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VOLUCIÓN DE LA
G
ERENCIA DE
P
ROYECTOS
Carlos Sánchez Golding, PMP
2 @pmi_v
www.pmi.org.ve
Gerente de Proyectos certificado PMP, con 20 años de experiencia profesional, Ingeniero Electricista y Especialista Telecom de la UCV, Especialista en el Uso Estratégico de la Tecnología de Información de Stanford University, California. Formación Gerencial del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA). Planificación y Control de Proyectos en la Universidad Católica Andrés Bello (UCAB).
Seleccionado entre los 100 Gerentes más Exitosos del año en Venezuela por la Revista Gerente y entre los 25 Mejores Gerentes de Tecnología de Información del año por la Revista IT Manager.
Actualmente Consultor en Gerencia de Proyectos, Programas, Portafolio y PMO.
Fue Vicepresidente de Proyectos Estratégicos, a cargo de la PMO Corporativa en BOD y Corp Banca.
Fue Vicepresidente de Tecnología de Información en Stanford Bank Venezuela, responsable de las estrategias tecnológicas de las tres empresas del país y la gestión de portafolio, proyectos y programas.
Fue Gerente de Proyectos TI en ExxonMobil de Venezuela. Carlos Sánchez Golding, PMP
Presidente PMI Capítulo Venezuela Consultor en Gerencia de Proyectos
Caracas - Venezuela
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ERENCIA DE
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ROYECTOS
C
ATEGORÍAS DE
V
ALOR PARA EL
N
EGOCIO
C
ONCLUSIONES
B
ENEFICIOS DE LA
G
ERENCIA DE
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ROYECTOS
O
PORTUNIDADES DE
M
EJORA
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www.pmi.org.ve
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VOLUCIÓN DE LA
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ERENCIA DE
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Gerencia de Proyectos
TRADICIONAL
Período de
RENACIMIENTO
Gerencia de Proyectos
MODERNA
1960 - 1985
1986 - 1992
1993 - 2011
EVOLUCIÓNL
A
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VOLUCIÓN DE LA
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ERENCIA DE
P
ROYECTOS
Gerencia de Proyectos
TRADICIONAL
Período de
RENACIMIENTO
Gerencia de Proyectos
MODERNA
Técnicos………75%
Negocio……….25%
OBJETIVOS DE LOS PROYECTOS
Técnicos………50%
Negocio……….50%
Técnicos………10%
Negocio……….90%
“La gestión de proyectos está relacionada en más de
un proceso de negocio y no es sólo un proceso de
gestión de proyectos”
6 @pmi_v www.pmi.org.ve Destrezas Técnicas Destrezas Cuantitativas Destreza Para Resolver Problemas Des tr ez as de Comport amien to Des tr ez as Conc ep tuales de N eg ocios
Traducido de “Harold Kerzner - Project Management, a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling”
Destrezas Técnicas Destrezas Cuantitativas Destreza Para Resolver Problemas Des tr ez as de Comport amien to Des tr ez as Con cep tuales de Ne gocios
•
Conocimiento de Gerencia de Proyectos
•
Conocimiento del Negocio
1986
-
1992
1993
-
2011
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•
Gerencia del Riesgo
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Gerencia de Proyectos
TRADICIONAL
Período de
RENACIMIENTO
Gerencia de Proyectos
MODERNA
Sólo términos técnicos
DEFINICIÓN DE PROYECTO EXITOSO
Tiempo, costo, rendimiento
(calidad, técnico)
Tiempo, alcance, costo,
rendimiento y satisfacción
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ERENCIA DE
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ROYECTOS
DEFINICIÓN DE PROYECTO EXITOSO
Imagen/Reputación
Alcance
Harold Kerzner, El Futuro de la Gerencia de proyectos. Preparando la nueva generación de Gerentes de Proyectos
Alcance Riesgo Costo Tiempo Imagen/ Reputación Riesgo Calidad Valor
TRADICIONAL
RESTRICCIONES
COMPETITIVAS
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ERENCIA DE
P
ROYECTOS
Gerencia de Proyectos
TRADICIONAL
Período de
RENACIMIENTO
Gerencia de Proyectos
MODERNA
Mínimo 3 – 5 años
• Reestructuración
organizacional mandatorio
• Énfasis en el poder y la
autoridad
• Patrocinador no crítico
VELOCIDAD DE CAMBIOSMínimo 3 – 5 años
• Reestructuración
organizacional mandatorio
• Énfasis en el poder y la
autoridad
• Patrocinador solicitado
Entre 6 – 24 meses
• Reestructuración no
necesaria
• Énfasis en equipos
multidisciplinarios
• Patrocinador mandatorio
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VOLUCIÓN DE LA
G
ERENCIA DE
P
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Gerencia de Proyectos
TRADICIONAL
Período de
RENACIMIENTO
Gerencia de Proyectos
MODERNA
• GP con la máxima
responsabilidad
• Negociación de los
mejores recursos
• GP establece la dirección
técnica
RESPONSABILIDAD• Responsabilidad
compartida con el equipo
de proyecto
• Negociación de los
mejores recursos
• GP establece parte de la
dirección técnica
• Responsabilidad
compartida con la línea de
gerentes
• Negociación de los
entregables
• La línea de gerentes
establece la mayor parte
de la dirección técnica
C
ATEGORÍAS DE
V
ALOR PARA EL
N
EGOCIO
Conti
nuidad
Operativa
Crecimiento
del Negocio
Transformación
del Negocio
Mantiene las luces encendidas?
Soporte o mejora de funciones esenciales del negocio. Aunque no produzca ingresos directamente.
Produce utilidad adicional?
Mejora, ampliación o diferenciación en las capacidades existentes del negocio relacionado con productos, servicios o mercado.
Es innovador? Para todos?
Existe la posibilidad de nuevos
mercados o industrias, o la
sustitución o eliminación de industrias existentes.
Para el cliente?
Existe el potencial de mover el negocio de los clientes hacia nuevos mercados o industrias.
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Asia/Pacífico EMOA Latinoamérica & Caribe Norteamérica
67% 66% 63% 68%
19% 19%
21% 19%
14% 15% 16% 13%
Título del gráfico
Continuidad Crecimiento Transformación
C
ATEGORÍAS DE
V
ALOR PARA EL
N
EGOCIO
C
ATEGORÍAS DE
V
ALOR PARA EL
N
EGOCIO
Asia/Pacífico EMOA Latinoamérica & Caribe Norteamérica
67% 66% 83% 68% 19% 19% 11% 19% 14% 15% 6% 13%
Título del gráfico
14 @pmi_v www.pmi.org.ve
O
PORTUNIDADES DE
M
EJORAS
Maneja lecciones aprendidasLleva control financiero y reduce costos
Aprovecha mejor el uso de la tecnología Mejora la relación
con los clientes Gestiona alcance,
tiempo, costo y calidad
Coordina los recursos internos y externos Identifica los riesgos y
problemas en fase temprana Reduce tiempos de ejecución
Software de gestión Mejora continua
Más proyectos
• 10% a 30% Reducción de los costos. • 30% Reducción de los tiempos de
ejecución.
• 80% a 90% completan el alcance. • Mayor satisfacción del cliente.
• Mejoras en la calidad de productos y servicios.
• Optimización en el uso de los recursos. • Generan indicadores de gestión.
• 50% Menor impacto de los riesgos.
• 30% a 45% Fallan antes de completarse. • 50% Terminan con +180% en costo y
tiempo.
• 41% Fallan por falta de métodos de integración.
• 38% Fallan por falta de capacitación. • 35% Fallan por falta de políticas y
procedimientos.
• 22% Fallan por falta de apoyo ejecutivo. • 65% No completan el alcance.
M
ETODOLOGÍAA
D-H
OC Más proyectos Más productos y servicios Menos inversión Menos tiempoMayor crecimiento del negocio
Menos proyectos Menos productos y servicios
Más inversión Más tiempo
Incremento del gasto operativo
Vs
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www.pmi.org.ve
C
ONCLUSIONES
• Los ejecutivos y gerentes están asumiendo que la Gerencia de Proyectos es esencial para el
crecimiento y madurez organizacional.
• Los ejecutivos y gerentes tienen la autoridad y poder para mejorar y hacer crecer la gestión de proyectos o destruirla y eliminar los procesos.
• Una vez que los ejecutivos y gerentes entienden el verdadero beneficio de la gestión de proyectos, planifican y toman las acciones para incrementar el nivel de madurez de gerencia de proyectos.
• La gerencia de proyectos incrementa la capacidad de generar valor a las empresas.
• A los gerentes de proyecto se les debe dar un nivel de autoridad para lograr los objetivos del proyecto. • La visibilidad del patrocinador es clave para el éxito
de los proyectos.
• La carrera de gerencia de proyecto mejorará la calidad y el rendimiento de los gerentes de proyecto.
• El éxito de un proyecto no se limita a la triple restricción.
• La gestión de portafolio es esencial para la generación de valor al negocio y la ejecución.
PMI C
APÍTULO
V
ENEZUELA
www.pmi.org.ve | [email protected]
@pmi_v
http://www.facebook.com/pages/PMI-Capítulo-Venezuela
PMI Capítulo Venezuela
Noviembre, 2013
18 @pmi_v
www.pmi.org.ve
Carlos Sánchez Golding
Consultor en Gerencia de Proyectos,
Programas, Portafolio y PMO
Teléfonos
(58) 412 – 172.27.58 | 414 – 172.27.58
[email protected]
|
[email protected]
@cxgolding
Carlos Sánchez Golding, PMP Presidente PMI Capítulo Venezuela
Presidente CIMAS Proyectos, C.A
20 @pmi_v
