UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS
PROYECTO INTEGRADOR CON MÓDULOS DE POSTGRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS
TEMA:
“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA SHOOTERS BAR EN LA CIUDAD DE IBARRA”
AUTOR: FERNANDA ESCOBAR LAGOS.
ASESOR: ING. ALVARO F. GONZALEZ TAFUR; MBA
2 CERTIFICACIÓN DEL ASESOR
Yo, Ing. Álvaro F. González Tafur; MBA, CERTIFICO QUE:
La integrante del proyecto “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA SHOOTERS BAR EN LA CIUDAD DE IBARRA” ha realizado la investigación correspondiente siguiendo los parámetros establecidos por la UNIANDES para la consecución de proyectos integradores de carrera con módulos de postgrado.
En consecuencia autorizo su presentación para el trámite previo de la sustentación correspondiente.
Atentamente,
3 DECLARACIÓN DE LA AUTORÍA DEL PROYECTO
Yo, Fernanda María Escobar Lagos, integrante del presente proyecto declaro ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes de Ibarra que:
- El trabajo de investigación descrito en este informe es de mi entera autoría.
- Se han respetado las fuentes de información que se han utilizado de otros autores y que se detallan en la sección de bibliografía
- El presente trabajo tiene propiedad intelectual y que para la utilización de la información se deberá solicitar autorización expresa de la autora.
En Ibarra, Octubre de 2011
4 ÍNDICE GENERAL
PORTADA...1
RESUMEN ... 7
SUMMARY ... 9
CAPÍTULO I CUERPO CAPITULAR 1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ... 11
1.1.1. Concepto de estrategia ... 11
1.1.2. Visión, misión y objetivos ... 13
1.1.3 Valores y cimientos de la empresa ... 14
1.1.4 Ventaja competitiva en costes ... 19
1.1.5 Ventaja competitiva en diferenciación ... 26
1.1.6 Formulación y desarrollo de estrategias ... 32
1.1.7 La estrategia y su implantación ... 40
1.1.8 El control estratégico ... 45
1.2 GERENCIA DE MARKETING ... 51
1.2.1 El Marketing ... 51
1.2.2 Concepto y Método ... 51
1.2.3 El Consumidor: Segmentación de los Mercados ... 52
1.2.4 El Producto ... 57
1.2.5 Estrategias para el producto (turístico) ... 59
1.2.6 El Precio ... 63
1.2.7 La Distribución ... 65
1.3 GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO ... 68
5
1.3.2 Procesos de la Gestión del Recurso Humano ... 70
1.3.3 La Incorporación del Recurso Humano en las Organizaciones ... 72
1.3.4 El Desarrollo de los Recursos Humanos ... 76
1.3.5 La salud e higiene en el trabajo y el riesgo laboral ... 79
CAPÍTULO II MARCO INVESTIGATIVO Y METODOLÓGICO 2.1 Análisis e Investigación de Mercado ... 84
2.2 Diseño de la investigación ... 84
2.2.1 Población y Muestra ... 85
2.2.2 Tipos de Investigación ... 86
2.2.3 Métodos, Técnicas e Instrumentos de la Investigación ... 87
CAPÍTULO III APLICACIÓN PRÁCTICA SHOOTERS BAR 3.1 Antecedentes ... 96
3.2 Misión ... 97
3.3 Visión ... 97
3.4 Objetivos ... 97
3.5 Valores corporativos ... 98
3.6 Análisis interno y externo de la empresa ... 99
3.6.1 Análisis de los factores externos para determinar el atractivo ... 99
3.6.2 Análisis de las fuerzas de la industria para determinar su atractivo ... 104
3.6.2.10 Determinación de las amenazas y oportunidades en shooters bar ... 110
3.6.3 Evaluación competitiva de la empresa frente a sus competidores... 111
3.6.3.10 Determinación de las debilidades y fortalezas de la empresa ... 118
6
3.6.4 Determinación del Modelo Estratégico de la Empresa ... 122
3.6.4.1 Definición de la Estrategia Genérica ... 122
3.6.4.3 Determinar las Actividades Estratégicas ... 122
3.6.4.4 Definir los Trade-offs (renuncias) ... 123
3.6.4.5 Definir los Fit Drivers (ajustes) ... 123
3.6.5 Construcción del Cuadro de Mando Integral ... 124
3.6.5.2 Definición de las perspectivas ... 124
3.6.5.3 Determinación de los objetivos, indicadores y metas... 125
3.6.5.3.1 Perspectiva Financiera ... 125
3.6.5.3.2 Perspectiva del Cliente ... 126
3.6.5.3.3 Perspectiva de los Procesos Internos ... 127
3.6.5.3.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento... 128
3.6.5.4 Definición de los programas de acción... 134
3.6.5.4.1 Elaboración de la red pert ... 135
3.6.5.6 Mapa Estratégico del Cuadro de Mando Integral ... 137
CAPÍTULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 4.1 CONCLUSIONES ... 138
4.2 RECOMENDACIONES ... 138
ANEXOS ... 141
BIBLIOGRAFÍA ... 176
7 RESUMEN
El siguiente proyecto a realizarse busca introducir una nueva tendencia de empresas, como es “Shooters Bar”, en el mercado de la ciudad de Ibarra, a través de estudios que permitan conocer los gustos y preferencias de las personas que conformarán nuestro mercado objetivo con la utilización de herramientas como la Planificación Estratégica, Marketing y otras.
El objetivo general del presente estudio es el efectuar un plan estratégico que ayude a la empresa a establecer ventajas competitivas que logren el cumplimiento de la misión, obteniendo estrategias por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la empresa.
Utilizando el marco metodológico para la investigación de campo se pudo obtener resultados, no halagadores para los empresarios por cuanto se pudo comprobar que esta carecía de las condiciones adecuadas para su funcionamiento como es personal que labora, la insatisfacción del cliente en relación al precio y la calidad del producto, razón por la cual se planteo objetivamente la realización de una adecuada Planificación Estratégica.
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Se recomienda realizar permanentemente la planificación operativa anual para la empresa, debe contar en su rol, personal especializado que se encargue del planeamiento estratégico de mercadeo y de esta manera la empresa tendrá diseñada todos los planes de acción que ayudaran a manejar los recursos que poseen de una manera tal que puedan aprovecharlos de mejor manera y los resultados obtenidos serán más productivos y eficaces.
9 SUMMARY
The next project to be looking to introduce a new trend of companies, such as "Shooters Bar" in the market town of Ibarra, through studies that reveal the preferences of the people who shape our target market with use tools such as Strategic Planning, Marketing and others.
The overall objective of this study is to conduct a strategic plan to help the company establish competitive advantages that achieves the goals of the mission, strategies for getting where it will take future actions of the company.
Using the methodological framework for field research results could not flattering for entrepreneurs because it was found that it lacked the conditions for its operation as laboratory personnel, customer dissatisfaction in relation to price and product quality, why propose this objective the realization of adequate strategic planning.
For it was concluded that this type of planning is an opportunity for the company, since it is a success and can meet its goals and mission and vision, it is also important to consider some form of incentives for managers and staff work in the Shooters Bar.
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CAPÍTULO I
CUERPO CAPITULAR
1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.1.1. Concepto de estrategia
La estrategia de una empresa consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional.
1.1.1.1. La dirección estratégica
Según Ortega (2008), es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles; así mismo, reduce los conflictos y fomenta la participación y el compromiso en todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
1.1.1.2 Tipos de estrategia
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Por lo general, la estrategia a nivel corporativa también se ocupará de las expectativas de los propietarios, los accionistas y la bolsa. Pueden muy bien adoptar la forma de una declaración explícita o implícita de la misión que refleja esas expectativas. Es importante ser claros respecto a la estrategia a nivel corporativo: es la base de las demás decisiones estratégicas.
El segundo se puede concebir en términos de estrategia de negocio, y trata de cómo se debe competir con éxito en determinados mercados, o cómo se pueden ofrecer servicios públicos con mejor valor. Esto afecta a los productos o servicios que hay que desarrollar, en que mercados se debe estar, y como se puede lograr una ventaja respecto a los competidores para alcanzar los objetivos de la organización, tal vez la rentabilidad a largo plazo o el aumento de la cuota de mercado.
Así pues, mientras que la estrategia a nivel corporativo implica las decisiones sobre el conjunto de la organización, las decisiones estratégicas tienen que relacionarse aquí con una unidad estratégica de negocio. Una unidad estratégica de negocio es la parte de una organización para la que existe un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra UEN.
13 1.1.2. Visión, misión y objetivos
1.1.2.1 La visión
Según Thompson (2008), una visión estratégica describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de desarrollar y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la empresa en la preparación de su futuro.
1.1.2.2. La misión
La declaración de misión es lo bastante descriptiva para identificar los productos o servicios de la empresa y especificar las necesidades del comprador que pretende satisfacer, los grupos de clientes o mercados que se dedica a atender y su planteamiento para complacer a los clientes.
1.1.2.3 Objetivos de la organización
“Los objetivos son declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir.” (JOHNSON, G,. et al. 2006: 178)
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Un problema recurrente de los objetivos es que los directivos y los empleados que están mas abajo de la jerarquía no tienen claro cómo contribuye su trabajo cotidiano a la consecución de los objetivos de los niveles superiores. Esto se podría resolver mediante una cascada de los objetivos, definiendo un conjunto de objetivos detallados para cada nivel de la jerarquía.
1.1.3 Valores y cimientos de la empresa
Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeación administrativa, se deben considerar los valores a que aspira la organización en general, los cuales se reflejarán en el comportamiento futuro de la entidad. Para evitar un análisis demasiado abstracto de los comportamientos futuros preferidos, el grupo puede identificar algunas decisiones organizacionales recientes que lo hayan llenado de orgullo y otras que le hayan causado preocupación o pena. Compartir estos sentimientos y explorar las razones que los ocasionan le demostrará al grupo de planeación que todas las decisiones administrativas se basan en los valores. (GOODSTEIN, Leonard, et al. 1998, Planeación Estratégica Aplicada, Editorial Mc Graw Hill, 1ra ED, Colombia.)
1.1.3.1. Dafo: análisis externo
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Las oportunidades surgen cuando una compañía puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser más redituable.
Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compañía.
1.1.3.1.1 Análisis del Entorno específico: Entorno Sectorial
Se debe hacer una distinción importante entre una industria y un sector. Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas. Las industrias de un sector se pueden relacionar entre sí de diversas formas.
También es importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos de mercado dentro de ella. Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre sí con base en sus diferentes atributos y demandas específicas. (HILL, Charles. et al. 2009, Administración Estratégica, McGraw Hill Interamericana, 8va ED, México.)
1.1.3.2 Dafo: análisis interno de la empresa
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estratégica de una organización hay que recordar que no se trata de una cuestión absoluta, sino de una cuestión relativa en comparación con sus competidores.
Las principales fortalezas y debilidades se identifican utilizando el tipo de herramientas analíticas con un mecanismo de puntuación para que los directivos puedan valorar las relaciones entre los efectos del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa. Una puntuación positiva indica que la fortaleza de la empresa va a ayudar a aprovechar o resolver un problema que surja por un cambio en el entorno, o que se compensará una debilidad gracias a dicho cambio. Una puntuación negativa indica que la fortaleza disminuirá por ese cambio o que alguna debilidad impedirá que la organización supere los problemas que genera dicho cambio.
1.1.3.3 La Identidad de la Empresa
La identidad de una organización es principalmente la manera de ser, hacer y cómo hacer de cada una. La identidad es la personalidad de la organización, lo que ella es y pretende ser: pero no su materialidad; sino su espíritu.
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Que tan importante es la actitud de una organización frente a su público, su manera de ser para con cada uno de ellos. Lo más importante es que cada empresa puede definir que es la empresa a juicio de ellos, que quieren que crea el público que la empresa es; que debe ser en función de su realidad y que creen que esperan sus públicos que sea ella.
Siempre es fundamental tener en cuenta el rol que cumple el público en la identidad y en la imagen de la empresa. Ya que de esta manera se genera la opinión publica y así podremos determinar que espera la gente de uno.
Ninguna organización puede ocultar su propia identidad, así como tampoco ninguna persona puede ocultarse. Cada una de nuestras acciones se refleja en nosotros mismos, tal vez sin darnos cuenta que nuestras maneras de actuar reflejan realmente nuestra propia identidad y nuestra propia manera de ser. Cada uno de nosotros hablamos con el cuerpo, el lenguaje y las emociones; así no hace falta que hablemos para que el otro se de cuenta de nuestra identidad o de nuestra manera de ser, ya que hablamos de nosotros sin siquiera decir una sola palabra. Así es como es una organización. Hay empresas que tal vez no hablan, o no se dan a conocer pero que a través de sus acciones del día a día hablan por si solas.
1.1.3.3.1. Los Recursos y Capacidades de la Empresa
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Sin embargo, la comprensión de la capacidad estratégica también es importante desde otra perspectiva. La capacidad estratégica de una organización puede constituir la vanguardia del desarrollo estratégico. Se pueden crear nuevas oportunidades extendiendo y explotando capacidades, ya sea de una forma que los competidores encuentren difícil de imitar.
En cualquier caso, ya sea mediante ajuste estratégico o extensión de las capacidades, el concepto clave que hay que recordar es que, si una organización quiere lograr una ventaja competitiva respecto a las demás, lo podrá hacer porque tiene capacidades que las demás no tienen o no podrán obtener con facilidad. Estas capacidades pueden ser los recursos que tiene la organización. También pueden ser la forma en que se utilizan estos recursos y que se conoce como competencias de la organización. Esta explicación de la ventaja competitiva en función de las capacidades estratégica se denomina, a veces el enfoque de recursos y capacidades de la estrategia.
Esto ayuda a explicar porque algunos negocios han logrado obtener unos beneficios con rendimientos extraordinarios en comparación con otros. Tienen recursos o competencias que les permiten producir a un menor coste u obtener un producto o servicio superior al coste habitual de los demás negocios con recursos o capacidades inferiores.
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Los recursos tangibles son los activos físicos de una organización, como la fábrica, la mano de obra y su financiación. Por el contrario, los recursos intangibles son activos inmateriales, como la información, la reputación y el conocimiento.
1.1.4 Ventaja competitiva en costes
Según Johnson (2006), una capacidad estratégica importante en cualquier organización consiste en garantizar que se logra y mejora continuamente la eficiencia en costes. Esto implica tanto tener los recursos adecuados como las competencias para gestionar los costes. Los consumidores se benefician de la eficiencia en costes gracias a los menores precios o a un mayor número de características de un producto por el mismo precio. En algunos servicios públicos, las principales partes interesadas pueden ser el proveedor de fondos que quiere mantener la calidad y el nivel de provisión del servicio, pero a un coste reducido. La gestión de los costes de una organización puede ser la base para lograr la ventaja competitiva.
20 1.1.4.1 El concepto de ventaja competitiva en costes
La estrategia de búsqueda de ventaja en costes es aquella cuyo factor en el que se concentran los esfuerzos para la obtención de una ventaja competitiva es el coste, el bajo coste en relación con los competidores.
Se trata, por tanto, de una estrategia orientada a lograr una posición de liderazgo en costes, aunque sin olvidar aspectos como la calidad y el servicio.
La empresa que logra una ventaja competitiva en costes generará una rentabilidad superior, a menos que esa ventaja en costes se use para hacer una reducción agresiva de precios que permita mayores ventas que sus rivales.
1.1.4.2. Condiciones para el liderazgo en costes
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mano de obra, impuestos, energéticos y transportes. (DAVID, Fred, 1997, Conceptos de Administración Estratégica, Prentice Hall, México.)
Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultar muy efectivo cuando el mercado está compuesto por muchos compradores sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr las diferencias entre productos, cuando a los compradores no les interesan demasiado las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable.
“La idea básica consiste en tener precios más bajos que la competencia y, así ganar participación en el mercado y las ventas, sacando a algunos de los competidores del mercado.” (DAVID, F, 1997: 423)
Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa, como lo demostraría su enorme eficiencia, pocos gastos indirectos, escasos adornos, intolerancia ante el desperdicio, profundo análisis de las solicitudes presupuestales, amplios espacios de control, recompensas ligadas a la contención de costos y participación general de los empleados en las actividades para controlar los costos.
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o que el interés de los compradores se podría dirigir a otras características diferenciales y no sólo a los precios.
1.1.4.3. Formas de alcanzar el bajo coste: la cadena de valor
“La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización que permiten crear un producto o servicio. Es el coste de estas actividades de valor y el valor que ofrecen lo que determina si se desarrollan o no proyectos o servicios que ofrecen el mejor valor posible". (JOHNSON, G, et al, 2006: 397)
Según Johnson (2006), el concepto fue utilizado y desarrollado por Michael Porter respecto a la estrategia competitiva. El Gráfico1 es una representación de la cadena de valor. Las actividades primarias están relacionadas directamente con la creación o provisión de un producto o servicio y se pueden agrupar en cinco grandes áreas. Por ejemplo, para una empresa manufacturera:
La logística interna: hace referencia las actividades relacionadas con la recepción, el almacenaje y la distribución de los factores productivos necesarios para desarrollar el producto o servicio. Incluye la gestión de los materiales, el control de los inventarios, el transporte, etc.
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La logística externa: que almacena, ordena y distribuye el producto a los consumidores. Para los productos tangibles, son las actividades relacionadas con los almacenes de productos finales, el mantenimiento de los productos, la distribución etc. En el caso de los servicios, esta logística estará más relacionada con los sistemas de atracción de consumidores al servicio, si se trata de una localización fija (por ejemplo acontecimientos deportivos).
El marketing y las ventas: ofrecen el medio por el que los consumidores / usuarios llegan a conocer el producto o servicio y son capaces de comprarlo. Esto incluirá las actividades de administración de ventas, publicidad, ventas, etc. En los servicios públicos, las redes de comunicación que ayudan a los usuarios a acceder a determinados servicios suelen ser importantes.
Gráfico1 la cadena de valor de una organización
Actividades
de apoyo
Actividades primarias Infraestructura de la empresa
Gestión de recursos humanos
Desarrollo de la tecnología
Abastecimiento
Logística Operaciones Logística Marketing Servicios
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1.1.4.4 Los atractivos de ser un productor de bajo coste
Según Hill (2009), El modelo de cinco fuerzas de Porter, explica por qué cada modelo de negocios permite a las compañías llegar a la frontera de creación de valor que presenta el
Gráfico 2. Las cinco fuerzas son: amenazas de los competidores, proveedores muy poderosos, compradores con mucho poder, productos sustitutos y nuevas compañías que entran en el mercado. El líder en costos se protege de los competidores de la industria con su ventaja en costos.
Sus costos más bajos también significan que se verá menos afectado que sus competidores a causa del incremento del precio de los insumos si sus proveedores son muy poderosos o por una caída de los precios que puede cobrar en el caso de que haya compradores con mucho poder. Además, como el liderazgo en costos por lo general requiere una gran participación de mercado, el líder compra cantidades relativamente grandes, lo que aumenta su poder de compra sobre los proveedores.
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1.1.4.5. Riesgos en el liderazgo de costes
Según Hill (2009), Los principales peligros que acechan al método de liderazgo en costos son la capacidad de los competidores para encontrar formas de reducir sus estructuras de costos y vencer al líder en su propio juego. Los competidores también pueden obtener una ventaja en este sector con base en los ahorros en mano de obra. La capacidad de los competidores para imitar los métodos del líder en costos es otra amenaza para la estrategia de liderazgo en este ámbito.
Por último, la búsqueda del liderazgo en costos implica el riesgo de que los administradores estratégicos, concentrados en reducir los costos, tomen una decisión que los disminuya, pero que después afecte drásticamente la demanda del producto.
Diferenciación (costos mayores/ precios mayores)
Liderazgo de costos (costos bajos/ precios bajos)
26 1.1.5 Ventaja competitiva en diferenciación
El objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva ofreciendo mejores productos o servicios al mismo precio, o aumentando los márgenes elevando ligeramente el precio. En los servicios públicos, el equivalente es la consecución de un status de centros de excelencia, que podría atraer una mayor financiación del gobierno por ejemplo, las universidades intentan demostrar que tienen mejores resultados en la investigación o en la docencia que otras universidades. (JOHNSON, Gerry, et al, 2006, Dirección Estratégica, Pearson Educación, España.)
Según Johnson (2006), el grado en el que el planteamiento de la diferenciación tendrá éxito dependerá, probablemente, de una serie de factores:
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Es importante tener claro quienes son los competidores. Por ejemplo, ¿está compitiendo el negocio con una amplia gama de competidores o con una gama mucho más reducida, tal vez dentro de un determinado segmento del mercado? En este último caso, una estrategia de diferenciación segmentada puede ser más adecuada. En el caso de una diferenciación general, es probable que el negocio se tenga que concentrar en tipos de diferenciación valorados comúnmente por los clientes en ese mercado. Por ejemplo, en el mercado de los automóviles de consumo de masas, la fiabilidad es un requisito clave del cliente (un factor crítico de éxito) y los fabricantes que son capaces de demostrar un gran grado de fiabilidad tienen ventaja sobre los demás.
1.1.5.1 Concepto de ventaja competitiva en diferenciación
“La estrategia de diferenciación general que intenta ofrecer productos o servicios que ofrecen ventajas distintas de las de los competidores, y que son muy valoradas por los clientes.” (JOHNSON, G, et al, 2006: 403)
1.1.5.2 Condiciones para conseguir la diferenciación
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Las condiciones para sostener una ventaja mediante la diferenciación incluyen las siguientes:
Creación de dificultades a la imitación: Una capacidad estratégica importante en cualquier organización consiste en garantizar que se logra y mejora continuamente la eficiencia en costes. Esto implica tanto tener los recursos adecuados como las competencias para gestionar los costes. Los consumidores se benefician de la eficiencia en costes gracias a los menores precios o a un mayor número de características de un producto por el mismo precio.
La movilidad imperfecta: de los recursos y/o competencias que están sosteniendo la diferenciación es otra de las razones por las que es posible sostener la ventaja. Depende de que los recursos y competencias de la organización sean comerciales o no. Por ejemplo, una empresa farmacéutica puede lograr grandes ventajas al disponer de excelentes científicos investigadores, o un club de fútbol puede tener a jugadores estrella, pero estos activos valiosos pueden ser adquiridos por sus competidores: son comerciables. Por otra parte, algunas bases de las ventajas, son difíciles de comprar por lo que la movilidad imperfecta será más probable. Por ejemplo:
Un competidor pueden encontrar difícil obtener muchos de los activos intangibles como la marca, la imagen o la reputación. Incluso si el competidor compra la empresa para utilizar la marca, es posible que la reputación de la marca no se transfiera tan rápidamente a la nueva propiedad.
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determinados componentes, servicios o habilidades, o que las ventajas de cambiar de proveedor no merezcan la pena dados los costes o los riesgos.
La coespecialización también puede ayudar a lograr una movilidad imperfecta: por ejemplo, si los recursos o competencias de una organización están íntimamente relacionados con la organización del comprador. Sería el caso, por ejemplo, si hubiera toda una parte de la cadena de valor de la organización, tal vez la distribución o la fabricación, que fuese realizada por otra organización.
Una organización que es capaz de lograr y sostener una posición en costes reducidos
puede tener márgenes mejores que los competidores que se pueden reinvertir en productos o servicios diferenciados. Análogamente, existe el peligro de que la búsqueda de reducciones de costes, de por si, de lugar a una incapacidad para sostener una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, muchas organizaciones públicas y privadas contratan en el exterior sus sistemas informáticos por cuestiones relativas a la eficiencia en costes. Esto significa que no hay nadie en la organización que esté adoptando el planteamiento estratégico de cómo se podría transformar la estrategia competitiva de la organización mediante las tecnologías de la información, en vez de intentar ser, simplemente, mas eficientes.
1.1.5.3 Fuentes de diferenciación
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“Una fuente de diferenciación surge cuando un producto apela a los deseos psicológicos de los clientes. El referente puede ser prestigio o estatus; seguridad para el hogar y la familia, o simplemente una experiencia de compra superior.” (HILL, C, et al, 2009: 289)
La diferenciación también puede adaptarse a grupos socioeconómicos y de edad. En realidad, las bases de la diferenciación son incontables. Las compañías que han adoptado este tipo de modelo de negocios se esfuerzan por diferenciarse en el mayor número de dimensiones posibles. Cuanto menos se parezca a sus rivales, más se protegen de la competencia y más grande es su atractivo en el mercado.
Según Hill (2009), en general, un diferenciador opta por dividir su mercado en muchos segmentos y nichos, y ofrecer diferentes productos en cada uno. Los administradores estratégicos reconocen la capacidad de aumentar los ingresos que implica la atracción de más clientes dispuestos a pagar un sobreprecio en cada mercado. Algunas compañías basan sus modelos de negocios en ofrecer un producto diseñado para la mayor parte de los segmentos de mercado, pero otras suelen enfocarse en sólo un puñado de segmentos en los que tienen una ventaja de diferenciación.
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por mejorar el servicio a los clientes dependen de la cantidad de ventas y la función de servicios a clientes.
1.1.5.4 Valor real, valor percibido y señales de valor
Los compradores muy rara vez pagan por un valor que no perciben, no importan cuales pueden ser los extras reales. El valor real y el valor percibido difieren siempre que los compradores tienen un problema para evaluar su experiencia con el producto, el conocimiento incompleto hace que juzguen los valores basándose en señales como precio, empaque, contenido e imagen del anuncio, calidad de folletos y presentaciones de venta, instalaciones del vendedor, lista de clientes, participación del mercado de la empresa, tiempo de la empresa y personalidad de los empleados.
Esas señales pueden ser tan importantes como el valor real: 1) Cuando la naturaleza de la diferenciación es subjetiva o difícil de cuantificar, 2) Cuando los compradores hacen una compra por primera vez, 3) Cuando la recompra es poco frecuente, y 4) Cuando los compradores no son sofisticados. (HILL, Charles, et al, 2009, Administración Estratégica, McGraw Hill Interamericana, México.)
1.1.5.5 Riesgos de una estrategia de diferenciación
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En esta década se ha hecho cada vez más evidente la rapidez con que los consumidores ágiles actúan para imitar y copiar a los diferenciadores que prosperan. Así ha sucedido en muchas industrias, las patentes y las ventajas del que se mueve primero (las ventajas de ser el primero en llevar al mercado un producto o servicio) no duran mucho tiempo y a medida que aumenta la calidad general de todos los bienes que producen todas las compañías, mengua la lealtad a las marcas.
1.1.6 Formulación y desarrollo de estrategias
Según Hill (2009), toda empresa, industria, segmento de negocio o país donde realiza sus negocios, debe poseer un proceso que le permita asegurar que dispone de una metodología para formular la estrategia.
Este proceso se distingue por algunas características:
a. La estructura del proceso se debe basar en reuniones periódicas documentadas con actas y planes de acción acordados y comunicados a los interesados para que su ejecución sea oportuna.
b. El proceso debe contemplar quienes son los responsables de elaborar la planeación estratégica y asegurar que ésta se realice acorde a lo pactado.
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d. Es importante informar a todos los interesados qué tipo de metodología se utiliza en la empresa: esto dará mayor credibilidad y le permitirá asumir posiciones que se convertirán en elementos del liderazgo que deben lograr.
e. Se debe destacar cual es el horizonte de planeación y mencionar con que periodicidad se reúne el equipo.
1.1.6.1 DAFO: estrategias alternativas
Estas estrategias se basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas).
La estrategia WT (Mini-Mini) persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación.
La estrategia WO (Mini-Maxi) pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.
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mínimo las segundas. Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor.
La estrategia SO (Maxi-Maxi) es la situación más deseable es aquella en la que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades.
1.1.6.2 Las cuatro perspectivas
Según Johnson (2006), el Cuadro de Manto Integral o Balanced Score Card (BSC) Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. El modelo muestra cómo es posible trasladar la visión a la acción, organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas:
1) La perspectiva financiera:
35 2) La perspectiva cliente:
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
Esta enfocada a la parte mas importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre si, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.
36 3) La perspectiva procesos:
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de gestión de clientes: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de innovación (difícil de medir): Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad: Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene y responsabilidad social corporativa.
4) La perspectiva aprendizaje y crecimiento:
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La aportación del modelo es relevante ya que deja un camino perfectamente apuntado. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas: incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
Sistemas de información: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas), entre otras.
Cultura, clima y motivación: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
1.1.6.3 Establecimiento de metas, objetivos e indicadores
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Los objetivos tienen una serie de características para tener en cuenta a la hora de establecerlos; el primero es que deben ser específicos, es decir, claros y positivos, con el fin de que toda la organización los pueda entender y aplicar.
Alcanzables, los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, por el contrario deberían ser posibles de lograr alcanzar.
Medibles, ya que si no se puede medir no podemos generar indicadores y metas para evaluar los resultados.
Todo lo mencionado anteriormente facilita la determinación de los objetivos de una organización. Dando claridad que no solo los directivos pueden establecerlos sino que todas las personas que trabajan en una organización tienen la posibilidad de fijarlos, esto según la administración por objetivos, motiva mucho más a las personas y ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que tienen la posibilidad de promover sus intereses con los de la organización.
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Los indicadores que se utilicen en diferentes perspectivas deben estar claramente conectados, como es el caso del balanced scorecard, la matriz de mando integral y finalmente deben ser un proceso fácil y no complicado.
Los objetivos, indicadores y metas son base fundamental de cualquier programa, proyecto y por supuesto de las empresas, el éxito está en el correcto establecimiento de los mismos e integrados en el enfoque de la administración por objetivos, la cual se orienta en el desarrollo de las organizaciones y enriquecen el desempeño de sus labores, porque más que nadie ellos conocen sus tareas y pueden generar objetivos más precisos.
Además permite desarrollar un sistema de dirección que permite gestionar adecuadamente los cambios de la organización tanto externos como internos.
1.1.6.4 Creación del mapa estratégico
“El mapa estratégico nos permite describir y comunicar nuestra estrategia en un marco formal, recordemos que el gran fallo de las estrategias reside en su ejecución, la descripción de nuestra estrategia es el primer paso para poder ejecutar con éxito la misma.” (HILL, C, et al 2009: 462)
El mapa estratégico desglosa la visión y la estrategia de la empresa en 4 perspectivas bien definidas:
1) Perspectiva Financiera
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3) Perspectiva de los Procesos Internos
4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Es la representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa efecto entre ellos. Además podemos identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia y comunicarla, motivando al personal.
1.1.7 La estrategia y su implantación
Según Johnson (2006), una vez que se ha trazado la dirección de la estrategia, las prioridades del directivo se modifican para convertir el plan estratégico en acciones y buenos resultados. Se necesita un conjunto diferente de tareas y de habilidades gerenciales para poner en práctica la estrategia y lograr que la organización se mueva en la dirección elegida. Mientras que la creación de la estrategia es principalmente una actividad empresarial, su implantación es principalmente una actividad administrativa interna.
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La clave de una implantación exitosa es la unión de toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de una estrategia de primer orden. El reto en cuanto a la motivación y la inspiración consiste en construir este firme compromiso a lo largo de la organización en una cruzada para llevar a cabo la estrategia y cumplir los objetivos de rendimiento.
1.1.7.1 ¿Qué es la implantación de la estrategia?
Según Thompson (2008), la implantación de la estrategia es un reto más difícil y toma mucho más tiempo que la formulación de ella, implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero.
Lo que contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que superar.
1.1.7.2 La dirección y el liderazgo, claves principales
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dirección de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de más de una persona a cargo.
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participación individual, motivar un desempeño sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves.
No todos los gerentes son líderes sino que es un caso que se puede presentar con más dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser líderes por naturaleza y no precisamente son gerentes, hay muchísimos tipos de líderes y no por ser líderes tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad de atraer a los demás, de ser escuchados y seguidos por los demás pero también deben que tener conocimientos técnicos y en muchas ocasiones no tienen la preparación necesaria para este puesto.
1.1.7.3 La cultura organizativa
Según Johnson (2006), La cultura organizativa cuenta con cuatro capas que son las siguientes:
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Las creencias son más específicas pero, de nuevo, son cuestiones sobre las que las personas de la organización pueden hablar y expresarse. Pueden incluir una creencia de que la empresa no debería tener relaciones comerciales con determinados países o que las acciones del personal profesional no deberían ser evaluadas por los directivos.
Los comportamientos son la forma cotidiana en que funciona la organización y pueden ser vistos por la gente tanto de dentro como de fuera de la organización. Esto incluye las rutinas de trabajo, como se estructura la organización y cómo se controla, y cuestiones mas vagas en torno a los comportamientos simbólicos.
Los supuestos que se dan por sentados constituyen el centro de la cultura de una organización. Son los aspectos de la vida de la organización que la gente encuentra difíciles de identificar y explicar. Aquí nos vamos a referir a ellos como el paradigma de la organización. El paradigma es el conjunto de supuestos que se dan por sentados y que son comunes en una organización.
44 1.1.7.4 El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.
Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. Las principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.
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empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio.
1.1.8 El control estratégico
1.1.8.1 El proceso básico de control
Según Thompson (2008), las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, donde quiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, el proceso básico del control, implica tres pasos:
Establecimiento de normas: Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lógicamente establecer planes, es preciso establecer normas especiales. Por definición, las normas son sencillamente criterios de desempeño.
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Corrección de variaciones respecto de normas y planes: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los administradores deben saber donde exactamente aplicar medidas correctivas.
1.1.8.2 El control estratégico
Según Hill (2009), El control estratégico no implica sólo supervisar si la organización y sus miembros se desempeñan con la eficacia deseada, o lo bien que la empresa utiliza sus recursos. También trata de crear los incentivos para mantener a los empleados motivados y enfocados en los problemas importantes a los que la organización se puede enfrentar en el futuro, de manera que trabajen juntos para encontrar soluciones que les ayuden a desempeñarse mejor a lo largo del tiempo.
Para comprender la importancia vital del control estratégico, considere la forma en la cual ayuda a los administradores a obtener mayor eficiencia, calidad, innovación y actitud sensible ante los clientes, los cuatro elementos básicos de la ventaja competitiva:
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Control y calidad: La competencia a menudo gira alrededor del deseo de las empresas de incrementar la calidad de los bienes y servicios que producen. El control estratégico es importante para determinar la calidad de los bienes y servicios, debido a que les ofrece a los administradores retroalimentación acerca de la calidad del producto.
Control e innovación: Puede ayudar a elevar el nivel de innovación organizacional. La innovación exitosa tiene lugar cuando los administradores crean un escenario organizacional donde los empleados se sienten facultados para ser creativos y la autoridad se descentraliza entre ellos, de manera que tienen libertad para experimentar y correr riesgos.
Control y actitud sensible ante los clientes: Los administradores estratégicos pueden ayudar para que la organización adopte una actitud sensible ante los clientes si desarrollan un sistema de control que les permita evaluar a que nivel desempeñan su trabajo los empleados que están en contacto con los clientes. La supervisión de la conducta del personal sirve para que los administradores encuentren formas que ayuden a incrementar el nivel de desempeño de los empleados.
1.1.8.3 Diseñar un sistema de control estratégico
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después desarrolle medidas del desempeño que obliguen y alienten a los administradores y empleados a sobresalir en su intento de mejorarlo.
Una estructura funcional promueve esta meta, debido a que incrementa la capacidad de los administradores y empleados para supervisar y hacer mejoras constantes en los procedimientos de operación. La estructura también estimula el aprendizaje organizacional, porque los administradores, al trabajar en estrecha colaboración con los subordinados, los pueden aconsejar y ayudarlos a desarrollar sus capacidades técnicas.
Los sistemas de control estratégico son los sistemas formales de determinación de objetivos, medición y retroalimentación que permiten que los administradores evalúen si la compañía está en condiciones de lograr una eficiencia, calidad, innovación y actitud sensible ante los clientes de un nivel superior y si está implementando su estrategia con éxito.
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Como lo muestra el Gráfico 3, el diseño de un sistema de control estratégico eficaz debe cubrir cuatro pasos: establecer estándares y objetivos, crear sistemas de medición y supervisión, comparar el desempeño con los objetivos y evaluar el resultado.
Gráfico 3: Diseño de un sistema de control
1.1.8.4 Cuadro de Mando Integral para el seguimiento y control
Según Thompson (2008), otra característica importante del CMI es que permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles.
Un aspecto adicional es el mecanismo de retroalimentación incorporado por el CMI, el cual establece una relación directa con los usuarios del sistema, de tal manera que el control de la estrategia induce su propio refinamiento. Este a su vez mejora el control, dando lugar a un
Estándares y objetivos establecidos
Crear sistemas de medición y supervisión
Comparar el desempeño real con los objetivos
establecidos
Evaluar el resultado y emprender una acción, si es
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51 1.2 GERENCIA DE MARKETING
1.2.1 El Marketing
“El marketing puede producirse en cualquier momento en que una persona o una organización se afanen por intercambiar algo de valor con otra persona u organización.” (STANTON, William, et al. 2004, Fundamentos de Marketing, Editorial Mc Graw Hill, México.)
En este sentido amplio, el marketing consta de actividades ideadas para generar y facilitar intercambios con la intención de satisfacer necesidades, o deseos de las personas o las organizaciones.
El marketing involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, etc. Frecuentemente se confunde este término con el de publicidad, siendo ésta última sólo una herramienta de la mercadotecnia.
1.2.2 Concepto y Método
1.2.2.1 Concepto
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La administración de marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepción, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de los individuos y de las organizaciones.
1.2.2.2 Método de Investigación en Marketing
El Marketing como cuerpo científico de conocimientos aplica el método científico al proceso de investigación sistemático y objetivo de la realidad que pretende explicar: los intercambios. Este proceso de investigación utiliza un conjunto definido de técnicas, tanto específicas como comunes a otras disciplinas, es lo que se conoce como Investigación de Marketing. (RUFÍN, Ramón, 1998, Marketing: Conceptos, Instrumentos y Estrategias, Editorial UNED, Madrid.)
La investigación de Marketing puede ser contemplada como un proceso secuencial de etapas a llevar a cabo, las cuales podemos sintetizar y agrupar en tres niveles:
1. Planificación de la investigación: el problema, los datos, su obtención y cómo hacerlo.
2. Recogida, registro y procesamiento de los datos.
3. Análisis de los datos y la interpretación de la información obtenida.
1.2.3 El Consumidor: Segmentación de los Mercados
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Entender la conducta de los consumidores y conocer a los clientes nunca es sencillo. Los clientes a veces dicen una cosa y hacen otra, y es posible que no sean conscientes de sus motivaciones más profundas. Ellos podrían responder a influencias que hacen que cambien de parecer en el último minuto.
No entender las motivaciones, necesidades y preferencias de los clientes puede ser fatal. El estudio de los clientes proporciona ideas para desarrollar nuevos productos, características de los productos, precios, canales, mensajes y otros elementos de la mezcla de marketing.
1.2.3.1 Análisis del comportamiento del consumidor
Según Rufín (1998), el estudio del comportamiento del consumidor abarca las actividades que realiza un individuo u organización desde que tiene una necesidad hasta el momento en que efectúa la compra y por lo tanto hace uso del producto para satisfacerla.
El proceso de compra del consumidor es complejo debido a los factores explicativos que describen su comportamiento y a la variabilidad a la que está sujeto el comportamiento de compra. Las figuras intervinientes en el proceso de compra individual serían las siguientes:
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Los factores endógenos, también llamados personales, son las motivaciones, la percepción, las creencias y actitudes y la personalidad.
En cambio los factores exógenos, o sociales, hacen referencia a la pertenencia del consumidor a una determina cultura, a una clase social, a un grupo social de referencia, a un estilo de vida, la influencia de otros individuos y, además las variables incluidas en las estrategias de marketing de los oferentes de los bienes y servicios que se intercambian en el sistema económico.
1.2.3.2 Las fases del proceso de decisión del comprador
El modelo estándar, generalmente aceptado, del proceso de decisión del comprador está constituido por cinco etapas:
1. El proceso comienza con la manifestación de una necesidad, lo cual puede suceder a través del estímulo interno que lleva a una sensación a convertirse en una necesidad y la correspondiente motivación para la compra, o bien a través de un estímulo externo como la observación de un anuncio.
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3. A menudo el consumidor dispone de una amplia gama de alternativas para cumplimentar su necesidad; será necesario someter a evaluación los productos y marcas que pretende adquirir.
4. La decisión sobre la compra se realizara en función de las conclusiones despertadas por el consumidor en su etapa de evaluación de alternativas.
5. Finalmente, se produce una etapa posterior a la compra, en la que el consumidor utilizando el producto llega a un estado mental de satisfacción o insatisfacción con la decisión realizada de compra. (RUFÍN, Ramón, 1998, Marketing: Conceptos, Instrumentos y Estrategias, Editorial UNED, Madrid.)
1.2.3.3 Segmentación de los mercados
Según Rufín (1998), las estrategias comerciales de las empresas han de ser diseñadas para mercados objetivos bien determinados, formados por ciertos consumidores que además no tienen porqué constituir la totalidad de un mercado.
La segmentación es un proceso de identificación y caracterización, mediante la aplicación de técnicas estadísticas, de subgrupos de consumidores (segmentos) dentro de un mismo mercado que presentan distintas necesidades. Su utilidad radica en la reducción del riesgo que conlleva la toma de decisiones (principalmente comerciales) para la empresa.
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tan heterogéneos entre sí como sea posible; y han de estar formados por consumidores homogéneos en cuanto a sus percepciones, preferencias o necesidades.” (RUFÍN, R, 1998: 264)
Para cumplir los requisitos de relevancia en los segmentos y ser útil estratégicamente, el proceso de segmentación debe recurrir tanto a las características generales de los individuos que efectúan el proceso de decisión de compra, como a las características de su comportamiento de compra: necesidad que buscan satisfacer, percepciones o preferencias.
Los criterios de segmentación podemos clasificarlos de la siguiente forma:
Generales objetivos: Clasifican a la población con independencia de sus pautas de consumo.
Generales subjetivos: Miden diferencias que no pueden ser captadas tan solo por variables demográficas.
Específicos objetivos. Se refieren a comportamientos de compra o de uso de un producto o servicio.
Específicos subjetivos: Permite identificar segmentos cuya demanda presenta disparidades muy significativas en su respuesta.
En la tabla siguiente se detallan ejemplos de cada uno de los criterios anteriormente definidos:
CRITERIOS GENERALES ESPECÍFICOS
OBJETIVOS
*Demográficos. *Socioeconómicos. *Geográficos.
*Uso del producto.
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*Tipo de compra.
*Fidelidad/lealtad a la marca. *Lugar de compra.
SUBJETIVOS
*Personalidad. *Estilos de vida.
*Ventaja/beneficio buscado. *Actitudes.
*percepciones. *Preferencias.
1.2.3.3.1 Estrategias comerciales ante la segmentación
Según Rufín (1998), desde el punto de vista estratégico hay tres formas de afrontar el hecho de que el mercado donde se actúa como oferente esté segmentado: estrategia indiferenciada, estrategia diferenciada y estrategia concentrada.
En la estrategia indiferenciada, la empresa se dirige al mercado con una única oferta comercial, ignorando las diferencias existentes entre los segmentos
La estrategia diferenciada se dirige a cada uno de los segmentos, con un programa de marketing diferente, incrementándose normalmente los costes.
La estrategia concentrada selecciona los segmentos más adecuados a las características de la empresa.
1.2.4 El Producto
58 1.2.4.1 El Producto Turístico
“Un producto turístico, es considerado un conjunto de componentes Tangibles e intangibles que incluyen: Recursos y atractivos + Equipamientos e infraestructuras + Servicios + Actividades recreativas + Imágenes y valores simbólicos.” (RODRIGUEZ, Claudia, 2009, Turismo y Marketing. http://www.viajeaargentina.com/ ampliarnotapublica.php.htm)
Según Rodríguez (2009), los productos turísticos responden a una necesidad básica: consumo del tiempo libre. Estas necesidades son de tipo psicológico y depende de las formas culturales de uso de tiempo libre que predominan en el círculo al que pertenece el consumidor potencial.
La necesidad genera motivaciones las que crean expectativas y condicionan la elección del producto o destino del viaje. Una vez concluido el viaje se produce la satisfacción, que puede ser negativa o positiva.
Un producto turístico presenta dos tipos de utilidades:
Utilidad básica: es aquella que esta determinada por los atractivos y actividades o productos que se pueden realizar en un destino determinado.
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Los productos turísticos podemos dividirlos en tres niveles de grupo:
Productos turísticos empresariales: propio de las actividades turísticas que corresponde a un emprendimiento individual, decidido desde el sector de la oferta (empresa).
Productos turísticos motivacionales: responden a las razones que llevan a los turistas a desplazarse hacia un destino
Productos turísticos integrales: este grupo es el resultado de los dos anteriores más los componentes que aportan los habitantes y actividades del destino
1.2.5 Estrategias para el producto (turístico)
El producto no existe como tal sino como un conjunto de atributos o características de aquél. Y la utilidad que el demandante obtiene de su compra es una función de todos ellos: lo que cuentan realmente son las percepciones y preferencias que tenga el consumidor. (RUFÍN, Ramón, 1998, Marketing: Conceptos, Instrumentos y Estrategias, Editorial UNED, Madrid.)
Por lo tanto podemos definir al producto turístico como el conjunto de atributos físicos y psicológicos (tangibles e intangibles) que el consumidor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus deseos o necesidades.
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partir de su percepción y de la información de que disponen, los turistas generan expectativas, imaginan cómo es el producto, qué uso le darán y qué resultados esperan obtener. Por consiguiente, la parte intangible, la que depende de la percepción del consumidor, es más importante que la tangible.
No se puede olvidar al desarrollar el producto turístico que en su definición intervienen multitud de componentes, puesto que el producto turístico es la suma de diferentes productos y servicios (alojamiento, restauración, equipamientos, atractivos de la zona, contacto personal).
También hay que considerar que la compra de un producto turístico es la compra de expectativas y del deseo de satisfacer esas expectativas. En definitiva, el producto turístico tiene muchos componentes intangibles, es una experiencia.
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los productos turísticos dependen en gran medida de productos o servicios no básicos, pero imprescindibles para que todo funcione correctamente.
Cuando se habla de un producto turístico, se hace referencia en muchas ocasiones a un paquete turístico que incluye básicamente los servicios de transporte y alojamiento, además de otros servicios que podrían catalogarse de periféricos o complementarios.
La empresa a la hora de configurar su estrategia para el producto turístico tendrá que resolver dos cuestiones claves: por un lado, es preciso decidir si la orientación estratégica se realiza hacia nuevos mercados o hacia los actuales; por otro, las acciones sobre el mercado escogido pueden realizarse con los productos actuales tal y como están configurados en la actualidad, modificando y/o complementando alguna de sus características o, por el contrario, con el desarrollo de nuevos productos. Si combinamos las dos opciones, tanto del mercado como de los productos, obtenemos una matriz con cuatro estrategias turísticas, tal y como se puede ver en la tabla siguiente.
PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS
MERCADOS ACTUALES Estrategias de Penetración Estrategias de Desarrollo del Producto
MERCADOS NUEVOS Estrategias de Extensión del Mercado
Turístico
Estrategias de Diversificación
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La estrategia de desarrollo del producto turístico se utiliza cuando para actuar sobre los mercados turísticos actuales se decide incorporar nuevos productos que surjan como variaciones de los productos turísticos existentes con extensiones en su línea básica o con productos sustitutivos.
La estrategia de extensión del mercado turístico supone utilizar el mismo producto turístico intentando atraer nuevos consumidores turísticos, bien por su oferta a regiones de origen poco explotadas hasta el momento (por ejemplo, ofertas de sol y playa en el mercado ruso) o bien por la identificación de nuevos segmentos del mercado sobre los que no se habían realizado las acciones comerciales adecuadas.
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nuevos destinos turísticos y con la incorporación de actividades turísticas nuevas, muchas veces con escasa relación con la actividad principal desarrollada por la organización turística.
1.2.6 El Precio
“Es la cantidad de dinero u otros elementos de utilidad que se necesitan para adquirir un producto o servicio.” (STANTON, W, et al. 2004:254)
Es un instrumento a corto plazo.
Es un instrumento competitivo con mucha fuerza. Es el único instrumento que proporciona ingresos.
Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el consumidor o usuario. Éste lo utiliza para valorar la calidad del producto.
Es la única información disponible en muchas decisiones de compra.
1.2.6.1 Importancia del precio
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Algunos prospectos de clientes se interesan principalmente en los precios bajos, en tanto que a otro segmento le preocupan más otros factores, como el servicio, la calidad, el valor y la imagen de marca. Se puede decir con seguridad que, si los hay, son pocos los clientes atentos sólo al precio o que desentiendan por completo de éste.
En un estudio se identificaron cuatro segmentos distintos de compradores: los leales a la marca (relativamente desinteresados del precio), los castigadores del sistema (que prefieren ciertas marcas, pero tratan de comprarlas a precios rebajados), los compradores de gangas (movidos por los precios bajos), y los desinteresados (al parecer, no motivados por preferencias de marca ni por precios bajos).
Una cuestión importante es la de si se puede predecir la sensibilidad del consumidor al precio, no hay respuesta clara, los cuatro segmentos de compradores antes mencionados no se distinguen por factores demográficos, de acuerdo con los resultados del estudio, es más probable que los diferentes grados de sensibilidad al precio de los segmentos se relacionen con factores con factores psicográficos, como el estilo de vida, o con las categorías de productos involucradas.
