Alimentando un futuro

IN F O R M E A N U A L 

ÍNDICE POR C

APÍTUL

OS

06

08

16

26

32

56

64

78

88

98

108

118

IN F O R M E A N U A L 

CARTA DEL PRESIDENTE

INFORMACIÓN GENERAL

1. datos básicos

1.1. Perfil del Informe

I

1.. Principales magnitudes

I

1.3. Los grupos de

interés 1.. Hechos relevantes

2. modelo estratégico

.1. Visión

I

.. Hitos en el cumplimiento de la visión

I

.3. Creación de

rentabilidad para los accionistas

I

.. Estrategia corporativa - Modelo SOS

GESTIÓN ECONÓMICA

3. información bursátil

3.1. Evolución bursátil

4. informe de gestión

.1. Informe sobre el desempeño económico

I

.. Actividades, marcas e

instalaciones

I

.3. Evolución de los negocios

5. Gestión de la innovación

5.1. I+D+i e innovación tecnológica

I

5.. Inversiones

I

5.3. Innovación

en la gestión

GOBIERNO CORPORATIVO

6. el Gobierno de la Sociedad

6.1. Código Ético

I

6.. Orientación a accionistas e inversores

6.3. Informe de gestión

RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

7. orientación al consumidor

7.1. Compromiso con la nutrición

I

7.. Relación con clientes y

consumidores

8. desarrollo e implicación de personas

8.1. Las personas alimentan el desarrollo de la organización

8.. El activo humano

I

8.3. Prevención de riesgos laborales y

seguridad laboral

9. Grupo SoStenible

9.1. Plan Estratégico Medioambiental 2004-2006

10. desarrollo en las comunidades

10.1. Acercamiento a la comunidad

I

10.. FESMAI

I

10.3. Otros proyectos

10.. Información adicional

APÉNDICE

1. Historia Grupo SOS

I

. Procesos productivos

I

3. Productos y marcas

Las adquisiciones no se centraron exclusivamente en la división aceitera, ya que en enero de 2006, Grupo SOS se hizo con el control de Lassie, la primera marca de arroz en Holanda, perteneciente al Grupo Sara Lee. La compra de Lassie ha servido de plataforma para la introducción de nuestros productos en Holanda y otros países limítrofes. De hecho, con esta operación, hemos conseguido fortalecer nuestra presencia no sólo en arroz, sino también en aceite de oliva y aceitunas. El capítulo de adquisiciones se cerró a finales de año con la incorporación de Friol, la marca italiana de aceite de semillas líder en aceite para fritura. Con esta adquisición, Grupo SOS se consolidó como líder del sector de aceites alimenticios en Italia.

Es indudable que la estrategia de crecimiento de Gru-po SOS se fundamenta en gran medida en la adquisi-ción de compañías y marcas líderes. En este ejercicio, Grupo SOS ha recurrido a la emisión de participacio-nes preferentes para financiar estas adquisicioparticipacio-nes. La emisión se colocó con éxito en el mes de diciembre e incluso tuvo que ser ampliada hasta los 300 millones de euros debido a la demanda.

Así pues, la política de adquisiciones nos ayudó a solventar un año complicado y al final de ejercicio las cifras nos dieron la razón, ya que, a pesar de la coyuntura, Grupo SOS logró incrementar sus ventas un 17,3% con respecto al ejercicio anterior, hasta los 1.471 millones de euros. El EBITDA también creció, un 49,0%, hasta los 80,8 millones de euros; y, por último, el beneficio neto aumentó hasta los 11,7 millones de euros, un 21,1% más que en el ejercicio precedente. De esta forma, salimos fortalecidos de un contexto di-fícil, lo que nos permite encarar el año 2007 con gran optimismo. Uno de nuestros objetivos fundamentales en este año es el Proyecto Tierra, que les presentamos Queridos accionistas,

2006 ha sido, sin ninguna duda, un año histórico para Grupo SOS, que ha logrado consolidarse como líder mundial del aceite de oliva y caminar con paso firme hacia su objetivo estratégico claro de ser la primera compañía mundial de productos de la dieta medite-rránea. Así, las cifras que a continuación les presen-tamos confirman que, año tras año, seguimos cre-ciendo y cumpliendo objetivos.

El ejercicio 2006 ha sido difícil pues la elevada volatilidad de los precios del aceite, motivada fundamentalmente por la existencia de fuertes tensiones especulativas, se dejó sentir prácticamente hasta finales del año y re-percutió negativamente en nuestros resultados. Grupo SOS se vio obligado a ajustar al máximo los márgenes para poder cumplir los compromisos internacionales y mantener cuota de mercado en el exterior.

Grupo SOS aprovechó la coyuntura para fortalecer su posición internacional y comprar empresas aceiteras. Así, entre finales de 2005 y principios de 2006, Gru-po SOS adquirió Minerva Oli y Carapelli, dos aceite-ras italianas líderes en su mercado y con posiciones destacadas en Europa, Estados Unidos y Australia. La incorporación de las compañías italianas catapultó a Grupo SOS al liderazgo mundial del aceite de oliva, con un 15% de cuota de mercado y presencia en los cinco continentes a través de sus primeras marcas: Carbonell, Koipe, Carapelli y Sasso.

CARTA DEL

PRESIDENTE

6 IN F O R M E A N U A L

hace unos meses. Este plan surge como respuesta al progresivo incremento del consumo mundial de aceite de oliva, que entre 1991 y 2005 ha aumentado de 1,67 millones de Tn a 2,92 millones de Tn, lo que equivale a un incremento de un 75%. Sin embargo, la producción no ha sido capaz de crecer con la demanda y en oca-siones la ha limitado, lo cual ha generado situaciones de gran volatilidad en los precios que han repercutido negativamente en la tendencia de la demanda. Así las cosas, Grupo SOS se ha planteado fomentar la producción mediante la modernización del olivar para atender a una demanda creciente: el Proyecto Tierra impulsará la producción mundial y la producti-vidad del campo a través de la plantación de olivar de alto rendimiento. Con tecnología y una transforma-ción hacia un cultivo más eficiente, España liderará la carrera mundial que permita proporcionar precios de mercado estables y razonables y de esa forma, aten-der a una demanda que verá doblar el consumo mun-dial de aceite de oliva en los próximos años.

Al mismo tiempo, en 2007 avanzaremos en la cons-trucción de nuestra planta de biodiésel en Andujar, una de nuestras grandes apuestas para los próximos años, y todo ello sin renunciar a oportunidades de ad-quisiciones estratégicas susceptibles de generar valor para la compañía.

En cuanto al comportamiento de la acción de Grupo SOS, en 2006 la tendencia ha sido nuevamente alcista en todos los parámetros analizados, con una capitali-zación superior a los 1.700 millones de euros, una re-valorización del 13,6% y una base accionarial estable, que se mantiene en torno a los 10.000 accionistas. Cabe destacar también que durante el último ejercicio Grupo SOS ha repartido un dividendo de 0,0182 euros por acción, es decir, seguimos creando valor incluso en contextos complicados. La Rentabilidad Total al Accionista (Total Shareholder Return) es el eje central de toda la estrategia industrial de la compañía. Por otra parte, a lo largo de este año, se han desti-nado importantes recursos económicos, humanos y técnicos para mejorar la calidad de la relación con nuestros accionistas. En este sentido, me gustaría destacar la puesta en marcha de nuestra nueva pá-gina web corporativa, más completa, atractiva y ac-cesible, y que constituye una de nuestras principales herramientas para ser conocidos en el exterior. Como novedad, en esta ocasión la Memoria Anual in-tegra el informe económico, el de medio ambiente y el de acción social en un único informe. La fusión de los tres documentos responde a la integración de los cinco pilares de la compañía –marcas líderes, I+D+i, internacionalización, alianzas estratégicas y modelo de gestión- que vertebran la actividad de la compañía, en el marco del Plan Estratégico de Sostenibilidad,

Alimentando un Futuro, que se materializa en una se-rie de programas y actividades de las que se informa detalladamente a lo largo de este informe.

Me gustaría repasar brevemente algunas de las prin-cipales líneas de acción de este Plan Estratégico que inspira una estrategia fundamentada en la responsa-bilidad, la solidaridad y el respeto al medio ambiente y los derechos humanos:

· un COMPROMISO CON LA NUTRICIÓN, ya que tra-bajamos para conseguir productos saludables y adaptados a las necesidades de nuestros consumi-dores, garantizando la calidad y seguridad alimen-taria en toda la cadena productiva.

· un COMPROMISO CON LAS PERSONAS: en este ejer-cicio hemos puesto en marcha un “Taller de Conci-liación” cuyo objetivo es la búsqueda, por los propios trabajadores, de medidas que favorezcan el equilibrio entre las necesidades laborales de la empresa y las necesidades personales de sus empleados.

· un COMPROMISO CON EL MEDIO AMBIENTE: apostamos por el desarrollo sostenible y trabaja-mos para minimizar los impactos de la actividad empresarial en el entorno.

· un COMPROMISO CON LA SOCIEDAD, a través de nuestras políticas de acción social tanto en su di-mensión interna (por ejemplo, mejora de las con-diciones de las mujeres trabajadoras en la fábrica Túnez), como externa (colaboración con FESMAI en proyectos de ayuda a la infancia). En ambos ca-sos, se trata de defender dos derechos humanos básicos, alineados con los Objetivos del Milenio de Naciones Unidas, como son la igualdad de oportu-nidades y la enseñanza primaria universal. Como resultado de este gran compromiso y sensibilidad con el desarrollo de una sociedad más justa, Grupo SOS recibió durante 2006 de manos de S.A.R el Príncipe de Asturias el X Premio Codespa a la Empresa Solidaria. Todos estos valores seguirán inspirando el modelo em-presarial de Grupo SOS que tantos buenos resultados nos ha otorgado y del que esperamos aún mucho más en el futuro. Aspiramos a seguir conquistando merca-dos y queremos ser los abanderamerca-dos de la dieta me-diterránea en el mundo. Y lo conseguiremos: porque tenemos un equipo capacitado, comprometido y fiel. La profesionalidad, dedicación, esfuerzo y enorme po-tencial de las casi 3.500 personas que trabajamos en Grupo SOS constituyen el éxito de nuestra empresa. Gracias a todos los que forman el equipo de Grupo SOS y a nuestros accionistas, por su apoyo y su confianza.

Jesús Salazar

1

8 IN F O R M E A N U A L

DATOS BÁSICOS

1.1. Perfil del Informe

1.2. Principales magnitudes

1.3. Los grupos de interés

1.4. Hechos relevantes

1.1. Perfil del informe

Grupo SOS ha elaborado el presente Informe, fiel a su compromiso de comunicación y transparencia. Dicho Informe representa una imagen equilibrada y razona-ble del desempeño de la organización durante el año 2006. Se presenta este año un único informe en un esfuerzo por mostrar la forma en que se integran los aspectos económico, medioambiental y social en una única estrategia empresarial, pues así es como el Gru-po entiende que puede incrementar su valor.

En la definición del contenido se han tenido en cuenta los asuntos e indicadores más relevantes para la orga-nización, que reflejan los impactos más significativos desde el punto de vista económico, medioambiental y social. Asimismo se han tenido en cuenta las expec-tativas e intereses de los distintos grupos de interés de la organización, en especial de los destinatarios de este informe, recogidos con los distintos procesos de comunicación establecidos.

El alcance del Informe en materia de gestión econó-mica abarca los negocios y actividades de la organi-zación en el mundo.

El alcance de este Informe en materia de res-ponsabilidad corporativa, abarca las áreas de negocio y las fábricas situadas en Europa e incluye los datos disponibles de las activida-des y fábricas en el resto de continentes, de-bido a la reestructuración de las áreas geo-gráficas actualmente en marcha.

El Informe 2006 se edita en un único docu-mento más un volumen adicional de anexos, como continuación de los informes anuales publi-cados en años anteriores que constaban de tres vo-lúmenes separados para la Memoria Económica, el Informe sobre Gobierno Corporativo y el Informe de Sostenibilidad.

En la elaboración del presente informe se han con-templado las directrices proporcionadas por diferen-tes marcos de accountability y reporting de carácter mandatario para la presentación de las cuentas anua-les o el informe de gobierno corporativo y de carác-ter voluntario como la guía G3 del Global Reporting Initiative, las recomendaciones para la elaboración de los informes de progreso del Global Compact de Naciones Unidas y otros índices de valoración basa-dos en cuestionarios e información independiente o propuestos por sistemas de gestión y certificación.

1.2. Principales magnitudes

BALANCE DE SITUACION

Activo total 1.744.169 26,00% 1.384.214 50,27% 921.171 18,84% 775.126 -4,88% 814.883

Inmovilizado, total activos no corrientes 1.071.810 38,68% 772.885 23,77% 624.438 58,27% 394.546 8,48% 363.703

Fondos Propios 602.325 1,28% 594.684 37,72% 431.793 94,75% 221.712 58,45% 139.923

Deuda financiera neta (DFN) *** 318.336 -18,68% 391.442 50,07% 260.832 -25,56% 350.402 7,26% 326.670

RESULTADOS

Ingresos Ordinarios 1.471.525 17,26% 1.254.926 29,02% 972.696 17,58% 827.244 44,95% 570.708

Ingresos Ordinarios de las Actividades Internacionales 721.706 34,83% 535.254 61,64% 331.139 94,27% 170.453 22,20% 139.491 EBITDA de las Actividades Recurrentes 80.801 48,99% 54.232 -31,87% 79.597 20,36% 66.130 6,28% 62.221

Beneficio Operativo (EBIT) 50.247 65,67% 30.329 -48,27% 58.633 59,00% 36.875 -5,76% 39.127

Beneficios antes de impuestos 10.674 n.c. -140 -100,33% 42.766 102,47% 21.122 16,45% 18.138

Beneficio Neto 12.709 30,26% 9.757 -75,43% 39.715 143,01% 16.343 10,41% 14.802

Beneficio atribuido a la Sociedad Dominante 11.756 21,06% 9.711 -75,14% 39.055 145,71% 15.895 47,19% 10.799

Cash Flow Operativo 70.210 53,02% 45.884 -28,49% 64.164 36,58% 46.978 20,01% 39.144

RATIOS DE GESTION

Ingresos Ordinarios de las Actividades Internacionales

/ Ingresos Ordinarios 49,0% 14,99% 42,7% 25,29% 34,0% 65,22% 20,6% -15,70% 24,4%

EBITDA / Ingresos Ordinarios 5,5% 27,06% 4,3% -47,19% 8,2% 2,37% 8,0% -26,68% 10,9%

Beneficio Neto / Ingresos Ordinarios 0,9% 11,08% 0,8% -80,96% 4,1% 106,67% 2,0% -23,83% 2,6%

Cash Flow Operativo / Ingresos Ordinarios 4,8% 30,49% 3,7% -44,57% 6,6% 16,16% 5,7% -17,20% 6,9%

Beneficio Neto / Fondos Propios + Ingresos a distribuir

en varios ejercicios (ROE) 2,1% 28,60% 1,6% -82,16% 9,2% 27,99% 7,2% -30,75% 10,4%

Beneficio Neto / Activo total (ROA) 0,7% 3,37% 0,7% -83,65% 4,3% 104,48% 2,1% 16,07% 1,8%

Cash Flow Operativo / Fondos Propios 11,7% 51,08% 7,7% -48,08% 14,9% -29,87% 21,2% -24,26% 28,0%

SOLVENCIA Y ENDEUDAMIENTO

Fondo de Maniobra de Explotación 314.392 -5,81% 333.777 87,26% 178.241 138,64% 74.690 n.c. -74.893

DFN / Fondos Propios (Apalancamiento) 52,9% 65,8% 60,4% 158,0% 233,5%

RECURSOS HUMANOS

Personal 3.230 8,90% 2.966 21,56% 2.440 -3,67% 2.533 3,35% 2.451

Número de horas formativas 11.856 25,90% 9.417 27,64% 7.378 - - -

-Personal que ha recibido formación 1.639 105,39% 798 153,33% 315 - - -

-Plantilla formada (%) 50,1% 86,2% 26,9% 108,5% 12,9% - - -

-RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (R.S.C.)

Inversiones Medioambientales 2.977 202,23% 985 -23,52% 1.288 - - -

-Inversiones Sociales 522 35,23% 386 254,13% 109 - - -

-COMPORTAMIENTO BURSATIL ****

Volumen negociado (en miles de acciones) 96.961 52,78% 63.464 77,40% 35.775 41,69% 25.249 1,02% 24.994 Cotización a 31 de diciembre (en euros por acción) 12,50 13,64% 11,00 33,98% 8,21 52,04% 5,40 39,53% 3,87

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* Pro-forma año 2003 (no auditada) ** Bajo NIIF - UE

BALANCE DE SITUACION

Activo total 1.744.169 26,00% 1.384.214 50,27% 921.171 18,84% 775.126 -4,88% 814.883

Inmovilizado, total activos no corrientes 1.071.810 38,68% 772.885 23,77% 624.438 58,27% 394.546 8,48% 363.703

Fondos Propios 602.325 1,28% 594.684 37,72% 431.793 94,75% 221.712 58,45% 139.923

Deuda financiera neta (DFN) *** 318.336 -18,68% 391.442 50,07% 260.832 -25,56% 350.402 7,26% 326.670

RESULTADOS

Ingresos Ordinarios 1.471.525 17,26% 1.254.926 29,02% 972.696 17,58% 827.244 44,95% 570.708

Ingresos Ordinarios de las Actividades Internacionales 721.706 34,83% 535.254 61,64% 331.139 94,27% 170.453 22,20% 139.491 EBITDA de las Actividades Recurrentes 80.801 48,99% 54.232 -31,87% 79.597 20,36% 66.130 6,28% 62.221

Beneficio Operativo (EBIT) 50.247 65,67% 30.329 -48,27% 58.633 59,00% 36.875 -5,76% 39.127

Beneficios antes de impuestos 10.674 n.c. -140 -100,33% 42.766 102,47% 21.122 16,45% 18.138

Beneficio Neto 12.709 30,26% 9.757 -75,43% 39.715 143,01% 16.343 10,41% 14.802

Beneficio atribuido a la Sociedad Dominante 11.756 21,06% 9.711 -75,14% 39.055 145,71% 15.895 47,19% 10.799

Cash Flow Operativo 70.210 53,02% 45.884 -28,49% 64.164 36,58% 46.978 20,01% 39.144

RATIOS DE GESTION

Ingresos Ordinarios de las Actividades Internacionales

/ Ingresos Ordinarios 49,0% 14,99% 42,7% 25,29% 34,0% 65,22% 20,6% -15,70% 24,4%

EBITDA / Ingresos Ordinarios 5,5% 27,06% 4,3% -47,19% 8,2% 2,37% 8,0% -26,68% 10,9%

Beneficio Neto / Ingresos Ordinarios 0,9% 11,08% 0,8% -80,96% 4,1% 106,67% 2,0% -23,83% 2,6%

Cash Flow Operativo / Ingresos Ordinarios 4,8% 30,49% 3,7% -44,57% 6,6% 16,16% 5,7% -17,20% 6,9%

Beneficio Neto / Fondos Propios + Ingresos a distribuir

en varios ejercicios (ROE) 2,1% 28,60% 1,6% -82,16% 9,2% 27,99% 7,2% -30,75% 10,4%

Beneficio Neto / Activo total (ROA) 0,7% 3,37% 0,7% -83,65% 4,3% 104,48% 2,1% 16,07% 1,8%

Cash Flow Operativo / Fondos Propios 11,7% 51,08% 7,7% -48,08% 14,9% -29,87% 21,2% -24,26% 28,0%

SOLVENCIA Y ENDEUDAMIENTO

Fondo de Maniobra de Explotación 314.392 -5,81% 333.777 87,26% 178.241 138,64% 74.690 n.c. -74.893

DFN / Fondos Propios (Apalancamiento) 52,9% 65,8% 60,4% 158,0% 233,5%

RECURSOS HUMANOS

Personal 3.230 8,90% 2.966 21,56% 2.440 -3,67% 2.533 3,35% 2.451

Número de horas formativas 11.856 25,90% 9.417 27,64% 7.378 - - -

-Personal que ha recibido formación 1.639 105,39% 798 153,33% 315 - - -

-Plantilla formada (%) 50,1% 86,2% 26,9% 108,5% 12,9% - - -

-RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (R.S.C.)

Inversiones Medioambientales 2.977 202,23% 985 -23,52% 1.288 - - -

-Inversiones Sociales 522 35,23% 386 254,13% 109 - - -

-COMPORTAMIENTO BURSATIL ****

Volumen negociado (en miles de acciones) 96.961 52,78% 63.464 77,40% 35.775 41,69% 25.249 1,02% 24.994 Cotización a 31 de diciembre (en euros por acción) 12,50 13,64% 11,00 33,98% 8,21 52,04% 5,40 39,53% 3,87

*** No incluye Participaciones Preferentes

**** Aplicando split (4 x 1) realizado en 2005 desde año 2002 EJERCICIO

1.3. Los grupos de interés

Grupo SOS ha definido cuatro criterios al objeto de diferenciar sus grupos de interés:

· Por responsabilidad: grupos de interés con los que las responsabilidades que tiene Grupo SOS son de tipo legal, financiero y operativo.

· Por influencia: grupos de interés clave para la con-secución de las metas y objetivos de Grupo SOS. · Por cercanía: engloba a los grupos de interés con

los que el Grupo interactúa, basándose en relacio-nes cotidianas, duraderas o bien aquellos más cer-canos a los centros del Grupo.

· Por dependencia: aquellos grupos de interés más dependientes a las decisiones del Grupo.

La clasificación de los grupos de interés resultante ha permitido al Grupo dirigir su gestión en busca de sus necesidades y valores, intentando alcanzar una visión positiva de la organización. Asimismo, el Grupo se encamina hacia una gestión más responsable ya que escucha y aprende de cada grupo de interés, reorien-tando sus decisiones hacia ellos.

Estratégico Importante Menor

Fuente: CNMV e Información propia. Elaboración propia.

Capital social

A 31 de diciembre de 2006, el capital social de Sos Cué-tara, S.A. estaba distribuido como muestra el gráfico:

Free Float 34,000 % Consejo de Administración 34,197 % Mao Holding 5,093 % Cajas de Ahorros 26,710 % Caja Granada 5,915 % Cajasur 5,764 % Unicaja 10,000 % El Monte 5,031 %

Del Free Float anteriormente mencionado y según los diversos informes y análisis a los que el Grupo ha te-nido acceso, se estima que un 25% del mismo, aproxi-madamente, está en manos de inversores institucio-nales extranjeros como consecuencia del esfuerzo que se está llevando a cabo en los últimos ejercicios en el aspecto de la internacionalización desde la Compañía. En el Informe Anual de Gobierno Corporativo, que se acompaña como Anexo del presente Informe Anual, se puede encontrar una amplia información sobre la es-tructura del capital de la Sociedad.

Reputación y valor de marca I+D+i Calidad Competitividad Acceso al capital Resultados Vertidos Residuos peligrosos Residuos no peligrosos Emisiones Ruido Consumos recursos Empleo Condiciones de trabajo Accidentalidad Igualdad de oportunidades Movilidad Accesibilidad

CONSUMIDORES CLIENTES ACCIONISTAS A INVERSORES INSTITUCIONES FINANCIERAS PERSONAL PROVEEDORES MP PROVEEDORES MAT. AUX. COMUNIDADES MEDIOS 12 IN F O R M E A N U A L

1.4. Hechos relevantes

Durante el ejercicio 2006, Grupo SOS ha comunicado a los Mercados y al público en general, los siguientes hechos relevantes:

· Con fecha 2 de enero de 2006, y dando continuación al hecho relevante de 4 de noviembre de 2005, en el que se comunicaba el acuerdo alcanzado entre GRUPO SOS y el Grupo Sara Lee, para la adquisi-ción del negocio arrocero de éste, se informó de la materialización de dicha adquisición tras haber ob-tenido la opinión favorable del Comité de Empresa de Sara Lee.

· Con fecha 23 de febrero de 2006, desde Grupo SOS se informó sobre el impacto negativo que el au-mento del precio de la materia prima tuvo sobre el EBITDA de la actividad aceitera del Grupo durante el último trimestre de 2005, y que fue de aproxi-madamente 25 millones de euros, debido a la vo-latilidad mencionada y a la necesidad de mantener la demanda, tanto interna como internacional, en línea con la política de marca del Grupo y de man-tenimiento de los compromisos comerciales. · Con fecha 1 de marzo de 2006, Grupo SOS remitió

información y nota de prensa sobre los resultados del segundo semestre de 2005.

· Con fecha 27 de marzo de 2006 Grupo SOS comuni-có la formalización de la compra del 100% del ca-pital de la compañía Carapelli Firenze, S.p.A., tras

haberse cumplido las condiciones suspensivas previstas en el Contrato de Compromiso Recíproco de Compraventa de fecha 28 de diciembre de 2005. · Con fecha 27 de marzo de 2006 se anunció la cele-bración de una presentación al mercado el día 28 de marzo de 2006 y se remitió, en ésta última fecha, dicha presentación.

· Con fecha 3 de abril de 2006 desde Grupo SOS se remitieron los acuerdos adoptados por el Consejo de Administración en su reunión del día 31 de mar-zo de 2006.

· Con fecha 10 de mayo de 2006 Grupo SOS comunicó que con fecha de 8 de mayo de 2006 se formalizó, a través de la participada al 100% Koipe Corpora-ción, S.A., una ampliación de capital por importe de 60 millones de euros en la, también participada al 100%, Minerva Oli, S.p.A. La ampliación de capital se llevó a cabo para capitalizar en dicha sociedad parte de la deuda incurrida en la adquisición de Ca-rapelli Firenze, S.p.A. En la misma fecha se envió nota de prensa sobre esta información.

· Con fecha 16 de mayo de 2006 se remitió informa-ción y nota de prensa sobre los resultados del pri-mer trimestre de 2006.

· Con fecha 25 de mayo de 2006 se publicó el Informe Anual de Gobierno Corporativo del ejercicio 2005. · Con fecha 25 de mayo de 2006 Grupo SOS

publi-có el anuncio de convocatoria de la Junta General Ordinaria a celebrar el día 26 de junio de 2006, en primera convocatoria. Se puso, igualmente, a dis-posición del público el Orden del Día, el Texto de los acuerdos del Consejo de Administración y el Infor-me del Consejo.

· Con fecha 31 de mayo de 2006 se remitió modifica-ción de la informamodifica-ción pública periódica del segun-do semestre de 2005 relativa al ejercicio finalizasegun-do el 31 de diciembre de 2005.

· Con fecha 26 de junio de 2006 Grupo SOS informó de los acuerdos adoptados en la Junta General de Accionistas celebrada en la misma fecha.

· Con fecha 5 de julio de 2006 Grupo SOS anunció el pago de dividendo, el día 12 de julio, por importe de 0,0182 Euros brutos por acción.

· Con fecha 31 de agosto de 2006 se remitió infor-mación y nota de prensa sobre los resultados del primer semestre de 2006.

· Con fecha 27 de octubre de 2006 Grupo SOS infor-mó del traslado del domicilio social acordado en la Junta General de Accionistas de fecha 26 de junio de 2006.

· Con fecha 16 de noviembre de 2006 se remitió in-formación y nota de prensa sobre los resultados del tercer trimestre de 2006.

· Con fecha 12 de diciembre de 2006 Grupo SOS co-municó que, en cumplimiento de lo dispuesto en el apartado 4.1. de la Nota de Valores de la Emisión de Participaciones Preferentes de Sos Cuétara Preferentes, S.A.U., con anterioridad al cierre del período de suscripción, y en ejercicio de la potestad prevista para el Emisor en el citado Documento, se acordó proceder a la ampliación de la Emisión en 1.500 Participaciones Preferentes adicionales, al-canzándose, en consecuencia, el máximo previsto de 6.000 Participaciones Preferentes, lo que repre-senta 300 millones de Euros.

· Con fecha 12 de diciembre de 2006 Grupo SOS pre-sentó el Tercer Informe Carbonell 2006/2007. · Con fecha 19 de diciembre de 2006 Grupo SOS

in-formó que en el Consejo de Administración cele-brado el día anterior, el Presidente comunicó al Consejo la dimisión presentada por D. José María Bueno Lidón, siéndole aceptada y nombrándose en sustitución, por cooptación, a Grupo Empresarial El Monte, S.L. y, en su representación, a D. Antonio Pulido Gutiérrez, que a su vez ostenta el cargo de Presidente de Monte de Piedad y Cajas de Ahorro de Huelva y Sevilla (El Monte).

· Con fecha 19 de diciembre de 2006 Grupo SOS infor-mó del acuerdo alcanzado con Unilever Italia, S.r.l. para la adquisición de Friol Italia, S.r.L. El precio de adquisición ascendía a 33,25 millones de euros, que fueron satisfechos en la fecha de cierre. · Con fecha 20 de diciembre de 2006 Grupo SOS

co-municó que, a través de su filial Sos Cuétara Pre-ferentes, S.A.U., se cerró con éxito la emisión de 6.000 Participaciones Preferentes por un importe total de 300 millones de euros. El importe inicial de esta emisión fue de 225 millones de euros, si bien la correspondiente Nota de Valores contemplaba la posibilidad de que pudiera ser ampliada hasta 300 millones de euros, en función de la acogida que tu-viera dicha emisión entre el potencial colectivo de inversores. Como consecuencia de la demanda que tuvieron que atender las entidades colocadoras, se hizo uso de dicha posibilidad.

IN F O R M E A N U A L 1

d At o S BÁS iC o S

2

16 IN F O R M E A N U A L

MODELO

ESTRATÉGICO

2.1. Visión

2.2. Hitos en cumplimiento de la visión

2.3. Creación de rentabilidad para los

accionistas

2.1. Visión

La visión de Grupo SOS es que la dieta mediterránea será la tendencia dentro del sector de alimentación con mejor crecimiento y expansión internacional. La dieta mediterránea reúne las tres condiciones princi-pales y globales que en la actualidad busca el consu-midor en el sector de alimentación:

· Salud – Está demostrado por estudios médicos que tiene una composición natural que puede igualar a las dietas basadas en “functional food”.

· Comodidad – Es una manera natural y fácil de go-zar de una buena salud sin tener que sacrificar sa-bores o complicar la manera de cocinar.

· Valor (Bienestar) – Tiene la imagen de tradición y al mis-mo tiempo es un producto refinado y contemporáneo. Grupo SOS tiene como misión ser la primera empresa española en el sector de alimentación y líder mundial en Dieta mediterránea. El grupo esta convencido que la dieta mediterránea tiene un crecimiento mundial de largo plazo que ningún otro tipo de hábito alimen-tario puede igualar.

Dentro de la dieta Mediterránea, el objetivo de largo plazo es ser:

· Líder mundial en Aceite de oliva · Líder mundial en arroz envasado · Líder en la península ibérica en Galletas

En la actualidad, más del 80% de los productos co-mercializados por el Grupo SOS (aceite de oliva, arroz, aceitunas y vinagres) se engloban indiscutiblemente dentro de la Dieta Mediterránea, e incluso las galletas podrían encuadrarse dentro de la misma conforme a los siguientes criterios:

· Histórico: las galletas ya formaban parte de las ra-ciones de las legiones romanas.

· ingredientes: los cereales, y de forma especial el trigo, son un elemento fundamental de la Dieta Me-diterránea.

· nutricional: tras la inclusión de OLEOSAN en la ela-boración de nuestras galletas, el contenido graso de las mismas es muy similar al del aceite de oliva, re-cogiendo así las propiedades de éste último. Las últimas adquisiciones no han hecho sino reforzar el posicionamiento del Grupo SOS como líder de la Dieta Mediterránea, tanto en términos geográficos, al permitir ofrecer productos originarios de diferentes países de la cuenca mediterránea; como de imagen, ya que Italia y sus productos están directamente aso-ciados a la misma en muchos países, especialmente los anglosajones.

La estrategia del Grupo SOS se puede dividir en tres fases bien diferenciadas:

1. Creación de líder regional 1990 – 2000. El grupo se enfocó en consolidarse como líder marquista en la península ibérica con una clara orientación a la ex-portación, y desarrollando productos con mayor valor añadido. Esta fase también sirvió para obtener masa crítica en la división de arroz y en la península ibérica. Durante este periodo, se manifestaron las bondades del “Modelo SOS” con el enfoque en marcas y un mo-delo de gestión que de forma gradual iba obteniendo sinergias y economías de escala. El enfoque geográfi-co se centró en España, Portugal y Méxigeográfi-co

2. internacionalización y diversificación 2000 – 2006. Durante esta fase se produjo la conversión de una compañía exportadora de arroz a un Grupo multina-cional y diversificado. El primer paso, en el año 2000, fue la adquisición de Cuetara, líder indiscutible en España y su hermana, Bogal, en Portugal. Al año si-guiente se volvió a ampliar de forma significativa el negocio del Grupo con la compra de Koipe, posee-dora de la emblemática marca Carbonell, líder en la península ibérica en aceites tanto de oliva como de semillas. A partir de ahí, con un base firme de tres divisiones principales, el enfoque ha sido la diversi-ficación geográfica. Empezando con el mercado más importante del mundo, EE UU, donde, la compra de American Rice en 2003, permitió establecer una pla-taforma para el crecimiento orgánico en el norte de

2.2. Hitos en

cumplimiento

de la visión

evolución Grupo SoS (en milllones de euros)

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 C re A C iÓ n de l Íder re G ion A l lÍ der en diet A mediterr Á ne A intern A C ion A li ZA C iÓ n Y di Ver Sifi C A C iÓ n IN F O R M E A N U A L 18

América e integrada con las operaciones en México. Posteriormente, se ha potenciado el liderazgo mun-dial en aceite de oliva con las compras de Minerva en 2005 y Carapelli en 2006 lo que permitido al Grupo alcanzar una cuota mundial del 15% de aceite de oliva envasado. Dicho crecimiento se ha visto completado por la adquisición de la arrocera Lassie en Holanda y la compra en Italia de FRIOL que es la marca líder de aceite de semillas para freir. En los últimos 5 años, el Grupo SOS se ha convertido en una compañía clara-mente internacional y marquista.

3. Líder en Dieta mediterránea. Ahora, de 2007 en adelante, el reto del Grupo SOS es consolidarse inter-nacionalmente en el sector de alimentación a través del liderazgo marquista que tiene en distintos produc-tos que se engloban dentro de la dieta mediterránea. La mencionada consolidación se conseguirá median-te una política dirigida a incrementar el portfolio de productos y marcas en cada mercado, lo que permiti-rá ir obteniendo sinergias y economía de escala entre productos y mercados. El crecimiento orgánico, que se sustenta principalmente en la fortaleza de las mar-cas, estará apoyado por selectivas adquisiciones que permitirán incrementar cuotas de mercado con el fin de acelerar el proceso.

Como resultado de esta estrategia, en 16 años una gran parte de su misión ya se ha cumplido;

En aceite, el grupo ya es líder mundial de aceite en-vasado gracias por un lado al crecimiento orgánico que se ha tenido debido al crecimiento de mercado y fortaleza de las marcas y por otro a las adquisiciones realizadas en Italia que han permitido la consolida-ción a nivel mundial. El Grupo cuenta con una posi-ción marquista envidiable tanto en los mercados con una gran tradición de consumo (España e Italia) como en aquellos países desarrollados que, en base a los crecimientos de consumo históricos, cuentan con un gran potencial de desarrollo a futuro (EE.UU., Japón, UK, Australia)

En arroz, Grupo SOS tiene posiciones locales y regio-nales de liderazgo (como en España, Portugal, Holan-da, Arabia Saudita y México) que tiene que, mediante los pasos necesarios, extender de manera internacio-nal para conseguir una posición de liderazgo global. En Galletas, la empresa ya es líder en la península ibérica, con la integración de los dos negocios Cuéta-ra en España y Bogal en Portugal. Desde hace 2 años está potenciando sus ventas internacionales sobre todo en México y EE.UU. que es donde cuenta con plataformas comerciales y logísticas.

2.3. Creación de

rentabilidad para los

accionistas

Para Grupo SOS, el primer objetivo es rentabilizar de manera sostenible la inversión que hacen sus accio-nistas, los cuales han sido la clave que han hecho po-sible el crecimiento de la empresa y la consecución de los proyectos estratégicos.

La evolución de la rentabilidad total para el accionis-ta, en la que hay que tener en cuenta no solo la evo-lución de la acción sino también los dividendos y las ampliaciones de capital, muestra claramente el éxito de la estrategia y la aceptación que ésta ha tenido en el mercado.

La consecución de dicha rentabilidad ha sido posible gracias al modelo de negocio “SOS”, los valores de la compañía y al compromiso de responsabilidad social corporativa.

Retorno Total al Accionista (Total Shareholder Return - TSR)

600% 500% 400% 300% 200% 100% 0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 REVALORIZACIÓN TOTAL 536%

2.4. Estrategia corporativa - Modelo SOS

Marcas líderes

Marcas lideres como impulsor de valor

De manera general, el mercado de alimentación en las sociedades desarrolladas experimenta creci-mientos vegetativos asociados a los incrementos de la población. Si a este hecho, le sumamos el notable aumento de la competitividad experimentado en este sector a nivel mundial durante los últimos años, re-sulta evidente señalar que la diferenciación respecto a los demás se convierte en un elemento clave para captar nuevos consumidores y para generar fideli-dad tanto en éstos últimos como en los habituales. Es precisamente la capacidad para diferenciarse de los demás uno de los factores determinantes que construyen y consolidan la posición de las marcas líderes. Dicha capacidad no radica exclusivamente en la calidad intrínseca de los productos a los que dan nombre o en su presentación, sino, sobre todo, en la constante búsqueda de una mejor satisfacción tanto de las necesidades presentes como de las fu-turas de quienes hacen uso de ellas.

Investigación y desarrollo

I+D+i como impulsor de valor

Sólo se puede obtener el liderazgo en los mercados mediante una continua adaptación a las cambiantes necesidades y preferencias de los consumidores, lo que requiere un notable esfuerzo, tanto en recursos humanos como económicos, en el conjunto de activi-dades englobadas en el apartado denominado Inves-tigación, Desarrollo e innovación (I+D+i).

Para Grupo SOS, el I+D es el impulsor más importan-te para poimportan-tenciar una marca y realmenimportan-te diferenciar-la de sus competidores. La estrategia es mantener siempre la iniciativa en el mercado mediante el lan-zamiento de nuevos productos que pueden añadir un valor superior al consumidor. De esta manera se ini-cia un circulo vicioso donde se incrementan las ventas por tener un producto más atractivo que genera más beneficio que en parte se puede reinvertir en I+D. La investigación y desarrollo se centra en los tres ejes identificados anteriormente, salud, comodidad y valor (bienestar). El ejemplo de I+D en salud es el desarro-llo interno de Oleosan, la grasa que se utiliza en todas las galletas de la empresa y que tiene un perfil más saludable que las grasas de la competencia, algo que ha dado una ventaja única a la marca Cuetara. Den-tro de lo que es comodidad se puede ver la tecnología puntera que se ha desarrollado dentro el área de ne-gocio de arroz, mas concretamente en el segmento de arroces preparados, con el lanzamiento de Sabor.es. Valor (o bienestar) al consumidor se obtiene en la dife-renciación que hace Carapelli en sus gamas de Aceite Virgen Extra especializando el producto para diferen-tes tipos de consumidores. Esta especialización es posible gracias a su propio centro de investigación y su “Istituto Nutrizionale Carapelli Fondazione Onlus” que se enfoca en investigación sobre la olivicultura. Cumplimiento del plan estratégico en 2006

En 2006 se ha incorporado Carapelli y Friol, marcas lideres en Italia, en aceite de oliva y semillas respec-tivamente. Con estas dos adquisiciones Grupo SOS ha consolidado su liderazgo en el mercado italiano, y, especialmente con Carapelli, ha adquirido un posicio-namiento de líder de calidad en varios mercados in-ternacionales tales como EE.UU, Canadá y Australia. Friol, con su especialización en aceite de semilla de valor añadido y con una cuota de mercado que dupli-ca la de sus inmediatos competidores, es un ejemplo típico de una marca líder, diferenciada de su compe-tencia y aportando al consumidor un valor superior por el que está dispuesto a pagar un premium. Marcas propias Otras ventas

Relación ventas marcas propias

100% 80% 60% 40% 20% 0%

ACEITE ARROZ GALLETAS DIVERSIFICACIÓN TOTAL 2006

Crecimiento en facturación bajo marca propia 2000-2006 (E millones) 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2000 2006 TOTAL: + 698% TACC: + 41,4% IN F O R M E A N U A L 20

Cumplimiento del plan estratégico en 2006: En 2006 el grupo ha seguido tanto con nuevos lan-zamientos, como con una mejora continua en los procesos productivos, con el fin último de mejorar los productos existentes. Dentro de la línea de ne-gocio de aceite se ha mejorado significativamen-te el proceso de refinación de aceisignificativamen-te de oliva tal y como se detalla en el apartado de Inversiones. En arroz se ha lanzado nuevos formatos de platos preparados dentro la gama de Sabores.se, gracias a la nueva tecnología implantada en la fábrica de Algemesí. La gama de galletas Fusión es un ejem-plo donde se ha aprovechado la ventaja competitiva de Oleosan y el conocimiento en galletas con fibra para hacer un surtido más enfocado en la salud. En diversificación se debe destacar el lanzamiento de aceitunas de mesa basado en un proceso industrial más higiénico y en un formato totalmente nuevo, el de Tetra Recart, que significa una característica di-ferencial con respecto a la competencia.

Internacionalización

Internacionalización como impulsor de valor Cada día resulta más evidente que el fenómeno co-nocido como globalización afecta a todos los pro-ductos y mercados, no siendo el de alimentación ajena al mismo, razón por la que la presencia in-ternacional se ha convertido en un factor determi-nante a la hora de asegurar crecimientos a medio y largo plazo. Esto ha venido a confirmar la vocación internacional del Grupo SOS ya presente desde sus inicios, tal y como demuestra la presencia indus-trial y comercial de la compañía en diversas partes del mundo (presencia en 90 países de sus produc-tos y marcas).

Para SOS no solo es importante tener una presen-cia internacional, sino también tener productos

internacionales, o más bien globales, lo que per-mite tener sinergias significativas al poder vender el mismo producto en mercados con culturas muy distintas. El ejemplo más claro es el aceite de oliva que es el mismo producto con independencia del mercado donde se venda.

El trabajo de internacionalización es continuo, anali-zándose cada mercado en el que estamos presentes para determinar la viabilidad de introducir productos adicionales del portfolio del Grupo. Actualmente, la red de distribución de ARI, que anteriormente solo comercializaba arroz, está vendiendo adicionalmen-te aceiadicionalmen-te, aceitunas, vinagres y galletas.

Para la compañía es importante también determi-nar los mercados en los que introducir sus distin-tos producdistin-tos. Las características de los producdistin-tos del Grupo SOS permiten un enfoque en Europa y la zona de Nafta. El objetivo a largo plazo es incre-mentar las ventas transatlánticas de forma que éstas lleguen a representar lo mismo que las ven-tas en Europa. Teniendo como base este enfoque, el Grupo no descarta otras regiones que muestren un potencial de crecimiento importante y donde el consumidor valore la calidad y diferenciación que aportan las marcas del grupo.

Evolución inversión anual I+D+i (E miles)

12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 TOTAL: + 476% TACC: + 33,9% 2004 2006

Evolución facturación internacional (E miles)

350.000 300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 0 _UNIÓN

Cumplimiento del plan estratégico en 2006 En 2006, las ventas fuera España tienen por prime-ra vez el mismo peso que las nacionales. Con esta evolución podemos afirmar que ya se ha cumplido el primer paso para ser un grupo internacional de alimentación. Dado que el consumo en los merca-dos internacionales crece más rápido que en Espa-ña, la palanca para un fuerte crecimiento esta en la continua internacionalización.

Entre 20000 - 2006 los ingresos procedentes del exterior han crecido por encima de 10 veces y la distribución entre mercados se ha diversificado de tal manera que, en la actualidad, el Grupo ha dis-minuido su dependencia en el resultado de regiones concretas.

Las incorporaciones, a lo largo del ejercicio, de la arrocera holandesa Lassie B.V., de la aceitera ita-liana Carapelli Firenze, S.p.A y la marca Friol, su-pondrán un nuevo impulso para el Grupo SOS en este capítulo.

Alianzas estratégicas

Alianzas estratégicas como impulsor de valor En el sector de alimentación se tarda muchos años en posicionar un producto o una marca como líder de mercado sobre todo si se tiene en cuenta mer-cados desarrollados donde existe una competencia con marcas ya establecidas. Este modelo de creci-miento es, sin embargo, muy laborioso en tiempo y recursos por lo que el Grupo SOS necesita modelos alternativos que le permitan alcanzar en menor es-pacio temporal una masa crítica y un crecimiento que rentabilice la inversión de sus accionistas. Por ello, el Grupo tiene como objetivo, año tras año, suplementar el crecimiento orgánico de sus marcas con adquisiciones que aportan sinergias y refuerzan el portfolio de productos y marcas en cada merca-do mejoranmerca-do la posición competitiva del Grupo. De esta manera el grupo ha duplicado su tamaño cada tres años manteniendo en todo momento su enfo-que de negocio. El objetivo del Grupo a futuro es seguir con esta estrategia y ritmo de crecimiento. Cumplimiento del plan estratégico en 2006 Adquisición de Carapelli y Friol que conjuntamente generan una facturación de 300 millones de euros de los cuales más del 90 por ciento se efectúan bajo marca líder.

La adquisición de Carapelli Firenze S.p.A se cerró el día 27 de marzo en 2006. Por sus características Carapelli complementa el negocio existente en Ita-lia tanto en relación con el consumidor como ope-rativamente. Con esta adquisición se ha obtenido el liderazgo tanto en el mercado de aceite de oliva virgen extra como en el sector global de aceite de oliva. Antes de la finalización del ejercicio, Carape-lli ya estaba totalmente integrada a nivel operativo,

facturación internacional por región

EEUU y Canadá 9 % Unión Europea  % Africa 1 % Europa no UE 1 % Resto de América 11 % Oriente Medio 6 % _Asia  % Pacífico  % 2000 Cuétara Galletas

2002 Grupo Koipe Aceites

2004 American Rice Inc Arroz 2005 Minerva Oli, S.p.A. Aceite

2006 Lassie Arroz

2006 Carapelli Aceite

2006 Friol Aceite

· Líder marquista de galletas en España

· Incorporación de un producto de mayor valor añadido y márgenes superiores · Líder marquista de aceite en España: Carbonell y Koipe

· Producto con hran potencial de crecimiento de mercado sobre a nivel de interncaional · Nuevos mercado y diversificación de aprovisionamientos

· Plataforma logística y comercial para distribuir los productos del Grupo en EE.UU. · Líder marquista de aceite de oliva refinado en Italia

· Plataforma comercial y logística de Italia

· Incrementar presencia y mejorar posicón competitiva en EE.UU. · Líder marquista de arroz en Holanda

· Refuerzo de la posición arrocera en Europa · Plataforma comercial y logística en Holanda · Líder marquista de aceite virgen extra en Italia

· Refuerzo de liderazgo mundial en aceite de oliva, con fuerte presencia en EE.UU. · Líder marquista de aceite de semillas para fritura en Italia

AÑO COMPAÑÍA DIVISIÓN SENTIDO OPERACIÓN

IN F O R M E A N U A L 

lo que ha permitido obtener sinergias importantes gracias a tener una red comercial y de logística uni-ficada, plantas especializadas y una gestión cen-tralizada. Adicionalmente, la marca Carapelli es la imagen de Toscana que, a nivel mundial, representa la dieta mediterránea, bienestar y calidad de vida. Por último, esta adquisición ha permitido al Grupo SOS conseguir un mejor posicionamiento a nivel in-ternacional dada la fuerte presencia de Carapelli en países tan claves como EE.UU.

La adquisición de Friol en diciembre de 2006 ha permitido al Grupo SOS ser líder en Italia no solo en Aceite de oliva sino también en aceite de semillas. Además, Friol es el líder absoluto en el segmento de aceite especializado para freír, y por eso goza de una diferenciación y premium en relación a la com-petencia. El Grupo se destaca por tener un portfolio de productos diferenciados y con un valor añadido alto en este segmento.

La incorporación en el Grupo de la arrocera holan-desa Lassie, adquirida a finales de 2005, ha tenido un impacto profundo en el negocio de arroz. Con su alta rentabilidad y productos de valor añadido, Lassie da una estabilidad y mejora de los márgenes al área de negocio de arroz global. Adicionalmente, como se vende prácticamente todo bajo una marca que tiene una posición muy fuerte en Holanda, se incrementa claramente el enfoque marquista en el negocio de arroz.

Por otro lado, ha dado un peso al portfolio de mar-cas del Grupo en Holanda, dado que es un producto imprescindible para la distribución holandesa. Por ello, se ha visto a lo largo del año como la posición de otros productos de la empresa, como aceite y aceitunas, han mejorado sus posiciones en el mer-cado holandés.

modelo de gestión

modelo de gestión como impulsor de valor Los cuatro ejes de actuación anteriores resultarían in-eficientes si no existiera un equipo humano profesional y comprometido con los valores corporativos del Grupo SOS, capaz de gestionarlos con probada eficacia. El modelo cuenta con una estructura operativa bien de-finida que se gestiona bajo un prisma de globalidad. · Se cuenta con una fuerte presencia local tanto a

nivel de producto como comercial lo que permite un mejor conocimiento de mercado y la optimiza-ción de costes y resultados comerciales

· Las instalaciones productivas se encuentran es-pecializadas por productos y tienen un alcance de suministro a nivel mundial. De esta manera de puede centralizar y gestionar las necesidades de producción lo que implica una mayor eficiencia productiva y optimización de recursos.

· Por otro lado, mediante una estructura centrali-zada y especialicentrali-zada se gestionan todas aquellas funciones de soporte y corporativas del Grupo (financiación, asuntos legales, administración, etc..), lo que implica unos ahorros por economía de escala muy significativos .

Todo el modelo se vértebra mediante un sistema de gestión integrado que ha permitido unificar los proce-sos de negocio, favorecer la expansión del modelo de gestión y proporcionar un indudable ahorro de costes. En definitiva este modelo ha permitido al Grupo SOS centrarse y maximizar su actividad productiva y comercial a la vez que establecer un grupo de profesionales altamente cualificados que, de ma-nera centralizada, dan soporte a las distintas filia-les del Grupo.

Cumplimiento del plan estratégico en 2006 Integración de Carapelli en el modelo de gestión y alcanzando ahorros por sinergias operativas en Ita-lia por encima de € 3millones anuales. En la actua-lidad, el Grupo en Italia solo tiene una red comercial y logística y dos plantas (Florencia y Vohgera), que están integradas en la estructura global de plan-tas y su producción está especializada. En Holanda, Lassie ha estado gestionada por el Grupo desde principios de mayo 2006, y, como comentado an-teriormente, ya esta integrada en las operaciones del Grupo. Ambas se encuentran integradas en los sistemas de control y gestión.

ejecutando con valores comunes

Se ejecuta la estrategia del grupo, por parte de todos sus empleados y gestores basada en los valores cultu-rales del grupo que se desarrolla más en detalle en el capítulo 6.1. Código ético.

· Colaboración. · Compromiso. · mejora continua.

· orientación a los resultados. · orientación al cliente.

Con el fin de asegurar que la estrategia del Grupo y la gestión de cada departamento están alineadas se ha implementado un sistema global de gestión por objetivos. En este modelo se desglosa la estra-tegia corporativa en objetivos tangibles cuyo cum-plimiento se puede seguir y valorar continuamente y minimizar el riesgo de toma decisiones que pue-dan suboptimizar el rendimiento total del Grupo. El cumplimiento de dichos objetivos tienen su reflejo en el modelo de retribución.

Ejecutando con una visión sostenible

Grupo SOS tiene presente que lo más importante que puede hacer por la sociedad, y por cada comu-nidad, es contribuir a su prosperidad económica, creando oportunidades de trabajo, invirtiendo

capi-Planes de carrera · Desarrollo de competencias y formación · Motivación y retención Valores corporativos · Interiorización de los valores corporativos a todos los niveles de la organización

Salud y seguridad en el trabajo

· Implantación de los estándares en todas las ubicaciones Liderazgo/Relaciones empresa-trabajadores Conciliación laboral Remuneración · Remuneración del trabajo justa de acuerdo con la economía local Diversidad · Igualdad de oportunidades · Diversidad · Integración Políticas Empleo Seguridad de producto · Etiquetado · Seguridad de producto Productos y servicios responsables · Publicidad responsable · Nutrición/Productos saludables Prácticas laborales en la cadena de suministro · Derechos laborales · Trabajo infantil Ética empresarial · Competencia leal · Corrupción Buen gobierno Compromisos con los grupos de interés · ONG · Comunidades locales · Asociaciones Comunicación Ecoeficiencia · Energía · Agua

Uso de materias primas

· Uso sostenible y eficiente de los recursos naturales

Calentamiento global/ Emisiones atmosféricas

· Gases de efecto invernadero Kyoto Vertidos · Vertidos Impactos locales Biodiversidad Residuos · Gestión de residuos · Reciclado · Packaging Diseño · Productos y packaging · Industrial Inversiones en las comunidades Desarrollo económico Derechos humanos · Mantenimiento de los estándares laborales Programas en la comunidad relacionados con el negocio

· Programas de desarrollo con proveedores locales

Contribuciones y patrocinios

LUGARES DE TRABAJO MERCADOS MEDIOAMBIENTE COMUNIDADES

Áreas de Gestión

tal y ofreciendo sus productos y servicios. En defini-tiva desarrollando el negocio día a día, la organiza-ción ejerce una profunda y positiva influencia en la sociedad, desde el respeto de los principios de de-sarrollo sostenible que asume como compromiso. El Plan Estratégico correspondiente al nuevo ciclo, que resultará del proyecto de evaluación que se acometerá durante 2007, contemplará una nueva estrategia, completamente integrada con el nego-cio, que vaya más allá de las buenas prácticas y la gestión de riesgos, orientada a la búsqueda de ventajas competitivas que acrecienten el valor de la organización, estableciendo proyectos y actividades en las que la sociedad y la organización encuentren beneficios compartidos.

Las áreas, sensibles para nuestros grupos de interés, sobre las que actúan nuestros sistemas actuales de gestión y que son fuente de oportunidad, de innovación y de obtención de ventajas estratégicas, se presentan en el siguiente cuadro: IN F O R M E A N U A L 24

Los Planes de Acción que desarrolla el actual Plan Estratégico son:

1. Compromiso con la excelencia Sostenible. El objetivo del Plan de Acción es desarrollar e implan-tar un modelo de Excelencia, complementado con todos aquellos aspectos que faciliten el desarrollo sostenible.

2. mirar, escuchar y actuar. El objetivo del Plan de Acción es establecer los procesos necesarios para desarrollar una estrategia de diálogo y gestionar las relaciones con los grupos de interés identificados. 3. Grupo SoStenible. El objetivo del Plan de Acción es desarrollar el compromiso de la organización con los principios del desarrollo sostenible, minimi-zando los impactos que ocasionen las actividades que desarrolla la organización.

4. las personas alimentan el desarrollo de la or-ganización. El objetivo del Plan de Acción es conso-lidar la gestión de los recursos humanos en todos los aspectos, mejorando las condiciones laborales, promoviendo iniciativas en el desarrollo de carreras y bienestar familiar, fomentando comportamientos éticos, acrecentando y gestionando el capital inte-lectual de la organización.

5. Prevención de riesgos laborales y Seguridad laboral. El objetivo del Plan de Acción es actuar so-bre todos aquellos aspectos que conduzcan en el menor plazo posible a la reducción y eliminación de accidentes laborales.

6. Compromiso con la nutrición. El objetivo del Plan de Acción es ofrecer a nuestros consumidores pro-ductos saludables y adecuados a sus necesidades. 7. nuestra acción social. El objetivo del Plan de Acción es apoyar proyectos dirigidos a cubrir las necesidades básicas de personas desfavorecidas en el entorno en que desarrolla las actividades la organización.

model o eS tr At ÉG iC o

3

IN F O R M E A N U A L 6

INFORMACIÓN

BURSÁTIL

3.1. evolución bursátil

información bursátil

La Sociedad cotiza, mediante el Sistema de Interco-nexión Bursátil (Mercado Continuo) en las Bolsas de Valores de Bilbao, Madrid, Valencia y Barcelona.

detalle de contratación

CONTRATACIÓN COTIZACIONES

NÚMERO DÍAS MÁXIMA

MÍNIMA MÁXIMO MÍNIMO ÚLTIMO

VALORES EFECTIVO COT VALORES DÍA VALORES DÍA CAMBIO DÍA CAMBIO DÍA MEDIO CAMBIO DÍA

ENE. 13.335.957 150.339.352,18 21 7.065.051 23-01 82.616 18-01 11,74 3-01 10,94 2-01 11,32 11,33 31-01 FEB. 7.107.180 79.729.941,47 20 1.275.390 27-02 77.587 9-02 11,79 17-02 11,10 27-02 11,27 11,14 28-02 MAR. 5.937.587 66.059.623,33 23 922.057 28-03 40.377 22-03 11,64 30-03 10,90 8-03 11,18 11,50 31-03 ABR. 4.383.232 48.964.786,55 18 1.632.221 6-04 43.350 20-04 11,60 10-04 11,24 24-04 11,36 11,45 28-04 MAY. 6.005.047 69.486.416,68 22 1.383.927 12-05 61.473 31-05 11,99 12-05 11,05 24-05 11,59 11,18 31-05 JUN. 2.395.060 26.904.122,83 22 278.282 13-06 29.619 20-06 11,50 21-06 11,05 6-06 11,23 11,45 30-06 JUL. 9.145.725 107.296.925,43 21 3.832.320 27-07 63.292 20-07 12,00 25-07 11,40 3-07 11,77 11,92 31-07 AGO. 5.477.169 64.763.201,36 23 470.508 3-08 63.918 11-08 12,00 3-08 11,81 23-08 11,91 11,90 31-08 SEP. 3.227.135 38.121.685,13 21 376.040 7-09 42.910 22-09 11,99 4-09 11,70 20-09 11,82 11,76 29-09 OCT. 7.625.704 88.484.186,06 22 1.022.376 27-10 75.203 4-10 12,10 31-10 11,40 26-10 11,62 12,10 31-10 NOV. 20.792.414 270.667.215,49 22 2.946.982 21-11 216.036 9-11 13,90 21-11 12,50 1-11 13,15 13,16 30-11 DIC. 11.529.123 148.449.685,93 19 956.195 14-12 132.569 6-12 13,42 15-12 12,50 29-12 12,93 12,50 29-12 TOTAL96.961.333 1.159.67.1, 5 7.065.051 3-01 9.619 0-06 1,00 -11 10,90 8-03 1,01 1,50 9-1 IN F O R M E A N U A L 8

En el ejercicio 2006 la acción de Sos Cuétara ha expe-rimentado una revalorización del 13,64%, acumulan-do un crecimiento, desde el año 2000 (fecha en que tuvo lugar la última Oferta Pública de Suscripción), del 473% y, pese a que el crecimiento no ha sido tan acusado como en períodos precedentes, continúa con crecimientos de doble dígito.

Las grandes cifras del ejercicio 2006 son las siguientes: Es muy interesante destacar cómo no sólo el precio de la acción ha venido revalorizándose en los últimos años, sino también la liquidez, lo que asegura al ac-cionista una mayor facilidad para comprar o vender acciones y, además, permite la entrada de grandes inversores institucionales, tal y como se observa en el gráfico adjunto:

Acciones negociadas

96.961.333 acciones

Efectivo negociado

1.159.67.1, euros

Rentabilidad del período

13,6 %

Capitalización bursátil a 31/12/2005

1.718.07.900 euros

Aunque en el presente Informe Anual, en su apartado de Gobierno Corporativo, se ofrece información más detallada sobre la actividad de la Sociedad en rela-ción con la comunidad inversora, indicar que se ha continuado con la actividad de reuniones y presenta-ciones de la compañía. Destacar, asimismo, que Sos Cuétara, S.A. es miembro de AERI (Asociación Espa-ñola de Relación con Inversores), donde se pretende compartir con otras emisoras las experiencias para conseguir una comunicación con accionistas e inver-sores más eficiente. 90.000.000 80.000.000 70.000.000 60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0 000 001 00 003 00 005 006 14 12 10 8 6 4 2 0

evolución de la acción de SoS en 2006 35,000% 30,000% 25,000% 20,000% 15,000% 10,000% 5,000% 0,000% -5,000% 0 /01/ 006 0 /0 / 006 0 /03/ 006 0 /0 / 006 0 /05/ 006 0 /06/ 006 0 /07/ 006 0 /08/ 006 0 /09/ 006 0 /10/ 006 0 /11/ 006 0 /1 / 006 RUMORES CORPORATIVOS CIERRE COMPRA CARAPELLI PROFIT WARNING

Rentabilidad IBEX Rentabilidad SOS

IN F O R M E A N U A L 30

La acción de Sos Cuétara durante el ejercicio bursá-til 2006, donde ha acumulado una revalorización del 13,64%, ha tenido un comportamiento similar al mer-cado en buena parte del año, con dos hitos puntuales:

· El primero lo encontramos en el mes de febrero, cuando la compañía anunció una revisión a la baja de sus resultados, como consecuencia de la subida desorbitada de los precios en origen del aceite de oliva, en el último trimestre de 2005.

· A finales del mes de marzo la acción tuvo una re-cuperación desde mínimos, alentada por el cierre de la adquisición de la compañía aceitera italiana Carpelli Firenze, S.p.A.

Durante el segundo trimestre del ejercicio la evolu-ción estuvo prácticamente indexada a los movimien-tos del mercado y así permanecerá hasta principios de agosto.

Aquí da comienzo otra etapa en la que las tendencias se separan del mercado, iniciándose en éste una co-rriente alcista que no se abandonaría hasta el final del año y la acción de Sos Cuétara, por su parte, inicia una corriente bajista.

Bajo nuestro punto de vista, en este período la acción de SOS no estuvo de moda, ya que nuevas compañías de diferentes sectores (inmobiliarios, biotecnológicos, de servicios, etc.) que acababan de salir al mercado, con un tamaño, por capitalización, parecido al nues-tro, estaban centrando la atención de los inversores, quedándose nuestra acción fuera de esa corriente. Esta tendencia se mantuvo hasta principios de noviem-bre donde, alentada por los múltiples rumores sonoviem-bre movimientos corporativos que inundaban el mercado, centró la atención de los inversores ante las perspec-tivas de ser una compañía susceptible de ser protago-nista de alguno de estos movimientos. Esto dio lugar a una acusada subida en este periodo, al igual que suce-dió con los índices ya que, reiteramos, la última parte del año 2006 estuvo marcada por especulación sobre muchas compañías cotizadas y, consecuentemente, con un efecto alcista en los índices.

el mercado español

Para el mercado bursátil español el ejercicio 2006 ha sido un año récord.

El principal indicador de la Bolsa española, el IBEX 35, ha ido rompiendo, durante años, sus registros his-tóricos, terminando el ejercicio 2006 con una subida del 31%.

Pero las buenas noticias para el mercado bursátil español no terminaron ahí. En el año 2006 la bolsa española rompió la barrera del billón de euros

nego-ciados. En concreto, alcanzó 1,15 billones de euros negociados en el Sistema de Interconexión Bursátil Español (SIBE).

Además, como hemos indicado anteriormente, con una intensa actividad corporativa: emisión de 10 OPV’s de nuevas empresas y 22 OPA’s, de las cuales 16 fueron positivas.

También el mercado de derivados y warrants experi-mentó cifras récord en 2006, negociando un 50% más en volumen que en el ejercicio precedente.

Varios son los factores a los que se pueden asociar este fenomenal comportamiento de los mercados es-pañoles; por un lado, la buena marcha de la economía nacional, con un crecimiento en el PIB del 3,8%; el comportamiento en resultados de las grandes cor-poraciones españolas, creciendo por encima de las expectativas; y los tipos de interés que, pese a haber subido en el ejercicio, están en precios que soportan grandes operaciones de financiación y compras apa-lancadas.

Todo ello sin olvidar que parte de las incertidumbres que planearon sobre el ejercicio se disiparon, se rela-jaron las tensiones en el precio del petróleo, anotando un descenso del 25% desde los máximos históricos de 80$ por barril y el buen comportamiento de Lati-noamérica, donde existe una significativa exposición de las empresas españolas.

Por su parte en este excelente año de Bolsa, los índi-ces de las principales plazas tuvieron un crecimiento de dos dígitos. Así, el CAC40 subió un 17,53%, el DAX un 21,98%, el FTSE100 un 10,71% y el Dow Jones un 16,29%.

Para el año en curso no parecen existir tantas incer-tidumbres como el ejercicio precedente, aunque las Bolsas han alcanzado ya precios muy elevados. Como amenazas, destacaríamos el petróleo, como consecuencia de la inestabilidad perpetua en Orien-te Medio, así, como el riesgo de calentamiento de los dragones asiáticos.

En el otro lado de la balanza, destacar el buen com-portamiento de la locomotora alemana, las buenas noticias de los principales países de iberoamérica y, para las Bolsas: seguirán existiendo movimientos corporativos que impulsarán los precios.

inf orm A C iÓ n B ur SÁ til

4

IN F O R M E A N U A L 32

INFORME DE

GESTIÓN

4.1. Informe sobre el desempeño económico

4.2. Actividades, marcas e instalaciones

4.3. Evolución de los negocios

4.1. Informe sobre el desempeño económico

Distribución de la facturación por

actividades recurrentes

Aceite 50,0 % Arroz 28,0 % Galletas 13,0 % Diversificación 9,0 %

La distribución de las ventas entre las distintas líneas de negocio ha variado significativamente entre los años 2004 y 2006, resaltando la mayor importancia relativa que ha experimentado la actividad aceitera. Las razones que han provocado esta evolución han sido las siguientes:

· Adquisiciones corporativas en la actividad aceitera: de la empresa Minerva Oli, S.p.A.en 2005 (entrada en el perímetro de consolidación a partir del 1 de abril de 2005), de Carapelli Firenze, S.p.A. en 2006 (entrada en el perímetro de consolidación a partir del 1 de abril de 2006), y de la marca FRIOL en di-ciembre de 2006 (ésta última adquisición no ha te-nido impacto en la cuentas del Grupo de 2006). · Incremento de los precios de cesión del aceite de

oliva para poder trasladar el incremento de precio de los aceites de oliva en origen, que se han mante-nido en niveles altos desde mediados de 2005 hasta el tercer trimestre de 2006.

2004

Arroz 19,6 % Galletas 10,1 % Diversificación 8,0 %

2005

Aceite 62,3 %

2006

Diversificación 6,7 % Galletas 9,3 % Arroz 18,2 % Aceite 65,8 %

La diferente rentabilidad de cada línea de negocio conlleva que la aportación de cada una ellas al EBITDA global difie-ra de la importancia relativa que tienen a nivel de ventas. Es destacable la variación que ha experimentado la aporta-ción de la actividad aceitera entre el ejercicio 2004 y 2006. El descenso de la contribución de la actividad aceitera en el año 2005 se debió a la bajada de rentabilidad de esta lí-nea de negocio como consecuencia del encarecimiento del aceite de oliva en origen.

En el año 2006 se ha contemplado una recuperación de la contribución de la actividad aceitera como consecuencia de que, a partir del segundo semestre, empezara a reducirse y estabilizarse el precio del aceite de oliva en origen. Con el fin de facilitar una mayor y mejor información sobre el comportamiento de cada una de las actividades recu-rrentes, a continuación se incluyen los datos más signifi-cativos de cada una de ellas a lo largo de los tres últimos ejercicios, así como un comentario sobre los hechos más destacados de su evolución durante el año 2006.

Distribución de EBITDA por

actividades recurrentes

Aceite 48,0 % Arroz 16,3 % Galletas 28,6 % Diversificación 7,1 %

2004

Arroz 27,4 % Galletas 41,0 % Diversificación 5,7 %

2005

Aceite 25,9 %

2006

Diversificación 13,5 % Galletas 27,8 % Arroz 14,8 % Aceite 43,9 % IN F O R M E A N U A L 34