FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL
“MODELO ESTRATÉGICO Y SU INFLUENCIA EN LA
GESTIÓN DE PROCESOS EN EL ÁREA DE ALMACÉN
DE LA EMPRESA R&S DISTRIBUIDORES S.A.C. DE LA
CIUDAD DE TRUJILLO, AÑO 2017”
Tesis para optar el título profesional de:
Ingeniero Empresarial
Autor:
Br. Arnold Armando Bayona Cerrón
Asesora:
Mg. Ing. Betty Lizby Suárez Torres
Trujillo – Perú
2017
APROBACIÓN DE LA TESIS
El (La) asesor(a) y los miembros del jurado evaluador asignados, APRUEBAN la tesis
desarrollada por el (la) Bachiller Arnold Armando Bayona Cerrón, denominada:
Mg. Ing. Betty Lizby Suárez Torres
ASESOR
JURADO
Mg. Ing. Juan Miguel Deza Castillo
Mg. Ing. Marcelino Torres Villanueva
Mg. Ing. Edwin Cieza Mostacero
“MODELO ESTRATÉGICO Y SU INFLUENCIA EN LA GESTIÓN DE
PROCESOS EN EL ÁREA DE ALMACÉN DE LA EMPRESA R&S
DISTRIBUIDORES S.A.C. DE LA CIUDAD DE TRUJILLO, AÑO 2017”
DEDICATORIA
A Dios por haberme permitido culminar mis estudios con satisfacción. A mis padres Mirtha Cerrón Mestanza y Hugo Bayona Principe, así como a mis hermanos Waldo Vargas Cerrón y Ariana Bayona Cerrón, por apoyarme en todo el trayecto de mi formación académica, los cuales me ayudaron a ser una buena persona de buenos valores. A mi novia Marilyn Murgia, por su apoyo incondicional a lo largo de mi carrera profesional.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios que me dio la vida y la fuerza para culminar mis estudios académicos con satisfacción. A mis padres por la confianza y el esfuerzo que pusieron en mi persona. A la Universidad que me acogió y puso a mi disposición los conocimientos necesarios para poder desarrollarme y lograr los objetivos planteados. A la empresa por brindarme las facilidades para llevar a cabo la presente Tesis. A mi novia por su apoyo durante mi vida universitaria que me ayudó a culminarlo con satisfacción. A mi asesora, la Ing. Betty Suarez, por apoyarme y brindarme su apoyo incondicional.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA... iii
AGRADECIMIENTO ... iv
ÍNDICE DE TABLAS ... vii
ÍNDICE DE FIGURAS ... viii
RESUMEN ... ix
ABSTRACT ... xi
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN ... 13
1.1. Realidad problemática ... 13
1.2. Formulación del problema... 14
1.3. Justificación ... 14
1.4. Limitaciones ... 14
1.5. Objetivos ... 15
1.5.1. Objetivo general ... 15
1.5.2. Objetivos específicos ... 15
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ... 16
2.1. Antecedentes ... 16 2.2. Bases teóricas ... 18 2.2.1. Definición de estrategia ... 18 2.2.2. Modelo Estratégico ... 18 2.2.3. Gestión de procesos ... 28 2.2.4. Gestión de almacenes ... 32 2.2.5. Gestión de Inventarios ... 35
2.2.6. Gestión de calidad en almacenes ... 38
2.3. Definición de términos básicos ... 39
2.4. Hipótesis ... 39 CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA ... 40 3.1. Operacionalización de variables ... 40 3.2. Diseño de investigación ... 42 3.3. Unidad de estudio ... 42 3.4. Población ... 42 3.5. Muestra ... 42
3.6. Técnicas, instrumentos y procedimientos de recolección de datos ... 43
3.7. Métodos, instrumentos y procedimientos de análisis de datos ... 44
4.2. Formulación de Modelo Estratégico ... 46
4.2.1. Análisis de cadena de valor ... 46
4.2.2. Análisis interno de Auditoría, Marketing, Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos, Logística y TI (AMOFHIT) de almacén ... 50
4.2.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) del área de Almacén ... 53
4.2.4. Diagrama de Causa y Efecto Ishikawa... 54
4.2.5. Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidad y Amenazas (FODA) del área de almacén ... 55
4.2.6. Estrategias ... 55
4.2.7. Objetivos del modelo estratégico ... 56
4.2.8. Agrupación de estrategias ... 57
4.2.9. Matriz de competitividad ... 58
4.2.10. Relación de Estrategia – Objetivo ... 64
4.3. Propuesta de gestión de almacenes ... 65
4.3.1. Planificación y organización ... 65
4.3.2. Movimiento de productos ... 66
4.3.3. Seguridad del almacén ... 66
4.3.4. Información ... 67
4.4. Gestión de inventarios ... 67
4.5. Gestión de calidad de almacenes ... 68
4.6. Propuesta de gestión de procesos ... 69
4.6.1. Mejora de procesos ... 69
4.6.2. Matriz de riesgos ... 72
4.6.3. Documentación de procesos ... 73
4.6.4. Ficha de Indicadores ... 76
4.6.5. Cuadro de Mando Integral ... 81
4.6.6. Plan de contingencia ... 86
4.6.7. Modelo estratégico propuesto ... 89
CAPÍTULO 5. Análisis Financiero ... 90
5.1. Evaluación financiera ... 90
5.2. Análisis VAN, TIR y C/B ... 94
CAPÍTULO 6. RESULTADOS ... 95
6.1. Resultados de encuesta aplicada al cliente interno Pre test ... 95
6.2. Recolección de datos Pre test ... 97
6.3. Resultados de entrevista en profundidad ... 101
6.4. Variable Dependiente... 102 6.5. Variable Independiente ... 102 CAPÍTULO 7. DISCUSIÓN ... 104 CONCLUSIONES... 106 RECOMENDACIONES ... 107 ANEXOS ... 110
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla n°.3.1. Operacionalización de variables ... 40
Tabla n°.3.2. Diseño de la investigación. ... 42
Tabla n°.3.3. Detalle de técnicas e instrumentos de recolección de datos. ... 43
Tabla n°4.1. Matriz EFI ... 53
Tabla n°.4.2. Metodología 5s. ... 65
Tabla n°.4.3. Análisis FODA... 55
Tabla n°.4.4. Agrupación de estrategias. ... 57
Tabla n°.4.5. Matriz de competitividad 1. ... 58
Tabla n°.4.6. Matriz de competitividad 2. ... 59
Tabla n°.4.7. Matriz de competitividad 3. ... 60
Tabla n°.4.8. Matriz de competitividad 4. ... 61
Tabla n°.4.9. Matriz de competitividad 5. ... 62
Tabla n°.4.10. Relación Estrategia – Objetivo. ... 64
Tabla n°.4.11. Documentación de proceso de Entrada de productos ... 73
Tabla n°.4.12. Documentación de proceso de preparación de pedidos ... 74
Tabla n°4.13. Documentación de proceso de salida de productos... 75
Tabla n°.4.14. Ficha de indicador Proceso de entrada de productos. ... 76
Tabla n°. 4.15. Ficha de Indicador Proceso de preparación de pedidos. ... 77
Tabla n°.4.16. Ficha de indicador Proceso de salida de productos ... 78
Tabla n°.4.17. Ficha de indicador Tiempo de procesos. ... 79
Tabla n°.4.18. Ficha de indicador Costo de procesos. ... 80
Tabla n°.4.19. Tabla de Actividades por estrategia. ... 81
Tabla n°.4.20. Cuadro de control. ... 84
Tabla n°.4.20. Cuadro de control (continuación)... 85
Tabla n°.4.21. Lista de escenarios. ... 86
Tabla n°.4.22. Relación Escenarios - Objetivos ... 87
Tabla n°.4.23. Acciones contingentes. ... 88
Tabla n°.5.1. Datos de préstamo... 91
Tabla n°.5.2. Resumen préstamo. ... 91
Tabla n°.5.3. Estado de Resultados. ... 92
Tabla n°.5.4. Proyecciones. ... 93
Tabla n°.5.5. Flujo neto de efectivo proyectado. ... 94
Tabla n°.5.6. Análisis financiero. ... 94
Tabla n°.6.1. Resultado pregunta 1. ... 95
Tabla n°.6.2. Resultado pregunta 2. ... 95
Tabla n°.6.3. Resultado pregunta 3. ... 95
Tabla n°.6.4. Resultado pregunta 4. ... 96
Tabla n°.6.5. Resultado pregunta 5. ... 96
Tabla n°.6.6. Resultado pregunta 6. ... 96
Tabla n°.6.7. Calculo de costo por trabajador. ... 97
Tabla n°.6.8. Datos proceso entrada de productos. ... 98
Tabla n°.6.9. Datos proceso preparación de pedidos. ... 99
Tabla n°.6.10. Datos proceso salida de productos. ... 100
Tabla n°.6.11. Resultados entrevista. ... 101
Tabla n°.6.12. Resultado de Objetivo Cumplimiento de objetivos. ... 102
Tabla n°.6.13. Resultado de Proceso Entrada de productos. ... 102
Tabla n°.6.14. Resultado de Proceso preparación de pedidos... 102
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura n°.2.1. Dirección Estratégica ... 19
Figura n°.2.2. Control Estratégico ... 19
Figura n°2.3. Modelo Cadena de Valor Porter. ... 21
Figura n°.2.4. Matriz Amofhit. ... 22
Figura n°.2.5. Matriz EFI. ... 23
Figura n°.2.6. Esquema 5 fuerzas de porter. ... 24
Figura n°.2.7. Matriz PEYEA... 24
Figura n°.2.8. Diagrama Ishikawa. ... 25
Figura n°.2.9. Metodología 5s. ... 26
Figura n°.2.10. Matriz EFE. ... 26
Figura n°.2.11.Matriz FODA. ... 27
Figura n°.4.1. Oficina R&S Distribuidores. ... 45
Figura n°.4.2. Cadena de valor R&S Distribuidores S.A.C. ... 46
Figura n°.4.3. Proceso de Entrada de productos. ... 47
Figura n°.4.4. Proceso de preparación de pedido. ... 48
Figura n°.4.5. Proceso de salida de productos. ... 49
Figura n°.4.6. Resumen Amofhit. ... 52
Figura n°.4.7. Espina de Pescado ... 54
Figura n°.4.8. Proceso entrada de productos. ... 69
Figura n°.4.9. Proceso preparación de pedido. ... 70
Figura n°.4.10. Proceso salida de productos. ... 71
Figura n°.4.11. Mapa Estratégico. ... 83
RESUMEN
La presente investigación titulada: “Modelo estratégico en la gestión de procesos del área de almacén de la empresa R&S Distribuidores S.A.C., de la Ciudad de Trujillo, al 2017” permitió mejorar la gestión de procesos del área de almacén de la empresa mencionada, ésta se dedica a la distribución y comercialización de útiles escolares, material de oficina, papelería y bazar en la ciudad de Trujillo. El propósito de la investigación se ha basado en determinar la influencia de un modelo estratégico en la gestión de procesos del área de almacén, para ello se planteó la hipótesis “La implementación de un modelo estratégico de un modelo estratégico influye positivamente en la gestión de procesos del área de almacén de la empresa R&S Distribuidores S.A.C. de la ciudad de Trujillo en el año 2017”, siendo la forma de probarla, el uso de variables las cuales al operacionalizarse determinaron que la variable dependiente “Modelo Estratégico” tiene las siguientes dimensiones: cumplimiento de objetivos y satisfacción del cliente interno, y para la variable independiente “Gestión de Procesos”: proceso de entrada de productos, proceso de preparación de pedidos y proceso de salida de productos, el tipo de investigación es aplicada y el diseño de investigación es pre experimental, la población para la investigación fue de 6 procesos y 7 trabajadores del área de almacén, en cuanto a la muestra se ha tomado el proceso de almacén y sus tres subprocesos. Los métodos utilizados en la investigación han sido observación y encuesta, para ellos se aplicaron fichas y cuestionarios de satisfacción para el cliente interno respectivamente. Asimismo, en el desarrollo del modelo estratégico se inició con un análisis interno del área, el cual ha constado del análisis de la cadena de valor, análisis de procesos, matriz de evaluación de factores internos, evaluación interna de administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones y logística, finanzas y contabilidad, recursos humanos, sistemas de información y comunicaciones, tecnología e investigación y desarrollo (AMOFHIT), uso de la herramienta cualitativa espina de pescado, la metodología 5s, Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), donde se obtuvieron las primeras estrategias y los objetivos del modelo estratégico. Después de todo el análisis se realizó la matriz de competitividad donde surgieron las estrategias más relevantes para el modelo. Posterior al análisis, se desarrolló la propuesta de gestión de procesos que constó de una mejora de procesos basada en estrategias y la aplicación de herramientas, documentación de procesos mediante fichas de caracterización, propuesta de indicadores y su descripción mediante fichas de indicadores. Después de la propuesta se prosiguió a elaborar el cuadro de mando integral que ha permitido tener un control de los objetivos planteados en el modelo estratégico.
También, se realizó un análisis financiero, debido a que el costo de la implementación del modelo calculado ha sido de S/. 49,600 soles, para ello se tomó en consideración una evaluación financiera utilizándose el cronograma de pagos en la entidad financiera BBVA, obteniéndose como resultado la viabilidad de la aplicación y la seguridad que en tres (3) años la empresa iba a recuperar la inversión.
Finalmente, se realizó la aplicación de la propuesta utilizando datos proyectados de tiempos y costos de los procesos analizados, la información fue obtenida de la entrevista en profundidad aplicada a los colaboradores del área de almacén, siendo los resultados positivos, contrastándose la hipótesis planteada.
ABSTRACT
This research entitled "Strategic model in the process management of the warehouse area of the company R & S Distribuidores SAC, of the City of Trujillo, to 2017" allowed to improve the management of processes of the warehouse area of the mentioned company, this one was Dedicates to the distribution and commercialization of school supplies, office supplies, stationery and bazaar in the city of Trujillo. The purpose of the investigation was based on determining the influence of a strategic model in the management of processes of the warehouse area, for it was hypothesized "The implementation of a strategic model of a strategic model has a positive influence on process management Of the warehouse area of the company R & S Distribuidores SAC Of the city of Trujillo in the year 2017 ", being the way to test it, the use of variables which, when operationalized, determined that the dependent variable “strategic model” has the following dimensions: objective fulfillment and internal customer satisfaction, and for the independent variable “process management”: Product entry process, order preparation process and product exit process, the type of research is applied and the research design is pre-experimental, the population for the investigation was 6 processes and 7 warehouse area workers, As for the sample were taken the warehouse process and its three subprocesses. The methods used in the investigation have been observation and survey, for them were applied tabs and questionnaires of satisfaction for the internal customer respectively.
Likewise, in the development of the strategic model, it began with an internal analysis of the area, which included the analysis of the value chain, process analysis, internal factor evaluation matrix, internal management and marketing evaluation, and sales , Operations and logistics, finance and accounting, human resources, information and communications systems, technology and research and development (AMOFHIT), use of the qualitative fishbone tool, 5s methodology, matriz of strengths, Opportunities, Weaknesses and Threats (SWOT), where the first strategies and Objectives of the strategic model. After all the analysis was made the matrix of competitiveness where the strategies most relevant to the model emerged. Subsequent to the analysis, the proposal for process management was developed, consisting of process improvement based on strategies and the application of tools, documentation of processes through characterization sheets, proposal of indicators and their description by means of index cards. After the proposal, we continued to develop the balanced scorecard that has allowed us to have control of the objectives set out in the strategic model.
Also, a financial analysis was performed, since the cost of the implementation of the calculated model has been S /. 49,600 soles, for which a financial evaluation was taken into account, using the payment schedule in the financial entity BBVA, obtaining as a result the viability of the application and the security that in three (3) years the company was going to recover the investment.
Finally, the application of the proposal was carried out using projected time and cost data of the analyzed processes, the information was obtained from the in-depth interview applied to the collaborators of the warehouse area, the results being positive, contrasting the hypothesis.
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
En el mundo, el principal factor de crisis de las empresas distribuidoras recae en la falta de un plan estratégico enfocado en la gestión de procesos de almacén. Tal plan debe tener como finalidad mejorar y estandarizar los procesos del área en la cual se quiere implementar. Por ello, las organizaciones distribuidoras tienen la necesidad de brindar un servicio de calidad, puntualidad y sobre todo confiable, por el cual la buena gestión de sus procesos de almacén es clave para que la productividad de la empresa sea la mejor.
Por tal motivo, un buen modelo estratégico brinda una serie de estrategias que garanticen ser competitivos e innovadores en el mercado, por ello se entiende por modelo estratégico el conjunto de análisis, estrategias y acciones que una organización lleva a cabo para mejorar los procesos internos y externos de una organización, mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo, de forma tal que la elaboración de un modelo estratégico logra reducir costos, aumentar la efectividad del área de almacén así como ayudar a mejorar la satisfacción de nuestro cliente interno y externo.
Al hablar de modelo estratégico de la organización, se refiere al conjunto de análisis y estrategias que la alta dirección ha adaptado hoy en referencia a lo que hará en los próximos años, para lograr una organización más competitiva.
Asimismo, la gestión de almacén ayuda al control, almacenamiento y distribución de los productos, para satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos con un alto nivel de servicio. Existen diferentes procesos en la gestión de almacenes como: recepción de productos, preparación de pedidos, almacenamiento y salida de pedidos.
En cuanto a la empresa en estudio, R&S Distribuidores S.A.C. está dedicada a la comercialización y distribución de útiles escolares y de escritorio, papelería, suministros y bazar. Nació en la ciudad de Trujillo en el año 2008, asumiendo desde entonces el reto de brindar productos de calidad a sus diversos clientes.
A pesar de que la empresa cuenta con una rentabilidad positiva, en los últimos años se enfrenta a inconvenientes en el área de almacén, en sus diversos sub procesos:
- Entrada de productos: debido a que el personal no registran los productos correctamente, se evidencia un mal control de inventarios.
- Preparación de pedidos: el personal debido a que el inventariado esta incorrecto, hay demora en el sub proceso y confusiones.
- Salida de productos: debido a que el personal junta todos los pedidos en un solo lugar el sub proceso de salida de productos se ve demorada.
Debido a esto la empresa se ve afectada ante sus clientes externos e internos, puesto que en el área de almacén se realiza la producción de sus pedidos, esto también contribuye a que sus costos operativos se eleven y reduzca su rentabilidad.
Los procesos del área de almacén no están estandarizados ni se utilizan indicadores para medirlos, lo que hace difícil el control del área (procesos y colaboradores).
Por tales motivos, existe la necesidad de un modelo estratégico que influya en la gestión de procesos en el área de almacén, enfocados en desarrollar estrategias que ayuden al buen funcionamiento del área y permita mejorar la efectividad, tiempo y costo de sus procesos para brindar un servicio de calidad.
1.2. Formulación del problema
¿De qué manera un modelo estratégico influye en la gestión de procesos en el área de almacén de la empresa R&S Distribuidores S.A.C. de la ciudad de Trujillo en el año 2017?
1.3. Justificación
La presente investigación pretende demostrar que la elaboración de un modelo estratégico influye en la gestión de procesos en el área de almacén, logrando la mejora del área y la productividad de la empresa, a través de estrategias competitivas.
La empresa será beneficiada puesto que las estrategias planteadas y aplicadas, ayudarán a mejorar la productividad del área de almacén, logrando el control y medición adecuada de sus procesos. Asimismo, debe permitir mejorar la atención al cliente, elevando sus ventas, satisfaciendo a sus clientes (externo e interno), lo cual redundará en su rentabilidad al reducir sus costos. También, la investigación debe ayudar a los distribuidores locales a poder implementar un modelo estratégico para mejorar su gestión de procesos.
De la misma manera, la presente investigación debe servir como fuente de consulta a los estudiantes de la Universidad Privada del Norte y como material de apoyo para futuras investigaciones.
1.4. Limitaciones
La investigación, ha presentado las siguientes limitaciones: R&S Distribuidores S.A.C. no cuenta con procesos establecidos, además que no permite el acceso a cierta información, por lo que algunos colaboradores se han negado a cooperar en la elaboración de la investigación. Asimismo, no se ha logrado coordinar al 100% con el gerente.
Cabe resaltar que las limitaciones mencionadas anteriormente no han sido motivos determinantes para el desarrollo de la investigación.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general
Determinar la influencia del modelo estratégico en la gestión de procesos del área de almacén de la empresa R&S Distribuidores S.A.C. de la ciudad de Trujillo en el año 2017.
1.5.2. Objetivos específicos
- Identificar el modelo estratégico de la empresa.
- Determinar los procesos operacionales del área de almacén.
- Desarrollar estrategias competitivas que permita lograr los objetivos del área de almacén de la empresa R&S Distribuidores S.A.C.
- Normalizar los procesos del área de almacén - Evaluar resultados de la investigación.
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
La tesis titulada “Formulación de un modelo estratégico y su impacto en la gestión del cliente en la empresa de Transportes CARGUM EXPRESS S.R.L.”, Luis Lizarzaburu Chunga y José Lizarzaburu Chunga (2016), publicada por la Facultad de Ingeniería de la Universidad Privada del Norte, en Trujillo-Perú, logró brindar un modelo estratégico que permite mejorar los procesos internos dentro de la empresa y en consecuencia mejorando la satisfacción de sus cliente externo. La investigación mencionada se basó en una proyección de sus resultados basados en la formulación del plan estratégico, siendo el resultado de la proyección positivo, obteniéndose un 95% de cumplimiento de objetivos, la satisfacción de cliente mejoró de un 17% a un 95% y su rentabilidad aumentó en un 7%.
En conclusión la tesis utilizada se relaciona con la presente investigación ya que la formulación de un modelo estratégico y el impacto que tiene ésta en la mejora de procesos, repercute en la satisfacción del cliente interno y la reducción del 14% de costos de los procesos influye en una mejora en la rentabilidad, lo cual coincide con la investigación realizada.
La tesis titulada “Propuesta de un modelo para la gestión estratégica de pedidos de gran volumen en asociaciones de Mypes de calzado basado en la gestión por procesos”, Julio Néstor Rocca Acevedo (2014), publicada por la facultad de Ingeniería de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. La tesis logró proponer un modelo estratégico que permite mejorar la gestión por procesos en cualquier mype que quiera implementarla, los procesos que el modelo propone mejorar principalmente son: producción de calzados y preparación de pedidos. La proyección de mejora que estima la tesis es de un 15% de eficiencia en los procesos ya mencionados.
En conclusión la tesis utilizada se relaciona con la presente investigación ya que la formulación de un modelo estratégico y la influencia que tiene ésta en la mejora del proceso de preparación de pedidos es positiva, mejorándola en un 90%.
La tesis titulada “Propuesta de un modelo de Gestión Estratégica e indicadores para la mediana empresa de Guayaquil CASO OMACONSA S.A.”, Hugo Guerrero Miranda y Walter Vélez Delgado (2013), publicada por la Universidad Politécnica Salesiana, en Ecuador. La tesis logró mejoró de manera notable sus procesos operacionales y propuso indicadores de gestión que permitió medir el rendimiento de la empresa y también un cuadro de mando que logró medir el cumplimiento de los objetivos. Los resultados proyectados mostró una mejora en los procesos de automatización industrial de 65% a un 88% y en el proceso entrega de proyectos tuvo una mejora de 74% a un 85%. En conclusión la tesis utilizada se relaciona con la presente
investigación ya que la formulación de un modelo estratégico y la influencia que tiene ésta en la mejora del proceso de preparación de pedidos es positiva, mejorándola en un 90%.
La tesis titulada “Elaboración del plan estratégico y sistema de gestión de procesos para la cooperativa de Taxis Esmeralda”, Rómulo Vergara Pinos y Cristian Jarro Patiño (2014), publicada por la Universidad Politécnica Salesiana, en Cuenca Ecuador. La tesis logró proponer estrategias de mejora a través del plan estratégico que mejoró considerablemente la gestión de procesos de la empresa y propuso nuevos indicadores de gestión que permitió medir el rendimiento de la empresa. Los resultados proyectados de la mejora de procesos fueron de: Indicador de Satisfacción del cliente subió de 43% a 78% de rendimiento, Indicador de mantenimiento de vehículos subió de 57% a 84% y el indicador de rentabilidad subió en un 21%. En conclusión la tesis utilizada se relaciona con la presente tesis ya que la formulación de un modelo estratégico y el impacto que tiene ésta en la mejora de procesos, repercute en la mejora del proceso de preparación de pedido en un 90% y una reducción de costos del 14% y en consecuencia mejorando la rentabilidad.
La tesis titulada “Propuesta de un modelo estratégico de control de gestión aplicado a DELOITTE”, Patricio Gajardo Bagnara (2014), publicada por la Universidad de Chile, en Santiago Chile. La tesis logró obtener nuevas estrategias por medio del modelo estratégico a medida que le permite mejorar sus procesos y obtener una mejor eficiencia empresarial, que en consecuencia mejora su rentabilidad.
En conclusión la tesis utilizada se relaciona con la presente tesis ya que la formulación de un modelo estratégico y el impacto que tiene ésta en la mejora de procesos del área de almacén, reduce los costos, repercute en la satisfacción del cliente interno y externo, siendo ésta uno de los resultados que ha buscado la presente investigación.
2.2. Bases teóricas
2.2.1.
Definición de estrategia
Bravo (2011) Define que “a estrategia de la organización es la guía para su actuar y se expresa en la forma de un plan estratégico. La estrategia provee las grandes definiciones de la organización que guían las acciones de intervención sobre los procesos”.
2.2.2. Modelo Estratégico
La definición de modelo de estratégico existe dentro del término mismo. Básicamente, un modelo estratégico constituye un plan estratégico, o modelo, diseñado para mejorar un proceso. Las organizaciones utilizan modelos estratégicos para mejorar las operaciones y alcanzar sus metas. El desarrollo de este modelo requiere la identificación de los objetivos clave de una organización, identificando los componentes o pasos clave del proceso que conducen desde el punto de partida hasta el logro de esos objetivos y la creación de formas de maximizar el proceso de producción óptima y el logro de los objetivos declarados. (Gish, 2017).
2.2.2.1. Plan Estratégico
D’Alessio (2008) define que el plan estratégico permite alcanzar la visión de la empresa por medio de una serie de conjunto de actividades, por ello se utilizan los insumos propuestos por Hax y Maljuf que son las situaciones externas e internas, produciendo que se tengan estrategias fijas los cuales permitirán guiar a la organización en largo plazo.
1
2.2.2.2. Formulación de Planeamiento Estratégico
Se debe iniciar con el establecimiento de la visión y misión de la organización, el enunciado de los intereses organizacionales, de sus valores y del código de ética que normarán el accionar de la organización; la evaluación de los factores externos e internos que influyen en la organización; el análisis del sector industrial y de los competidores; la determinación de los objetivos estratégicos de largo plazo; y terminará con la identificación y selección de las estrategias específicas que permitirán al implementarse, mejorar la competitividad de la organización en el ámbito local y/o global para poder alcanzar la visión trazada. (D’Alessio, 2008).
2.2.2.3. Implementación de la Dirección Estratégica
La dirección estratégica comprende seis pasos críticos que se orientan a coordinar y organizar las estrategias externas e internas elegidas. (D’Alessio, 2008).
2 Figura n°.2.1. Dirección Estratégica
2.2.2.4. Evaluación del Control Estratégico
Mediante el control estratégico se pretende cerrar las brechas encontradas entre lo planeado y lo ejecutado. Es una etapa que se lleva a cabo desde el inicio del proceso y está conformada por acciones de supervisión y por los ajustes al plan propuesto. (D’Alessio, 2008).
3 Figura n°.2.2. Control Estratégico
2.2.2.5. La administración estratégica
D’Alessio (2008) afirma que “la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales
que permitan a la organización alcanzar sus objetivos”. Son tareas fundamentales de la administración estratégica:
- Desarrollar un concepto del negocio y una visión hacia la cual dirigir la organización.
- Proveer al negocio de una dirección a largo plazo.
- Establecer una misión.
- Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado. - Implementar, ejecutar y evaluar el desempeño.
2.2.2.6. Cadena de Valor – “Estrategia Competitiva"
Porter (1985), señala que la cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar el valor al cliente final y a la misma empresa. Consta de:
Actividades Primarias. Son las actividades implicadas en la creación física
del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas.
Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de algunas maneras las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales.
Operaciones: la siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.
Logística externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
Marketing y ventas: Es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios: Los servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto.
Actividades de Apoyo. Son las que sustentan a las actividades primarias y
se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa.
4Figura n°2.3. Modelo Cadena de Valor Porter.
2.2.2.7. Análisis Amofhit
D’Alessio (2008) expresa que “el diagnóstico correcto de los males que aquejan a la organización depende en gran medida de la evaluación que se haga de los recursos con que cuenta. Así se determina si se ha tomado las decisiones estratégicas adecuadas”.
5 Figura n°.2.4. Matriz Amofhit.
2.2.2.8. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
D’Alessio (2008) afirma que: la matriz EFI permite de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio y por otro lado ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas.
Para la aplicación de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que los valores resultantes.
6 Figura n°.2.5. Matriz EFI.
2.2.2.9. Fuerzas de Porter
El modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad. (Porter, 1979).
7 Figura n°.2.6. Esquema 5 fuerzas de porter.
2.2.2.10. Matriz PEYEA
La matriz PEYEA se usa para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio. La matriz PEYEA tiene dos ejes que combinan factores relativos a la industria y dos ejes que combinan factores relativos a la organización en extremos de alto y bajo que forman un marco d cuadrantes, cada uno asociado con una postura estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva, o competitiva. (D’Alessio, 2008).
2.2.2.11. Diagrama de Causa y Efecto
Ishikawa (1990) define que: un diagrama de causa y efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto).
9 Figura n°.2.8. Diagrama Ishikawa.
2.2.2.12. Metodología 5s
Guajardo Garza (2003) expresa que “es una práctica de calidad referida al mantenimiento integral de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo”.
La metodología consta de:
1s: Seri: Significa separar las cosas necesarias y las que no la son, manteniendo las cosas necesarias en un lugar adecuado.
2s: Seiton: Cada cosa debe tener un único y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de ser utilizado volver a él.
3s: Limpieza: Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada persona debe mantener limpia su área de trabajo antes y después.
4s: Seiktsu: La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. En un ambiente limpio siempre habrá seguridad.
5s: Shitsuke: Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone que se deben hacer. Es decir cear un entorno de trabajo en base a buenos hábitos.
10 Figura n°.2.9. Metodología 5s.
2.2.2.13. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
El propósito de la auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una organización y de las amenazas que deben evitarse. El objetivo de auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la organización, el objetivo principal es identificar las principales variables, para lo cual se utiliza la matriz EFE. (D’Alessio, 2008).
2.2.2.14. Matriz FODA
Es una herramienta de análisis situacional, exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidad y amenazas (DA) (D’Alessio, 2008).
12 Figura n°.2.11.Matriz FODA.
2.2.2.15. Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton (2001) expresan que “es una herramienta que permite enlazar estrategias con objetivos claves con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento”.
2.2.2.16. Plan de Contingencia
Un buen proceso estratégico debe tener planes alterno, y aquí viene la importancia de los planes de contingencia, los cuales se desarrollan cuestionando: ¿Qué pasa si? El proceso estratégico debe tener cursos de acción alternos, la estrategia es un curso de acción, un camino del presente al futuro limitado por las políticas. Este camino puede fallar por diversas razones, como cambios radicales en el entorno, situaciones traumáticas en
la organización, cambios radicales en la competencia o en la demanda, para los cuales se debe estar preparado para actuar (D’Alessio, 2008).
2.2.2.17. Visión
López Carrizosa (2011) afirma que: La visión es la declaración explícita de las principales metas de la organización en el mediano y largo plazo o perfil futura. Determina que logran en cuanto a productos y servicios, mercados y desarrollo de capacidades.
2.2.2.18. Misión
López Carrizosa (2011) afirma que “es la definición del negocio que establece el campo de acción de la organización, pero también define los límites de sus actividades”.
2.2.2.19. Políticas
López Carrizosa (2011) define que “es la expresión formal de los compromisos de la organización hacia sus partes interesadas y se definen a partir de las expectativas o requisitos de dichas partes”.
2.2.3. Gestión de procesos
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PVHA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados. (Norma ISO 9001:2015).
2.2.3.1. Pensamiento basado en riesgos
El pensamiento basado en riesgos es esencial para lograr un sistema de gestión de calidad eficaz. El concepto de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta norma internacional, incluyendo, por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no conformidades potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean apropiadas para los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia. Una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar
tanto los riesgos como las oportunidades establecen una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos. (Norma ISO 9001:2015).
2.2.3.2. Características de la gestión de procesos
En una organización con los procesos bien gestionados, se pueden observar las siguientes prácticas:
- Consideran en primer lugar al cliente.
- Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados.
- Satisfacen las necesidades de los “clientes internos”, tales como la dirección, los participantes del proceso y los usuarios.
- Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados.
- El rendimiento de los procesos está alineado con la estructura de incentivos de la organización lo que facilita el cambio y la motivación de las personas. - La dirección de la organización está comprometido con la gestión de
procesos y contempla en su presupuesto la inversión necesaria para el cambio.
(Bravo, 2011).
2.2.3.3. Modelamiento visual de procesos
Modelar los procesos es tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Tiene que ver con detenerse, mirar y escuchar para reflexionar y actuar.
- Flujograma: describe un procesos, si éste tiene divisiones en su interior, se elabora un flujograma por cada etapa o versión.
(Bravo, 2011).
2.2.3.4. Formalización de procesos
El fin de la formalización de procesos es mantener el proceso bajo condiciones controladas, se establece cual es el mejor método de realizar las actividades a fin de evitar que cada uno actué de manera diferente. (Bravo, 2011).
2.2.3.5. Indicadores de Gestión
López Carrizosa (2011) afirma que: Un indicador de gestión es una magnitud asociada a una variable o parámetro resultado de una medición de una actividad o un proceso y que demuestra el desempeño en momentos consecutivo y con una frecuencia establecida. La medición consiste en definir y asignar un valor numérico a una característica de un producto o a un parámetro de proceso.
2.2.3.6. La mejora de procesos
En resumen, los pasos a seguir para adoptar un enfoque basado en procesos son:
- Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio.
- Constituir un equipo de trabajo con capacitación adecuada y analizar los objetivos y actividades de la organización.
- Identificar los procesos y clasificarlos.
- Determinar los factores clave para la organización. - Elaborar el flujograma de cada proceso.
- Establecer el panel de indicadores de cada proceso.
- Iniciar el ciclo de mejora sobre la base de los indicadores asociados a los factores clave.
2.2.3.7. Ciclo PVHA
1ª Fase: Planificar
Consiste establecer los objetivos de la organización y sus procesos, y definir los métodos y medios para alcanzarlos. La planeación requiere de la definición de qué se quiere lograr, como lograrlo, quién, cuándo, dónde y con qué.
2ª Fase: Hacer
Consiste en realizar las actividades planificadas según lo establecido. Como consecuencia de la ejecución se generan registros que dan evidencia de la ejecución de estas actividades.
3ª Fase: Verificar
Es el seguimiento y la medición de los resultados de lo planeado, del cumplimiento de las actividades y del logro de los objetivos. Incluye actividades y del logro de los objetivos.
4ª Fase: Actuar
Con base en el resultado de las actividades de seguimiento y medición, se realizan correcciones, cuando hay desviaciones en relación con lo planeado. Posteriormente se analiza la información y se toman decisiones para iniciar acciones correctivas (Bravo, 2011).
2.2.3.8. Business Process Management (BPM)
Se puede definir a BPM como una disciplina o enfoque disciplinado orientado a los procesos de negocio, pero realizando un enfoque integral entre procesos personas y tecnologías de a información.
BPM busca identificar, diseñar, ejecutar, documentar, monitorear, controlar y medir los procesos de negocios que una organización implementa. El enfoque contempla tantos procesos manuales como automatizados y no se orienta a una implementación de software (Sánchez Schenone, 2011). Cabe resaltar que para la aplicación de la gestión de procesos la presente investigación se basa en el autor Juan Bravo (2011).
2.2.4. Gestión de almacenes
Trejos (2004, citado por Salazar, 2016) define que la gestión de almacenes “es el proceso de la función logística que trata la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias primas, semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los datos generados”. La gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un área logística funcional que actúa en dos etapas de flujo como lo son el abastecimiento y la distribución física, constituyendo por ende la gestión de una de las actividades más importantes para el funcionamiento de una organización.
2.2.4.1. Objetivo general de la gestión de almacenes
Trejos (2004, citado por Salazar, 2016) afirma que es el objetivo principal de la gestión de almacenes “garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida y rítmica”.
La gestión de almacenes se sitúa en el mapa de procesos logísticos entre la gestión de existencias y el proceso de gestión de pedidos y distribución. De esta manera el ámbito de responsabilidad (en cuya ampliación recae la evolución conceptual del almacenamiento) del área de almacenes nace en la recepción de la unidad física en las propias instalaciones y se extiende hasta el mantenimiento del mismo en las mejores condiciones para su posterior tratamiento.
2.2.4.2. Beneficios de la gestión de almacenes
- Reducción de tareas administrativas.
- Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos. - Mejora de la calidad del producto.
- Optimización de costes.
- Reducción de tiempo de proceso.
2.2.4.3. Proceso de la gestión de almacenes
El mapa de proceso de la gestión de almacenes se compone de dos ejes transversales que representan los procesos principales: planificación y organización y manejo de la información, y tres subprocesos que componen la gestión operativa y que abarca la recepción, el almacenamiento y el movimiento.
Planificación y Organización. El proceso de planificación y organización es de carácter estratégico y táctico, dado que tiene que brindar soluciones de recursos en comunión con las políticas y objetivos generales que contempla la estrategia de la compañía. Dentro de las actividades que se deben realizar en el proceso de planificación y organización se encuentran: Diseño e la red de distribución de la compañía, responsabilidad de la gestión de almacenes (gestión propia o subcontratación), ubicación de almacenes, tamaño de los almacenes, lay-out de los almacenes.
Recepción. El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización. La recepción es el proceso de planificación de las entradas de unidades, descarga y verificación tal y como se solicitaron mediante la actualización de los registros de inventario.
Almacenamiento. El almacenamiento es el subproceso operativo
concerniente a la guarda y conservación de los productos con los mínimos riesgos para el producto, personas y compañía y optimizando el espacio físico del almacén. El almacén puede dividirse en las siguientes zonas: recepción, almacenamiento, reserva o stock, preparación e pedidos, salida de pedidos y oficinas.
Movimiento. Es el subproceso del almacén de carácter operativo relativo al
traslado de los materiales/productos de una zona a otra de un mismo almacén o desde la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento. La actividad de mover físicamente mercancías se puede lograr por diferentes medios,
utilizando una gran variedad de equipos de manipulación de
materiales. Desde la perspectiva de las características de las mercancías los flujos de entrada y salida de almacén de las mercancías son variadas, como por ejemplo: Last in – Firs Out (LIFO), First in – First Out (FIFO), First Expired – First Out (FEFO).
Información. Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la
eficiencia y efectividad en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información, este es un eje transversal de los procesos de gestión
logística, y la gestión de almacenes no son la excepción. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes. Se desarrolla por tres vías: información para gestión, identificación de ubicaciones e identificación y trazabilidad de mercancía. Dentro de la información para la gestión se incluyen: lay – out, datos técnicos de las mercancías almacenadas, informes de actividad, evolución e indicadores, procedimientos de trabajo, perfiles de los puestos y registros de la actividad diaria (Trejos, 2004, citado por Salazar, 2012).
2.2.4.4. Conceptos de Almacén
Trejos (2004, citado por Salazar, 2016) expresa que “almacén es el espacio que tiene como misión albergar y distribuir materiales o productos objetos de fabricación y comercialización de acuerdo con los conceptos modernos de logística de distribución”.
2.2.4.5. Tipos de Almacén
Trejos (2004, citado por Salazar, 2016), los clasifica en:
Almacenes de productos terminados. Estos almacenes son normalmente
anexas a una fábrica y tienen como misión albergar los productos fabricados, una vez pasado los controles de calidad preceptivos.
Almacenes centrales y reguladores. Tienen como misión recoger todo o
parte de los flujos de entrada (producción, importaciones, devoluciones, etc.) para distribuirlos posteriormente a otros almacenes.
Almacenes regionales o de aproximación. Estos almacenes albergan un
pequeño stock que tiene por misión abastecer a una determinada zona o región con objeto de dar un servicio lo más rápidamente posible. Se abastecen desde los almacenes centrales o reguladores.
Centros de recogida de productos. Estos almacenes no tienen la
consideración de puntos de stocks, ya que su misión no es la de anticipar la demanda, sino la de recepcionar productos procedentes de devoluciones o entregas para su rehabilitación, reparación, etc.
Plataformas de distribución. No tiene la consideración de almacén, ya que
en la misma no existe el concepto de stock almacenado, sino que es una mera unidad de tránsito donde las mercancías se reciben ya debidamente empaquetadas o paletizadas con destino al punto de venta.
2.2.4.6. Objetivos de Almacén
Trejos (2004, citado por Salazar, 2016) afirma que los objetivos que deben plantearse los almacenes son la rapidez de entregas, la fiabilidad, la reducción de costes, la maximización de volumen disponible y la minimización de las operaciones de manipulación y transporte.
2.2.4.7. Funciones de Almacén
Trejos (2004, citado por Salazar, 2016) afirma que las funciones de un almacén depende de la incidencia de múltiples factores tanto físicos como organizaciones, dichas funciones comunes son la recepción de materiales, registro de entradas y salidas del almacén, almacenamiento de materiales, mantenimiento de materiales y de almacén, despacho de materiales y coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y contabilidad.
2.2.5. Gestión de Inventarios
Trejos (2004, citado por Salazar, 2016) afirma que: Es un punto determinante en el manejo estratégico de toda organización, tanto de prestación de servicios como de producción de bienes, para lo cual se buscan alternativas que logren establecer un equilibrio entre la disponibilidad de los mismos (que pondera el nivel de servicio ofrecido por la organización) y los costos que generen estas medidas contingentes. Los objetivos fundamentales de la gestión de inventarios son:
- Reducir al mínimo posible los niveles de existencias.
- Asegurar la disponibilidad de existencias (producto terminado, producto en curso, materia prima, insumo, etc.) en el momento justo.
- Saber cuántas unidades deberán ser ordenadas. - Saber en qué momento deberá de ordenarse.
- Saber que artículos del inventario merecen una atención especial para lo cual se debe definir el grado de rigurosidad del control sobre el producto.
- Mejorar la compraventa de suministros y materiales, teniendo la posibilidad de aprovechar descuentos por volumen.
2.2.5.1. Costos asociados a los inventarios
Costo de ordenar.
Para la actividad comercial: consiste en el proceso de emitir una orden de pedido (llamadas telefónicas, preparación de formatos, gastos administrativos de papeleo, además de los gastos intrínsecos a un proceso de pedir determinada cantidad de unidades como lo son los asociados a los procesos de recepción.)
Para la actividad productiva (fabricación o ensamble): consiste en los costos asociados a los procesos de alistamiento de corridas de producción, además del proceso de transmisión de órdenes “concepto de cliente interno”.
Costo de tenencia o sostenimiento del inventario.
Los costos asociados al mantenimiento de un inventario (administrado por la organización) se ven preponderantemente determinados por la permanencia de la media de las unidades logísticas en un lugar determinado para ello en función del tiempo, dado que cada unidad representa un costo de manipulación en los procesos de recepción, almacenamiento, inspección y despacho.
Costo de quiebre de stock (costo de inexistencias).
El costo de quiebre de stock funciona como un "Shadow Price" en relación a cada unidad en inventario que posibilita el proceso de partida doble en la búsqueda de un equilibrio entre costos de operación de inventario. Dentro de este grupo de costos se incluyen todos los consecuentes de un proceso de pérdida de ventas e incumplimiento de contratos, que redundan en tres básicos grupos:
- Pérdida de ingresos por ventas.
- Gastos generados por incumplimiento de contratos.
2.2.5.2. Tipos de inventarios
Trejos (2004, citado por Salazar, 2016) clasifica los inventarios de la siguiente manera:
Clasificación según su nivel de terminación.
Los inventarios se pueden catalogar según su grado de terminación en: - Inventarios de materias primas.
- Inventarios de insumos y materiales (materias primas de segundo orden). - Inventarios de productos en proceso.
- Inventarios de productos terminados. - Inventarios de productos de embalaje.
Clasificación según su localización respecto a las instalaciones de la empresa.
- Inventario en tránsito: unidades pertenecientes a la empresa y que no se encuentran en sus instalaciones físicas destinadas como su ubicación puntual.
- Inventario en planta: unidades bajo custodia de la empresa y que se encuentran en sus instalaciones físicas puntuales.
Clasificación según su función.
- Inventario operativo: conjunto de unidades que surgen del reaprovisionamiento de las unidades que son vendidas o utilizadas en la producción.
- Inventario de seguridad: inventario del cual se dispone para responder a las posibles fluctuaciones de la demanda y/o retrasos que pueden presentarse en los procesos de reabastecimiento por parte de los proveedores.
2.2.5.3. Pasos para realizar un inventario
Identificar los bienes a inventariar. El primer paso es tener claro que bienes son los que corresponde inventariar y que bienes no.
Determinar los lugares a inventariar. Una vez aclarado cuáles son los bienes que corresponde incluir en el inventario, habrá que tener presente todos los lugares en los que están para no omitirlos.
Armar un equipo de trabajo. Consideramos de suma importancia este tema porque además de hacer la tarea de manera más eficiente, es una muestra de solidaridad y corresponsabilidad por parte de las personas que hacen parte del almacén.
Recorrido, recuento y registro. Una vez cumplidos los pasos anteriores estamos en condiciones de comenzar el inventario propiamente dicho. Para ello se fijará un día y hora en que se llevará a cabo (es importante cuidar el
detalle de que sea en el mismo momento en toda la comunidad). Es importante que se familiaricen con las planillas a utilizar, dado que estas deben convertirse en una ayuda que facilite el trabajo, no en un obstáculo. (Trejos, 2004, citado por Salazar, 2016)
2.2.6. Gestión de calidad en almacenes
Anaya (2008) afirma que para garantizar la calidad de gestión de almacenes es necesario cumplir con una serie de buenas prácticas de control de almacén: tener buen aprovechamiento del espacio, una buena organización, correcto despacho de productos, plan de seguridad y emergencias, capacitar al personal constantemente, tener documentación y registro de actividades dentro de almacén y realizar un buen inventariado continuo.
Todo lo expuesto anteriormente tiene como finalidad garantizar la seguridad, correcta operación y eficiencia dentro de un almacén mediante algunas prácticas a seguir:
Básicamente el enfoque expuesto está a favor de los siguientes objetivos: - Usar eficientemente el espacio físico asignado para el almacén.
- Facilitar la accesibilidad de todos los productos que están bajo custodia del almacén minimizando las distancias recorridas a favor del flujo eficiente de los productos.
- Favorecer el control de los inventarios de todos los productos que están bajo custodia del almacén.
- Proteger contra los daños que se pueden dar por incendio y/o robo.
- Prevenir el deterioro, caducidad y/o contaminación de los bienes en custodia del almacén.
-
Seguimiento correcto de procesos para una buena gestión de almacenaje (Anaya, 2008; Chopra, 2013).2.3. Definición de términos básicos
Estrategia. Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.
Mejora continua. Es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un
producto, proceso o servicio.
Cuadro de mando integral. Herramienta que permite enlazar estrategias con objetivos
claves, desempeño y resultados.
Plan de contingencia. Es aquel que permite reaccionar ante alguna adversidad si los
objetivos planteados no se cumplen.
Visión. Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo.
Misión. Se define como propósito de la existencia de una empresa.
Proceso. Secuencia de pasos sistematizados para lograr un objetivo.
Mapa de procesos. Es aquel que ayuda a identificar todas y cada una de las actividades
que realiza la organización.
Almacén. Es el espacio que tiene como misión albergar y distribuir materiales o productos
objetos de fabricación y comercialización.
Logística. La logística es el puente o el nexo entre la producción y el mercado, es decir que
se encarga de colocar bienes y servicios en el lugar apropiado, en el momento preciso y bajo las condiciones adecuadas.
2.4. Hipótesis
La implementación de un modelo estratégico influye positivamente en la gestión de procesos en el área de almacén de la empresa R&S Distribuidores S.A.C. de la ciudad de Trujillo en el año 2017.
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA
3.1. Operacionalización de variables
1 Tabla n°.3.1. Operacionalización de variables
Operacionalización de Variables
Variables Definición Dimensiones Indicadores Fórmula
Variable Independiente: Modelo Estratégico
Modelo estratégico constituye un plan estratégico, diseñado
para mejorar las operaciones y cumplir
con sus objetivos.
Cumplimiento de objetivos
Porcentaje de objetivos cumplidos
(Total de objetivos planteados/Total de objetivos cumplidos)*100
Satisfacción cliente interno
Porcentaje de clientes internos satisfechos
(Total de clientes internos satisfechos/Total de clientes internos)*100
Variable Dependiente: Gestión de procesos
Según Juan Bravo (2011): Es una forma sistemática de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa
para cumplir con la estrategia del negocio y
elevar el nivel de satisfacción de los
clientes.
Proceso de entrada de productos
Indicador de Rendimiento (Cantidad de productos registrados/Total de productos ingresados)*100
Indicador de Tiempo (Tiempo real – tiempo esperado)/Tiempo esperado
Proceso de preparación de pedidos
Indicador de Rendimiento (Cantidad de pedidos preparados sin error/Cantidad de pedidos totales)*100 Indicador de Tiempo (Tiempo real – tiempo esperado)/Tiempo
esperado
Indicador de Costo (Costo real – costo esperado)/Costo esperado
Proceso de Salida de productos
Indicador de Rendimiento
(Total cantidad de pedidos entregados con conformidad/Total de pedidos
despachados)*100
Indicador de Tiempo (Tiempo real – tiempo esperado) / tiempo esperado
indicador de Costo (Costo real – costo esperado) / costo esperado
3.2. Diseño de investigación
Experimental: Pre experimental
2 Tabla n°.3.2. Diseño de la investigación.
Hernández-Sampieri (2016) afirma que una investigación de diseño pre experimental es el estudio de caso con una sola medición que consiste en administrar un estímulo o tratamiento a un grupo y después aplicar una medición de una o más variables para observar cual es el nivel del grupo en estas variables, tal como sucede en la presente investigación.
3.3. Unidad de estudio
Colaborador del área de almacén. Proceso de almacén.
3.4. Población
- Los colaboradores del área de almacén de la empresa R&S Distribuidores S.A.C. en el año 2017.
- Criterios de inclusión: Trabajan específicamente en el área de almacén de la empresa R&S Distribuidores S.A.C.
- Los 6 Procesos de la empresa R&S Distribuidores S.A.C.
3.5. Muestra
No se aplicará muestra ya que no es significativa para el caso del personal, es decir, se utilizará la población muestral: los 7 de colaboradores del área de almacén.
En el caso de los procesos, se utilizará la muestra por conveniencia, ya que el estudio se centra en el proceso de almacén.
Grupo Pre prueba Tratamiento Post prueba
3.6. Técnicas, instrumentos y procedimientos de recolección de datos
3 Tabla n°.3.3. Detalle de técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Técnica Justificación Instrumentos Aplicado en
Encuesta
Permitirá evaluar el nivel de conocimiento de los procesos actuales de la organización, nivel de satisfacción con los procesos actuales y posteriormente rediseñados. Encuesta, Entrevista, Laptop. Trabajadores del área de almacén de la empresa R&S Distribuidores. Observación Directa
Permitirá observar los procesos actuales de la empresa para poder analizar los errores que tiene.
Cámara, Ficha de observación. Trabajadores del área de almacén, en el almacén mismo y en los procesos. Visita Técnica
Permitirá poder estar en la empresa para poder realizar
los estudios correspondientes. Cámara. Almacén de la empresa R&S Distribuidores.
3.7. Métodos, instrumentos y procedimientos de análisis de datos
Para el análisis de datos se utilizará la estadística descriptiva donde se realizará gráficos estadísticos.
También se utilizará:
- Análisis de cadena de valor.
- Análisis de procesos operacionales.
- Análisis de Matriz AMOFHIT.
- Matriz EFI.
- Análisis de Causa y Efecto.
- Metodología 5s.
- Análisis FODA.
- Matriz de competitividad.
- Balanced Score Card.
CAPÍTULO 4. DESARROLLO
4.1. Aspectos generales de la empresa
4.1.1. RUC
20482060855 4.1.2. Razón Social
R&S Distribuidores S.A.C.
4.1.3. Fecha de inicio de actividades 09 Diciembre 2008
4.1.4. Actividad comercial Venta al por mayor 4.1.5. Dirección
Mzna. A Lote 04 – Covicorti
4.1.6. Provincia
Trujillo
4.2. Formulación de Modelo Estratégico
4.2.1. Análisis de cadena de valor
La empresa no cuenta con una cadena de valor establecida la cual muestre sus procesos y actividades, por lo cual se realizó una que muestra los procesos estratégicos, operacionales y de apoyo.
Análisis: Los procesos estratégicos tienen el objetivo de gestionar financiera y administrativamente la empresa para el buen funcionamiento de la misma. Los procesos operacionales de almacén claves de almacén fueron analizados debido a que se relacionan entre sí, cualquier error que ocurra en alguno de ellos afectará al otro. Los procesos de apoyo dan soporte a los procesos operacionales, por ejemplo, TI brinda soporte a las operaciones de toda la organización, tanto como recursos humanos y marketing. Análisis de subproceso del proceso de almacén
4.2.1.1. Subproceso de entrada de productos
15 Figura n°.4.3. Proceso de Entrada de productos.
Análisis: El proceso no funciona correctamente porque los productos que
llegan no son registrados en la base de datos y esto genera que el stock no este actualizado, también hay una demora en la revisión de la mercadería entrante ya que en algunas oportunidades el pedido llega inconforme y mal empacado.
Fortalezas:
- Personal competente.
Debilidades:
- No se registra la mercadería en base de datos. - Incorrecto almacenamiento.
Indicador propuesto:
- Indicador de rendimiento. - Indicador de tiempo. - Indicador de costo.
4.2.1.2. Subproceso de preparación de pedidos
16 Figura n°.4.4. Proceso de preparación de pedido.
Análisis: El proceso no funciona correctamente, debido a que el área de
ventas vende productos que no se encuentran en stock (debido al stock desactualizado), por otra parte la preparación de pedidos a veces no es adecuada porque el existen errores al momento de realizarlos, debido a la presión de la entrega a tiempo.
Fortalezas:
- Buen empaquetado.
Debilidades:
- Errores de los operarios en la preparación de los pedidos. - Error al chequear los pedidos.
Indicador propuesto:
- Indicador de rendimiento. - Indicador de tiempo. - Indicador de costo.
4.2.1.3. Subproceso de salida de productos
17 Figura n°.4.5. Proceso de salida de productos.
Análisis: El proceso no viene funcionando correctamente debido a que los
colaboradores almacenan los pedidos en forma desordenada originando demoras en su embarque.
Fortalezas:
- Pedidos bien empaquetados. - Vehículos listos para el transporte.
Debilidades:
- Demora al embarcar los pedidos a los vehículos. - Confusión en los pedidos.
Indicador propuesto:
- Indicador de rendimiento. - Indicador de tiempo. - Indicador de costo.
