EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES AÑO 2016

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (Creada por Ley N° 25265). FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. TESIS. “EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES - AÑO - 2016” LÍNEA DE INVESTIGACIÓN GESTIÓN PÚBLICA Y PRIVADA. PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN PRESENTADO POR: BACHILLERES. : SOLIER SOLDEVILLA, Franco : VARGAS HUAMAN, Antony. Huancavelica - 2017 1.

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(7) DEDICATORIA La presente tesis la dedicamos a todas nuestras familias y amigos, principalmente a nuestras madres que han sido un pilar fundamental en nuestra formación como profesional, por brindarnos la confianza, consejos, oportunidad y recursos para lograrlo, y por ultimo a esos verdaderos amigos con los que compartimos todos estos años juntos.. 4.

(8) AGRADECIMIENTO . El presente trabajo va dirigido con una expresión de gratitud para mis distinguidos maestros, que con nobleza y entusiasmo, vertieron todo su apostolado en nuestra almas;. . A nuestra querida Universidad, porque en sus aulas hemos recibido las más gratas enseñanzas que nunca olvidaremos.. . Agradezco a Dios por darnos la salud que tenemos, por tener una cabeza con la que podemos pensar muy bien y además un cuerpo sano y una mente de bien.. . A la familia universitaria de la Facultad de ciencias empresariales por habernos brindado su apoyo moral y material en forma incondicional.. . Si exceptuamos algún nombre pedimos disculpas y reiteramos de ante mano nuestra más sincera gratitud por sus apoyos.. 5.

(9) ÍNDICE Portada Página de jurados Página de Asesor Dedicatoria Agradecimiento Índice Resumen Abstract Introducción. 01 02 03 04 05 06 07 07 08. Capítulo. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.. I: Problema Planteamiento del problema Formulación del problema Objetivo: general y específicos Justificación e importancia. 10 10 11 11 12. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.. II: Marco Teórico Antecedentes Bases teóricas Hipótesis Definición de términos Identificación de variables Definición operativa de variables e indicadores. 13 13 21 46 47 49 49. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9.. III: Metodología de la Investigación Ámbito de investigación Tipo de investigación Nivel de investigación Método de investigación Diseño de investigación Población, muestra, muestreo Técnicas e instrumentos de recolección de datos Procedimiento de recolección de datos Técnicas de procesamiento y análisis de datos. 50 50 50 50 50 51 51 51 52 52. Capitulo. Capitulo. Capítulo. IV: Resultados 4.1. Presentación de resultados 4.2. Contrastación de hipótesis. 53 53 65. Conclusiones Referencias bibliográficas Anexos. 72 73 74. 6.

(10) RESUMEN Objetivo: Determinar de qué manera influye el liderazgo del Director en la Calidad de Servicio en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales - Año – 2016. Tipo: El tipo de investigación es aplicada, porque se utilizaran conocimientos ya existentes con la finalidad de analizar el problema. Nivel: El nivel que abordará la presente investigación es el descriptivo – correlacional, puesto que se trata de medir y evaluar la relación de dos variables: Liderazgo del director y la Calidad de Servicios. Métodos: Método Analítico - Sintético: Permitirá precisar las posibles causas y soluciones de la problemática planteada. Método Comparativo: Permitirá establecer semejanzas y diferencias de las metodologías utilizadas. Método Descriptivo Explicativo: Permitirá lograr una mejor comprensión de la realidad. Método Inductivo - Deductivo: Permitirá determinar la particularidad de la problemática a través del razonamiento mental; así mismo, de analizar la particularidad a todos los problemas que se presentaron en el estudio. Diseño: El estudio corresponde al Tipo Básico diseño No Experimental, de corte transversal, puesto que los datos se obtendrán en un solo momento. Resultados: Luego de haber considerado el diseño de la investigación, se ha procedido a realizar la medición de las dos variables en estudio con los correspondientes instrumentos de medición referidos a el liderazgo del director y la calidad de servicio en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales-año 2016; a continuación se procedió a la recodificación de los datos para las dos variables de estudio. Además se ha creado el respectivo modelo de datos. Así pues en primer lugar se realiza el estudio de forma independiente para cada una de las variables, posteriormente se procede al proceso de relacionar ambas variables. De acuerdo al objetivo general del presente trabajo de investigación: “Determinar de qué manera influye el liderazgo del Director en la Calidad de Servicio en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales- año 2016.”. Posteriormente la información modelada fue procesado a través de las técnicas de la estadística descriptiva (tablas de frecuencia, diagrama de barras) y de la estadística inferencial, mediante la estadística del coeficiente Chi o Ji Cuadrado, con un margen de error del 5%, α=0,05. Es importante precisar, que para tener fiabilidad en los resultados, se procesó los datos se utilizó con la herramienta de apoyo el programa estadístico IBM SPSS Versión 23.0 (Programa Estadístico para las Ciencias Sociales) y Microsoft Office- Microsoft Excel 2013.Con lo cual se contrasto la veracidad de los resultados. Palabras clave: Liderazgo, calidad, servicio. 7.

(11) ABSTRACT Objective: Determine how the leadership of the Director influences Quality of Service in the Professional School of Management of the Faculty of Business Studies - Year - 2016. Type: The type of research is applied, because existing knowledge will be used with the purpose of analyzing the problem. Level: The level that this research will address is the descriptive correlational, since it is about measuring and evaluating the relationship of two variables: Leadership of the director and Quality of Services. Methods: Analytical - Synthetic Method: It will allow to specify the possible causes and solutions of the problematic raised. Comparative Method: It will allow to establish similarities and differences of the methodologies used. Descriptive Method - Explanatory: It will allow to achieve a better understanding of reality. Inductive Method - Deductive: It will allow to determine the particularity of the problem through mental reasoning; likewise, to analyze the particularity to all the problems that were presented in the study. Design: The study corresponds to the Basic Type Non-Experimental design, of cross-section, since the data will be obtained in a single moment. Results: After having considered the design of the research, we proceeded to measure the two variables under study with the corresponding measurement instruments referred to the leadership of the director and the quality of service in the Professional School of Administration of the Faculty of Business Sciences-year 2016; then the data was recoded for the two study variables. In addition, the respective data model has been created. Therefore, in the first place the study is carried out independently for each of the variables, then the process of relating both variables is carried out. In accordance with the general objective of this research work: "Determine how the leadership of the Director influences the Quality of Service in the Professional School of Management of the Faculty of Business Sciences- year 2016.". Subsequently, the modeled information was processed through the techniques of descriptive statistics (frequency tables, bar chart) and inferential statistics, using the Chi or Square Chi statistics, with a margin of error of 5%, α = 0.05. It is important to specify that in order to have reliability in the results, the data was processed using the statistical support tool IBM SPSS Version 23.0 (Statistical Program for Social Sciences) and Microsoft Office- Microsoft Excel 2013.With which Contrasto the veracity of the results.. Keywords: Leadership, quality, service..

(12) INTRODUCCIÓN El liderazgo forma parte de los más importantes factores centrales para el logro de las metas que se deduce alcanzar en las organizaciones, es por ello necesario que se conozcan las habilidades que son imprescindibles para el buen desempeño laboral. La Dirección de grupos de personas dentro de una organización es una responsabilidad bastante compleja, y esto requiere específicamente de un constante análisis y herramientas que son necesarias para que sea facilitada esta y otras labores que forman parte de una sociedad cambiante. Un equipo de trabajo organizado y coordinado, con carácter de unidad puede enfrentarse exitosamente al buen desempeño de sus funciones, por lo que es importante el clima de trabajo, lo que se determina satisfactoriamente por las personas que lo integren. En la actualidad, se puede decir que existen distintos estilos de liderar, los cuales ayudan a generar efectos positivos y hasta negativos dependiendo de la cultura. Es importante revisar sistemáticamente el liderazgo que implantan los directivos, para de esta manera mejorar la calidad, la eficiencia y el desempeño eficaz de las organizaciones. El liderazgo es en esencia una función no solo de los directivos, sino también de todo el equipo de trabajo, por lo que no se considera ya como un puesto único, por lo tanto es importante que los gerentes tengan iniciativa frente a la óptima resolución de los problemas que se presenten, la importancia en la toma de decisiones, una buena negociación, el buen desempeño, la empatía, una buena comunicación, una delegación efectiva de tareas a personas lo suficientemente capacitada, con el objetivo de ejercer un liderazgo compartido, horizontal que cuente con las herramientas orientadas a lograr el éxito de la gestión y en la dinámica de los grupos. Es de vital importancia que los objetivos de la organización sean bien definidos, analizados y asumidos como propios, que la visión, la misión y los valores sean aceptados y participados por todo el personal de la empresa u organización. El líder de una organización debe de contar con la capacidad de lograr que los miembros de su equipo tengan metas propias que beneficien de manera directa las metas comunes de la organización, es necesario para esto que haya motivación en el personal, incentivo del trabajo en equipo, y un ambiente laboral de agrado para lograr también la satisfacción de todo el personal de recursos humanos.. 8.

(13) En tal sentido, la presente investigación se distribuyó en cuatro capítulos que se presentan a continuación: El Capítulo I: Problema, donde identificamos el problema que se convierte en un objeto de reflexión sobre el cual, se percibe la necesidad de investigar y planteamos los objetivos respectivos. El Capítulo II: Marco teórico, abarcamos la investigación a conocimientos existentes y asumimos una posición frente a ello. El Capítulo III: Metodología de la Investigación, formulamos la hipótesis, respondiéndonos a la formulación del problema de investigación y operacional izamos las variables. El Capítulo IV: Resultados, mostramos los resultados más relevantes de la investigación analizando los resultados de las encuestas realizadas. Conclusiones y recomendaciones, realizamos un compendio de las conclusiones y recomendaciones de la investigación.. 9.

(14) CAPÍTULO I PROBLEMA 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El planteamiento del problema de esta investigación consiste en auscultar como el liderazgo del director influye en la gestión administrativa y académica de una escuela. El director debe producir cambios e innovaciones que sean producto de una buena planificación y un ejercicio de liderazgo efectivo para el mejoramiento de la escuela. El director debe adoptar una visión orientada hacia el logro de las metas y objetivos, debe tener una comunicación apropiada con todo el personal docente y administrativo, así como su participación activa. El sistema educativo ha planteado ha planteado el perfil del director de la escuela profesional de administración, el director es fundamental en el logro de un clima organizacional que propicia el proceso de enseñanza y aprendizaje. Su rol como líder contribuye a motivar a los docentes y administrativos a tener un desempeño eficaz dentro de la escuela. El director debe visualizarse como un líder transformador y promotor de los cambios fundamentales en el entorno del alumnado que eventualmente convertirán su escuela en una de calidad. El trabajo del director, como líder de la escuela, debe ser de facilitador del proceso educativo, que busca la participación y colaboración de todos los estudiantes de la escuela profesional 10.

(15) de administración. Es importante que el director reconozca cual se su función como líder para construir y mantener un ambiente adecuado que facilite el pleno desarrollo de los estudiantes en la que se logre la calidad académica que se desea. 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1 Problema General ¿De qué manera influye el Liderazgo del Director, en la Calidad de Servicio en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales - Año 2016? 1.2.2 Problemas Específicos: 1. ¿De qué manera influye lo Confiable con la Calidad de Servicios en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales - Año 2016? 2. ¿De qué manera influye lo Inspirador con la Calidad de Servicios en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales - Año 2016? 3. ¿De qué manera influye el Entusiasmo con la Calidad de Servicios en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales - Año 2016? 4. ¿De qué manera influye lo Carismático con la Calidad de Servicios en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales - Año 2016? 1.3. OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo General Determinar de qué manera influye el liderazgo del Director en la Calidad de Servicio en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales Año - 2016 1.3.2 Objetivos Específicos. 11.

(16) 1). Evaluar de qué manera influye lo Confiable con la Calidad de Servicio en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales Año - 2016?. 2). Evaluar de qué manera influye lo Inspirador con la Calidad de Servicio en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales Año - 2016?. 3). Evaluar de qué manera influye lo Entusiasta con la Calidad de Servicio en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales Año - 2016?. 4). Evaluar de qué manera influye lo Carismático con la Calidad de Servicio en la Escuela Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Empresariales Año - 2016?. 1.4. JUSTIFICACIÓN. Esta investigación se justifica ante la voz de insatisfacción por la crisis tanto académica como administrativa que vive la escuela profesional de administración. Tales efectos se justifican a investigar como el liderazgo del director propende una gestión de calidad. El liderazgo es idóneo para las organizaciones que aprendan ya que favorece las metas comunes y compartidas. Además promueve el compromiso colectivo hacia una renovación regular de las metas e impulsa modos y procedimientos más eficaces para llevar a cabo el proceso.. 12.

(17) CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1. ANTECEDENTES De la búsqueda bibliográfica realizada y de la búsqueda en la Internet, no existen investigaciones, textos u obras sobre el mismo tema materia de la presente investigación; sin embargo si existen investigaciones que abordan el problema en forma indirecta y/o someramente: Nivel Internacional 1.. RAXULEU AMBROCIO, Manuel. Universidad Rafael Landivar. (Guatemala - 2014). “Liderazgo del director y desempeño pedagógico docente”, dice que el trabajo tiene como finalidad: De la información vertida por los encuestados en el trabajo de campo, fue posible arribar a las siguientes conclusiones: Los directores de los institutos de educación básica del Distrito Escolar No. 07-06-03 fueron calificados con un nivel eficiente en el ejercicio de los indicadores propuestos por diversos autores en el área de liderazgo directivo escolar y que fueron abordados en el 13.

(18) marco teórico conceptual. Los estratos consultados: directores, docentes y estudiantes lo certificaron con las respuestas otorgadas a las preguntas planteadas en los tres instrumentos aplicados para el efecto. No obstante, la puntuación cuantitativa está muy por debajo de lo óptimo. Los informantes coincidieron en la confirmación de la existencia de una vinculación lineal directa entre las variables de liderazgo del director y desempeño pedagógico docente. Una amplia mayoría de respuestas obtenidas apuntan a que el desenvolvimiento de los directores mediante cada acción que impulsan afectan o influyen el accionar pedagógico de los docentes en las aulas. Señalaron que la vinculación entre las dos variables es alta. El liderazgo de los directores, desde el punto de vista de los tres grupos encuestados alcanzó resultados favorables en ocho de los once aspectos revisados y medidos, mientras que en sólo en tres fueron calificados como deficientes. Es de destacar que tan sólo en un indicador demuestran la más alta fortaleza y es el que corresponde al fomento de un ambiente de respeto y confianza. Por el contrario, la puntuación más baja que concierne a un desempeño muy deficiente se ubica en el componente de evaluación del desempeño docente. En cuanto a los docentes, alcanzaron una calificación global de eficiente en su desempeño pedagógico en las aulas. Los estudiantes han destacado que cuentan con docentes que se apoyan en el buen desenvolvimiento del liderazgo de los directores, al contestar que las accione directivas impactan positivamente el trabajo de sus catedráticos. Los cuatro indicadores altamente desempeñados por los docentes son: fomento del aprendizaje cooperativo, utilización de diversos recursos didácticos, atención a las necesidades de aprendizaje y motivación incentivación al estudiante. Por el contrario, los cuatro aspectos en los que su desenvolvimiento pedagógico es deficiente son: la planificación conjunto, el reforzamiento del aprendizaje, la comunicación con padres de familia y el uso de la tecnología. El aspecto abordado con mayor deficiencia es el de reforzamiento del aprendizaje con cursos a actividades extra aulas.. 14.

(19) 2.. PARRA RIVAS, Rosibel. Revista científica del centro de investigación y estudios gerenciales de. (Venezuela - 2011). “Liderazgo transformacional del director y. desempeño laboral de los docentes”, dice que el trabajo tiene como finalidad: En cuanto a las conclusiones se trae a colación la discrepancia manifiesta en las respuestas dadas por los directivos y los docentes cuestionados, por lo que se consideró relevante mostrar la percepción que tienen los docentes en relación a cada una de las dimensiones e indicadores relacionados con las variables del trabajo investigativo. En ese sentido veamos las conclusiones a que se llegó después de ver los resultados obtenidos. En relación al objetivo específico Nº 1 que se refiere a identificar las funciones del director como líder transformacional en el cumplimiento de las actividades escolares, el 3,71 % de los docentes señalaron que el personal directivo siempre guía las actividades a realizar por los docentes. De igual manera, casi nunca orienta el trabajo a ejecutar. Con ello, estos consideran que no es reconocido el cumplimiento de las actividades que desarrollan, ni son actualizados ni motivados. Manifiestan además, que casi nunca son supervisados ni tomados en cuenta al momento de dar las informaciones sobre el trabajo a ejecutar, ocasionando con ello incertidumbre por falta de información. Análogo a ello, consideran los docentes que el directivo casi nunca desarrollan la función de líder transformacional sino autocrático. Por otro lado, en lo concerniente a las funciones técnico administrativas y técnico docentes del director, los docentes indican que en la institución casi nunca (1,4%) se observan las funciones de este gerente educativo en forma clara y precisa, ni se da una comunicación que permita orientar las actividades impartiéndose las órdenes necesarias para su ejecución. De igual forma, los docentes aprecian que casi nunca son escuchadas sus opiniones en relación al trabajo desarrollado. Asimismo, en la dimensión perfil del director, los docentes perciben que casi nunca el director trata de tomar en cuenta a su personal para la toma de decisiones y existe una deficiente comunicación propiciando la distorsión de la información emitida sin tomar en cuenta la comunidad. Los docentes consideran que el director, como gerente de la institución, evade los problemas sin buscar solución alguna, la información suministrada tiende a interpretarse de diversas formas debido al lenguaje utilizado por el directivo. 15.

(20) En referencia al objetivo específico Nº 2, donde se describen los roles del personal docente para lograr un eficiente desempeño laboral en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero, los docentes consideran que casi nunca los objetivos son establecidos conjuntamente con el personal docente y, por lo tanto, se desarrolla una planificación aislada de la realidad, debilitando así el clima organizacional de la institución. De igual forma, casi nunca se establecen las acciones racionales para el logro de los objetivos, reflejando la poca participación de los directivos a la vez que se improvisan actividades para alcanzar los objetivos. Esto lleva a señalar que casi nunca se elaboran los planes conjuntamente en base a los objetivos a lograr, mostrando así la poca sensibilidad que tienen los directivos en la elaboración de proyectos. En la dimensión roles del docente, los docentes consideran que casi nunca se les toma en cuenta como actores del proceso educativo al elaborar el proyecto pedagógico plantel o proyecto integral comunitario, por lo que no les permite tener una visión clara de lo que se pretende lograr y no existe la motivación requerida para tal fin. De igual forma, casi nunca se orientan o se le dan sugerencias para la elaboración de los proyectos ni se propicia la investigación, como tampoco se les impulsa a ser promotores sociales. En lo que respecta al objetivo específico Nº 3 que implica el señalar acciones que contribuyan a mejorar el liderazgo transformacional del director para alcanzar un alto desempeño laboral de los docentes, se hace necesario hacer referencia a que los directivos deben cumplir con la función de orientar al personal docente en el momento que lo requieran en cuanto a las fallas que tienden a dificultar el logro de los objetivos propuestos. Por otro lado, la actualización del personal educativo debe darse continuamente, ya que esto genera cambios en las personas y esto se logra mediante estímulos externos; por lo tanto, el director, como gerente de la institución, debe propiciar estos cambios, motivando y actualizando constantemente a su personal, ello ayuda a que los docentes tengan mayor sentido de pertenencia y compromiso con la institución. En efecto, si el personal se siente motivado trabajará con mayor entusiasmo en la ejecución de las actividades asignadas. Por otro lado, se debe propiciar la supervisión efectiva abierta; es decir, cara a cara para que se manifiesten los sentimientos y emociones entre directores y docentes, todo ello redundará en que se consideren las interacciones como mecanismo para alcanzar los 16.

(21) objetivos institucionales a través del desarrollo de las actividades diarias, desarrollando un clima organizacional ideal. Con relación a la dimensión funciones del director, la clave del éxito debe de estar relacionada con las de los docentes para controlar, motivar, expresar emociones e informar, por lo tanto, todo directivo debe desarrollar estas funciones al momento de comunicarse con sus docentes en las instituciones educativas que dirigen. En ese sentido, el intercambio de información se debe dar cara a cara; por esta razón se resalta más este tipo de comunicación cuando la información que se quiere dar no tiende a presentar controversias y el propósito es más informativo; mediante la participación y la comunicación eficaz, el directivo conoce la opinión de su personal en relación al trabajo desarrollado, y propicia la confianza para que los docentes pueden manifestar las dificultades encontradas en las actividades a desarrollar. 3.. VALENTIN GOMEZ, Faustino. Dirección general de centros de formación para el trabajo. CIDFORT. México. (2014). “La influencia del liderazgo directivo en la calidad de servicio educativo del CECATI”, dice que el trabajo tiene como finalidad: Con base en los resultados presentados, podemos afirmar que el liderazgo directivo en el contexto escolar no es una cuestión personal sino de equipo y comunidad, entendiendo al CECATI como un sistema. Por tanto, es necesario transitar de un esquema directivo personal a uno que se base en un liderazgo educativo, cuyo objetivo principal sea el mejorar la práctica y desempeño de los instructores; que sus competencias principales estén relacionadas con un amplio conocimiento pedagógico sobre el proceso de enseñanza-aprendizaje y la resolución de problemas. La OCDE señala que el liderazgo eficaz es uno de los factores que se relacionan con la calidad educativa, por tanto se sugiere a partir de los resultados de este estudio, que la DGCFT rediseñe políticas educativas para formar directores líderes y profesionales que sean capaces de encabezar el esfuerzo por elevar la calidad en el servicio educativo del CECATI. Los procesos de selección de directores escolares en la EMS por concursos de oposición y con perfil definido en acuerdo secretarial, iniciados a partir del sexenio federal 20062012 representan un avance para el mejoramiento de la calidad en el servicio educativo; 17.

(22) lo que aún falta por consolidarse es el proceso de evaluación al desempeño directivo, pues en los resultados obtenidos en el ciclo escolar 2012-2013, el 70% de los planteles cuyos directores participaron en esta investigación, no superan los logros del ciclo escolar anterior. A partir de esta conceptualización del director, se reconoce la importancia de incluir en los requisitos para ocupar el puesto en mención, la experiencia docente; ante los resultados de gestión escolar por parte de los directores de CECATI, se propone agregar el requisito de contar con una certificación en funciones directivas, de la misma manera en que se le exige a un instructor de nuevo ingreso tener una certificación en impartición de cursos de capacitación. No está diseñado, o al menos no está disponible un documento o una plataforma publica para consulta de la posición que ocupa determinado CECATI en relación a otro, es decir, un ranking de planteles con calidad en su servicio educativo; o con un parámetro de calidad como lo establecido por el Sistema Nacional de Bachillerato. El programa de profesionalización directiva debe ser permanente, y eso incluye a los jefes de área en los planteles; múltiples estudios internacionales destacan la importancia del liderazgo compartido, por lo que la sola participación del director es insuficiente. Hay CECATI donde el director tiene antigüedad de 2 años, mientras que sus jefes de área cuentan en promedio con 20 años atendiendo la misma responsabilidad. El programa de profesionalización de la función directiva debe incluir las etapas de formación y desarrollo continuo, es decir, antes de ser y durante su encargo como director. Los programas de formación directiva deben sustentarse en las competencias directivas señaladas en el acuerdo secretarial, y abordar además métodos de capacitación que se respalden en técnicas como el benchmarking, el mentoring, guía desde la experiencia y el coaching o experiencia formativa sustentada en la confianza mutua entre tutor y tutorando.. 18.

(23) Nivel Nacional 1.. FLORES GARCÍA, Eddyta. Universidad de Piura. (Piura - 2014) “Estilo de liderazgo de los directores de los colegios parroquiales de Piura”, dice que el trabajo tiene como finalidad: a.. Los docentes del colegio A opinan en un 73% que el Director ejerce un Liderazgo Transformacional. Asimismo en el colegio B el 66% de los docentes manifiesta que posee dicho Liderazgo. También se encuentra que hay docentes que manifiestan que el Director en su I.E. poseen rasgos del Liderazgo Instruccional, en el colegio A en un 70.4% y en el colegio B en un 56.4%.. b.. En la muestra estudiada encontramos predominancia del Estilo Transformacional, en comparación con los otros estilos presentados.. c.. El estilo de Liderazgo que se encuentra en menor porcentaje es el No Liderazgo, según los resultados obtenidos, en un 25.7% en el colegio A y un 29.3% en el colegio B.. 2.. ZARATE RAMÍREZ, Dilma. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. (Lima - 2011) “Liderazgo directivo y el desempeño docente en instituciones educativas de primaria del distrito de independencia, Lima”, dice que el trabajo tiene como finalidad: a.. De la investigación realizada se concluye que existe una alta relación; el 95% de los docentes están de acuerdo con el liderazgo directivo que presenta en las dimensiones Gestión pedagógica, Institucional y Administrativo Se concluye que la relación entre el liderazgo directivo y el desempeño docente en el nivel Primaria se muestra con aceptación según los docentes ya que los resultados estadísticos arrojan que el Chi cuadrado es de 27.13 considerado alto.. b.. Podemos concluir que el desempeño docente con las dimensiones profesional, personal y social según los alumnos resultan de acuerdo a la estadística arrojan que el Chi cuadrado es de 26.39 y se considera alto.. c.. Concluimos que los docentes y los alumnos están de acuerdo con los diferentes estilos de liderazgo autoritario, democrático y situacional para cumplir con la función de director de las Instituciones Educativas.. 19.

(24) d.. En la investigación realizada se concluye la existencia de un alto grado de correlación lineal entre el liderazgo directivo y desempeño docente con sus respectivas dimensiones. Esto significa que, despliega el líder director en su labor en las dimensiones Gestión pedagógica, Institucional y Administrativo como consecuencia el desempeño docente en sus dimensiones profesional, personal y social resulta óptimo de la misma forma alcanza ocurrir a la inversa. Existe una dependencia.. e.. Se llega a la conclusión que existe en las escuelas de primaria del distrito de Independencia – Lima un mayor número de 153 de acuerdo a la muestra de la investigación 201 de docentes del sexo femenino.. f.. Existe un mayor (68 y 45) número de docentes entre las edades 40 á 49 en el nivel de Primaria.. g.. En cuanto a los directores de Primaria de la Instituciones educativas en estudio en su mayoría poseen entre 15 años y 30 años de experiencia.. 3.. CUBAS CHAVEZ, Giovanna y FLORES COSTA, Ana Lucia. Universidad Nacional de Ucayali. (Pucallpa - 2009) “Satisfacción de los clientes a través de estrategias de calidad de servicio aplicadas al área de informes y matriculas del centro peruano americano el cultural”, dice que el trabajo tiene como finalidad:  Como resultado de la aplicación del modelo servqual, se denominaron las brechas entra la calidad esperada y la percibida por el cliente en el momento de presentarse al área de informes y matriculas del centro peruano americano “el cultural”, notándose que la brecha 5, “discrepancia entre percepciones y expectativas de calidad de servicio de los clientes”, en cuanto a las dimensiones seguridad, capacidad de respuesta y empatía, existen valores negativos, donde la institución tiene que dirigir sus acciones comerciales a atraerlo, para garantizar la satisfacción de sus expectativas y lograr su fidelidad.  Se observó un importante grado de satisfacción en la calidad de servicio ya que el personal del área se caracteriza por tener una actitud amable y atenta. sin embargo, el valor del servicio como tal se verá incrementando si el personal del área de matrículas e informes del “el cultural”, utiliza en sus actividades las herramientas 20.

(25) adecuadas, como el contacto cara a cara, las relaciones con clientes difíciles, el contacto telefónico y las instalaciones.  En lo que respecta a una de las expectativas del cliente podemos concluir que son los tiempos prolongados de espera los que causan una percepción negativa del servicio.  La estrategia más adecuada a implementar dado que la institución cuenta con infraestructura y tecnología suficiente es la estrategia de calidad por medio de los empleados, toda vez que el trato que reciban los clientes por parte del personal durante su visita al área de informes y matriculas determinara la perspectiva que marcara la pauta en como el cliente juzgara la calidad del servicio. La estrategia de calidad por medio de los empleados consiste en apostar por el talento humano, desarrollando en ellos habilidades y conocimientos, facultándolos para que puedan servir, trabajar en equipo, y evaluando constantemente su desempeño para posteriormente premiar su excelencia.  Ha quedado evidenciado que el usuario y su consiguiente satisfacción es la variable más importante del sistema de gestión de la calidad. La mayoría de las estrategias estudiadas resaltan el protagonismo del cliente y usuario como ámbito de la calidad dictaminando en todo momento las características y atributos de las ofertas de información, por esa razón, el usuario puede ser considerado como el auténtico motor de calidad al representar su origen y destino y una guía certera que obliga a anticiparse a sus necesidades y expectativas de forma proactiva. 2.2. BASES TEÓRICAS VARIABLE LIDERAZGO DEL DIRECTOR. 2.2.1. DEFINICION DE LIDERAZGO. Liderazgo se define como la capacidad de una persona para influir en el comportamiento de los demás, contando éste con un carácter circunstancial dependiendo de las actividades, conocimientos y habilidad que utilice para hacerlo productivo. El liderazgo es una relación de influencia entre líderes y seguidores que se esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejen sus propósitos compartidos. 21.

(26) El liderazgo es la función realizada dentro del grupo por el líder, en algunos casos con ribetes carismáticos. Existen diferentes formas de liderazgo según las situaciones y tareas: una persona puede ser líder en un grupo y seguidor en otro. Se puede ejercer influencia en un determinado campo o para la realización de una tarea y no ejercer ninguna influencia de liderazgo en otros ámbitos de actuación. El concepto de liderazgo desde la perspectiva de Ander - Egg; se desarrolla desde el ámbito donde actúa el líder; la función de liderazgo lo realiza en una organización o grupo de personas. Esta función puede incluir el carisma en algunos casos. No siempre la persona será líder en todas las organizaciones. En otros grupos puede ser un seguidor todo depende de las habilidades, las tareas o intereses que puede tener la persona líder en una organización. Ej. Una persona puede ser líder en su centro de trabajo pero en su comunidad o parroquia puede ser solamente un seguidor debido a la existencia de otra persona con las habilidades, conocimiento de la teoría y la capacidad de liderazgo. Siendo cuatro los elementos que caracterizan al liderazgo: La influencia porque el líder influye en sus seguidores a que realicen las acciones correctas para lograr los fines u objetivos. La situación debida a que en un momento dado es necesaria la presencia y actuación del líder quien usando su capacidad de liderazgo buscará afrontar una situación difícil convirtiendo el reto y la incertidumbre en un logro y éxito en la organización. El proceso de comunicación para que a través de esto, el líder podrá trasmitir sus influencias, ideas y conocimientos en el grupo. Finalmente los objetivos que son la tarea o meta que tiene el líder y su grupo a través de la acción o trabajo de los integrantes. El concepto de liderazgo desde la perspectiva de Chiavenato; es eminentemente social porque se da en las organizaciones o grupos sociales donde hay una influencia interpersonal del líder en sus seguidores. Es ejercida en una situación donde la presencia y acción del líder es muy necesaria y fundamental; para ello, se hace uso del proceso de comunicación humana que nos lleva a la consecución de los objetivos.. 22.

(27) 2.2.2. DEFINICION DE ESTILO DE LIDERAZGO. El estilo de liderazgo es como una de las variables para lograr la excelencia. El estilo prevaleciente en el equipo directivo es para la organización, lo que la calidad del motor es para el automóvil. El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir que caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el estilo de dirección prevaleciente en una organización, es determinante para lograr la excelencia. Antes de continuar, es necesario aclarar que los estilos de liderazgo nos muestran una serie de patrones comunes de comportamiento, pero que, sin embargo, la actuación de los dirigentes puede variar en forma considerable de una situación a otra. Se refiere a una forma particular de comportamiento que adopta y desarrolla el gerente para dirigir a la organización. Dichos comportamientos son, relativamente duraderos. Este estilo de dirección prevaleciente en la organización es un factor que va determinar que se alcance y logre la excelencia. El desarrollar un estilo de liderazgo significa que la persona que dirige y lidera una organización va mostrar una serie de conductas y comportamientos comunes para con los miembros de la organización. Pero no siempre la persona puede mostrar un solo estilo de liderazgo ya que hay situaciones o contextos donde amerita y es necesario cambiar de estilo. El concierne ser cauteloso, sin embargo, concluye que no existe ningún estilo de liderazgo que sea más efectivo. Las situaciones de liderazgo son tan variadas, que afirmar, que un estilo de liderazgo es el más efectivo seria simplificar demasiado el asunto. De hecho, un estilo de liderazgo exitoso para los gerentes en una situación puede ser ineficaz en otras.. 2.2.3. TEORIAS SOBRE LIDERAZGO. El liderazgo constituye uno de los temas administrativos más investigados y estudiados en las últimas décadas. Señala que las teorías sobre liderazgo formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias características: 23.

(28) . Teorías de rasgos de personalidad. Son las teorías más antiguas respecto de liderazgo. Un rasgo es una cualidad o característica distintiva de la personalidad. Según estas teorías, el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. Estas teorías recibieron la influencia de la teoría del “gran hombre”, sustentada por Carlyle para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la humanidad. Cada autor especifica algunos rasgos característicos de personalidad que definen el líder, como los siguientes: 1.. Rasgos físicos: energía, apariencia personal, estatura y peso.. 2.. Rasgos. intelectuales: adaptabilidad,. combatividad, entusiasmo y. autoestima. 3.. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.. 4.. Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.. . Teorías de estilos de liderazgo.. Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del líder frente a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el líder, el enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el líder, a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo. La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático. White y Lippitt realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo en niños orientados a la ejecución de tareas. Los niños fueron divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la dirección de cada grupo era asumida por líderes que utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal (laissez-faire) y democrático. En conclusión los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en 24.

(29) cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de producción fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior. En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el liberal. La principal dificultad en el ejercicio de liderazgo es saber cuándo aplicar cual proceso, con quien y en qué circunstancias y actividades. . Teorías situacionales de liderazgo. Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teorías de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales. Las teorías situacionales parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido en cualquier situación. Lo contrario si es verdadero: cada situación requiere un tipo de liderazgo para liderar con éxito a los subordinados. Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y posibilidades de cambiar la situación para adecuarla o cambiarla a un modelo de liderazgo de acuerdo a la situación. El líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. La ascendencia de un líder depende mucho más de la posición estratégica que ocupa en la red de comunicaciones que de sus características de personalidad. Al poco tiempo, el enfoque situacional de liderazgo comenzó a ganar terreno. Tannenbaum y Schmidt exponen un enfoque situacional de liderazgo y sugieren una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo que el administrador puede escoger para relacionarse con los subordinados. Cada comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por el líder y al grado de libertad disponible para los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de modelos de liderazgo. Del enfoque situacional puede inferirse las siguientes proposiciones:. 25.

(30) 1.. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del jefe.. 2.. Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas.. 3.. El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, según la situación que se presente. Cuando el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.. 2.2.4. DIRECCION Y LIDERAZGO. Las actitudes tradicionales de jefe formal es limitante e inconveniente para la organización. Tener ascendencia en el grupo con el que se trabaja, aplicar las técnicas de liderazgo, son potenciadoras de productividad y de acrecentamiento personal y empresarial. Para ejercer de mejor modo la dirección de una institución es deseable hacerlo con características y cualidades del liderazgo. La administración renovada exige del director no un jefe clásico sino un director líder. Un director que encarne nuevas mentalidades, nuevas actitudes, para generar mística en toda la organización. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para guiar y dirigir con efectividad es uno de los requisitos clave para ser administrador excelente. La esencia del liderazgo es el seguimiento, el deseo de las personas por seguir a alguien, al líder, a quien perciben como medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El liderazgo y la motivación están íntimamente interconectados. Los líderes pueden no solo responder a esos motivadores, sino también acentuarlos y disminuirlos a través del clima organizacional que se establezcan. El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y objetivos de los que los siguen y alcanzan, estimulándose mutuamente, niveles de motivación y moralidad más elevados. Eleva el nivel de 26.

(31) comportamiento y de aspiración ética del que dirige y del dirigido, tiene un efecto transformador sobre ambos. El líder despierta la confianza en sus seguidores, se sienten más capaces de alcanzar los objetivos que ellos y el comparten. 2.2.5. DIRECCION Y LIDERAZGO. La esencia del liderazgo en la dirección de una escuela es el seguimiento a las personas tanto como a los procesos, la razón del liderazgo es el deseo de las personas por seguir a un líder a quien reconocen como un medio para sus propios logros y crecimiento. Todo dependerá del clima organizacional que el líder fomente. La escuela es una organización humana formada por un grupo de personas cuyas acciones se coordinan para conseguir ciertos objetivos o resultados cuyo logro interesa a todas ellas. La dirección de una institución es la realidad más compleja con que nos topamos a la hora de explicar su funcionamiento. Un grupo humano no es una organización mientras su acción conjunta no sea gobernada o dirigida, de alguna forma hacia el logro de alguna meta o finalidad. Las distintas formas o maneras de dirigir la actividad de la dirección pueden ser muy variadas. Desde el caso en que una sola persona da instrucciones a todas las demás acerca de lo que deben hacer hasta el caso extremo en el que cada uno de los miembros de la organización decide qué es lo que hará a la vista de las circunstancias. Caben muchas posibilidades en cuanto al modo de configurar la actividad directiva. En una organización determinada no podrán ser válidos todos los estilos del liderazgo. Para ejercer de mejor modo la dirección de una institución es deseable hacerlo con características y cualidades de liderazgo. La administración renovada exige del director no un jefe clásico sino de un director líder.. 2.2.6. ELEMENTOS DEL LIDERAZGO EDUCATIVO. El liderazgo en la tarea educativa siempre ha estado implícito y además en este liderazgo existe un trasfondo ético necesario, puesto que el proceso de enseñanza y aprendizaje es una actividad humana en que de una u otra forma las personas ejercen. 27.

(32) su influencia de poder. Señala al liderazgo como un proceso donde intervienen los siguientes elementos: a. Objetivos: Propósitos y metas a alcanzar de forma institucional e individual. Los cuales deben estar claros e interiorizados por todos, líder y seguidores. b. Poder: El liderazgo es una forma de ejercicio de poder. Las cualidades del líder permiten la adhesión voluntaria de los agentes educativos, cuando ven credibilidad e integridad en sus acciones. c. Estilo: Conducta o formas que adopta el líder en el ejercicio de su poder, para unificar intereses y lograr objetivos, evitando los extremos: como el autoritarismo y la tiranía. d. Seguidores: La esencia del liderazgo es la cohesión, subordinación, el seguimiento de los integrantes del grupo. Se sigue a un líder cuando es correcto, es decir “cuando hace lo que dice y dice lo que hace”. Al hablar de liderazgo es necesario mencionar estos cuatro elementos, ya que si no existen en la acción del líder no estaríamos hablando de liderazgo y mucho menos de líder. Los cuatro elementos son necesarios para ejecutar una acción líder, los objetivos deben ser claros para el líder y sus seguidores, si no existe la claridad en los objetivos, el ejercicio del liderazgo y la estabilidad y buen funcionamiento de la organización corre peligro. El poder es un aspecto también implícito dentro del liderazgo, ya que es una facultad que posee el líder para conducir y guiar al grupo, donde sus habilidades, capacidades y conocimientos permitan influir en las personas de manera voluntaria. Ejercer el liderazgo es ejecutar el poder debido a la influencia, movilización, voluntades y acciones que logra el líder en su organización. El tercer elemento: el estilo, donde se manifiesta el modo de actuar, es decir la conducta del líder y forma de relacionarse con sus seguidores, en este accionar puede mostrar distintos estilos de liderazgo, veremos al líder asumiendo uno o combinando de ellos. Por último tenemos a los seguidores, elementos sin el cual no existiría el liderazgo ya que ellos son las personas a las que hay que movilizar y lograr. 28.

(33) influir para que sigan el camino que traza el líder en busca de los objetivos propuestos. 2.2.7. CUALIDADES DEL LÍDER EDUCACIONAL. El ejercicio del liderazgo dentro de una institución o iniciativa educativa ha de ser eminentemente educacional: es decir, su perfil y actuación deben ser acomodadas a lo que es peculiar de la educación, de los resultados que implica y de los procesos que conlleva. Consiguientemente, aunque los rasgos generalmente atribuibles a cualquier tipo de liderazgo pueden ser aplicables a este liderazgo educacional, la preocupación fundamental del liderazgo que aquí se aborda ha de ser la promoción de la potencialidad de todos los miembros de una entidad o iniciativa educativa orientada a lograr la efectividad y calidad de la educación, preferiblemente dentro de un enfoque de calidad total. Así entendido, el perfil del líder pedagógico se caracterizará por la constancia de las dimensiones que se describen seguidamente: Dimensión carismática.- El líder resulta suficientemente atractivo como para facilitar que otras personas estén satisfechas de estar con él o ella y sea capaz de provocar que las personas de su entorno quieran estar junto a él o ella. El líder carismático atrae fácilmente hacia sí a las personas con las que establece algún tipo de contacto: este atractivo personal, frecuente obedece más a una actitud psicológica positiva hacia los demás que al propio aspecto puramente físico. Los rasgos que ayudan a hacer surgir o a incrementar la dimensión carismática son: el sentido del humor, el optimismo, es decir inspirar confianza, valor, coraje, y la autoridad profesional que se basa en su conocimiento y quehacer profesional, y el reconocimiento de su legitimidad para el puesto o cargo que ocupa, ello generalmente ocurre más fácilmente cuando ha sido designado con la aceptación de sus colaboradores y tras la evidencia de que posee el perfil profesional y las cualidades adecuadas para el puesto o cargo. Otro rasgo propio del líder carismático es que goza de la estimación generalizada de la institución o grupo. Dicha estimación suele obedecer, tanto al reconocimiento de su 29.

(34) categoría personal y profesional, como a su comportamiento considerado y solidario con sus colaboradores y colegas. Dimensión emocional.- El líder la relación con cualquier persona miembro de la institución educativa o relacionada con ella, trata a todos con amabilidad, consideración reconocimiento. En relación con la dimensión emocional o afectiva procura reforzar en todo momento la dignidad de la persona y muestra aprecio y estima hacia todos. Para esta dimensión es importante los siguientes componentes: el reconocimiento, se refiere e a la oportunidad de hacer saber a los colaboradores lo importante de su trabajo para el líder y para la institución. Dimensión anticipadora.- Resalta la capacidad del líder para anticiparse a situaciones que pueden ocurrir en un futuro si se utilizan determinadas estrategias o se realizan determinadas acciones. Implica una visión anticipadora de las consecuencias y efectos que se derivarán de las soluciones que se arbitren frente a determinados problemas. “El líder debe estar siempre anticipándose”. Algunos autores se refieren a esta dimensión como “pensamiento estratégico”, la capacidad para dirigir la atención al futuro de la organización, e incluye la habilidad para anticipar las tendencias y procesos, así como organizarlos en unidades manejables que puedan ser comprendidas y utilizadas por otras personas. Esta capacidad anticipadora se fundamenta, especialmente, en el conocimiento o sabiduría que el auténtico líder ha ido adquiriendo a través del estudio, la reflexión y el análisis de la realidad, es decir la sabiduría y la capacidad de auto reflexionar. Dimensión profesional.- El líder educacional debe impulsar la institución hacia el logro de metas y objetivos educativos, y debe tratar de facilitar a la institución o entidad educativa y a sus miembros la disponibilidad de los recursos necesarios y el empleo de las estrategias requeridas para lograr la máxima efectividad y calidad de la educación y de la institución en la que se llevan a cabo los procesos educativos. El auténtico líder ha de ser siempre un ejemplo para sus colaboradores: “No hay motivación más poderosa que la que ofrece un líder que actúa como ejemplo. Los profesores, los principios, las declaraciones inspiradoras son elementos valiosos; pero el ejemplo es el más valioso de todos”. 30.

(35) El buen líder educacional debe pedir y exigir aquello que también está dispuesto a realizar, ha de ser un modelo de actuación. En esta dimensión es muy importante que a sus capacidades el líder sume la de preparación previa de los procesos a llevar a cabo, lo que indicará que es un profesional responsable. Otro rasgo importante es la trasmisión de ideas, transmitir la ideología o axiología es muy importante cuando se lidera una organización educativa. Lo que debe saber cuidar un líder es la trasmisión clara de los mensajes, cuidar que la comunicación sea clara y directa, cuidando siempre el uso del lenguaje. Es importante además que lo que dice mantenga coherencia con lo que piensa y con lo que hace porque ello ayuda a la aceptación de los demás. Dimensión participativa.- Datos empíricos muestran, generalmente, que en escuelas de calidad todos los miembros de la institución trabajan juntos y que la calidad se incrementa cuando los sistemas educativos actúan coordinados con las instituciones educativas. “Necesitamos líderes que comprendan que estamos mejor controlados por conceptos que inviten a nuestra participación, que por políticas y procedimientos que recorten nuestra contribución”. Es, pues, preciso que “el auténtico líder ofrezca el impulso, apoyo, recursos y posibilidades para que aflore el potencial de las personas implicadas”. El auténtico líder elige y acoge a colaboradores de excelencia y asigna a cada colaborador la tarea que mejor puede desempeñar, se trata, en definitiva, de elegir la mejor persona para la tarea que mejor se acomode a cada uno. De este modo, “un buen trabajo en equipo mejora la condición personal de cada miembro”. Por ello, “el establecimiento de una dinámica que permita extraer lo mejor de cada persona es una las facetas más relevantes del auténtico líder”. Una de las tareas a llevar a cabo por el líder es informar a sus colaboradores sobre lo que se espera de ellos. La búsqueda de consejo o sugerencias de personas expertas también es una característica del liderazgo participativo. Asimismo, dado que el líder no puede ser experto en todo, se rodea de colaboradores para que fortalezcan y refuercen los. 31.

(36) aspectos en los que dicho líder no puede intervenir. El auténtico líder estimulará a los expertos para que ofrezcan su conocimiento a los menos experimentados. Dimensión cultural.- El líder debe caracterizarse por su trabajo arduo y constante por y para la cultura dentro de la organización educativa. Significa que el líder ha de promover la consolidación de la cultura propia de la institución o su peculiar perfil cultural. Uno de los rasgos propios de esta dimensión lo constituye la promoción de la construcción de una cultura educativa propia de la institución; la autonomía, hacia la que avanzan progresivamente los centros educativos, propicia la gestación de esa cultura propia, cuya construcción será impulsada por el líder pedagógico. La dimensión cultural impulsará la configuración de un perfil organizativo y funcional propio: la misión y finalidades que se plantee una determinada institución estarán en la base de su estructura organizativa básica y de los principios de funcionamiento que se otorgue a sí misma. El auténtico líder ejemplifica, con su conducta, los valores y perfil cultural de la institución. Como representante destacado de la misma, el efecto de su ejemplo al encarnar los valores y perfil cultural de la entidad Dimensión formativa.- El auténtico líder debe preocuparse por su formación permanente y por impulsar la formación permanente de sus seguidores. Debe promover la necesidad de una preparación profesional lo que puede garantizar la efectividad de la educación que brinda la institución. “La educación es crucial: los libros y el conocimiento que procede del estudio son factores críticos en el proceso de desarrollo de ideas”, “El auténtico líder debe adquirir por sí mismo el conocimiento de las áreas que debe supervisar. Cualquiera que vaya a liderar una organización grande debe reservar un tiempo para el estudio”. Dimensión gerencial o administrativa.- Esta dimensión hace referencia a las actuaciones administrativas necesarias y a la realización de las rutinas de tipo burocrático. Dado que las actividades burocráticas no podrán ser eliminadas el líder deberá saber atender a las necesarias actuaciones de este tipo. Algunos rasgos de esta dimensión son los siguientes:. 32.

(37) La asignación de personal, la clarificación de las funciones a desempeñar por los colaboradores para garantizar el mejor desempeño que le corresponde y la adquisición de recursos la institución, eso dependerá del tipo de gestión que haga. Dentro de la dimensión gerencial cabe incluir, también, la adecuada distribución de tiempo: deberá hacerse atendiendo a las necesidades y prioridades a las que debe prestarse la necesaria atención.. 2.2.8 EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN. Fernández y Álvarez (2002), manifiestan que hoy en día nadie pone en tela de juicio la importancia del liderazgo y hace mención de cuatro situaciones clave en el proceso de crecimiento y desarrollo de las organizaciones donde el liderazgo es importante: 1.. Para facilitar el cambio y la innovación: para mantenerse en un mundo competitivo y ofrecer un servicio de calidad que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes.. 2.. Para motivar a los integrantes de la organización e ilusionarles con un trabajo que muchas veces exige sacrificios, auto superación y esfuerzo.. 3.. Para mantener la salud mental del grupo y armonizar los intereses individuales de sus miembros en coherencia con la misión y visión de la organización.. 4.. Para proporcionar una visión a la organización y para animar a sus primeros pasos. En este último paso la función del líder consiste en suministrar la energía necesaria para que la organización despegue.. Además para fomentar la cultura y filosofía de la organización. Según lo que manifiestan estos autores la importancia del liderazgo radica en que facilita el cambio y la innovación, rasgos que día a día toman más importancia en este mundo globalizado y competitivo. El liderazgo es importante porque es la guía a objetivos claros, para lo cual cada persona debe estar motivada y convencida de que lo que debe alcanzar es lo mejor para ella y para el grupo, y de igual forma para los que reciben el servicio. De esta forma se logra armonizar los intereses con los objetivos de la institución.. 33.

(38) 2.2.9 DIMENSION DE LIDERAZGO DE LA DIRECCION. El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan solo de que se hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz. Tampoco le basta con que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca sobre todo conseguir que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca sobre todo conseguir que las personas actúen por motivos trascendentes. Trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización. El liderazgo se ocupa con problemas como el desarrollo del sentido de responsabilidad en los subordinados, el que éstos sean capaces de moverse por sentido del deber y otros similares. Intenta en definitiva, enseñar a quienes se dirige a valorar sus ocasiones en cuanto éstas afectan a otras personas. La dimensión de liderazgo implica la capacidad de descubrir las necesidades reales de las personas. Evalúa la acción de la organización en cuanto se adapta a la satisfacción de esas necesidades. Se preocupa, pues del valor real de las acciones y no tan solo de su valor desde el punto de vista de la eficacia. Así como la dimensión estratégica y la ejecutiva implican cualidades cognoscitivas y en consecuencia, suponen ciertas capacidades naturales en el sujeto (aunque puedan ser perfeccionadas a través de procesos educativos), la dimensión del liderazgo es la única cuya existencia y desarrollo dependen del propio individuo. Los líderes no nacen: llegan a serlo a través de sus esfuerzos personales, a través de un largo proceso en el que van adquiriendo la difícil capacidad de moverse por motivos trascendentes, de sacrificar su propio egoísmo cuando nadie puede obligarles a ello. Ya veremos hasta qué punto es esta una tarea difícil para un directivo: significa aprender a usar el poder coactivo y el poder manipulativo del que dispone, gracias a sus capacidades como estratega y como ejecutivo, en beneficio de todos, evitando la tentación de usarlo con fines únicamente egoístas cuando, además, le sería fácil hacerlo, al menos a corto plazo.. 2.2.10 EL DIRECTOR COMO LIDER TRANSFORMACIONAL. El director, es el gobierno de la organización de una institución educativa, está presidida por la Dirección, integrada por el director y los subdirectores, quienes tienen 34.

(39) la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar y evaluar cada una de las competencias asignadas por la Ley Orgánica de Educación, el Modelo Normativo de Educación Básica, y por el nuevo Manual de Supervisión, Director Docente. Evidentemente que para cumplir con las funciones previstas en la normativa legal vigente, el personal directivo debe poseer ciertas cualidades como conductor de una organización al representar su capacidad y fortaleza básica. En ese sentido, propone dos paradigmas, el preámbulo de la dirección y las cuatro capacidades, que sólo o separados no resulta en forma básica para cumplir el rol del gerente en el triángulo de Dirección. El autor antes mencionado, identifica los componentes de las cualidades que debe tener un gerente o director como conductor del plantel, que permiten describir y analizar su gestión. Cabe destacar que estos componentes son: la referida a los conocimientos, a la inteligencia, e incluye la dimensión conceptual práctica, lo que puede aprender y aplicar, la información actualizada general para interpretar actuar, la cultura de ideas que soporta su actuación. El segundo componente o fortaleza, como también la denomina este autor, está relacionada con las actitudes, e incluye aspectos tales como la voluntad, la energía, la firmeza, el deseo de superación, los valores; un tercer componente identificado en el campo de las habilidades, que cobra importancia, es la creatividad, la iniciativa, la intuición. Es por ello que el personal directivo debe contar con capacidades tales como: capacidad estratégica para analizar, prever posibles impactos, adoptar decisiones ante situaciones complejas, convirtiéndolas en beneficio para la organización. En este sentido, describe las siguientes tipos de capacidades: Capacidad Interpersonal: Refiere relaciones armónicas con su equipo, es decir sociabilidad en el más amplio sentido de la expresión. Capacidad Emocional: Para desafiar situaciones decisiones de riesgo que exige osadía para actuar. Capacidad Técnica: Que permite la obtención y aplicación de conocimientos científicos en el plano de su gestión, en el sector en el que se desempeña.. 35.

(40) Dentro de esta perspectiva, afirman que un director no es un funcionario con simples condiciones, requiere preparación con clara conciencia profesional de un concepto muy riguroso de colaboración y participación ciudadana. Resulta claro que un buen director es aquella persona con ideas elevadas y habilidades prácticas, logrando el funcionamiento armonioso de la Institución educativa, tomando decisiones oportunamente, conciliando los diferentes intereses de la organización interna para obtener los objetivos preestablecidos que inducen a través de su gestión administrativa a los subordinados como equipos de trabajo para alcanzar los propósitos y metas de la organización educativa; de esta manera, como se señaló en las páginas precedentes, le corresponde al (director y subdirectores) de planificar, organizar, dirigir, controlar y supervisar. En cuanto a la planificación, el director tiene la responsabilidad de planificar, al procesar las políticas educativas de instancias superiores, formular diagnósticos reales de la institución, establecer prioridades para definir objetos, metas y estrategias que orientan el plan anual del plantel realizado por el equipo técnico-docente previa presentación de los lineamientos para su elaboración. De igual manera, debe prever el presupuesto según las necesidades prioritarias previamente identificadas por la comunidad educativa, a fin de realizar inversiones con el correspondiente control, tal como está establecido en el respectivo reglamento. Organizar implica seleccionar con el Consejo Técnico Asesor, la estructura organizativa interna de la institución y establecer las distintas funciones de cada cargo. También es responsable de establecer el uso y distribución de la planta física, elaboración del reglamento interno, horario de la Institución Educativa, la organización de comisiones de trabajo según necesidades institucionales, además de la responsabilidad de propiciar un ambiente acorde en la institución, adquirir, cuidar equipos, mobiliario, revisar adecuadamente el material, descartando el inservible, determinando su destino, realizar inventario de los bienes nacionales, analizar con el equipo asesor las distintas opciones para organizar y administrar los recursos existentes.. 36.

(41) VARIABLE CALIDAD DE SERVICIO. 2.2.11. DEFINICION CALIDAD DE SERVICIO. Se calidad de servicio desde diferentes perspectivas: La perspectiva trascendental de la calidad es sinónimo de excelencia innata. Una señal de estándares inquebrantables y alto desempeño. Este punto de vista se aplica a la actuación en las artes visuales y plantea que la gente aprende a reconocer la calidad únicamente por medio de la experiencia que obtiene atreves de la exposición repetida. El método basado en el producto. Considera la calidad como una variable precisa medible; plantea que las diferencias en la calidad reflejan diferencias en la cantidad de un ingrediente o atributo que posee el producto .Debido a que esta perspectiva es totalmente objetiva, no toma en cuenta las discrepancias en los gustos, necesidades y preferencias de los clientes individuales (o incluso de segmentos completos de mercado). Las definiciones basadas en el usuario. Parten de la premisa de que la calidad reside en los ojos del observador. Esas definiciones equiparan la calidad con la satisfacción máxima. Esta perspectiva subjetiva y orienta hacia la demanda reconoce que los distintos clientes tienen deseos y necesidades diferentes. El método basado en la manufactura. Se fundamenta en la oferta y se relaciona principalmente con las prácticas de ingeniería y manufactura. (En los servicios, diríamos que la calidad está impulsada por las operaciones, las cuales a menudo son impulsadas por metas de productividad y de contención de costos). Las definiciones basadas en el valor. Abordan la calidad en términos de valor y precio. La calidad se define como “excelencia costeable” al considerar el intercambio entre el desempeño (o cumplimiento) y el precio. Es riesgoso definir la calidad del servicio, principalmente en términos de satisfacción de los clientes con los resultados relativos a sus expectativas previas, si las expectativas de los clientes son bajas y la entrega del servicio demuestra ser marginalmente mejor que el bajo nivel que se había esperado, difícilmente podemos afirmar que los consumidores están recibiendo un servicio de buena calidad. 37.