III.- Aspectos Fundamentales
del Balanced Scorecard
¿Qué es el BSC?
El BSC es un sistema de Administración y Planificación Estratégica que es
usado extensamente en los Negocios e Industria; Gobierno y Organizaciones No
Gubernamentales (ONG).
Se utiliza para alinear las actividades del negocio con la Visión y la Estrategia
de las Organizaciones.
Fue diseñado por los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton
como un enfoque de medición del desempeño que agrega indicadores de
desempeño estratégicos
NO
financieros, (además de los tradicionales
indicadores financieros) para entregar a los ejecutivos y administradores una
vista balanceada del desempeño de la organización.
Balanced Scorecard
El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada
nivel de la Organización.
El BSC es utilizado como una herramienta de comunicación y,
en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio
organizacional.
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado
como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir” “y no
se puede medir lo que no se puede describir”.
Visión
Estratégicos
Planes
Claros
Algunos
Logros
Estratégicos
Logros
Estratégicos
Significativos
97%
80%
52%
33%
¿Por qué Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla
en realidad.
Limitaciones de las medidas financieras tradicionales
No son compatibles con las realidades empresariales de
hoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el valor
de la cartera de clientes, la información, las capacidades
de los empleados, etc.?
Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólo
explican el pasado.
Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No
facilitan la coordinación de áreas.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la
rentabilidad en el corto plazo.
No son adecuados para muchos niveles de la empresa
En los niveles operativos, las medidas financieras no son
suficientes.
Medición del Desempeño
Usted no puede administrar lo que no puede medir.
Balanced Scorecard
Medidas Financieras
“El uso de esta herramienta en el sector público
es más efectiva que en el privado, porque sin
él, la única medida que las organizaciones
fiscales tienen son financieras, y ellas no
revelan si se está creando valor para los
ciudadanos”.
Robert S. Kaplan.
El Mercurio 14/05/2006
¿Por qué implementar el BSC?
Incrementa el Foco en la Estrategia y los resultados.
Mejora el desempeño organizacional por los indicadores.
Alinear la estrategia organizacional con el trabajo que las personas
hacen diariamente.
Focalizarse sobre los conductos del desempeño futuro.
Mejorar las comunicaciones de la Organización, Visión y la Estrategia.
Priorizar los proyectos e iniciativas.
Balanced Scorecard
¿Qué es el Balanced Scorecard o
Cuadro de mando integral?
Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no
financieras para medir la evolución del negocio
EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el
consultor David Norton de la firma Nolan&Norton
El BSC es considerado uno de los más
importantes
avances en gestión en
los últimos años
El BSC es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia y la
Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a
través de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear
el comportamiento de todos los miembros de la organización
El BSC es también un Sistema de Medición del Desempeño que más
aceptación ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto
Balanced Scorecard
El BSC es un modelo de gestión organizacional nacido en los
inicios de los años 90, que tiene como objetivo comunicar la
estrategia de la Organización hacia sus diferentes niveles
operativos y de éste modo reflejarla en los procesos de gestión.
El BSC es utilizado como un modelo de gestión, una
herramienta
de
comunicación
y,
en
sus
mejores
implantaciones, una herramienta de cambio organizacional.
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado
como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir” “y no
se puede medir lo que no se puede describir”.
El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada
nivel de la Organización.
ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar
Administrar
Balanced Scorecard
EL BSC es un modelo de planeación y administración
del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso
EL BSC busca complementar los indicadores financieros con los no
financieros y lograr un balance de tal manera que la organización
1.
Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben adueñarse de la estrategia
y sus respectivas mediciones.
2.
Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena
de relaciones lógicas de causa-efecto.
3.
Balance entre indicadores
Debe existir un balance entre indicadores de
resultados e indicadores que facilitan la gestión
anticipatoria.
4.
Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente
a un resultado financiero.
5.
Relación entre iniciativas y mediciones.
Cada iniciativa o acción debe estar sustentada
en una brecha entre lo existente y la meta.
Un buen Balanced
Scorecard debería
contar la estrategia
en términos ejecutables
Balanced Scorecard
¿Qué puede fallar en un proceso de BSC?
Fallas de diseño
• Muchos indicadores.
• Indicadores poco relevantes.
• Indicadores no balanceados .
• Falta de alineación con la estrategia .
Fallas en el proceso
• Falta de compromiso ejecutivo.
• Pocos gerentes relevantes comprometidos.
• Un solo gerente se “arranca con los tarros”.
• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores.
• Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Ser muy perfeccionista y creer
que el mapa estratégico, sus objetivos, indicadores y la lógica de
gestión de la estrategia va a funcionar a la primera.
• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.
• Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
• Creer que un BSC perfecto en diseño, sistemas y prácticas es
Beneficios del BSC
Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estratégico
Integración de la información entre
las diversas áreas de negocios
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación,
Motivación e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el año 2000.
Balanced Scorecard
El BSC facilita procesos estratégicos críticos:
Planificación, comunicación, motivación y aprendizaje.
BSC
Aprendizaje
Comunicación
Creación sostenible
de Valor Público
(Objetivo Final)
1
Motor del cambio estratégico
Crecimiento y
rentabilidad
(Objetivos financieros)
2
Alineamiento (De la propuesta de valor al cliente con los procesosy capacidades de la Organización)
3
Hacer que la estrategia
sea el trabajo
de todos
(No sólo de la alta
dirección)
4
Facilita los procesos
de cambio
(Seguimiento y control)
5
Balanced Scorecard
¿Quiénes deben implantar un BSC ?
Empresas u Organizaciones que presentan una situación de
cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o
cambios en el equipo directivo.
Empresas que compiten en entornos muy competitivos
altamente turbulentos y cambiantes.
Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el
Capital Humano es de vital importancia en la creación de
valor.
Organizaciones Públicas y ONG que desean una
herramienta de Medición del Desempeño.
Factores de riesgo para el éxito de un BSC
Falta compromiso de la Dirección.
Falta de continuidad en el proceso.
Mantener el BSC en la alta dirección solamente.
Errónea interpretación del concepto del Balanced Scorecard
versus Tablero de Control.
Pocos empleados implicados.
Proceso de desarrollo demasiado largo.
Contratar consultores sin experiencia.
Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.
Balanced Scorecard
Tipos de BSC en una organización
Corporativo
Unidad de Negocios
Funcional
Departamental
Balanced Scorecard
Elementos de un BSC
Misión
Visión
Valores
Perspectivas
Objetivos Estratégicos
Mapas Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas Estratégicas
Responsables
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Balanced Scorecard
El BSC traduce la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos en
Indicadores de Mediciones de Desempeño de la Organización
MISION
VISION
INDICADORES DE
MEDICIÓN
Balanced Scorecard
MISIÓN
VISIÓN
CONTROL DE
GESTIÓN
CONTROL DE
GESTIÓN
Balanced Scorecard
Efectos de un BSC
Clarificar la Estrategia.
Traduce la Estrategia en Acción y Ejecución.
Alinear las diferentes áreas de una organización alrededor de la
Estrategia.
Comunicar la Estrategia en todos los niveles.
La Visión y la Estrategia general de una empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :
• Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más
largo plazo.
• Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de
futuro y de pasado.
• Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.
Finanzas
Cuadro de Mando
Integral
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Procesos
Internos
Clientes
Usuarios
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros usuarios para alcanzar nuestra
visión?
Visión y Estrategia
Aprendizaje
Y
Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad para conseguiralcanzar nuestra visión?
Finanzas
¿Qué deberíamos hacer para aprovechar
nuestros recursos financieros?
Procesos
internos
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros
usuarios?
Clientes
Vecinos
¿Cómo optimizar los beneficios a nuestros vecinos?¿Qué necesitan?
Estrategia
CONOCIMIENTO ¿Cómo mantendremos ynuestra habilidad para cambiar y aprender?¿Qué
nos falta saber?
Finanzas
¿Cómo deberíamos administrar los recursos
para maximizar lo que se provee? ¿Cómo agregar valor?
Procesos
¿Para satisfacer a los vecinos qué procesos
debemos mejorar?
Balanced Scorecard - Perspectivas
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad Crecimiento Valor para el accionista Imagen Calidad de Servicio Relación Precio/Costo
Perspectiva del Cliente
Ciclo del Producto Calidad
Productividad
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Innovación
Aprendizaje
Perspectiva de Aprendizaje
LA VISIÓN
convierte la estrategia
Balanced Scorecard
en un sistema integrado
definido a través de
cuatro perspectivas de
Negocio.
“¿Qué Objetivos
financieros debemos
alcanzar para
Satisfacer a nuestros
ACCIONISTAS?
“¿Qué necesidades del
CLIENTE debemos
satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?
“¿En qué PROCESOS
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
Clientes”.
“¿Cómo se debe APRENDER
E INNOVAR en nuestra
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Entidades con fines de lucro
1) Comprensión de la
Visión Estratégica y de
La forma de competir.
2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros
Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos
financieros, ¿qué necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”
Fa
cilita
dor
es
VISIÓN
ESTRATEGIA
Balanced Scorecard para el sector público y no
gubernamental
MISIÓN
CLIENTE ESTRATEGIA PROCESOS INTERNOS• La misión se mueve a la parte superior del BSC
• La Estrategia permanece en el centro del BSC
¿A quién definimos como nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente?
Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones
presupuestarias ¿En qué procesos debemos
destacar?
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo que controlamos los costes?
¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento de los empleados
Comunidad
Misión y
Estrategia
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos
Finanzas
Iniciativa
s
Objetivos
Indicadores
Metas
Balanced Scorecard- Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Metas
Iniciativas
Iniciativa
s
Iniciativa
s
Objetivos
Objetivos
Metas
Perspectiva sociedad- ciudadanos.
¿Qué espera la sociedad o los ciudadanos de nuestra organización?
Perspectiva Procesos Internos.
¿En que procesos debemos destacarnos para cumplir con las
expectativas de la sociedad o ciudadanos?
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
¿Cuáles son las condiciones necesarias para apoyar los procesos
Internos?
Perspectiva Financiera.
¿Cómo manejamos los recursos para financiar las inversiones y la
operación?
Balanced Scorecard
Relaciones Causa-Efecto
El BSC debe integrar un conjunto de relaciones causa-efecto entre las
medidas de resultados y las medidas de desempeño de esos resultados.
Una estrategia es un conjunto de hipótesis de causa-efecto (si x, entonces y).
Un BSC bien estructurado debe ser capaz de relatar todos los eventos relacionados con la
estrategia de una unidad de negocio mediante una secuencia de relaciones causa-efecto
entre las Medidas de Resultados y las Medidas de Desempeño.
El énfasis en la construcción de relaciones de causa-efecto en un BSC introduce un
pensamiento sistemático y dinámico, lo que permite a las personas entender la manera en
que las piezas encajan y el impacto que su desempeño tiene sobre el desempeño de otros.
Las relaciones de causa-efecto debe cubrir las perspectivas del Balanced Scorecard.
Francia
BSC
Relaciones causa-efecto entre perspectivas
Resultados financieros
Beneficios para el
cliente
Capacidades internas
... Con el objetivo de conseguir
valor fijado
... Necesarias para ofrecer un
conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes
...para construir nuestras
capacidades estratégicas
... Y alcanzar
Nuestra VISIÓN!
Definición de metas aplicando relaciones causa-efecto
Aumentar drásticamente los ingresos Aumentar la participación en los gastos de los ciudadanos Aumentar la retención de ciudadanos Brindar un servicio personal con capacidad de respuestaIngresos
netos
Ingresos por
ciudadano
Deserción de
ciudadanos
Tiempo para
cumplir con
las solicitudes
de los
ciudadanos
Financiera
De
l clie
nte
De
los
procesos
eIndicador
Objetivo
AUMENTO DE EGRESADOS CON TRABAJO
ALUMNOS MAS CAPACES Y PROFESIONALES
AUMENTO INVERSIÓN EN EQUIPAMIENTO COMPUTACIONAL
Balanced Scorecard
Relaciones Causa-Efecto
MEJORAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE
Sociedad
Clientes
Procesos
Internos
Rentabilidad Fidelidad
Balanced Scorecard
Relaciones Causa-Efecto
Calidad de servicio Crecimiento Satisfacción al cliente Planes de Incentivos Satisfacción de empleadosFinanciera
Cliente
Procesos
Internos
Aprendizaje y CrecimientoBalanced Scorecard
Mapas Estratégicos
Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia
de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde a
de conducirse en el futuro.
Es una representación visual de las relaciones causa-efecto
entre los componentes de la estrategia de una empresa.
Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir
la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar
objetivos e indicadores.
Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la
estrategia y su ejecución.
Es una Herramienta comunicacional para explicar fácilmente
hacia donde vamos.
Balanced Scorecard
Razones para crear un Mapa Estratégico
Existen 4 razones para crear un Mapa Estratégico:
1.-
Las primeras versiones del BSC tenían baja tasa de éxito debido a que los
indicadores que generalmente se solían elegir para monitorear, a veces no eran
los que llevaban a la estrategia.
2.-
En la mayoría de las organizaciones pocos directores y funcionarios tienen el
concepto claro y conciso sobre la estrategia de su organización. De hecho,
investigaciones demuestran que al menos el 10% de los empleados tiene clara y
entiende la estrategia de su organización y el 50% de los directivos prácticamente
no tienen tiempo para el debate estratégico.
3.-
Sin un claro y conciso modelo de cómo conducir su estrategia, no es posible
tener un feedback sobre qué unidades están funcionando y cuáles no.
4.-
Cuando los objetivos en el Mapa Estratégico se desglosan en iniciativas y planes
Balanced Scorecard
¿Por qué el Mapa Estratégico es fundamental para lograr el éxito
estratégico?
1.- El Mapa Estratégico facilita la identificación de algunas métricas
críticas que impulsan el modelo. Estas son medidas de movilización o éxito
en los enlaces causales.
2.- Comunicar la estrategia a cada miembro de una organización, ayuda
al alineamiento de todos.
3.- Utilizando algunas métricas críticas para monitorear sus objetivos
estratégicos, puede conocer qué hacer o no hacer para llegar al éxito.
4.- Los clientes preguntan cómo tomar el Mapa Estratégico pensando que
la fase de implementación del plan hace fáciles sus procesos
presupuestarios.
Balanced Scorecard
El Mapa Estratégico se basa en varios principios
La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.
La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada
para el cliente.
El valor se crea mediante procesos internos.
La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios.
La alineación estratégica determina el valor de los activos
intangibles.
En resumen, el modelo del mapa estratégico, hecho a la medida de la
estrategia particular de la empresa, describe de qué modo los activos
intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la máxima
fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidades
Balanced Scorecard
El Mapa Estratégico
Algunas perspectivas que podemos ver en algunos un mapas estratégicos:
Financiera.
Clientes.
Procesos internos.
Aprendizaje y crecimiento.
Ciudadanos.
Usuarios, etc.
Y los siguientes Temas Estratégicos:
Seguridad.
Servicio al cliente.
Calidad.
Productividad.
Rentabilidad.
Balanced Scorecard
El Mapa Estratégico
Cuando se finaliza un esquema o borrador de un Mapa de Estratégico, se debe
revisar cada perspectiva desde el comienzo y trabajar en su camino a seguir.
Pregúntese lo siguiente:
1.- ¿Puede un objetivo superior ser impulsado hacia el éxito por un objetivo
inferior?
2.- ¿Es el mejor objetivo en este punto?
3.- ¿Falta algún objetivo?
4.- ¿Es un objetivo operacional o de mantenimiento que se lleva a cabo
independientemente de la estrategia?
5.- ¿Pueden estos objetivos lograr el éxito de los temas estratégicos?
El equipo debe saber que el Mapa Estratégico que han construido puede
cambiar. No es estático. Luego de que un mapa es usado por seis meses o un año,
el ambiente cambia. El Mapa Estratégico es un documento vivo que necesita
ajustarse a los cambios del ambiente de negocios, así como los objetivos que se
cumplen.
Balanced Scorecard
Tip`s para Construir el Mapa Estratégico de una Organización por parte del
equipo de construcción del BSC
El equipo de diseño del BSC debe estar familiarizado con el marco
estratégico (Misión, Visión, Valores).
El equipo debe contemplar entre seis y diez miembros de diferentes
áreas funcionales.
Este proceso toma alrededor de tres a cuatro horas después que se ha
concluido el Análisis PESTEL, FODA y las 5 Fuerzas de Porter.
Escribir los Objetivos Estratégicos en grande, de tal manera que estos
puedan ser visualizados desde una distancia apreciable.
Las frases de los Objetivos Estratégicos deben contender de tres a siete
palabras.
MAXIMIZAR RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS
UNITARIOS AUMENTAR INGRESOS
AUMENTAR PRODUCTIVIDAD ENTREGAR CALIDAD Y OPORTUNIDAD AUMENTAR DISPONIBILIDAD DESCORTEZADOR MEJORAR GESTIÓN DE STOCKS REDUCIR VARIABILIDAD ABASTECIMIENTO CUMPLIR PROGRAMA DESCORTEZADO OBJETIVOS GERENCIA OBJETIVOS PLANTA OBJETIVO ASERRÌO OBJETIVOS DESCORTEZADO
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mantener una cantidadAdecuada de Sentencias Condenatorias Reducir los Tiempos de Espera (C, CD, DD) Entregar un Servicio de Calidad Maximizar la resolución de conflictos por robos
hurtos y lesiones
Mantener informado a los denunciantes y
victimas.
Minimizar los tiempos tramitación
Obtener el máximo de Información de las Denuncias de Robos, Hurtos
y Lesiones
Realizar un contacto oportuno con los
denunciantes
Reducir las causas vigentes
Carga de Trabajo Homogénea
Asignar sólo las causas con imputado Conocido a los Equipos
Especializados
Asignar sólo las causas con imputado desconocido
a la UGP
Asignar oportunamente los casos según
prioridad
Mantener una cantidad Óptima de Medidas Cautelares en delitos De impacto social Baja cantidad de Detenciones ilegales
Ciudadano
Usuarios
Directos
Procesos
Internos
Mapa Estratégico Educación
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DEL CIUDADANO 3. Mejorar sistema de información 2. Mejorar la capacitación de recursos humanos 1. Mejorar la investigación en educación 5. Optimizar la gestióndel presupuesto para la educación 4. Maximizar la ejecución financiera de proyectos de cooperación 9. Sistema educativo acorde con la realidad pluricultural y multilingue 11. Interacción entre sectores productivos, universidades, instituciones y Estado 10. Mejorar los procesos administrativos 8. Contar con infraestructur a necesaria 7. Mejorar planes, programas y proyectos 6. Mejorar la coordinación y conexión entre niveles 13. Mejorar conocimientos 14. Estudiantes solidarios y motivados 15. Mejorar la calidad de vida con identidad 12. Mejorar la productividad y competitividad 16. Recursos suficientes
Cliente
Financiera
Garantizar las Competencias Claves del personalEquilibrio Financiero
Motivar y alinear el personal PreciosServicio a
Aumento
Contribuir a garantizar la disponibilidad deLos recursos Optimizar las TIC
Garantizar la calidad técnica y de servicios de nuestros consultorios
Optimizar el uso de los recursos de los
consultorios Satisfacer las necesidades de nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Procesos
Internos
Superintendencia de Servicios Sanitarios
Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo Mejorar Desempeño
Mejorar Procesos
(Innovación) Administrar Información Mejorar Costos y
Eficiencia
Servicios de Calidad Utilización de Servicios Satisfacción de los Usuarios Personal Procesos Internos Servicios Grupos de Interés (Clientes)
Cliente
Personal
e Innovación
Productividad Cumplimiento Del mandado Motivación yCo-
Innovación
Eficiencia Conocimiento Orientación al cliente Efecto sobre la comunidadImpacto
Procesos
CRECIMIENTO
Estrategias para los ingresos no derivados de los pasajes; potenciar las fortalezas
para nuevos negocios; servicios de consultoría
Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la
eficiencia; tercerización; reducción de uso de
energía. Mejora en el
número de clientes en las estaciones; participación de mercado Obtener el máximo valor de los activos.
PRODUCTIVIDAD
Perspectiva
Financiera
Mejoras continuas al desempeño en el área de seguridad; cumplir con IOR ylas leyes de la Región Admi- nistrativa especial de Hong Kong (HKSAR); participar de
las consultas legislativas; seguridad
Seguridad del personal;
seguridad de los pasajeros;
indice de riesgo; ambiental
Accesibilidad; alentar las Relaciones con la
comunidad, Los partidos políticos y Los círculos académicos Mejora el servicio al
cliente; desarrollar el servicio al cliente con
valor agregado.
El servicio cumple con el pronóstico de demanda; investigar
y aplicar las mejores prácticas; planeación d extensión
de vías férreas. Sistema confiable;
recuperación rápida para minimizar el impacto
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
de los Procesos
internos
Perspectiva
de la
Eficiencia
Perspectiva
de seguridad
Personal competente;Balanced Scorecard
Cachiyuyo ciudad segura
Cachiyuyo economía pujante, generadora de riqueza, valor agregado y empleo
Balanced Scorecard
Ciclo de Reclutamiento y Selección en el Mapa Estratégico
Cliente
Aprendizaje
Y crecimiento
Pro
ces
os
Int
er
nos
Fin
an
ciera
Calidad de
Servicio
Productos
Volúmenes
Rentabilida
d
Eficiencia
CapitalOrganizacional
Capital Humano
Capital Informativo
Procesos de
Innovación
Procesos de
Gestión de
Clientes
4
3
2
1
Balanced Scorecard
Traducción de Mapas Estratégicos en Metáforas Visuales
Los ME crean una representación visual del modelo de negocios de una
organización, pero los empleados de diferentes niveles y funciones de la
organización, pueden encontrar difícil , sino imposible interpretarlo.
Muchas organizaciones están usando hoy en día otro tipo de mapa visual
para ayudar a comunicarlo a todos los niveles de la organización.
Storytellings es probablemente una de las nuevas formas de comunicación
de la cultura, visión y valores de la organización. Combinando historias
con fotografías, los Storytelling permiten que el oyente entienda y cuente
la historia, la retengan y recuerden.
Muchas organizaciones están usando esas metáforas visuales como
Storytelling, los cuales ayudan a la comunicación.
Indicadores
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el
desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key
Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores
aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la
Estrategia.
Metas
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un período determinado de tiempo. Estas deben ser
un desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidad
adecuada para poder corregir las desviaciones.
Iniciativas
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran.
Responsables
Uno de los elementos claves de la metodología es la asignación de
la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a
diferentes personas de la empresa u organización.
Planificación
Estratégica
Control de
Gestión
Control de
Actividades
Niveles Organizacionales
Actividades de
Planificación y control
Tipos de Indicadores
Indicadores de gestión global de la
Institución o resultado final
Indicadores por centros de
responsabilidad
Indicadores operacionales
Tipología de Indicadores Según Nivel Organizacional y Planificación
Alta
Dirección
Nivel
Directivo
Nivel
Operativo
Características de los Indicadores
El nombre del indicador debe expresar con claridad
lo que se quiere medir.
Debe ser preciso para que cualquier persona ajena a
la institución sepa lo que se mide.
Tipos de Indicadores
Indicadores de actuación o guía (lead): Son aquellos que miden el
desempeño en los procesos que permiten alcanzar el objetivo.
Ejemplo: Objetivo Estratégico “Tener usuarios satisfechos con los
servicios prestados”
Indicador de actuación o lead:” Tiempo de espera”.
“ Índice de errores (%)”.
Indicadores de resultados o (lag): Son los que miden los efectos
obtenidos y permiten determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos.
Ejemplo: “Número de quejas” (%).
Ejemplo
Objetivo
Estratégico
Nº
Indicador
Descripción
C1: Lograr que los
vecinos y usuarios
perciban la comuna
como
segura y ordenada
1
Índice de Seguridad
Ciudadana
Nota obtenida en encuesta
propia
respecto de la percepción que
existe
entre los vecinos de la gestión
Municipal
en la Seguridad Comunal
C2: Ofrecer a nuestros
vecinos y usuarios un
espacio público
humano,
de calidad y de fácil
accesibilidad
2
Índice de satisfacción de los
usuarios de Áreas Verdes,
Pavimentos, Veredas, Aseo
Urbano, Iluminación
Evaluación de los usuarios
respecto de
un catastro a realizarse de
infraestructura urbana por sector
de la
comuna
3
Índice de Congestión
Vehicular (Tacos)
N° de autos por hora en una
muestra de
calles críticas de la comuna por
definir
C3: Entregar a vecinos
y
usuarios un servicio de
4
Nota promedio de la
calidad
de los servicios por parte de
Indicador trimestral que recoge el
promedio de la evaluación de los
servicios evaluados en base a las
1.
Establecer las definiciones
estratégicas como referente para
la medición
2. Establecer las áreas de
desempeño relevantes a medir
3. Formular el indicador para medir
el producto u objetivo y describir
la fórmula de cálculo.
4. Validar los indicadores aplicando
criterios técnicos
5
Recopilar los datos
6.
Establecer las metas o el valor
deseado del indicador y la
periodicidad de la medición
7.
Señalar la fuente de los datos
8.
Establecer supuestos
(observaciones)
8.
Evaluar: establecer referentes
comparativos y establecer
juicios
10. Comunicar e Informar el
desempeño logrado
Indicadores
Algunos errores en la selección de indicadores:
INDICADORES
Algunos errores
BA
LA
N
CED
SCORECARD
Utilizar en el
BSC sólo
objetivos
preexistentes
El indicador
perfecto no
existe
Utilizar los
indicadores
para buscar
culpables
Seleccionar
sólo
indicadores
fáciles de
Seleccionar sólo indicadores que reflejen Seleccionar muchos indicadores¿Cuáles son las Dimensiones del los Indicadores?
Documentación de Indicadores
Es recomendable disponer de un registro para cada indicador donde se detallan
al menos las siguientes características:
1.- Nomenclatura del indicador.
2.- Definición detallada el mismo.
3.- Método de cálculo del indicador, de una manera exacta y detallada.
4.- Fuentes de información para el cálculo del mismo.
5.- Con qué periodicidad se debe calcular el indicador.
6.- Objetivo estratégico con el que se relaciona el indicador.
7.- Por qué se utiliza el indicador y qué comportamientos asociados se quieren
potenciar.
8.- Quién es el responsable de facilitar la información.
Economía
Capacidad de la iniciativa para generar y movilizar adecuadamente los
recursos financieros en pos de su Misión. Ej: Capacidad de autofinanciamiento,
ejecución del presupuesto y recuperación de préstamos.
Calidad del Servicio
Capacidad de la iniciativa para responder en forma rápida y directa a las
necesidades de sus usuarios.
Son atributos de la calidad: oportunidad, accesibilidad, precisión y
continuidad, comodidad y cortesía en la atención
.
Eficiencia
Relación entre dos magnitudes físicas: Producción de un bien o servicio y los
insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. Ej.: Costo unitario
de producción o costo promedio.
Eficacia
El grado de cumplimiento de los objetivos planteados.
¿En qué medida la iniciativa está cumpliendo con sus objetivos
fundamentales?
Ejemplo de Indicadores de Eficiencia
Costo promedio de las licencias de conducir entregadas.
Nº de inspecciones realizadas/Nº de inspectores.
Nº de consultas/Nº de médicos.
Nº de expedientes mensuales resueltos/Nº de abogados.
Costos promedio de las acciones de fiscalización.
Ejemplo de Indicadores de Eficacia
Nº de talleres de capacitación realizados/Nº de talleres de
capacitación programados.
Tasa de aprobación de alumnos.
Tasa de deserción.
Ejemplo de Indicadores de Calidad
Número de quejas” (%).
Proporción de usuarios satisfechos con el servicio.
Tiempo de espera.
Tiempo medio para la entrega de certificados.
Ingresos propios/Ingresos totales.
Gastos de operaciones/Gastos totales.
Recuperación de cobranza/Facturación.
Inversión propia/Inversión total.
Ejemplo
Objetivo
Estratégico
Nº
Indicador
Descripción
C1: Lograr que los
vecinos y usuarios
perciban la comuna
como
segura y ordenada
1
Índice de Seguridad
Ciudadana
Nota obtenida en encuesta
propia
respecto de la percepción que
existe
entre los vecinos de la gestión
Municipal
en la Seguridad Comunal
C2: Ofrecer a nuestros
vecinos y usuarios un
espacio público
humano,
de calidad y de fácil
accesibilidad
2
Índice de satisfacción de los
usuarios de Áreas Verdes,
Pavimentos, Veredas, Aseo
Urbano, Iluminación
Evaluación de los usuarios
respecto de
un catastro a realizarse de
infraestructura urbana por sector
de la
comuna
3
Índice de Congestión
Vehicular (Tacos)
N° de autos por hora en una
muestra de
calles críticas de la comuna por
definir
C3: Entregar a vecinos
y
usuarios un servicio de
4
Nota promedio de la
calidad
de los servicios por parte de
Indicador trimestral que recoge el
promedio de la evaluación de los
servicios evaluados en base a las
Ejemplo
Objetivo
Estratégico
Indicadores
Metas
Mejorar la
calidad de
atención al
cliente
Número de cursos
sobre atención al
cliente dirigidos al
personal municipal
5 Cursos
Porcentaje del
personal de
Ventanilla Única
Municipal que toma
dichos cursos
80%
Porcentaje de
disminución del
número de
reclamos
50% a junio
100% a
diciembre
Metas
Deben estar definidas en función de compromisos internos, por
lo tanto, su cumplimiento no debe depender de otras
entidades o de factores externos.
Deben tener un componente de realismo, es decir que
puedan ser alcanzadas con los recursos humanos y financieros
disponibles.
Deben responder a antecedentes históricos.
Deben contemplar la realidad actual y futura.
Las Metas deben Especificar
1.
Cantidad.
2.
Unidad de Medida.
3.
Fecha (tiempo de consecución)
Las metas son los valores deseados que se asigna a los
indicadores para especificar el nivel de logro definido para los
objetivos a los cuales están asociados.
Indicador
2009
2010
% de funcionarios
capacitados en el año respecto
de la dotación efectiva
85%
90%
Metas
Indicadores
Metas
Número de reclamos recibidos
por mes
Reducir el Número de reclamos
mensualmente
Tiempo en minutos de espera
de los usuarios citados
Minimizar el tiempo de espera
de los usuarios citados
alcanzando un promedio de 20
minutos
OBJETIVO INDICADOR
META
Aumentar nivel de escolaridad Incrementar el ingreso monetario mensual Contar con equipamiento tecnológico adecuado % de alumnos egresados de secundaria % de familias que aumentan ingresos monetarios mensuales Incorporación de nuevas tecnologías 75 de 100 alumnos terminan la secundaria Un 85% de las familias aumentan en un 25% sus ingresos monetarios, de US$ 100/mes a US$ 125Aumenta un 40% respecto
del año 2008
Contar con usuarios informados de los servicios de la Institución Número de reclamos Reducir en 30% respecto del 2008 Disponer de un Nuevos proyectos 90% de nuevos
Objetivo
Estratégico
Indicadores
Metas
Iniciativa o Planes de Acción •Captar más oportunida des de negocio •N° de propuestas Presentadas •N° de foros Telecom. En los que se ha participado • 5 / mes •6 / año • Llamadas mensuales para mantener relación con nuestros clientes •Participar en principales foros.
Balanced Scorecard
Iniciativas o Planes de Acción
Son las actividades específicas y concretas que es necesario desarrollar
para lograr que los indicadores alcancen el nivel deseado y
comprometido.
Las iniciativas son acciones estratégicas que se generan como
respuesta a la necesidad de alcanzar las Metas Establecidas.
Indicadores
Cómo medir el éxito en
la consecución del
objetivo estratégico
Iniciativas
Programas clave de acción
que se requieren para
facilitar la consecución
de los objetivos.
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativa
• Mejorar la calidad de la recepción • Rapidez del “check-out” • Índice de satisfacción de clientes • 2 minutos/ Cliente • >7,5 de 10 • Cursos Orientación al Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado período para
conseguir el objetivo estratégico
Objetivo
Estratégico
Indicadores
Metas
Iniciativa o Planes de Acción •Captar más oportunida des de negocio •N° de propuestas Presentadas •N° de foros Telecom. En los que se ha participado • 5 / mes •6 / año • Llamadas mensuales para mantener relación con nuestros clientes •Participar en principales foros.
Balanced Scorecard
Iniciativas o Planes de Acción
Son las actividades específicas y concretas que es necesario desarrollar
para lograr que los indicadores alcancen el nivel deseado y
comprometido.
Mapa Estratégico
Indicador
Metas
Iniciativas
Máximo: 25 objetivos
estratégicos.
Distribución:
Perspectiva Económica: 20%
Perspectiva Clientes:20%
Perspectiva Procesos: 40%
Perspectiva Capacidades: 20%
Promedio: 1,5
indicadores por
objetivo
estratégico.
Metas de corto y
largo plazo
De acuerdo con los
presupuestos
estratégicos
OBJETIVO ESTRATEGICO
INDICADOR
META
INICIATIVA
Incrementar los ingresos
de Alumnos
% de incremento de
ingresos
15%
Plan de Marketing
Diversificar Ingresos
% Ingresos por nuevos
servicios
% Ingresos por servicios
extras
5%
25%
Desarrollar nuevos cursos
para los alumnos en forma
interna y externa
Mejorar la utilización del
edificio en espacio y
horas
% de m2 utilizados/
utilizables
70%
Generación de
Cursos – Seminarios
Charlas – Actividades
Culturales
Entregar un Servicio de
Calidad:
Se define como
la percepción global que
Nº de reclamos recibidos
por mes.
Reducir el
número de
reclamos a dos
Curso de atención de
Clientes.
Modelo General del Balanced Scorecard
VISIÓN
TEMAS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
BSC: Objetivos e Indicadores
Proyectos/ Acciones
Todas las mediciones deben estar ligadas directamente a la estrategia y eso se debe revisar en reuniones Debemos contar con indicadores que sirvan de señales que nosrequieran una acción inmediata Indicadores de desempeño financieros y no financieros nos deben proveer una vista balanceada Crecimiento: 4.5% Facturación: 4012
Mejora Continua
Metas definidas y
Mesurables
Conexión hacia el día a día y las acciones futuras Perspectiva Cliente Perspectiva procesos Aprendizaje E Innovación Perspectiva Finanzas Satisfacción de clientes 80% Fidelización de clientes: 72%
