Diseño de la estrategia de compras en la UEB Combinado Cubanacán de la Empresa de Bebidas y Refrescos de Villa Clara

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(1)Universidad Central Marta Abreu de Las Villas Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma para optar por el grado académico de Ingeniero Industrial. Título: Diseño de la estrategia de compras en la UEB Combinado Cubanacán de la Empresa de Bebidas y Refrescos de Villa Clara.. Autora: Alianny Machado Diaz. Tutores: Dr. C. Tania Pérez Contino Dr. C. Rafael A. Ramos Gómez. Curso:. 2016-2017.

(2) Pensamiento. “El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de método y de organización.” J.P.Sergent. II.

(3) Dedicatoria. A mis padres, por su amor y por la confianza depositada en mí. A mi hermana por estar siempre ahí para mí. A mi novio por creer en mí. A mis abuelos y tios por brindarme su apoyo en todo momento. A mis amigos que me han aceptado como soy y han estado en los momentos buenos y malos.. III.

(4) Agradecimientos. Mis más sinceros agradecimientos a: Mi familia, en especial a mis padres porque a ellos les debo todo lo que soy, son las personas que más contribuyeron a mi formación durante todos estos años. Mis tutores Rafael y Tania por su paciencia, dedicación, apoyo y confianza a lo largo de la investigación y por transmitirme sus conocimientos. Todos los educadores que contribuyeron a mi formación y en especial a los profesores de la universidad por ser estos los que culminaron mi formación profesional. Todos los que de una forma u otra contribuyeron para que con su ayuda pudiera realizar esta tesis.. IV.

(5) Resumen El trabajo se basa en la problemática de la no existencia de una estrategia de compras de los aseguramientos a las producciones en la UEB Combinado Cubanacán perteneciente a la Empresa de Bebidas y Refrescos de Villa Clara. En la investigación se utiliza un procedimiento adaptado a partir del diseñado por Fanjul Vázquez (2007) para elaborar la estrategia general de dicha actividad en la empresa. Este procedimiento está estructurado en siete pasos, cada uno con sus particularidades y aspectos distintivos; comenzando con la caracterización general de la organización, análisis de la estrategia de la organización, diagnóstico o análisis estratégico de la logística, diseño de la estrategia logística, diseño de la estrategia de compras, aplicación de la estrategia de compras, y finalmente, el seguimiento y control de los indicadores generales de desempeño. El trabajo se estructura en dos capítulos, un capítulo I dedicado a la fundamentación teórica de los diferentes conceptos y tendencias relacionadas con la temática y la selección del procedimiento para la elaboración de la estrategia de compras, y un capítulo II que trata sobre la aplicación del procedimiento en la empresa en cuestión y se muestran los principales resultados alcanzados.. V.

(6) Abstract The work is based on the problem of the not existence of a strategy of purchases from the insurance to the productions in the UEB Combinado Cubanacán belonging to the Empresa de Bebidas y Refrescos of Villa Clara. In the investigation a procedure is used adapted starting from the one designed by Fanjul Vázquez (2007) to elaborate the general strategy of this activity in the company. This procedure is structured in seven steps, each one with its particularities and distinctive aspects; beginning with the general characterization of the organization, analysis of the strategy of the organization, diagnostic or strategic analysis of the logistics, design of the logistical strategy, design of the strategy of purchases, application of the strategy of purchases, and finally, the pursuit and control of the general indicators of acting. The work is structured in two chapters, a chapter I dedicated to the theoretical foundation of the different concepts and tendencies related with the thematic one and the selection of the procedure for the elaboration of the strategy of purchases, and a chapter II that it tries on the application of the procedure in the company in question and the main reached results are shown.. VI.

(7) Índice Introducción .................................................................................................................. 1 Capítulo 1. Marco teórico referencial ............................................................................ 4 Introducción.............................................................................................................. 4 1.1. 1.2. La logística ...................................................................................................... 4 1.1.1. Definiciones......................................................................................... 4. 1.1.2. Elementos que integran la logística ..................................................... 6. 1.1.3. Importancia de la logística ................................................................... 8. Estrategias logísticas ...................................................................................... 9 1.2.1. Desarrollo de las estrategias ............................................................... 9. 1.2.2. Tipos de estrategias logísticas .......................................................... 10. 1.3. Gestión de compras ...................................................................................... 12. 1.4. Servicio al cliente .......................................................................................... 15 1.4.1. 1.5. Su importancia en la estrategia de la empresa .................................. 15. Procedimientos para el desarrollo de la estrategia de compras en la UEB Combinado Cubanacán de la Empresa de Bebidas y Refrescos de Villa Clara. ............................................................................................................ 16. 1.6. Conclusiones parciales ................................................................................. 27. Capítulo 2. Aplicación del procedimiento para el diseño de la estrategia de compras en la UEB Combinado Cubanacán de la Empresa de Bebidas y Refrescos de Villa Clara. 28 Introducción............................................................................................................ 28 2.1. Paso I: Caracterización general de la UEB Combinado Cubanacán.............. 28. 2.2. Paso II: Análisis estratégico de la empresa ................................................... 29 Áreas de resultados claves ........................................................................... 30. 2.3. Paso III: Análisis estratégico de la logística ................................................... 32. 2.4. Paso IV: Diseño de las estrategias logísticas ................................................ 33. 2.5. Paso V: Diseño de la estrategia de compras ................................................. 33 2.5.1. Adaptación de los objetivos estratégicos a la función de compras .... 33. 2.5.2. Segmentación de las materias primas que la empresa compra en función de las variables críticas. ........................................................ 34. 2.5.3. Estudio de los mercados ................................................................... 35. VII.

(8) 2.5.4. Elaboración de la estrategia de compras ........................................... 37. 2.5.5. Organización del área de compras .................................................... 40. 2.6 Paso IV: Aplicación de la estrategia de compras .............................................. 43. 2.7. 2.8. 2.6.1. Participar en el proceso de planificación de la producción ................. 43. 2.6.2. Selección de proveedores ................................................................. 45. 2.6.3. Negociación con los proveedores ...................................................... 49. Paso VII: Seguimiento de las acciones y control de indicadores ................... 52 2.7.1. Seguimiento de las acciones ............................................................. 52. 2.7.2. Control de indicadores....................................................................... 53. Conclusiones parciales ................................................................................. 56. Conclusiones generales.............................................................................................. 57 Recomendaciones ...................................................................................................... 58 Bibliografía ....................................................................................................................59 Anexos. VIII.

(9) Introducción El actual y siempre cambiante panorama internacional da cada vez mayor peso a la inteligencia de mercados que a simples estudios cuantitativos, por ello es necesario conocer y tener en cuenta el papel decisivo que la logística juega en el éxito de los objetivos de la empresa. Hoy en día el mundo empresarial está atravesando una serie de dificultades en cuanto a la toma de decisiones a largo plazo dentro de la logística, debido a la incertidumbre existente en un ambiente creado por la crisis económica; sin embargo, es importante tener claro que la misma es el nexo de unión que hace funcionar a la economía; ya que, puede ser una fuente de ventajas competitivas, además de ayudar a expandir y lanzar nuevos modelos de negocios. Combinado con la tecnología de la información, la logística puede extender el alcance geográfico de las organizaciones pequeñas y grandes. La logística es una temática que está cada vez más en el foco de la atención de los especialistas y de los directivos de todas las empresas e instituciones que administran recursos, ello por su incidencia en el desarrollo de estas, como fuente o causa de mantención de los empleos, o simplemente por la supervivencia de estas. A nivel mundial la logística tiene un papel estratégico y posee como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad. Ella se encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo, movilizando tanto los recursos humanos, como materiales o financieros necesarios. Con este propósito, se hace necesario comenzar por el empleo de métodos y técnicas novedosas en los aseguramientos que favorezca la agilidad en la adquisición de las materias primas y materiales, con el costo y la calidad necesarios y en el menor plazo de tiempo posible; permitiendo mantener la empresa a un nivel competitivo alto que pueda asumir cada vez compromisos mayores dentro del mercado territorial, nacional e internacional, de ahí la necesidad de la preparación cada vez más exigente de los directivos de la empresas y sobre todo del equipo de compras para lograr tales metas. Cuba es un país con un potencial de mercado importante que unido a su posición geográfica podría jugar un rol estratégico en la logística internacional, no obstante, el funcionamiento actual de la economía cubana manifiesta un conjunto de síntomas, tales como: cadena de impagos, baja eficiencia del proceso inversionista, exceso de inventarios (aproximadamente el veinte por ciento del Producto Interno Bruto), deterioro del capital de trabajo, baja disponibilidad de productos y servicios en el mercado, inestabilidad de suministros, insatisfacciones de los clientes finales, baja dinámica de crecimiento de la eficiencia y la productividad, problemas en el proceso de contratación,. 1.

(10) insuficiente utilización de las capacidades y deficientes estudios de demanda. Estos síntomas reflejan problemas del manejo de la microeconomía, donde juega un papel fundamental el débil desarrollo de la estructuración y gestión integrada de las cadenas de suministro. Según el Logistics Performance Index (LPI) publicado por el Banco Mundial en el 2016, Cuba ocupa el puesto 131 en el mundo en cuanto al desempeño logístico. El reto al cual se enfrentan las empresas cubanas no puede vencerse con las fórmulas tradicionales que adolecen de análisis integrales y de enfoque económico. Las empresas cubanas necesitan asumir una actitud estratégica y considerar la evolución del entorno y su impacto sobre el desarrollo del negocio, para asegurar su éxito y supervivencia a largo plazo. En el caso de Cuba en específico, atendiendo a las complejidades del mercado interno así como a la influencia que ejerce el bloqueo económico y las limitantes financieras propias de la economía nacional, como consecuencias las características de una economía de un país en vías de desarrollo, se hace necesario cada vez el mejoramiento de la eficiencia empresarial a través de una mejor gestión de compras en las entidades que prestan servicio o realizan producciones terminadas mediante un sistema previamente diseñado que permita demostrar la eficiencia de las empresas socialistas con el modelo económico actual. En el caso, de la presente investigación se fundamenta en el planteamiento de un procedimiento para el desarrollo de la estrategia de compras y la aplicación de esta en la UEB Combinado Cubanacán perteneciente a la Empresa de Bebidas y Refrescos de Villa Clara con la finalidad de mejorar sus gestión empresarial y la calidad y rapidez general en la entrega de las producciones actuales que la misma desarrolla en la provincia. La UEB Combinado Cubanacán tiene como objeto social la producción de bebidas alcohólicas y hielo. La misma constituye, por si sola, el 42% de las ganancias de la Empresa de Bebidas y Refrescos, de ahí la importancia de lograr una eficiencia en la actividad de gestión de compras de la empresa que revierta los resultados económicos de la misma en el cumplimiento de la demanda de sus producciones y mejorar el nivel de servicio al cliente. Actualmente, la UEB presenta deficiencias en lo referente a la logística, específicamente en la gestión de compras, ya que en repetidas ocasiones las materias primas y materiales necesarios para comenzar el proceso productivo llegan con atraso y baja calidad, provocando contratiempos en la producción e insatisfacciones en los clientes finales.. 2.

(11) De ahí que el problema de investigación consiste en que no existe una estrategia de compras de los aseguramientos a las producciones que propicie resolver con agilidad las disímiles tareas que se presentan en función de los compromisos contraídos con los clientes a los que llega el producto terminado. Dado el problema planteado, se traza como objetivo general del trabajo el siguiente. 1. Aplicar un procedimiento general que permita la elaboración de la estrategia de compras para el mejoramiento de la gestión de compras en la UEB Combinado Cubanacán perteneciente a la Empresa de Bebidas y Refrescos de Villa Clara. Para lograr este objetivo general se trazaron los siguientes objetivos específicos. 1. Realizar un análisis de los principales conceptos y enfoques relacionados con la logística, las estrategias logísticas, la gestión de compras y el nivel de servicio al cliente; y finalmente, seleccionar un procedimiento metodológico para la elaboración de la estrategia de compras en la UEB Combinado Cubanacán perteneciente a la Empresa de Bebidas y Refrescos de Villa Clara. 2.. Aplicar en la UEB Combinado Cubanacán perteneciente a la Empresa de Bebidas y Refrescos el procedimiento seleccionado para la estrategia de compras, con el propósito del mejoramiento de la eficiencia de su gestión en el cumplimiento en tiempo de los compromisos contraídos.. El trabajo en su realización se estructuró en dos capítulos fundamentales. En el capítulo 1 se realiza una fundamentación teórica de los aspectos claves de la teoría del conocimiento que fundamentan la realización del trabajo, así como los diferentes enfoques conceptuales de la temática abordada por los diferentes autores nacionales e internacionales, y también de los principales aspectos que comprenden la actividad de la logística, la gestión de las compras y el nivel de servicio al cliente, según los enfoques más actuales de la ciencia en esta rama, que sirvan de soporte teórico para la aplicación práctica del trabajo desarrollado. Además se describen los pasos fundamentales que se tuvieron en cuenta para la elaboración de una estrategia de compras, se analizan cada uno de estos pasos, así como los principales elementos necesarios para realizar un control efectivo de este proceso, en función de la definición de los parámetros de control y otros aspectos fundamentales para su aplicación y generalización. En el capítulo 2 se aplica el procedimiento seleccionado para el mejoramiento de la estrategia de la actividad de compras en la empresa objeto de estudio, la cual permite validar el mismo.. 3.

(12) Capítulo 1. Marco teórico referencial Introducción El presente capítulo tiene como objetivo ofrecer el resultado del estudio bibliográfico realizado con vistas a analizar los fundamentos teóricos y prácticos que sirven de base para el desarrollo de la búsqueda y sustentan el problema investigación a solucionar. En este sentido se realizó un análisis crítico de la bibliografía especializada sobre los temas a tratar siguiendo el hilo conductor que se muestra en la Figura 1.1.. Figura 1.1: Estrategia para el desarrollo de la revisión bibliográfica. Este análisis tiene como principal objetivo seleccionar la herramienta que más se adecúe a las características del objeto de estudio, permitiendo así encontrar la mejor forma de gestionar los riesgos en los procesos de elaboración y manipulación de alimentos. 1.1 La logística 1.1.1 Definiciones Los conceptos de logística han variado con el transcurso del tiempo; los primeros se referían a que cuando se almacena, se transporta y se distribuye una mercancía se hace logística, y. posteriormente se comienzan a manejar otras. definiciones más abarcadoras. Varios son los autores que han expresado su definición acerca de qué es la logística, algunas de estas definiciones se muestran en la Tabla 1.1, y los demás conceptos analizados se encuentran en el Anexo 1.. 4.

(13) Tabla 1.1. Definiciones de la logística. Fuente: elaboración propia. Autores (Magee, 1968). Definición La logística es el movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.. (Lalonde, 1971). La logística es la unión de la gestión de los materiales con la distribución física.. (Ballou, 1991). La logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado y almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de consumo.. (CSCMP, 1998). Es aquella parte de la gestión de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo y almacenamiento eficiente de bienes, servicios e información, desde el punto de origen al punto de consumo, para satisfacer los requerimientos del cliente.. (Cespón Castro, 2003). Logística es el proceso de gestionar los flujos material e informativo de materias primas, inventario en proceso, productos acabados, servicios y residuales desde el suministrador hasta el cliente, transitando por las etapas de gestión de los aprovisionamientos, producción, distribución física y de los residuales.. (CLM, 2003). Una parte del proceso de la cadena de suministros que planea implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente.. (Knudsen. González, Es aquella parte de la gestión de la cadena de suministros. 2005). que. planifica,. almacenamiento. implementa eficiente. y de. controla bienes,. el. flujo. y. servicios. e. información desde el punto de origen hasta el punto de consumo para añadir valor al cliente con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente. (Thompson, 2007). La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la. 5.

(14) administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado. (Anónimo, 2014). Logística es el control de la relación directa entre entradas y salidas y todo el proceso que se deriva enfocando una organización y planificación de tal manera los recursos a utilizar sean los más óptimos considerando tiempos, costos y calidad.. Hasta hace algunos años, la logística estaba desvinculada del marketing y de las actividades relacionadas con el servicio al cliente. Hoy, se entiende que los productos y servicios ofrecidos por las empresas, no sólo deben ser de alta calidad, innovadores y adaptados al cliente, sino que también deben dar una respuesta rápida a la demanda, las entregas han de ser a tiempo, según los requerimientos del cliente de momento y lugar y cantidad. La logística enfocada “hacia el cliente” como su propio concepto lo enuncia, está orientada a satisfacer la demanda de cada cliente en tiempo, lugar, con la calidad requerida y al menor costo posible; de hecho, es uno de los enfoques de dirección estratégica encaminado a elevar la competitividad de la empresa incrementando el nivel de servicio y disminuyendo los costos. 1.1.2 Elementos que integran la logística Entre los elementos que constituyen la logística, hay algunos que sin ellos esta no existiría, (Cespón Castro, 2003) los definió como actividades claves las cuales tienen como característica el hecho de estar presentes en todo sistema logístico, ellas son: . Servicio al cliente: cooperación con el departamento de ventas mediante:. a) La determinación de las necesidades y deseos del usuario en relación con el servicio logístico. b) La determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le ha brindado. c) El establecimiento de los niveles de servicio al cliente. . Transporte :. d) Selección del modo y medio de transporte. e) Consolidación de envíos. f) Establecimiento de rutas de transporte. g) Distribución y planificación de los vehículos de transporte.. 6.

(15) . Gestión de inventarios:. h) Política de inventarios tanto a nivel de materias primas como de producción final. i) Proyección de las ventas a corto plazo. j) Relación de productos en los almacenes. k) Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento. l) Estrategias de “entrada - salida” de productos del almacén. . Procesamiento de pedidos:. m) Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios. n) Métodos de transmisión de información sobre los pedidos. o) Reglas para la confección de los pedidos. La logística no solo está compuesta por las actividades claves expuestas anteriormente, sino que también la conforman las actividades de soporte; cuyo propósito es apoyar el correcto desempeño de las actividades claves. Ellas son: . Almacenamiento :. a) Determinación del espacio de almacenamiento. b) Diseño del almacén y de los muelles de carga y descarga. c) Configuración del almacén. d) Ubicación de los productos en el almacén. . Manejo de las mercancías:. a) Selección del equipo de manipulación. b) Procedimiento de preparación de pedidos. c) Almacenamiento y recuperación de mercancías. . Compras :. a) Selección de las fuentes de suministro. b) Cálculo de las cantidades a comprar. c) Selección de los momentos de compra. . Empaquetamiento : diseño del sistema logístico en función:. a) Del tratamiento. b) Del empaquetamiento. c) Del nivel de protección contra pérdidas y desperfectos. . Planificación del producto: cooperación con el departamento de producción:. a) Especificando las cantidades de los componentes. b) Estableciendo la secuencia y el ciclo de producción. . Gestión de información:. c) Recogida, almacenamiento y manipulación de información. d) Análisis de datos.. 7.

(16) e) Procedimientos de control. 1.1.3 Importancia de la logística Uno de los mayores errores que cometen los nuevos empresarios es dejar de lado la logística, en detrimento de otros elementos como las capacidades comerciales, tecnológicas, de producción y marketing, sin calcular las consecuencias que esto tiene. Muchos desconocen el gran impacto que la gestión logística puede tener en el desempeño de otras áreas y en el aporte al desarrollo de los resultados generales de cada empresa. Hoy en día, la logística ocupa un lugar clave en cualquier compañía debido a la importancia que tiene que los productos lleguen al consumidor de la manera más efectiva. Según (Dordelly, 2007); como principales objetivos de la logística se encuentran: . Proporcionar un flujo de materiales, suministros y servicios necesarios para el buen funcionamiento de la organización.. . Mantener las inversiones en existencias y reducir las pérdidas de estos a un nivel mínimo.. . Mantener normas de calidad adecuadas.. . Buscar y mantener proveedores competentes.. . Normalizar los elementos que se adquieren.. . Comprar los elementos y servicios necesarios al precio más bajo posible.. . Mantener la posición competitiva de la organización.. . Conseguir unas relaciones de trabajo productivas y armoniosas con los otros departamentos de la organización.. . Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean bajos.. Una adecuada planeación logística le ofrece a la empresa (Atarihuana, 2010): . La coordinación con los proveedores.. . La mejora de rotación de los inventarios.. . Un servicio o una producción más segura.. . Ahorros en embalaje y manipulación de inventarios.. . Evita la duplicidad de esfuerzos.. . Centraliza la responsabilidad.. . Satisface plenamente a los clientes.. El realizar un buen manejo de la logística empresarial tiene una marcada importancia, debido a que (ADSI, 2011): . Incrementa la competitividad y mejora la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.. 8.

(17) . Optimiza la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.. . Coordina de manera óptima todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.. La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión y las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución. Sin embargo, todo este proceso no se desarrolla exitosamente sin antes realizar la planeación estratégica de la misma, dado que la estrategia de logística es la ciencia que evalúa el camino más viable para el logro de los objetivos relacionados con la logística de la empresa. 1.2 Estrategias logísticas 1.2.1 Desarrollo de las estrategias Los sistemas de dirección han evolucionado, desde la clásica dirección por resultados hasta la dirección estratégica, atendiendo a factores como la evolución de las características del entorno y el comportamiento de la competencia en el sector (Weihrich, 1987). La planificación estratégica, por su parte, comienza su desarrollo en un entorno cambiante, pero menos predecible que el anterior, caracterizado por crisis de superproducción en el que en ocasiones las ofertas superan las demandas y por tanto el consumidor tiene derecho a escoger que desea obtener. Se comienza entonces el proceso de formulación de las decisiones estratégicas empresariales, teniendo en consideración el entorno y las capacidades internas de la organización (Noa, 2005). La dirección estratégica, es el resultado de la presencia de un entorno turbulento, en el cual la organización que no sea capaz de adaptarse o anticiparse a los cambios, está condenada al fracaso. En esta etapa, se formulan las decisiones estratégicas empresariales y se definen los soportes organizacionales, así como el sistema de control para la puesta en práctica del sistema estratégico (Llorca, 2005). La aplicación de la dirección estratégica, puede llevar a la empresa a una atención constante de los aspectos del entorno que afectan la empresa y que son susceptibles al cambio, incitando en los directivos en los distintos niveles de decisión de la empresa, la necesidad de afrontar y provocar cambios en el entorno (Carballal, 2001). Definiciones de estrategia En la Tabla 1.2 se muestran diversas definiciones de estrategia: Tabla 1.2. Definiciones de estrategia. Fuente: elaboración propia. Autores (Ansoff, 1957). Definiciones Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno.. 9.

(18) (Chandler,. Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la. 1962). elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos.. (Porter, 1980). La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para lograr los objetivos.. (Bruce. La estrategia es la búsqueda deliberada por un plan de acción que. Henderson,. desarrolle la ventaja competitiva de un negocio y la multiplique.. 1984) (Restrepo,. La planeación estratégica es el proceso secuencial que debe. 2010). realizar la empresa para proyectarse y lograr desarrollarse en un ambiente turbulento, veloz, exigente y violento. Para poder afrontar el reto de competir en los mercados, deben adaptarse e interactuar de manera armónica con el entorno. El proceso de formulación de estrategias tiene un conjunto de pasos mediante los cuales la organización analiza su pasado, el presente y establece como la organización espera afrontar el futuro.. Resumiendo, las estrategias de una empresa o estrategias empresariales son acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus metas; si los objetivos son los “fines” que busca la empresa, las estrategias son los “medios” a través de los cuales pretende alcanzar los objetivos. En general, por medio de la aplicación de estrategias, una empresa busca aprovechar las oportunidades que se le presentan en el entorno, hacer frente a las amenazas del mismo, beneficiar o reforzar sus fortalezas, y neutralizar o eliminar sus debilidades. Dentro de las estrategias empresariales se encuentran las estrategias logísticas, cuyo objetivo es maximizar los márgenes de ganancia, rentabilidad, y competitividad. Una buena estrategia de logística es una herramienta que hace que la empresa sea exitosa frente a un mercado altamente competitivo. Viendo así la relevancia de la aplicación de una estrategia logística y como cada empresa puede ser similar y a la vez diferente en comparación con otra, es necesario conocer acerca de los tipos de estrategias logísticas que han sido aplicadas, con el fin de utilizar la que más se ajuste a las características de una organización determinada. 1.2.2 Tipos de estrategias logísticas Un criterio de clasificación de los tipos de estrategia logística que una empresa puede desarrollar viene dado por el nivel de integración de las actividades logísticas. La. 10.

(19) literatura dentro del campo de la logística asume implícitamente que la integración de la cadena de suministro es la mejor manera para obtener un mayor nivel de eficiencia (Skjoett-Larsen, 2005). De hecho, son varios los trabajos que han encontrado evidencia empírica entre el grado de integración de la cadena de suministro y los resultados de la gestión logística. Mayores niveles de integración interna pueden beneficiar a la empresa, en particular, en la reducción de costes (Bowersox, 1987) y esto significaría que las empresas desarrollan sus actividades logísticas en un sistema integrado, más que, optimizando subsistemas funcionales separados. El grado en que se produzca una integración interna se reflejará en el grado en que las actividades logísticas interactúan con otras áreas funcionales. Los indicadores del grado de una integración interna incluyen la coordinación de las actividades logísticas con otros departamentos de la empresa, la intensidad de la comunicación entre la logística y otros departamentos de la empresa, una creciente importancia de la gestión logística en el conjunto de la estrategia empresarial y, una escasa separación formal entre la logística y otras áreas de la empresa (Kohn, 1990). La integración externa refleja el grado en que las actividades logísticas de una empresa están integradas con las actividades logísticas de sus proveedores, clientes y otros miembros de la cadena de suministros. Por ejemplo, así dentro de las estrategias de just in time, muchas empresas establecen relaciones centradas en la logística ínter empresarial, y unen sus funciones de producción con proveedores específicos de componentes (Claycomb, 1999). Los indicadores del nivel de integración externa incluyen, la intensidad de la comunicación, una mayor coordinación y la ausencia de fronteras rígidas entre las actividades logísticas de las empresas y las de los proveedores, clientes y otros miembros de la cadena de suministro. Los trabajos mencionados, distinguen diversos tipos de estrategias logísticas que puede hacerse corresponder con diversos niveles de integración de las actividades logísticas en la empresa. En el Anexo 2 se muestran las otras diferentes tipologías de estrategias logísticas dadas por varios autores, de las cuales se puede generalizar que son estrategias que adoptan las organizaciones para lograr un desempeño acorde a la situación en que se encuentren, las cuales pueden variar según en el escenario en que se encuentren estas. Todas estas estrategias tienen un peso importante en el logro de las metas de la organización, ya sea, mejorar su posición en el mercado, aumentar sus producciones o servicios, perfeccionar la calidad de los mismos, incrementar sus ingresos, elevar el nivel de satisfacción del cliente, etc.. 11.

(20) Debido a su influencia e importancia en el caso de estudio, cabe resaltar las estrategias planteadas por (Ballou, 2004), las cuales son: las estrategias justo a tiempo, cuyo objetivo es promocionar materiales obtenidos de proveedores externos directamente en el proceso de manufactura, en un esfuerzo de eliminar cualquier actividad logística que no agregue valor; las estrategias de inventario, de transporte y de localización, estas buscan presentar un buen servicio al cliente mediante el producto, el servicio logístico y el procesamiento de pedidos y sistemas de información; y por último las estrategias de ataque, ellas comienzan con las metas de negocio y con los requerimientos de servicio al cliente, para enfrentar a la competencia. Las estrategias logísticas se aplican a los subsistemas logísticos (aprovisionamiento, producción, distribución), y dentro de estos, uno de los más esenciales es la gestión de compras, dado que es el primer paso para poder iniciar la producción o la prestación de un servicio. 1.3 Gestión de compras Uno de los elementos cruciales para el éxito de una organización empresarial, es la adecuada gestión de los recursos, especialmente en esta época en la que el contexto económico obliga a las empresas a ser muy eficientes en su gestión. Muchos creen que el crecimiento o el éxito de una organización radica en la calidad de sus productos, y/o en la aceptación de esta por los consumidores, pero es una gran falacia. Hoy día las empresas le están dando una gran importancia a la logística, y dentro de esta, a las compras, ya que en ellas recae su triunfo (Sangri Coral, 2014). La adquisición de bienes y servicios es uno de los factores de mayor peso en la formación de los costos de las compañías, es por eso que el área de compras se ha ido convirtiendo en un sector estratégico dentro de las organizaciones, porque tiene una incidencia fundamental en la rentabilidad y competitividad de las empresas. La gestión de compras consiste en suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comercialización o de producción; deben proporcionarse en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado (Vega de Ching, 2013). Se hace necesario poseer una clara comprensión de los objetivos y principios básicos de la función de compras que permita adaptar las decisiones pertinentes que toda empresa moderna requiere, ya que los esfuerzos coordinados de una organización, que ejecutan diversas labores necesarias para lograr el objetivo final de una entidad, están interrelacionadas. Los objetivos específicos de un departamento de compras son (Anónimo, 2013a):. 12.

(21) . Mantener los inventarios al nivel más bajo posible, pero lo suficiente para alimentar satisfactoriamente las necesidades de producción.. . Encontrar y desarrollar fuentes de abastecimiento.. . Localizar nuevos materiales y productos.. . Asegurar buen servicio de los proveedores, incluyendo entrega rápida y calidad adecuada de las materias primas.. . Implantar políticas de compra que beneficien a la empresa.. . Desarrollar óptimos procesos y controles.. . Informar a los directivos de la compañía sobre cambios de productos o materiales que pudiesen afectar a la organización.. Como toda actividad que se realice en una empresa tiene que empezar con una razón de ser, es por esto que esta parte de tres principios básicos, que le dan un carácter operacional y que se modulan a base de reglas (Sangri Coral, 2014). . Calidad: base para que los productos que fabrica la empresa o los que revende, sean los que el consumidor prefiere, bajo las condiciones que él espera; es una de las razones por las que él decide y que ese satisfactor es el que él necesita, basado en las tres utilidades de un producto, que son: lugar, tiempo y precio.. . Cantidad: factor muy especial, por las razones siguientes:. a. El espacio de almacén. b. La cantidad que de acuerdo a las fechas de caducidad se puede utilizar. c. Mientras más es el volumen el precio debe de bajar. . Precio: este va de acuerdo a la calidad, la cantidad y las fechas de entrega y cobro.. Relación de la gestión de compras con las diferentes áreas de la empresa El departamento de compras se relaciona intensamente con numerosos sectores importantes para la empresa, entre ellos con: . Dirección general: fijación de políticas generales, procedimientos y análisis de los cambios del entorno.. . Producción: información sobre plazos de entrega, costo de los insumos, calidad disponible.. . Finanzas: fijación de las políticas financieras, requerimientos de fondo y presupuestos.. . Recepción y almacenes: administración en la logística de movimientos y coordinación de necesidades de espacio.. . Contabilidad: control de inventarios, costeo de materiales, y valorizaciones y provisiones de las compras.. 13.

(22) Errores más usuales cometidos en la gestión de compras. Para que una estrategia de compras rinda los resultados esperados, es necesario que no existan equivocaciones a la hora de gestionar las mismas; cinco de los errores más cometidos habitualmente son (Anónimo, 2016): . Carencia de políticas: siempre es importante guiar los procesos por un conjunto de normas que deban respetarse. Las políticas deben regular acerca de la elección de proveedores, las cuestiones asociadas a los costos, los tiempos y las distintas modalidades de financiamiento, entre otras.. . Carencia de indicadores: una gestión sin indicadores dificulta el reconocimiento del camino a recorrer, o del camino recorrido, y hace imposible la medición del desempeño cotidiano. ¿En qué parte de la cadena de provisión se manejan adecuadamente? ¿En qué puntos se debe mejorar? La respuesta a estas preguntas será lo más certera posible si se guían por indicadores.. . Pérdida de visibilidad de la orden de compra: es importante monitorear el cumplimiento de los acuerdos que se hayan establecido en la orden de compra. La visibilidad entre el momento en que generamos una orden, y el momento en que el proveedor la atiende, aporta información valiosa para la gestión de los tiempos y necesidades de la organización. Es importante, entonces, tener una trazabilidad de los pedidos durante todo el proceso de abastecimiento.. . No estandarizar proveedores: para evitar exponernos a los riesgos sobre la calidad de materiales y servicios, o bien tiempos y condiciones, es importante trabajar con los mismos parámetros para todos los proveedores. Desarrollar el perfil de los proveedores permite cuantificar sus capacidades, su disponibilidad y la confiabilidad que se le puede brindar, aparte de aportar una mayor seguridad a la gestión.. . No evaluar el desempeño de los proveedores: para mejorar el desempeño de los proveedores, y así optimizar el propio desempeño, es importante llevar un registro de evaluación cuantitativa que considere sus tiempos de gestión, las cantidades atendidas, los cumplimientos comerciales, entre otros. La evaluación de proveedores aporta información de calidad para tomar decisiones y optimizar los recursos.. Importancia de las estrategias de compras Como se puede apreciar en lo antes expuesto, la aplicación de una estrategia en el área de compras posee un elevado valor para el objeto social de una organización, algunos de sus beneficios más significativos son (Polanco, 2012): . Maximizar los recursos de la empresa.. 14.

(23) . Aumentar la eficiencia de los procesos.. . Obtener mayores ganancias.. . Mantener la rentabilidad del negocio.. . Influir en la calidad del producto final.. Realizar una buena gestión de compras es un punto a favor para el éxito de la empresa por ser el primer eslabón en la cadena y por los beneficios que aporta. Es vital adquirir la cantidad de materias primas y materiales necesarios para elaborar un producto o brindar un servicio, en tiempo, con la calidad adecuada y al menor precio posible. Conjuntamente con los objetivos anteriormente planteados, tanto las estrategias de compras, como las demás estrategias logísticas, tienen como objetivo final el servicio al cliente. 1.4 Servicio al cliente El servicio al cliente ,de manera general, es un conjunto de actividades que incluyen todas las áreas del negocio, que se combinan para proporcionar una factura de los productos de la empresa, de una forma que sea percibida como satisfactoria por el cliente y que haga progresar los objetivos de la empresa (Zisner, 1976). Mientras que el servicio logístico al cliente, se refiere al tiempo desde que hace su pedido y todas las actividades involucradas en este proceso, hasta que el cliente obtiene su producto a tiempo y en el lugar correcto; además, el servicio logístico al cliente analiza la consecución del mayor beneficio y la forma en que un cliente satisfecho se correlaciona con los costos logísticos (Medina Rojas, 2006). El nivel de servicio al cliente está directamente relacionado con la gestión y la efectividad de la actividad logística de todo el canal: flujos de información, de materiales, de productos, etc. Cuanto más efectiva sea la gestión logística, mayor valor añadido incorporará el servicio prestado al cliente (Iglesias, 2016). 1.4.1 Su importancia en la estrategia de la empresa El servicio al cliente tiene gran importancia por ser la actividad clave que regula a las restantes, y que por lo general, se encuentra relacionada con los objetivos empresariales; al definir el nivel y el grado de respuesta que debe tener el sistema logístico. Por ello, el establecimiento de estos niveles va a afectar al costo de la logística (a mejor y mayor servicio, mayor costo), pudiéndose llegar a la situación de que si el nivel exigido es muy alto o los servicios son muy particulares, las alternativas para proporcionar dichos servicios sean tan restringidas que los costos lleguen a ser excesivamente altos (Ballou, 1991). En la actualidad hay mayores evidencias de que el servicio logístico al cliente si afecta a las ventas, ya que la distribución, cuando proporciona los adecuados niveles de. 15.

(24) servicio para cumplir las necesidades del cliente, puede llevar directamente a un incremento en las ventas, mayor participación del mercado y por último mayor contribución y crecimiento de las utilidades (Anónimo, 2010). En un entorno tan competitivo como el actual, el servicio al cliente adquiere una enorme importancia, por lo que es preciso contar con un enfoque estructurado que permita establecer estrategias enfocadas hacia la obtención de grandes beneficios. 1.5 Procedimientos para el desarrollo de la estrategia de compras en la UEB Combinado Cubanacán de la Empresa de Bebidas y Refrescos de Villa Clara. Según la bibliografía consultada la creación de una estrategia logística es de gran importancia para la empresa ya que da lugar a una comunicación dentro de la organización e identifica áreas potenciales de debilidad, así como fuentes de competitividad sin descubrir, la confección de una estrategia logística poderosa solo se puede desarrollar si se tiene buen entendimiento de la logística básica, la dinámica de los negocios, tecnologías actuales y emergentes, siendo lo más importante las metas de la empresa en el mercado. La construcción de una estrategia de logística busca el diseño de procesos que garantizan el cumplimiento de la promesa de servicio al cliente, como soporte a la gestión de ventas y a la optimización de los costos totales de la operación. En la bibliografía revisada se analizaron una serie de procedimientos realizados por otros autores con el fin de tener un mayor conocimiento sobre el tema para así poder detectar los aspectos más importantes expuestos por estos (Anexo 3). Luego de este estudio se concluyó que estos procedimientos tienen algunas limitaciones como por ejemplo: el procedimiento del Centro Español de Logística (1995) parte de identificar componentes claves del servicio al cliente sin tener en cuenta con anterioridad las condiciones empresariales, el equipo de trabajo y el análisis estratégico de la empresa; el procedimiento desarrollado por Knudsen (2002) tiene en cuenta elementos que ya están definidos en la empresa a través de estudios anteriores; otros procedimientos como los de Vinajera Zamora (2011), Veiga García (2011) y Taboada Cámbar (2014) están diseñados específicamente para contadores de energía eléctrica de la EPEM de Villa Clara, para la elaboración de una estrategia de compras en la empresa comercializadora DIVEP Sancti Spíritus, para mejorar el nivel de servicio al cliente en la Empresa Gráfica de Villa Clara respectivamente. Las limitaciones de los demás procedimientos analizados se encuentran en el Anexo 4. A partir de este análisis se determinó que el procedimiento más acorde a las características y necesidades de la empresa objeto de estudio de esta investigación es el procedimiento desarrollado por Fanjul Vázquez (2007); por consiguiente, se realizará. 16.

(25) la aplicación del mismo pero teniendo en cuenta algunas modificaciones de pequeña envergadura. A continuación se muestra en la Figura 1.2 el procedimiento a aplicar y seguidamente se hace una descripción detallada de cada uno de sus pasos.. Figura 1.2 Procedimiento para el diseño de la estrategia de compras. Fuente: elaboración propia a partir de Fanjul Vázquez (2007). Pasos del procedimiento: 1- Caracterización general de la empresa. Para este paso se tuvo en cuenta la caracterización general de la entidad, la cual contempla los aspectos siguientes: . Nombre de la empresa.. . Ubicación.. . Objeto social.. . Producción fundamental.. . Estructura organizativa.. . Competidores potenciales. 2- Análisis estratégico de la empresa.. Para la evaluación estratégica general de la empresa se realiza un análisis del objeto empresarial de la entidad, así como de todos los elementos estratégicos tales como: misión, visión y objetivos estratégicos, teniendo en cuenta la incidencia de los factores tanto externos como internos que ha identificado la empresa para su. 17.

(26) desenvolvimiento en el escenario actual en que se desempeña, con el fin de evaluar su correspondencia. 3- Análisis estratégico de la logística. La selección de una adecuada estrategia logística requiere del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una estrategia corporativa, los enfoques innovadores en la estrategia logística representan ventajas competitivas a largo plazo para la organización. La aplicación en las empresas de vanguardia de diagnósticos de su función estratégica, le ha permitido a muchas de ellas enfrentar de manera astuta sus debilidades y amenazas con el aprovechamiento inteligente de sus oportunidades y fortalezas. La actividad de logística necesita diagnosticar sus potencialidades estratégicas para organizarla, en correspondencia con el contexto estratégico de la organización. De esta manera, la función de logística se vuelve estratégica en la empresa, ya que deja de tener una relevancia exclusiva en el control de los costos de los materiales y servicios y de la gestión del inventario de suministros, para convertirse en la función que facilita la integración de los factores externos e internos para desarrollar sus. propias potencialidades.. Por tanto, bajo la visión antes mencionada, se hace necesario dentro de la empresa la desagregación de cada función. De ahí que dentro de este aspecto sea indispensable determinar de manera precisa el rol de la logística dentro de la empresa, la ampliación de las contribuciones de esta gestión, además de la ya clásica gestión de costos, con nuevas aportaciones. Es por esto que se hace necesario, dentro de la actividad de logística, la realización de un diagnóstico o análisis estratégico basado en la matriz DAFO para conocer las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se relacionan con dicha actividad, y así lograr un mejor aprovechamiento de sus potencialidades internas y sus oportunidades, en función de minimizar sus debilidades y el efecto de las amenazas, de tal forma que le permita lograr una mayor eficiencia en el trabajo general del área de producción y en el área de servicio al cliente dentro de la empresa y proyectar sus objetivos estratégicos. 4- Diseño de las estrategias logísticas. La logística de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio integrado de la gerencia, al compararse con los tradicionales campos de las finanzas, el marketing y la producción; l a novedad de este campo radica en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarla de manera separada, además del concepto de que la logística añade valor. 18.

(27) a los productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente. Desde el punto de vista estratégico existen cinco áreas fundamentales de problemas en la logística: nivel de servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisión de inventarios, decisión de transporte y decisión de compras; sin embargo antes de decidir qué tipo de estrategia logística se aplicará, en este paso se hace un alto, y se realizará una observación de los resultados obtenidos del análisis estratégico de la logística, ya que, si los problemas resultantes no se ubican en el área de las compras, se termina aquí el estudio por no ser objetivo de esta investigación; y si los problemas resultantes se ubican en el área de las compras, el procedimiento continuara hacia el paso 5. 5- Diseño de la estrategia de compras. Este paso incluye todas las actividades necesarias para mejorar el proceso de compras en 5 pasos, que, en lo que se refiere a las compras de una empresa, conducen a la elaboración de los planes y las estrategias de compras que se implantarán posteriormente y comprende los siguientes aspectos. . Paso 1: Adaptación de los objetivos de las compras a los objetivos estratégicos de la empresa.. Las compras forman parte de la estrategia logística y esta, a su vez, de la estrategia empresarial, a la cual dan apoyo. Para garantizar el cumplimiento de sus objetivos, es muy importante que las estrategias de compras deriven de los objetivos estratégicos finales de la empresa. Para proceder a un buen diseño de la estrategia de compras es asegurarse de que el área de compras comparta la visión común de la organización, y que es una herramienta más para garantizar el cumplimiento de los objetivos. Estos objetivos pueden proceder de diferentes ámbitos de la empresa: -. Los objetivos corporativos de integración/desintegración influirán de manera directa en las estrategias de hacer (producir internamente) frente a comprar (adquirir estas materias primas o servicio al exterior);. -. Los objetivos de centralización de determinadas funciones frente a la descentralización de otras funciones influirán en las responsabilidades y la definición de la estrategia de compras de cada ámbito corporativo.. -. Los objetivos de maximización de beneficios en líneas de producción que financien otros gastos de la empresa influirán en la definición de indicadores de reducción de costes de las producciones de la empresa. En entornos en que el contenido comprado en coste de venta del producto sea elevado (60 %-70 %), estos objetivos tendrán un impacto muy directo en la definición y la importancia de la función de compras. 19.

(28) . Paso 2: Segmentación de los productos/servicios que la empresa compra en función de las variables críticas.. Esta segmentación es muy importante ya que, de la misma manera que en el marketing los segmentos de mercado de clientes finales permiten identificar los diferentes posicionamientos del producto, en los segmentos en que pueden agruparse los diferentes tipos de compras no pueden aplicarse las mismas estrategias. De la misma manera que no hay una solución que se adapte a todos los problemas, no hay una única estrategia de compras que sea válida para todos los productos y servicios que una empresa adquiere de sus proveedores. Por tanto, es importante la segmentación de los diferentes productos que se compran, de manera que las estrategias que se desarrollen se ajusten perfectamente a las características de cada segmento. Con esta diferenciación, se obtiene una división de la tipología de productos en cuatro grupos: a. Productos estratégicos (peso elevado sobre los resultados y con un alto riesgo de suministro). b. Productos de cuello de botella (bajo peso sobre los resultados pero alto riesgo de suministro). c. Productos con apalancamiento (elevado peso sobre los resultados pero bajo riesgo de suministro). En este grupo se encuentran aquellos productos que, pese a tener una incidencia elevada en la cuenta de resultados de la empresa, son productos estándares con suficientes fuentes de suministro. d. Productos rutinarios (bajo peso sobre los resultados y bajo riesgo de suministro). Se incluyen en este grupo los productos no críticos, destinados, por ejemplo, a las reparaciones y el mantenimiento rutinario u otros materiales de oficina que no son operacionales (directos). La segmentación de las compras conduce a tomar diferentes decisiones organizativas para cada uno de los mercados que se definen. Mientras que los productos con apalancamiento, los de cuello de botella y los rutinarios son responsabilidad de la dirección de compras, los productos estratégicos son responsabilidad de la dirección general. El fin es evitar un riesgo de negocio, un déficit de suministro o que la competencia los pueda bloquear con contratos a largo plazo o participando en las pocas empresas proveedoras con capacidad de suministro. De la misma forma, ciertos productos con apalancamiento pueden pasar también a ser productos de cuello de botella, de modo que es aconsejable revisar periódicamente los materiales de cada categoría (y, por tanto, la estrategia de compras, los objetivos y los. 20.

(29) planes de acción) por cada categoría de materiales, ya que sus mercados irán cambiando. . Paso 3: Estudio de los mercados de compras.. De la misma manera que en marketing no pueden tomarse decisiones sin conocer el mercado que quiere servirse (su importancia, su rentabilidad, su crecimiento, etc.), no pueden elaborarse planes efectivos de compra si no se tiene un conocimiento profundo del mercado de proveedores del producto/servicio que se compra. Este es el objetivo de los estudios de los mercados de compras, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Una vez entendida la función que desempeñan las compras en la definición de la estrategia del negocio y las diferentes tipologías de productos/servicios que adquiere la empresa, sólo queda por conocer el mercado donde se desarrollará este proceso de compra antes de poder elaborar la estrategia de la función de compras. Para obtener este conocimiento, deberá procederse a elaborar una serie de estudios de mercado de compras, que incluyen los siguientes pasos: a) Definir los objetivos y el alcance del estudio. Este estudio contempla los siguientes aspectos -. Determinar qué productos se necesitan.. -. Determinar qué proveedores brindan esos productos.. -. Determinar cuál es la media de los precios de esos productos en el mercado.. -. Determinar cuáles son los productos deficitarios en el mercado.. -. Definir dónde se puede encontrar los productos deficitarios de los mercados territoriales.. b) Planificar el análisis. Es decir, el tiempo, el costo, los recursos necesarios y las tareas que se deben desarrollar. Se debe prever que en la mayoría de los casos un análisis de mercado incluye una fase inicial de trabajo de despacho seguida de un trabajo de campo. Entre los principales aspectos de este análisis se encuentran: -. El tiempo que en que el personal realizará el estudio.. -. Se realiza la distribución del personal que se ocupará de cada tarea en específico.. -. Se montan los programas computarizados que tabularán los resultados que se van obteniendo.. -. Se planifican los viajes y transportes que se utilizan.. -. Se especifican las características más convenientes que deben aparecer en los contratos de suministros para elegir al mejor cliente.. 21.

(30) -. Se definen las diferentes formas y condiciones de pagos que se propondrán a los clientes.. -. Se valora la puntuación para que un cliente clasifique en la cartera de proveedores.. c) Ejecutar la investigación. El trabajo de despacho debe preceder al trabajo de campo para garantizar que, antes de salir al exterior, se agoten las fuentes de información propias de la empresa (a menudo mayores de lo que inicialmente se piensa) y otras externas (bases de datos, cámaras de comercio, páginas Web, etc.), así como para garantizar que se prepare de manera eficiente la investigación de campo, que acostumbra a ser la más costosa y difícil de repetir en caso de que se descubra que se ha olvidado algo una vez ésta finalizada (un proveedor o una zona geográfica importante). El trabajo de campo incluye visitas a ferias y a proveedores previamente seleccionados, misiones comerciales, etc. En el mismo se desarrollan los aspectos siguientes. -. Se disponen de los materiales impresos necesarios, planillas, etc. para realizar los estudios de clientes, precios, calidad de los productos, principales productos que se comercializan que quede evidencia del trabajo que se realiza.. -. Se recopila la mayoría de información complementaria sobre certificados de calidad de los productos, garantía, formas de pagos, precio de los productos y otros que sirvan para el proceso de análisis de la información posteriormente y para el proceso de selección.. -. Se recopila todas las fuentes de comunicación tanto tradicional como electrónica que permita una comunicación fluida con los clientes que sean seleccionados para el proceso de compras.. -. Se recogen los documentos jurídicos necesarios para efectuar los contratos de compras si el proveedor resulta seleccionado.. -. Se realizan estudios complementarios de la posición financiera de los proveedores para conocer la solidez económica de sus acciones para evitar congelamientos de nuestros fondos en las futuras acciones que se realicen.. d) Recoger y analizar la información. Contempla los siguientes elementos -. Los proveedores potenciales con que la empresa puede comercializar.. -. Se determinan las zonas geográficas donde se adquirirán los productos necesarios.. -. Se puntualizan las estrategias de transportación.. e) Preparar las conclusiones. Se debe tener presente en este punto el objetivo que originó la investigación, el alcance deseado y los resultados esperados, ya que las. 22.

(31) conclusiones deben dar respuesta a estos intereses. De cara a futuras búsquedas deben indicarse asimismo las suposiciones realizadas, las cuestiones que han quedado abiertas y los éxitos y fracasos de la metodología utilizada. Entre los aspectos fundamentales de este aspecto se encuentran: -. Cuáles son los proveedores con que la empresa puede comercializar.. -. En qué zonas geográficas se adquirirán los principales productos necesarios.. -. Determinar si es factible la transportación con transporte propio.. -. Designar dentro de la especialización del departamento de compras el personal que ejecutará las diferentes acciones.. . Paso 4: Elaboración de la estrategia de compras.. Llegados a este punto, se puede desarrollar la estrategia de compras, por un lado, se conocen ya los objetivos de la empresa y su traducción en el área de compras; por otro, se han segmentado ya los productos/servicios y, finalmente, se han investigado los mercados de proveedores o sectores más importantes para la estrategia. Lo que debe traducirse en: - Un plan documentado de la relación comprador-proveedor con objetivos, estrategias, implementaciones e indicadores de manera integrada y coherente, - Proveedora de ventajas sostenidas y de largo plazo sobre los competidores, - Un documento vivo y consensuado con las partes afectadas que sirva como herramienta de comunicación efectiva, - Parte de un proceso iterativo que dé objetivos claros en un entorno cambiante. La estrategia de compras debe incluir decisiones sobre los aspectos siguientes: a) Hacer frente a comprar. Las decisiones de comprar productos o servicios desarrollados internamente forman parte de esta estrategia. Este punto debe incluir las ventajas cuantificadas de la opción, los posibles proveedores y el plan de ejecución. Es una decisión muy importante en el caso de productos estratégicos. b) Cambios en la base de proveedores. Estos cambios se enmarcarán generalmente en la línea de reducir o consolidar proveedores en niveles de idoneidad: proveedores de primer nivel o estratégicos, cada vez más grandes y globales, con quienes se quieren desarrollar relaciones más sólidas y a corto plazo, comparados con otros proveedores de segundo nivel que se mantienen como cojín o como paso previo de prueba antes de pasar al primer nivel. También pueden producirse cambios por la búsqueda de fuentes alternativas de suministro, ya sea por motivos de garantizar el suministro, la búsqueda de mejoras de costes o la necesidad de comprar nuevos productos o nuevos procesos.. 23.

(32) c) Definición de las necesidades de sistemas de información para cubrir el seguimiento y la medida de la ejecución de las compras. En este punto también se incluyen las necesidades de automatización del proceso de compras (comunicación electrónica con proveedores) o de uso del entorno de las nuevas tecnologías para realizar la función de compras. Probablemente, el futuro pasa por asociarse a los primeros niveles de las pirámides de proveedores, los proveedores estratégicos, ya que se ha visto que la competencia hoy en día no es entre empresas sino más bien entre diferentes cadenas de suministro, con lo cual será cada vez más difícil estar con diferentes cadenas competidoras por motivos de confidencialidad . Paso 5: Organización del área de compras.. Teniendo en cuenta que no hay ninguna estrategia que pueda implantarse sin una estructura organizada de recursos humanos, la estructuración del departamento de compras es clave para la ejecución correcta del plan. Dentro de esta estructuración, se incluye la definición de los roles y las responsabilidades de sus integrantes, así como de los objetivos e indicadores de cumplimiento de los mismos. No se puede olvidar la función de relaciones públicas y de embajadora de la empresa que ejerce muchas veces el área de compras. 6- Aplicación de la estrategia de compras. Este punto incluye las actividades operativas propias del departamento de compras, que son las siguientes: . Preparar el personal: a raíz de los nuevos cambios efectuados, es necesario preparar al personal para que sea capaz de afrontar satisfactoriamente las tareas propuestas.. . Participar en el proceso de planificación de la producción: para determinar las necesidades de compra que pueda generar, con el objetivo de obtener los máximos beneficios de las diferentes tecnologías, materiales y/o proveedores.. . Seleccionar a los proveedores: Incluye el análisis y la determinación de los proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratégico de compras. También incluye la certificación de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran.. . Negociar con los proveedores. La negociación incluye aspectos más clásicos como el precio de compra y otros no tan evidentes como los acuerdos sobre compromisos de calidad, logística de entrega, forma de pago, seguimiento, etc. La negociación también tiene un carácter temporal, y hay que diferenciar entre la negociación de inicio de actividad y la de seguimiento de actividad ya iniciada.. 24.

(33) . Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificación y el procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepción (con la gestión de incidencias) y el pago, así como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones. 7- Seguimiento de la estrategia y control de los indicadores generales de desempeño.. . Seguimiento de la estrategia.. Una vez realizados todos los pasos propios de la planificación, ejecución y medida, y con la información disponible de los indicadores de cumplimiento de objetivos, es el momento de revisar periódicamente las estrategias elaboradas, así como el éxito en la ejecución de las mismas. Fruto de este ejercicio pueden ser cambios de planes, como por ejemplo: -. La revisión de la adaptación de los objetivos,. -. La realización de nuevos estudios de mercado de compras,. -. La revisión de la estrategia.. También pueden surgir cambios en el proceso de ejecución (especialmente si las desviaciones se deben más a una mala implantación de la estrategia que a la estrategia en sí. Para poder comprobar si la función de compras está alcanzando los objetivos que se había marcado (es efectiva) con una utilización óptima de los recursos (es eficiente), deberán medirse de manera cuantitativa, sistemática y continuada en el tiempo, ciertos indicadores que reflejen la consecución de estos objetivos. La medida de indicadores permite: -. Revisar de manera objetiva tanto la estrategia de compras como su ejecución, para realizar así las acciones correctoras correspondientes,. -. Motivar al equipo de compras, dando visibilidad y objetividad a los resultados de sus esfuerzos, y permitir definir objetivos individualizados y ayudar a la toma de decisiones de los compradores.. -. Permitir una mejor comunicación con el resto de departamentos, objetivar los problemas y dejar claras las prioridades y las variables competitivas por las cuales se trabaja desde compras.. Finalmente, cualquier indicador debe marcar un objetivo al cual se quiere llegar y un límite por debajo del cual esta medida se considerará fuera de control. La fijación de este objetivo y límite previo a la medida del indicador permite definir cuáles son los objetivos perseguidos.. 25.

(34) . Control de indicadores.. En este aspecto se definen dos grupos de indicadores fundamentales para valorar la actividad de compras: a) Los indicadores que miden la efectividad y la eficiencia de la función de compras desde el punto de vista de sus clientes, que seguramente son los más importantes. En este sentido las mayores exigencias en el control de indicadores deben centrarse en el por ciento de cumplimiento en tiempo de las órdenes de pedido de servicios recibidas de la dirección de la empresa y su cumplimiento en función de los compromisos contraídos con los clientes, expresados en la fórmula siguiente. Tasa de cumplimiento de orden= Número total de órdenes resueltas. * 100 (%). Número total de órdenes recibidas A medida que estos por cientos se acerquen a 100 la actividad de gestión de compras se considera más efectiva y de manera viceversa a medida que se alejen de este valor los problemas con el cumplimiento son mayores y se necesitan análisis más profundo de las causas que generen tales incumplimientos, En este sentido se considera por el consejo de dirección de la empresa tres categorías fundamentales: Bueno, Regular y Malo. - Buenos: cuando los por cientos de satisfacción son superiores al 95 %. - Regulares: entre 90 y 95% del total de órdenes satisfechas. - Malos: Cuando el cumplimiento es inferior al 90% de las ordenes cumplimentadas del total de las recibidas. b) Los indicadores que miden la efectividad y la eficiencia de la función de compras desde el punto de vista interno del departamento. Este segundo grupo de indicadores refuerza los anteriores con una atención a la dinámica interna de la función de compras, y mide las funciones propias del departamento de compras que permiten conseguir unos indicadores óptimos de atención al cliente. Un departamento de compras tiene cinco grandes grupos de indicadores que miden su correcto funcionamiento: -. Indicadores de innovación, que miden los nuevos materiales o servicios utilizados y los nuevos proveedores.. -. Indicadores de servicios, que miden las cantidades entregadas y el tiempo de entrega.. -. Indicadores de costo, que miden el coste de los productos y servicios comprados, así como las evoluciones históricas de los costes y las causas que provocan alteraciones.. 26.