionales se enfocan en los resultados (Cuadra &Veloso, 2009), retribuyen a ello con recompensas y/o reconocimiento cuando hay cumplimiento de los objetivos y así se maneja el factor de la motivación.
Lo que cada líder debe buscar es combinar ambos estilos de líder pues es más efectivo tanto para manejar y direccionar el grupo de trabajo como para ser eficientes en las funciones delegadas (Cuadra & Veloso, 2009). Para el caso donde los líderes manejan un estilo transaccional, muy seguramente las personas se sientan motivadas por la recompensa que por la pasión o gusto que sienta al desempeñar una tarea.
identificar el nivel de competencias que tienen los líderes organizacionales y como se pueden mejorar y desarrollar. Pues el liderazgo influye en variables como la motivación, clima y satisfacción laboral, según el estudio de Cuadra & Veloso (2009) esta influencia es muy alta ya que influye directamente en la productividad de los empleados y como concluyen en la investigación; hay una fuerte correlación entre los estilos de liderazgo sobre las variables dependientes pero el predominio mayor se da por tener un perfil en liderazgo transformacional.
Liderazgo y Dimensiones
El Assessment Center Operation (2000) define las Dimensiones o Competencias como constelaciones o grupo de comportamientos que son específicos, observables y verificables, pueden ser confiables y relacionarse con el éxito del trabajo. Lo que indica que el método de Assessment Center debe considerar cuales son las dimensiones que se evaluaran en un líder.
Los AC evalúan las Dimensiones de los candidatos según el perfil que se esté buscando para ejercer un cargo. El artículo de Lievens (2009), nos cuenta que bajo un estudio se identificó que las dimensiones son mejor valoradas, cuando se evalúan en varios ejercicios pues así se obtiene mayor fiabilidad de la dimensión. Mientras que si hay una gran variedad de dimensiones y estas se pretenden evaluar una por una en distintos ejercicios se encontraran sesgos en la información.
Debido a que no todas las organizaciones están interesadas en tener evaluaciones de todas las competencias sino que existe un interés particular que depende de los perfiles buscados es importante identificar cuáles son las dimensiones que se requieren evaluar específicamente. Byham & Cohen (Grados, 2000) llaman dimensiones a las habilidades gerenciales necesarias para el éxito en las funciones del puesto que no están estandarizadas, pues son características distintas necesarias para el éxito administrativo.
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Assessment Center (AC)
Los Assessment Center han sido definidos por autores como Byham, Cohen, Castaño y otros, como un método de evaluación de competencias y comportamientos donde los participantes son observados y valorados mediante ejercicios de simulación o situaciones, con el fin de identificar las dimensiones de futuros supervisores. Los AC tienen una particularidad; al final del proceso los candidatos reciben una retroalimentación por parte de los evaluadores que están constantemente durante la prueba observándolos.
Los lineamientos de los Assessment Center (2009, 36th congreso internacional) son actualizados cada año, pautando las mejoras, planteando nuevos enfoques, nuevas búsquedas y posibles tendencias dada la evolución de los mercados y la tecnología. Este documento define el AC como una evaluación estandarizada que se basa en múltiples variables de entrada y donde los juicios del comportamiento se llevan a cabo por el desarrollo de la evaluación de simulaciones.
La “Guidelines and Ethical” (2009) es una guía estructurada para el entendimiento de un Assessment Center. Especificando los elementos que este debe tener; por ejemplo; por un lado el análisis del trabajo; donde básicamente se debe identificar qué es lo que se quiere evaluar con el AC. Para esto sugieren la definición de dimensiones, competencias y atributos como indicadores para el desarrollo exitoso de su tarea. Por otro lado están las técnicas de evaluación y finalmente las múltiples evaluaciones. Como se mencionó anteriormente, para el desarrollo del AC es importante concentrarse en las dimensiones pero también en los ejercicios aplicados.
Los ejercicios más comunes utilizados en los AC son in-basket, discusiones engrupo, simulaciones de entrevistas con clientes o subordinados, análisis/toma de decisión de problemas, ejercicios de presentación oral y finalmente ejercicios de comunicación escrita. En cada uno de ellos se modela una situación que está relacionado con el cargo a desempeñar, para que la persona o grupo lo desarrolle tal y como lo estuviera haciendo en tiempo real. Básicamente lo que se busca con ello es como la persona llegaría a desarrollar el trabajo en el futuro y que capacidad tiene para resolver problemas eventuales y proponerse nuevos retos.
para realizar una buena calificación.
Enríquez (2009) en su texto describe los recursos, elementos y requerimientos para el montaje de un AC; recomienda tener un espacio aislado del lugar de trabajo, específicamente un lugar acondicionado para realizar las pruebas. Además de incluir materiales de apoyo como recursos electrónicos u otros materiales para una buena ejecución de las actividades y ejercicios.
Validez de los Assessment Center
Los Assessment Center han sido utilizados en muchos casos como una herramienta de evaluación para identificar los potenciales y el éxito del liderazgo del personal en las organizaciones (Thornton & Gibbons. 2009) teniendo como base fundamental la identificación y desarrollo de las competencias.
La validez del método se centra en la verificación de los resultados obtenidos que vienen de varias pruebas como cuestionarios, observación bajo la simulación de tareas relacionadas al análisis del puesto de trabajo y modelos de competencias (The Guidelines: International Task Force, 2008) lo que asegura que los datos recopilados son contrastables unos con otros.
Thornton & Gibbons (2009) clasifica la validez de los AC bajo 4 perspectivas; la representatividad del contenido, la correlación de los criterios externos, la correlación entre la calificación global del Assessment con otras medidas y la estructura interna. La representatividad del contenido hace referencia a la necesidad del análisis de los puestos de trabajo (Thornton & Gibbons, 2009), el análisis implica conocer el modelo de competencias que se tienen definidos para el cargo para así poder diseñar específicamente el Assessment Center.
Metodología
Esta investigación se basa en un estudio de carácter descriptivo y exploratorio bajo la aplicación del método Assessment Center con el fin de identificar el perfil de competencias en liderazgo, las pruebas aplicadas son: un ejercicio de simulación, presentar un informe y una entrevista 360º. Para tal desarrollo se contó con el apoyo y disposición de tiempo de FEPCO Zona Franca. A continuación se define específicamente la metodología utilizada.
19 competencias en líderes.
Se investigó en las nuevas tendencias en liderazgo organizacional.
Se investigó sobre el método Assessment Center acerca de las dimensiones que son válidas evaluar y los ejercicios que se pueden aplicar.
Para el trabajo de campo inicio con la identificación de los perfiles del cargo, las funciones y el perfil de competencias definido en el manual de funciones de la empresa FEPCO.
Una vez identificadas las competencias establecidas para los cargos de supervisor y coordinador, se buscaron ejercicios posibles a aplicar en los evaluados y que pudieran arrojar resultados en cuanto al perfil de competencias. Se decidió utilizar la entrevista 360 y plantear un ejercicio de simulación relacionando una situación similar a las actividades diarias.
Por otro lado se analizaron los resultados de unas encuestas aplicadas anteriormente por el área de recurso humano acerca de liderazgo y resolución de conflicto.
Se analizaron los resultados producto del test de personalidad aplicado anteriormente por FEPCO.
Finalmente se hizo un análisis de resultados de las evaluaciones aplicadas en el Assessment Center.
FEPCO Zona Franca S.A.S: Perfil Organizacional
FEPCO, (2011). Tomado de: http://www.fepco.com.coel 12 de Julio de 2011.
FEPCO es una empresa dedicada a la fabricación de equipos
petroleros siendo la primera compañía colombiana certificada bajo la
norma API 6A para la fabricación de cabezales de pozo, árboles de navidad
y herramientas asociadas además de ser considerada empresa líder en el
mercado por su actividad. Su cliente más importante es Ecopetrol con más
de un 40% de participación en sus ventas.
Misión: Satisfacer las necesidades de la industria petrolera,
mediante el diseño y fabricación de cabezales de pozo y árboles de navidad;
ser un soporte efectivo en asistencia técnica, suministro, reparación,
mantenimiento e instalación de equipos. Incrementar las competencias de
entes reguladores.
Visión: Se proponen incrementar la participación en el mercado
mediante relaciones de largo plazo con los clientes y la búsqueda de nuevos
nichos, especialmente en su área de influencia, a través del desarrollo de
nuevos productos y servicios, mejora continua y estrategias que creen valor
para los clientes, alcanzando así la eficiencia y eficacia. Están orientados
al servicio, aplicando nuevas tecnologías para el logro de este objetivo,
buscando siempre el cumplimiento de los propósitos de la organización y la
mejora del sistema HSEQ.
Política Integral HSEQ: FEPCO trabaja en la mejora continua del
sistema HSEQ cumpliendo los estándares y requisitos legales de calidad,
salud, seguridad y medio ambiente, con el objetivo de seguir siendo la
mejor alternativa en los servicios y productos que ofrecen y así obtener la
satisfacción de sus clientes.
Para la compañía la mejora continua e innovación en los productos es tan importante como la orientación al servicio y el desarrollo de competencias de su grupo humano. El desarrollo de competencias en el personal está centrado en mejorar competencias de trabajo en equipo, evaluar las habilidades de manejo de grupo, resolución de conflictos y supervisión y liderazgo. El área de recurso humano aplico un test de personalidad y entrevistas para socializar los conceptos e identificar los perfiles específicamente en los supervisores y coordinadores del área de producción; ya que son los que dirigen, supervisan, desarrollan y orientan el trabajo del grupo de operarios en la planta de producción.
A continuación se describirán los perfiles, funciones y competencias para los cargos de coordinador de producción y supervisores de planta establecidos por el Manual de Cargos, Funciones y Competencias FP-A-M-01-96 (Noviembre de 2010).
Coordinador de Producción Perfil
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Funciones
Las funciones del coordinador están direccionadas a la atención y cuidado del personal operativo y supervisor, así como a la elaboración y análisis de los índices de gestión. Los coordinadores deben llevar reportes, control y seguimiento a los procesos en físico y electrónico. Además son los encargados de hacer los llamados de atención, reemplazar al supervisor cuando este no se encuentra presente respondiendo a los procesos de producción, también deben garantizar los programas de capacitación al nuevo personal y seguimiento de evaluaciones.
Como coordinador debe fomentar el cumplimiento de las normas establecidas en el reglamento de higiene y de seguridad industrial, dando prioridad al uso de elementos de protección personal. También fomentar y participar activamente en charlas, reuniones, brigadas de emergencia o cualquier otra actividad desarrollada por la empresa.
Supervisor de Planta Perfil
Su misión es facilitar entre el jefe de producción y el grupo operativo la ejecución y cumplimiento de los programas de producción, coordinando y asegurando la calidad y la entrega oportuna de los productos FEPCO al cliente de acuerdo a las especificaciones técnicas de planos, instrucciones, procedimientos y normas técnicas.
Funciones
Tabla 2. Requerimientos del cargo
Competencias
FEPCO define las competencias mínimas requeridas clasificadas con un nivel de dominio siendo las mismas tanto para los supervisores como para los coordinadores. Según el nivel de dominio se debe identificar si el personal cumple con las de mayor importancia, por ejemplo las calificadas con 4 como lo es Trabajo en Equipo, Orientación al Servicio, Comunicación y Manejo de la Información y Dirección de Equipos de Trabajo; pues serán las de mayor enfoque de evaluación en la prueba de Assessment Center.
Perfil del cargo Funciones Competencias
Facilitadro entre su jefe y sus operarios
Presentacion de informes o anomalias
Orientación al servicio y solución de problemas
Coordinador de los procesos de calidad
Control, verificacion de los procesos de produccion y aseo general
Orientación a la mejora continua
Cumplimiento con la entrega de los productos
Registro y reportes en la entrega de turno
Comunicación y manejo de información Cumplimiento de los
formatos, normas y procedimientos
Apoyo y asignacion de herramientas para sus operarios
Trabajo en equipo y direccion de equipos de trabajo
Coordinador de los procesos administrativos
Atención y cuidado del personal a su mando
Orientación al servicio y solución de problemas
Apoyo en la ejecución de tareas
Elaboración y análisis de los indicadores de gestión
Orientación a la mejora continua
Perfíl de lider
Control, seguimiento y reporte de los procesos de producción
Comunicación y manejo de información
Persona proactiva y con sentido de sensibilización por su personal al mando
Participacion activa en charlas, brigadas, reuniones u otras actividades
Trabajo en equipo y direccion de equipos de trabajo SUPERVISOR DE PLANTA COORDINADOR DE PRODUCCIÓN
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Tabla 3. Competencias FEPCO
Para calificar a un líder existen muchas más competencias para evaluar, pero para efectos de esta investigación se enfocara en las competencias definidas por la empresa, aunque se indagaran por otras habilidades que servirán de apoyo para definir e identificar si el personal cumple o no con los perfiles establecidos y analizar el impacto sobre los operarios o colaboradores.
Dada la importancia de definir las competencias en un Assessment Center, también es importante conocer las funciones y hacer un análisis del puesto de trabajo para poder diseñar las pruebas a aplicar.
Método Assessment Center como Herramienta de Evaluación del Liderazgo
El método pretende evaluar el perfil de competencias en supervisores y coordinadores como líderes de FEPCO, así como se mencionó anteriormente este personal maneja el grupo más grande de la organización donde son alrededor de 200 operarios supervisados y dirigidos. Las competencias serán evaluadas por: la Entrevista360º, Un Trabajo Grupal, prueba que implica una situación simula en condiciones similares a sus labores diarias donde se plantean ciertas condiciones y problemas que deben ser solucionados y como última prueba la Presentación de un Informe.
Los resultados arrojados son expresados en promedios de calificación de 1 a 5, siendo 1 la más baja calificación y 5 la más alta calificación, y son representados por
COMPETENCIAS FEPCO ZONA FRANCA S.A.S NIVEL DOMINIO
Trabajo en Equipo 4
Orientación al Servicio 4
Orientación a la Mejora Continua 3
Comunicación y manejo de la Información 4
Orientación a resultados 3
Dirección de Equipos de Trabajo 4
Planeación y Organización 3
Análisis y Solución de Problemas 3
Orientación al Detalle 3
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
cada supervisor y coordinador de la siguiente manera:
S1: Supervisor 1 S2: Supervisor 2 S3: Supervisor 3 S4: Supervisor 4 S5: Supervisor 5 C1: Coordinador 1 C2: Coordinador 2
Prueba 1: Entrevista 360
La entrevista 360º consta de 3 cuestionarios distintos. El primero (Anexo 3) para que los operarios evalúen a los supervisores, el segundo (Anexo 4) es una evaluación entre supervisores y coordinadores y el tercero (Anexo 5) es la autoevaluación. Cada una de las entrevistas se apoyara con un formato de evaluación 360º (Anexo 6) para que complemente la evaluación de competencias. Lo que se pretende obtener son las diferentes perspectivas o calificaciones hacia cada una de las personas evaluadas.
Grafico 1. Entrevista 360°
Prueba 2: Ejercicio en Grupo
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Prueba 3: Presentación de Informe de Resultados
La prueba de Presentación de Informe busca identificar la capacidad argumentativa y la creatividad para solucionar los problemas relacionados a sus actividades diarias, específicamente en situaciones complejas o de emergencia (Anexo 7).
Análisis de Resultados
Entrevista 360º
[image:20.595.89.510.365.573.2]En la entrevista 360° se evaluaron 14 competencias de liderazgo, unas relacionadas con otras para verificar la veracidad de los resultados. A continuación se relacionan los resultados de las competencias que debían ser calificadas por los operarios de planta.
Tabla 4. Resultado entrevista 360º
Como se puede observar en la tabla de resultados los promedios de calificación están en un rango de 3.2 y 3.5; es decir que las competencias evaluadas son percibidas por los operarios como aceptables. De los datos obtenidos el 40% de la muestra cuentan con la más alta calificación por ejemplo sobresalen competencias en Resolución de Conflictos (S4), Nivel de Exigencia (S4) y Orientación a los Resultados (S4).
Por otro lado el 60% de los supervisores evaluados tuvieron bajas calificaciones. Como se puede ver los 3 primeros supervisores deben mejorar en todos los aspectos
Competencias de Líder S1 S2 S3 S4 S5 Promedio
Nivel de Comunicación 2,7 3,0 3,3 4,0 3,7 3,3
Supervisión y acompañamiento en las tareas 2,7 3,0 2,7 4,3 3,7 3,3
Integridad: honestidad con lo que dice y hace 3,3 3,0 3,0 4,0 4,0 3,5
Resolución de Conflictos 2,7 3,3 3,0 4,3 3,7 3,4
Influencia sobre el grupo 2,7 2,7 3,0 4,0 4,0 3,3
Influencia sobre las funciones 3,0 3,3 2,7 4,3 4,0 3,5
Relaciones interpersonales 3,3 2,7 3,0 4,0 4,0 3,4
Calidad de líder 2,7 3,0 2,7 4,3 3,7 3,3
Nivel de exigencia 2,7 3,3 2,7 4,3 3,7 3,3
Cumplimiento de sus funciones 2,7 3,3 3,0 4,3 4,0 3,5
Nivel de Organización 2,7 3,0 2,7 4,0 4,0 3,3
Calidad de presentación de informes 2,7 3,0 3,0 4,0 4,0 3,3
Interes común 2,7 2,7 3,0 4,0 3,7 3,2
Orientación a los resultados 2,7 3,3 2,7 4,3 3,7 3,3
como supervisores y líderes del grupo de trabajo; las competencias más importantes para mejorar son habilidades de Comunicación, supervisión de tareas, organización, Trabajo en Equipo y Dirección de Grupos de Trabajo (tabla 4). Claramente el bajo perfil de competencias influye negativamente en el desarrollo de tareas y el desarrollo del personal al mando.
Tabla 5. Consolidado Entrevista 360º
Los bajos puntajes obtenidos por los operarios se pueden observar en la gráfica 2; donde solo 3 de las competencias evaluadas tienen un promedio de calificación de 3.5 de la calificación conjunta entre supervisores, de ellas se destacan la integridad u honestidad, el cumplimiento de las funciones y la influencia en las funciones. Es importante que la empresa maneje e incentive un ambiente laboral más cálido entre operarios y los supervisores, también que se incentive la colaboración por ambas partes y que los niveles de exigencia se ajusten a los requerimientos de la empresa.
Competencias de Líder Promedio
Nivel de Comunicación 3,3
Acompañamiento en las tareas 3,3
Integridad: honestidad 3,5
Resolución de Conflictos 3,4
Influencia sobre el grupo 3,3
Influencia sobre las funciones 3,5
Relaciones interpersonales 3,4
Calidad de líder 3,3
Nivel de exigencia 3,3
Cumplimiento de sus funciones 3,5
Nivel de Organización 3,3
Calidad de informes 3,3
Interes común 3,2
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Grafico 2. Competencias Líder
Por otro lado en las entrevistas realizadas entre los compañeros del mismo cargo se obtuvieron otro tipo de resultados; por un lado las relaciones interpersonales son mejores, hay mayor empatía y las habilidades de comunicación son calificadas como buenas. Por otro lado las competencias relacionadas al cumplimiento de funciones y la orientación a los resultados tienen altos puntajes de calificación.
Finalmente en las autoevaluaciones tanto los supervisores y coordinadores se encuentran satisfechos con sus funciones y como las desempeñan, sin embargo reconocen que las relaciones con los operarios no son las mejores generando un ambiente de trabajo tenso en situaciones donde tienen que realizar llamados de atención. Se señala además que uno de los problemas radica en la falta de autoridad para tomar medidas correctivas sobre el personal, causando que en ocasiones se falte al respeto o simplemente se haga caso omiso al llamado de atención.
Al igual que los resultados de la universidad de Delaware (2007), en el área de producción de FEPCO existe un alto grado de insatisfacción entre la relación e interacción que tienen los supervisores con sus subalternos. Aunque los supervisores señalan que la falta de herramientas y de autoridad en la planta impide que se desarrollen bien las actividades y demostraciones o que haya respeto y se obedezca a los llamados de atención, señalan la ventaja en experiencia y conocimiento, lo que facilita la supervisión, revisión y buenos resultados de los productos como tareas asignadas.
3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0
Competencias de Líder
Ejercicio en Grupo
La actividad desarrollada con el grupo de supervisores y coordinadores, fue calificada por el jefe de producción y un asistente de recursos humanos. La observación se basó sobre todo en la esencia de habilidades de trabajo colectivo, habilidades de comunicación, capacidad de análisis y solución de problemas, motivación y capacidad de manejo de grupo. Inicialmente la prueba se desenvolvió positivamente dada la disposición y actitud del grupo dando resultado a una actividad productiva.
[image:23.595.86.511.336.460.2]En esta actividad tanto los supervisores (S) como los coordinadores (C) tienen altas puntuaciones especialmente en competencias de Análisis Crítico y Juicio de Valor y Visión e imaginación (creatividad en la propuestas para la solución de los problemas expuestos). La tabla 5 muestra los puntajes para cada persona con promedios por encima de 4 en cada una de las competencias valoradas.
Tabla 5. Resultado Trabajo en Grupo
Los factores más importantes y los cuales deben ser resaltados son la Motivación por las funciones que desempeñan en planta, el Trabajo en Equipo y las buenas Relaciones entre Supervisores y Coordinadores. Dado que la actividad fue valorada bajo la observación en las actitudes y la manera en cómo se desarrollaba la actividad se obtuvieron buenos resultados, uno de ellos fue la disposición, actitud positiva y total participación y colaboración, los resultados fueron los esperados por el Jefe de Producción en cuanto a las decisiones tomadas y la argumentación de las mismas.
Competencias de Líder S2 S3 S4 S5 C1 C2 Promedio
Habilidades de Comunicación 4.0 3.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0
Manejo de los Recursos 4.0 3.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.2
Analisis critico y juicio de valor 5.0 4.0 4.0 5.0 5.0 5.0 4.7
Perspectiva Estrategica 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 4.2
Vision e Imaginacion 5.0 5.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.5
Motivacion o pasion por su trabajo 5.0 3.0 5.0 5.0 4.0 4.0 4.3
Influencia 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0
Manejo de grupo 3.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.2
29 Tabla 6. Consolidado Trabajo en Grupo
Una de las observaciones importantes y en las que se recalcó para la retroalimentación fue el vocabulario pertinente para dirigirse a los operarios. Muchas de las expresiones utilizadas no son acordes con el nivel del cargo desempeñado, debería existir una diferenciación cuando los supervisores o coordinadores se dirigen a los operarios marcando una pauta de respeto y autoridad teniendo en cuenta la manera en cómo se da una instrucción o llamado de atención.
Grafico 3. Competencias de líder
Por último las competencias identificadas con más baja puntuación fueron habilidades comunicativas y la influencia en el grupo de operarios en la planta; perfiles que son claves para direccionar un grupo y ser líder. Mientras que en las competencias con mayor puntuación están la capacidad de análisis y la capacidad para emitir juicios de valor argumentados y justificados.
Competencias de Líder Promedio
Habilidades de Comunicación 4,0
Manejo de los Recursos 4,2
Analisis critico y juicio de valor 4,7
Perspectiva Estrategica 4,2
Vision e Imaginacion 4,5
Motivacion por su trabajo 4,3
Influencia 4,0
Manejo de grupo 4,2
3,6 3,8 4,0 4,2 4,4 4,6 4,8
Competencias de Lider
Presentación de Informe de Resultados
[image:25.595.85.518.190.318.2]Los resultados de la prueba de Presentación de Informe de Resultados tuvieron puntuaciones similares a la prueba de trabajo en grupo. Como se observa en la tabla los coordinadores tienen un perfil de competencias más alto en comunicación y manejo de recursos.
Tabla 7. Resultado presentación de Informes
Resumiendo las dos actividades en la tabla 8 se puede observar las altas calificaciones en cada una de las competencias. La capacidad de análisis y los juicios de valor sobresalen con un puntaje de 4.5, seguido de visión y motivación con puntajes de 4.4 y 4.3 respectivamente. En las pruebas los participantes demostraron pasión por sus funciones aunque es importante que sea también transmitida a través de todo el grupo colaborador
Tabla 8. Consolidado presentación de informes
Competencias de Líder S2 S3 S4 S5 C1 C2 Promedio
Habilidades de Comunicación 3.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.2
Manejo de los Recursos 4.0 4.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.3
Analisis critico y juicio de valor 5.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.2
Perspectiva Estrategica 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0
Vision e Imaginacion 3.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 3.8
Motivacion o pasion por su trabajo 3.0 4.0 4.0 5.0 4.0 5.0 4.2
Influencia 3.0 4.0 4.0 5.0 4.0 4.0 4.0
Manejo de grupo 3.0 4.0 4.0 5.0 5.0 4.0 4.2
Resultados Presentacion de Informes
COMPETENCIAS Trabajo Grupo Present. Informes Habilidades de Comunicación 4.0 4.2
Manejo de los Recursos 4.2 4.3
Analisis critico y juicio de valor 4.7 4.2
Perspectiva Estrategica 4.2 4.0
Vision e Imaginacion 4.5 3.8
Motivacion o pasion por su trabajo 4.3 4.2
Influencia 4.0 4.0
[image:25.595.195.436.499.631.2]31
Grafico 4. Consolidado Trabajo en Grupo y Presentación de Informes.
Retroalimentación
Una vez terminadas las pruebas se procedió a la retroalimentación de las diferentes actividades con el grupo evaluado. Inicialmente hubo una reunión de calificadores para analizar los datos recopilados tanto en las pruebas grupales como en la entrevista 360º. Se hizo un bosquejo de las falencias y aspectos favorables para tener más claro en qué se debe trabajar y como se percibe el grupo en general.
Tabla 9. Retroalimentación
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0
Trabajo Grupo Present. Informes
Aspectos Favorables Falencias
Disposición
Expresiones no aptas para supervisores
Compromiso Concretar ideas y soluciones
Motivación
Falta tener una posicion mas fuerte frente a las ideas
Pasion por el Trabajo Bajo poder de convencimiento Trabajo en Equipo Falta influir mas en el grupo
Alta Capacidad de Analisis
Relaciones personales con Subordinados
Identificación de Problemas Bajo perfil de lider supervisor Solucion de Problemas Calidad de la Comunicación Orientación a los resultados
Buenas relaciones entre Superv / Coordinad
Una vez analizadas y resumidas las actividades se reunió todo el grupo. De la retroalimentación los resultados fueron las debilidades y aspectos a mejorar. En una de las recomendaciones hablaban de realizar con más frecuencia talleres de trabajo en equipo así como talleres de liderazgo o capacitaciones, esto debido a que se generó inquietud en los bajos puntajes relacionados a los operarios y por ello se pensó en algunas medidas para mejorar.
Tabla 10. Aspectos a Mejorar
Proyecto Interno SACP FEPCO Zona Franca
El área de recurso humano desarrolló un proyecto como plan de etiqueta para los supervisores en el cual se desarrollaron 2 entrevistas; la primera de resolución de conflictos y la segunda de supervisión y liderazgo con el fin de identificar la socialización de términos. Se aplicó un test de personalidad el cual se interpretó y analizo según las escalas primarias y dimensiones globales del 16 PF-5.
Análisis de resultados Resolución de Conflicto
El cuestionario busca identificar la idea general que tienen los supervisores con respecto al tema de conflicto, solución de conflictos y el éxito de negociar. Lo que se puede analizar y percibir según los resultados es que no hay claridad en los conceptos así como tampoco en las prioridades para solucionar problemas. Según las calificaciones de las competencias en las anteriores se comprueba que hace falta enfatizar en temas de manejo de conflicto y conciliación para entender la importancia de
Aspectos a Mejorar
Definir el rol de lider como supervisor y coordinador
Aportar conocimiento y confianza al grupo de planta
Suministrar las herrramientas de trabajo necesarias a los supervisores Incentivar un ambiente de trabajo colectivo
Fomentar jornadas de trabajo en equipo
Desarrollar competencias en liderazgo
33 desarrollar la competencia de manejo o dirección de grupos de trabajo.
Lo que se concluye que el nivel de dominio 3 de la competencia de resolución de conflicto (Tabla 3) tiene un bajo perfil y necesita ser desarrollado en los supervisores y coordinadores.
Análisis de resultados Supervisión y Liderazgo
Según la información obtenida los supervisores califican la relación con sus colaboradores como buena o normal, lo que se podría definir como la tendencia a enfocarse en el cumplimiento solamente de las actividades delegadas ya que sus intereses están más enfocados hacia los resultados de la producción que a la relación misma con la gente.
Tabla 11. Resultados Encuestas SACP
Análisis de resultados TEST de Personalidad
El test evaluó los rasgos de personalidad de los supervisores de planta, los resultados están resumidos en la tabla 12.
El test de personalidad mostro algunos rasgos de personalidad similares en el grupo de supervisores; por ejemplo la Estabilidad, Dominancia, Perfeccionismo, Apertura al Cambio e Individuación fueron los de mayor puntaje y con un promedio entre los supervisores por encima de 7 puntos. La interpretación de cada una de estas se detalla en la tabla 12.
S1 S2 S3 S4 S5
Resolución de conflictos
Conflicto Problema Aclaración de
una discusión
Situación
inoportuna Problema Desacuerdo
Estilo para resolver el conflicto Reunir las partes Mantener la calma Personalidad Posición de dialogo Escucha, comprensión y empatía
Pasos para una negociación exitosa
Respeto, llegar a un acuerdo y credibilidad
Dialogo, poder de convencimiento, credibilidad, ser justo Acuerdo Reunirse para una conciliación
Entender el por qué del conflicto
Supervisión y Liderazgo
Caracteristicas de un supervisor Claro, resuelve conflictos, tiene credibilidad y autoridad de mando Ganar la confianza del personal al mando Cumplimiento, sinceridad, honestidad y conocimiento Confiabilidad y credibilidad Credibilidad en las labores
Estilo de liderazgo Trabajo en
grupo/ lider
Explicativo/ supervisor, lider y administrador Enfocado a los resultados/ lider Enfocado a los resultados/ administrado r Trabajo en equipo/ supervisor, lider y administrador
Prioridades de un supervisor Saber mandar Los resultados (producción efectiva) Tener las herramientas necesarias Credibilidad
Control de las personas para resolver las necesidades
Relación con el personal supervisado
Buena, amable y responsable
Buena Buena Amable Respetuosa
Resolución de Conflictos - Supervisión y Liderazgo
Análisis
Existe claridad en el concepto cuando se reconoce que es el desacuerdo de
dos partes y donde se entra en discusión.
Hay claridad en cuanto al estilo que debe tenerse para poder solucionar un conflicto en cuanto a mantener la
calma, comprender y estar en dispocisión de dialogo. Los supervisores aun no tienen claro cual es la mejor manera de solucionar
un conflicto, existe un bagaje de lo que puede ser pero como tal no hay
claridad.
Existe una variedad en cuant a las prioridades de un supervisor, como se
puede observar unos creen que el saber mandar es una prioridad asi como otros que hablan de las
herramientas
En terminos generales la relación con el personal es buena Los supervisores consideran
importante la credibilidad y confiabilidad que generen en su grupo
pero no hay una claridad en cuales deben ser esas caracteristicas para
ganarselas
Varios de los supervisores consideran que tienen los tres estilos y se consideran lideres, supervisores y
administradores, aunque unos se enfocan a los resultados y otros se
35
Tabla 12. Test psicotécnico SACP
Análisis de Relación
Varios de los estudios realizados acerca del liderazgo van enfocados a identificar y definir cuáles son los estilos de líderes y cuál es el perfil de competencias del liderazgo; pues bien se sabe que una persona puede influir positiva o negativamente en el comportamiento y trabajo de otra persona. Los tipos de liderazgo están clasificados en transformacionales y transaccionales; el primero enfocado e interesado en el desarrollo de la persona y en el desarrollo de los procesos (Ergeneli, Gohar & Temirbekova. 2007), mientras que el segundo está enfocado en los resultados y las tareas.
Partiendo de lo anterior el análisis de relación busca plasmar la relación entre los resultados del Assessment Center, los perfiles de competencias en liderazgo y apoyarse en el Plan de Etiqueta desarrollado por FEPCO y así poder identificar si estos perfiles encontrados son cumplen con los perfiles de competencias definidos por la empresa.
Rasgo de Personalidad S1 S2 S3 S4 S5 Promedio
1 Afabilidad 7+ 5- 5- 5- 4- 5,2
2 Razonamiento 4- 5- 1- 1- 4- 3
3 Estabilidad 10+ 10+ 8+ 10+ 6+ 8,8
4 Dominancia 8+ 7+ 7+ 8+ 7+ 7,4
5 Sensibilidad 6+ 5- 5- 5- 5- 5,2
6 Apertura al Cambio 9+ 7+ 7+ 6+ 7+ 7,2
7 Autosuficiencia 3- 5- 6+ 3- 3- 4
8 Perfeccionismo 9+ 8+ 7+ 8+ 7+ 7,8
9 Extroversión 8,2+ 3,3- 3- 6,4+ 7,3+ 5,64
10 Dureza 2,2- 4,1- 3- 6+ 5,5+ 4,16
11 Individuación 7,8+ 8,4+ 6,2+ 8,5+ 7,7+ 7,72
Con una escala alta las personas se describen como polemicas, analiticas, con critica e independientes
Análisis Resultados Pruebas Psicotécnicas
Entre los operarios el rasgo de afabilidad tiene un promedio de calificacion por debajo de la media, lo que puede conlcuir que son personas frias, impersonales y frias
Dado que la calificacion promedio esta en una escala baja se concluyen como personas de pensamiento concreto
Con una escala alta se definen como personas emocionalmente estables, adaptadas y maduras Personalidades de asertividad, competitivas y dominantes lo que beneficia al cargo de supervisores
El personal supervisor en promedio son objetivos, nada sentimentales y utilitarios
Personalidades de aceptacion y disponibilidad al cambio, experimentadores y analiticos
Personalidades con caracteristicas de integracion en el grupo y seguidores
Supervisores perfeccionistas, organizados y disciplinados, rasgo importante para las funciones y cargo desempeñado
Dada la calificación son personas extravertidas, sociables y participativas
No hubo mucha relación entre lo que se había desarrollado por la empresa y la investigación en competencia que se llevó a cabo en el actual proyecto de investigación, no se encontró información relevante en las encuestas pero si en el Test de Personalidad. Con los datos registrados en el Plan de Etiqueta a los supervisores lo que se puede observar es la falta de conocimiento en temas de resolución de conflicto y la diferenciación en términos como líder y supervisor; creando así la dificultad para entender y aplicarlo en situaciones reales. Por otro lado los rasgos de personalidad que pueden ser relacionados con los comportamientos en el entorno diario en la planta de producción y así mismo con los operarios fueron: Estabilidad, Dominancia, Apertura al Cambio, Perfeccionismo e Individuación. Cada uno de ellos fue interpretado según el inventario de personalidad 16 PF-5:
La estabilidad define a las personas estables emocionalmente, adaptadas y maduras. Según lo que se observó y compartió con el grupo de supervisores y coordinadores, evidentemente son personas con años de experiencia en el campo y con mucho conocimiento, personas maduras y serias. Se relaciona con la competencia de Orientación a los Resultados la cual tuvo un alto perfil identificado en las pruebas Assessment.
La dominancia define a la persona como asertiva, competitiva y dominante. Aunque los rasgos de personalidad tienden a ser dominantes, no hubo altas calificaciones con lo que respecta a competencia en Dirección de Grupos o Influencia sobre el Grupo. Aunque por otro lado si se compara con los niveles de exigencia se encuentra la relación que entre personalidades con rasgos de competitividad se espera la persona exija en la medida en que sienta que se pueda dar más.
La apertura al cambio define a una persona como experimentadora y analítica y sin resistencia al cambio. La relación existente entre los perfiles que tuvieron las más altas calificaciones se encuentra la capacidad de análisis y los juicios de valor. Tanto los supervisores como los coordinadores obtuvieron calificaciones muy altas en esta competencia siendo de suma importancia para ejercer las funciones..
37 ambiente laboral o como fuerza motivadora; es decir que hace falta fomentar compromiso, trabajo en equipo y empoderamiento con los colaboradores y orientarse más en el clima laboral.
Conclusiones
El proyecto de evaluación de competencias busco identificar el perfil de líderes entre supervisores y coordinadores del área de producción de la empresa líder en fabricación de equipos para la industria petrolera; FEPCO Zona Franca S.A.S. y relacionarlo con la influencia en los operarios de planta. De las competencias evaluadas se presentaron perfiles muy bajo entre los más importantes para tener en cuenta fueron el de relaciones interpersonales y competencias en comunicación.
La importancia de desarrollar competencias de liderazgo en supervisores y coordinadores prevalece en el numeroso personal que es dirigido en la planta de producción; diariamente se manejan 3 turnos cada uno con un estimado de 70 personas recibiendo instrucciones y supervisión en las tareas desarrolladas. Por medio de la aplicación de programas de desarrollo de competencias las organizaciones capacitan e incentivan un mejor ambiente laboral. Si el personal se incentiva a fomentar trabajo colectivo, empoderamiento, competitividad y credibilidad dentro del grupo de trabajo se verán mejores resultados en la organización. Por ello para la empresa es importante que su personal cuente con competencia de trabajo en equipo, orientación al servicio, comunicación y manejo de información y dirección de equipos de trabajo (Tabla 3).
Por un lado se puede concluir que tras las pruebas del Assessment Center las competencias identificadas como la motivación, la capacidad de análisis, solución de situaciones relacionadas a las funciones, creatividad en la solución de problemas, conocimiento y experiencia en el cargo; son reconocidas entre el grupo de producción como las de más alto nivel e influencia en los buenos resultados de planta. De las competencias con falencias se encontraron las de relaciones interpersonales y dirección de equipos de trabajo, pues entre operarios y colaboradores la relación tiende a ser tensa por el nivel de exigencia que unos suelen ejercer sobre otros o cuando no se exige lo suficiente y se considera como ineficiencia por parte de los supervisores. Finalmente de las competencias que no se puede dar un juicio de valor se consideraron las habilidades de comunicación y manejo de grupo por diferencias de opinión.
el perfil de habilidades que tenían buenos niveles de calificación y el por qué en algunos carecían de ciertas competencias. Uno de los rasgos que vale la pena resaltar y que además influye en el comportamiento laboral de los supervisores y coordinadores, de igual manera en los resultados es la apertura al cambio, el perfeccionismo e individuación. Estos rasgos los caracteriza por la capacidad de análisis, ejecución de tareas, supervisión y seguimiento.
Finalmente se concluyen varios aspectos como:
Para el área de producción es prioridad que los problemas en planta sean solucionados por los supervisores o el jefe inmediato (coordinador), para que en un último lugar y dada la complejidad se solucione por el jefe de producción; por ello se requieren competencias para la solución de problemas o conflictos. Hay una alta influencia en la normativa de la empresa pues el líder respeta las normas y procedimientos internos de la empresa en eventualidad es que no les es autorizado a los supervisores, aunque se conocieron algunos casos donde se solicita que se dé más autonomía en los procesos de producción y con los operarios de planta (manejo de grupos).
39
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41
Anexo 1
Formato de evaluación
Actividad: Evaluacion del liderezgo organizacional para el área de produccion de FEPCO Zona Franca v A continuación califica de 1 a 5 (siendo 1 la menor y 5 la mayor calificación)
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Habilidades de Comunicación
Manejo de los Recursos
Analisis critico y juicio de valor
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Motivacion o pasion por su trabajo
Influencia
Manejo de grupo
Comentarios:
Presentacion Proyecto o Informe
CO
MP
E
T
E
NCIAS
L
IDE
RAZ
G
O
O
RG
ANIZ
ACIO
NAL
PROYECTO DE INVESTIGACION Pruebas Assessment Center
Entrevista 360 Trabajo en Grupo
Anexo 2
Encuesta de evaluación para su Jefe Inmediato de FEPCO Zona Franca
Con su colaboración buscamos evaluar el perfil de líder que tiene su supervisor, para ello les solicitamos ser sinceros, justos y descriptivos en cada una de las preguntas.
Nombre del evaluado: ______________________________________ Fecha: ________________________
¿Cómo es su relación con su jefe inmediato o supervisor? Describa con detalle. ¿Cómo percibe el ambiente laboral de sus demás compañeros de trabajo? ¿Cree usted que se sienten a gusto?
¿Cómo califica su grado de satisfacción laboral y por qué lo considera así? Teniendo en cuenta su relación con los supervisores y demás compañeros.
¿Considera que su supervisor transmite una imagen de líder y trabaja por demostrarlo al grupo?
¿Cuáles son las cualidades que más destacan en su supervisor?
¿De qué manera el comportamiento de su supervisor influye en su trabajo?
Si ha estado en una situación de emergencia o eventualidades, ¿Cómo su supervisor ha manejado la situación? Califíquela de 1 a 5, siendo 1 inaceptable y 5 excelente. Explicar con un caso si lo hubiera.
¿Qué le recomendaría o sugeriría a su jefe para mejorar el ambiente de trabajo y/o los procesos de producción?
43
Anexo 3
Encuesta de evaluación a su Compañero Supervisor o Coordinador
Con su colaboración buscamos evaluar el perfil de líder que tiene su compañero supervisor o coordinador, según el caso. Para ello solicitamos ser sinceros, justos y descriptivos en cada una de las preguntas.
Nombre del evaluado: ______________________________________ Fecha: ________________________
¿Cómo califica el trabajo de su compañero (supervisor o coordinador)?
¿Cómo percibe el ambiente laboral de los operarios? ¿Cree usted que se sienten a gusto? ¿Cómo califica el grado de satisfacción laboral tanto de los operarios como del supervisor y por qué lo considera así?
¿Considera que su compañero supervisor o coordinador transmite una imagen de líder y trabaja para demostrarlo al grupo?
¿Cuáles son las cualidades que más destacan en su compañero?
¿De qué manera el trabajo de su compañero influye en su trabajo? ¿Por qué?
Si ha estado en una situación de emergencia o eventualidades, ¿Cómo fue manejada por su compañero? ¿Accedió a pedir ayuda o lo soluciono por su cuenta? Califíquela de1 a 5, siendo 1 inaceptable y 5 excelente. Explicar con un caso si lo hubiera. ¿Qué le recomendaría o sugeriría a su compañero para mejorar su gestión, perfil como líder y mejorar los resultados en los procesos de producción?
Anexo 4
Autoevaluación
¿Cómo es su relación con el grupo y demás supervisores?
¿Cómo percibe el ambiente laboral de su grupo y el de sus compañeros que tienen el mismo cargo de supervisor o coordinador?
Califique su grado de satisfacción laboral teniendo en cuenta a su grupo y la relación con los demás compañeros y la empresa en general.
¿Se considera usted un buen líder desempeñando el cargo de supervisor?
¿Qué cualidades destaca en usted como líder? ¿Cree que tiene el perfil de un líder? ¿De qué manera considera que su comportamiento influye en los resultados de la empresa y el trabajo de su grupo colaborador?
Si ha estado en una situación extraordinaria, ¿Cómo ha manejado la situación?
¿Con que frecuencia se reúne con su grupo para evaluar su trabajo y hacer retroalimentación?
45
Anexo 5
Formato de evaluación entrevista 360º
Datos del Evaluado
Nombre: Cargo:
Datos del Evaluador
Nombre: Cargo:
Relacion con el Evaluado:
Jefe Inmediato Supervisado Colega
A continuación calificar de 1 a 5 (siendo 1 la menor y 5 la mayor calificación)
1 2 3 4 5
Orientacion a los resultados Nivel de Organización
Calidad de presentacion de informes
Interes comun Calidad de lider
Nivel de exigencia
Cumplimiento de sus funciones
Influencia sobre el grupo: relaciones, enfoque hacia las personas
Influencia sobre las funciones: en los procesos y resultados
Relaciones interpersonales
Supervision y acompañamiento en las tareas: atencion, interes en los procesos y continua supervision
Integridad: honestidad con lo que dice y hace
Resolucion de Conflictos: manejo de situaciones problemas entre compañeros o en los procesos
Comunicación: manera en que se hace entender en el momento de dar una orden o manera de decir las cosas en un llamado de atencion
autoevaluado
EVALUACIÓN 360
Anexo 6 Ejercicio Grupal
El siguiente ejercicio busca identificar en usted el perfil de un líder organizacional, varios aspectos serán evaluados por lo cual esperamos desarrollen toda la actividad y demuestren sus habilidades. La prueba consta de 30 minutos.
A continuación encontraran 3 centros de trabajo (Torno, Mecanizado y Taladro), los productos que estarán en proceso son Fujji, Toyoda 630 y Tal. Carlton los cuales debe entrar en producción dentro de un tiempo estipulado. Los procesos resaltados en verde tienen prioridad (emergencia) en esta situación. Usted deberá presentar un informe y los resultados de la jornada.
CT Tiempo CT Tiempo CT Tiempo Mecanizado Fu jj i
Tbg hgr (603)
Tbg head (650)
Camisa de Sello (650)
Csg head (660)
Torno 2 horas 2 horas 1 hora 2 horas T o y o d a 6 3 0
Tbg head (650) 3 horas
Tbg hgr (603) 2 horas
Csg head (660) 1,30 hora
Camisa de Sello (650) 1/2 hora
Taladro T a l. C a rl to n
Csg head (660) 3 horas
Camisa de Sello (650) 1/2 horas
Tbg hgr (603) 1,30 horas
47
Condiciones y Percances
Turno: 10 pm – 6 am
Hay un problema con el plano. Las medidas del producto Toyoda 630 no son las correctas.
Uno de los operarios de turno no pudo ir a trabajar (llamo a uno de sus compañeros que estaba en horario de 2 pm a 10 pm para que le avisara al supervisor)
El producto Tbg hgr (603) tiene una NO Conformidad No hay material idóneo para el Tbg hgr (603)
En el centro de trabajo de Taladro un operario tiene un accidente y tiene queparar su actividad (no es de gravedad).
