Mantenimiento Industrial (Recopilación - I Gestión)

MANTENIMIENTO

INDUSTRIAL-I

(Recopilación)

2010

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MANTENIMIENTO

"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe" "Cuando algo va mal, dicen que no existe" "Cuando es para gastar, se dice que no es necesario"

"Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir" A.SUTE

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MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

(Recopilación)

PARTE II.-

Técnicas Específicas de Mantenimiento. El Futuro del Mantenimiento.

PARTE III.-

Ejecución del Mantenimiento.

4 INDICE - I:

1.- INTRODUCCIÓN

2.- CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

2.1.- Mantenimiento Industrial

2.2.- Historia y Evolución del Mantenimiento 2.3.- Organización del Mantenimiento

2.4.- Clasificación del Mantenimiento 2.5.- Tipos y niveles de Mantenimiento

2.6.- Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de Mantenimiento 2.7.- Objeto del Curso

3.- GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

3.1.- El Manual de Mantenimiento 3.2.- El Plan de Mantenimiento

3.2.1.- Planificación de mantenimiento

3.2.2.- La puesta en marcha de un plan de mantenimiento 3.2.3.- La mejora continua del plan

3.2.4.- Errores habituales en la preparación y realización de planes de

mantenimiento

3.3.- Plan de Mantenimiento Inicial

3.3.1.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del

fabricante

3.3.2.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones genéricas 3.4.- Plan de Mantenimiento Basado en Análisis de Fallos (RCM)

3.4.1.- ¿Qué es RCM?

3.4.2.- El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone 3.4.3.- El proceso de análisis de fallos en el que se fundamenta el RCM 3.4.4.- Enfoque: ¿RCM aplicado a equipos críticos o a toda la planta?

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3.4.5.- La implantación de RCM

3.5.- Implantación de TPM (Total Productive Maintenance) 3.5.1.- ¿Qué es TPM?

3.5.2.- Estructura moderna del TPM 3.5.3.- Alcance del TPM 3.5.4.- La implantación de TPM 3.5.5.- Indicadores TPM 3.5.6.- Evaluación de TPM 3.5.7.- Los resultados de TPM 3.6.- Auditorías 3.6.1.- Auditorías Técnicas

3.6.2.- Auditorías de Gestión de Mantenimiento 3.7.- Costos de Mantenimiento

3.7.1.- Tipos de costos de mantenimiento

3.7.2.- Acciones básicas para una buena gestión de costos 3.7.3.- Determinación de tarifas de los elementos de costos 3.7.4.- Métodos de control y evaluación de costos

3.7.5.- Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento (ICGM) 3.7.6.- Modelo de cálculo de costos

3.7.7.- Presupuestos y su control

3.7.8.- Elaboración del Presupuesto de Mantenimiento 3.7.9.- Ejemplo de Tablas para el Presupuesto Anual 3.8.- Reemplazo de Equipos

3.8.1.- Objetivo

3.8.2.- Componentes a considerar 3.9.- Gestión de los Repuestos

3.9.1.- Tipos de repuestos 3.9.2.- Criterios de selección

3.9.3.- Recomendaciones del fabricante 3.9.4.- Inventarios

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3.10.- Organización, planificación y optimización de paradas 3.10.1.- Razones para realizar una parada programada 3.10.2.- Ventajas e inconvenientes

3.10.3.- Dirección y gestión de proyectos de paradas de planta 3.10.4.- Problemas en la realización de paradas

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1. INTRODUCCIÓN

La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines.

De esta definición se deducen las principales características de toda empresa:

1. – La empresa es un conjunto de factores de producción, entendiendo como tales los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados, factor trabajo, maquinaria y otros bienes de capital); factores mercadotécnicos, pues los productos no se venden por sí mismos, y factores financieros, pues, para realizar las otras tareas, es preciso efectuar inversiones y éstas han de ser financiadas de algún modo.

2. – Toda empresa tiene fines u objetivos, que constituyen la propia razón de su existencia.

3. – Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines. Sin esa coordinación la empresa no existiría; se trataría de un mero grupo de elementos sin conexión entre sí y, por tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno. Esa coordinación hacia un fin la realiza otro factor empresarial que es la administración o dirección de la empresa. El factor directivo planifica la consecución de los objetivos, organiza los factores, se encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva, este factor se encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos globales del sistema empresarial.

4. – La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o subsistemas, interrelacionados entre sí y con el sistema global, que trata de alcanzar ciertos objetivos. Por consiguiente, de lo reseñado anteriormente se deduce la evidencia de que la empresa es un sistema.

Dada la orientación teleológica actual, en la que el comportamiento de un sistema puede explicarse bien por lo que lo ha producido o bien por lo que intenta producir o conseguir con él, existe un gran interés por los sistemas finalistas, es decir, por los sistemas que permiten la elección de medios, o fines, o de ambos. El estudio de los sistemas puramente mecánicos deriva de la posibilidad de ser utilizados como meros instrumentos por los sistemas finalistas. Las empresas son organizaciones y todas las organizaciones son sistemas finalistas; son sistemas que tienen partes que son en sí mismas finalistas y en las que existe una división funcional del trabajo.

8 En el sistema de empresa privada, el éxito y el fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptación de los consumidores frente a los competidores y lograr la consecución de beneficios. La competencia asegura que, a largo plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras.

Una empresa inmersa en la dinámica de una economía competitiva de mercado puede y debe fijarse los siguientes objetivos operativos:

- Maximización del beneficio a corto y a largo plazo. - Maximización del volumen de ventas.

- Maximización de la productividad de los factores productivos. - Dominio del mercado.

- Supervivencia de la empresa. - Crecimiento de la empresa.

- Seguridad de los puestos de trabajo y el bienestar de los empleados. - Independencia respecto a otras empresas.

- Mantenimiento del control financiero de la empresa.

La consecución de dichos objetivos está siempre en relación con los medios empleados. Y a veces, la obtención de uno de ellos lleva emparejado cierto conflicto respecto a la posibilidad de acceder a otro.

Por lo tanto, el análisis de las situaciones conflictivas entre los distintos objetivos servirá de base para la planificación de las decisiones de la empresa, en función de una multitud de variables que debe tener en cuenta el empresario.

En definitiva, hemos puesto de manifiesto que el beneficio no constituye el fin único de la empresa, aunque sí es preciso indicar que se trata de un objetivo prioritario y de gran relevancia, ya que la supervivencia de la empresa y otros muchos de los objetivos mencionados dependen vitalmente de aquél.

9 Esta afirmación es fácil de comprender si tenemos en cuenta el hecho de que, al no existir beneficios, habrá necesariamente pérdidas. Y una situación permanente de pérdidas es insostenible, pues acabaría a medio plazo con el patrimonio empresarial.

Las tendencias actuales apuntan a que la competitividad industrial se decida en los campos de la calidad y de la productividad. En efecto, para obtener éxito, la empresa debe ofrecer productos y/o servicios que:

- respondan a una necesidad, uso o propósito bien definido; - satisfagan las expectativas de los consumidores;

- cumplan con normas y especificaciones aplicables;

- cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad; - estén disponibles a precios competitivos;

- sean suministrados a un costo que genere una ganancia.

Por lo tanto, los objetivos básicos que deberá perseguir toda empresa, con independencia del sector donde desarrolla sus actividades, serán:

- La obtención de un producto/servicio de alta calidad relativa, a un precio competitivo y en el plazo pactado.

- Plena satisfacción del cliente. - Logro de beneficio.

En este escenario, el mantenimiento se destaca como la única función operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del rendimiento industrial al mismo tiempo, o sea, costo, plazo y calidad de productos y/o servicios.

En la actualidad se observa que las empresas exitosas han adoptado una visión prospectiva de gestión de mantenimiento, y el mejoramiento continuo de las prácticas de mantenimiento, así como la reducción de sus costos, son resultados de la utilización del ciclo de la Calidad Total como base en el proceso de gestión.

10 Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el activo fijo productivo de una manera técnico-económica, estableciendo metas claras y concretas, meditando sobre la idea de que el tratamiento debería ser fundamentalmente estratégico, y no meramente operacional.

Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción. El costo total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción).

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2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

2.1. Mantenimiento Industrial

Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia.

Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.

Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visión primaria llevó la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en la función de producción. El mantenimiento fue “un problema” que surgió al querer producir continuamente, de ahí que fue visto como un mal necesario, una función subordinada a la producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rápida y barata.

Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras increméntales después de un largo período es difícilmente sensible, a esto se una la filosofía de calidad total, y todas las tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integración del compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atención sobre un área relegada: el mantenimiento.

Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento.

Comprende todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e instalaciones en una condición particular o volverlos a dicha condición.

La finalidad del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economía de acuerdo a un nivel de ocupación y a un programa de uso definidos por los requerimientos de Producción.

Conforme con todo lo anteriormente expuesto se deducen distintas actividades:

12 - cuantificar y/ó evaluar el estado de las instalaciones.

- aspecto económico (costes).

En los años 70, en Gran Bretaña nació una nueva tecnología, la Terotecnología (del griego conservar, cuidar) cuyo ámbito es más amplio que la simple conservación:

"La Terotecnología es el conjunto de prácticas de Gestión, financieras y técnicas aplicadas a los activos físicos para reducir el "coste del ciclo de vida".

El concepto anterior implica especificar una disponibilidad de los diferentes equipos para un tiempo igualmente especificado.

Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de la máquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera adecuada es imprescindible empezar a actuar en la especificación técnica (normas, tolerancias, planos y demás documentación técnica a aportar por el suministrador) y seguir con su recepción, instalación y puesta en marcha; estas actividades cuando son realizadas con la participación del personal de mantenimiento deben servir para establecer y documentar el estado de referencia. A ese estado nos referimos durante la vida de la máquina cada vez que hagamos evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y demás prestaciones.

- Son misiones de mantenimiento:

- la vigilancia permanente y/ó periódica. - las acciones preventivas.

- las acciones correctivas (reparaciones). - el reemplazamiento de maquinaria. - Los objetivos implícitos son:

- Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso.

- Reducir los costes al mínimo compatible con el nivel de disponibilidad necesario.

- Mejorar la fiabilidad de máquinas e instalaciones.

- Asistencia al departamento de ingeniería en los nuevos proyectos para facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones.

13

2.2. Historia y Evolución del Mantenimiento

El término "mantenimiento" se empezó a utilizar en la industria hacia 1950 en EE.UU. En Francia se fue imponiendo progresivamente el término "entretenimiento".

El concepto ha ido evolucionando desde la simple función de arreglar y reparar los equipos para asegurar la producción (ENTRETENIMIENTO) hasta la concepción actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos a fin de optimizar el coste global.

Los servicios de mantenimiento, no obstante lo anterior, ocupan posiciones muy variables dependientes de los tipos de industria:

- posición fundamental en centrales nucleares e industrias aeronáuticas. - posición importante en industrias de proceso.

- posición secundaria en empresas con costos de paro bajos.

En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de cualquier entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento, correspondiendo al segundo elemento las siguientes responsabilidades:

• Reducción de la paralización de los equipos que afectan a Operación;

• Preparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial de ejecución de los servicios;

• Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o servicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patrones pre-establecidos.

En cualquier caso, podemos presentar una breve descripción de la evolución histórica del Mantenimiento, que consideramos fundamental para ubicar el momento histórico de su desarrollo:

A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial, los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas en estas dos épocas eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se producían en los equipos.

14 A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar los fallos que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlos, evitarlos. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento: personal cuya función es estudiar qué tareas de mantenimiento deben realizarse para evitar los fallos. El personal indirecto, que no está involucrado en directamente en la realización de las tareas, aumenta, y con él los costes de mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la producción, evitar las pérdidas por averías y sus costes asociados. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el

Mantenimiento Proactivo, la Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador, y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de

mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que RCM es una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica.

Las primeras referencias históricas de mantenimientos preventivos se sitúan en Estados Unidos, donde la compañía productora de automóviles Ford lanza en 1910 el

MPP (Mantenimiento Preventivo Planificado). Desde ese momento se comenzó a

trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (programado y no programado) con el mantenimiento preventivo, el cual se basa en la planificación de trabajos y actividades para lograr mantener el buen estado de capacidad de trabajo e intervenir con anterioridad a la avería. Dicha planificación se realiza teniendo en cuenta las experiencias de los técnicos, los históricos de las máquinas y las recomendaciones y especificaciones de los fabricantes o proveedores (lubricación, limpieza, reemplazos y modificaciones que garanticen el funcionamiento del activo productivo).

La filosofía MPP llegará a algunos países de Europa en los años 30 y una década después comienza su aplicación en la antigua Unión Soviética. De nuevo la guerra supondrá un impulso para el campo del mantenimiento industrial. Como consecuencia de la 2ª guerra mundial (1939-1945) surge un nuevo concepto: el mantenimiento productivo. Este hace referencia por un lado al diseño de las máquinas -enfocada al rápido y fácil mantenimiento- y por otro a la implicación del propio operario en tareas de mantenimiento.

Al finalizar la Guerra las teorías norteamericanas llegan a Japón, donde serán aplicadas durante los años 50. Desde ese momento Japón lidera los avances en métodos productivos: en 1964 se crea el premio de la excelencia PM (Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo) por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan

Maintenance Association), en 1969 la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant Engineers), en 1971 Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil y

proveedor de Toyota, aplica al mantenimiento la participación de los operarios de producción, lo que significa el nacimiento del Mantenimiento Productivo Total.

15 Sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de producción se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento

Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el

personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas tareas „transferidas‟ son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, inspecciones visuales, tomas de datos, reaprietes y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo último de TPM conseguir Cero Averías. Como filosofía de mantenimiento, TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología.

Se considera al japonés Seichi Nakajima como el referente en el desarrollo del sistema TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total), desarrollado en los años 70‟s y consolidado a lo largo de la década de los 80. El concepto Total hace referencia, en este caso, a la implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averías.

Con la extensión de los sistemas informáticos durante la última década del siglo XX se produjo una adaptación del software al mantenimiento industrial, en busca de una mayor capacidad de control, almacenamiento de datos, conocimiento de los equipos, gestión de mano de obra, etc. A los programas encargados de estas funciones se les denominó CMMS (Computerized Management Maintenance Software).

TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco de una política de implantación de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos.

Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofías triunfa. El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un máximo beneficio (objetivo último de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que estas técnicas están muy bien en el campo teórico, pero que en su planta no son aplicables: parten de la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las pautas a seguir en el departamento de mantenimiento.

Y finalmente, a partir de los primeros años de la década de los 90, el Mantenimiento se contempla como una parte del concepto de Calidad Total: “Mediante una adecuada gestión del mantenimiento es posible aumentar la

16 disponibilidad al tiempo que se reducen los costos”. Es el Mantenimiento Basado en el

Riesgo (MBR): Se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que

contribuyen también otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La posibilidad de que una máquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada caso al mínimo coste.

Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas como:

- Ingeniería del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son aceptables o no).

- Análisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables). - Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).

4ª GENERACIÓN 3ª GENERACIÓN Proceso de Mantenimiento 2ª GENERACIÓN Mantenimiento Preventivo _Condicional Calidad Total 1ª GENERACIÓN Relación entre Probabilidad de _{Fallo y Edad} Análisis Causa Efecto Mantenimiento Fuente de

Beneficio Reparación Averías Mantenimiento Preventivo

Programado Participación de Producción (TPM)

Compromiso de Todos los Departamentos Mantenimiento Correctivo Sistema de Planificación Mantenimiento Basado en el

Riesgo (RBM)

HASTA 1945 1945-1980 1980-1990 1990+

De lo dicho hasta aquí se deducen las tareas de las que un servicio de mantenimiento, según el contexto, puede ser responsable:

- Mantenimiento de equipos. - Realización de mejoras técnicas.

- Colaboración en las nuevas instalaciones: especificación, recepción y puesta en marcha.

- Recuperación y nacionalización de repuestos.

17 - Aprovisionamiento de útiles y herramientas, repuestos y servicios

(subcontratación).

- Participar y Promover la mejora continua y la formación del personal. - Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable. - Mantenimientos generales (Jardinería, limpiezas, vehículos, etc.).

Todo ello supone establecer:

- La Política de Mantenimiento a aplicar. - Tipo de mantenimiento a efectuar. - Nivel de preventivo a aplicar.

- Los Recursos Humanos necesarios y su estructuración.

- El Nivel de Subcontratación y tipos de trabajos a subcontratar. - La Política de stocks de repuestos a aplicar.

De lo que se deduce la formación polivalente requerida para el técnico de mantenimiento.

2.3. Organización del Mantenimiento

Antes de entrar en otros detalles concretos del mantenimiento, abordaremos dos aspectos que afectan a la estructuración del mantenimiento:

- Dependencia Jerárquica.

- Centralización/Descentralización.

a) Dependencia Jerárquica.

En cuanto a su dependencia jerárquica es posible encontrarnos con

18 ó, integrados en la producción para facilitar la comunicación, colaboración e integración:

19 b) Centralización/Descentralización.

Nos referimos a la posibilidad de una estructura piramidal, con dependencia de una sola cabeza para toda la organización ó, por el contrario, la existencia de diversos departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas ó cualquier otro criterio geográfico.

Del análisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organización se deduce que la organización ideal es la "Centralización Jerárquica junto a una descentralización geográfica".

La Centralización Jerárquica proporciona las siguientes ventajas: - Optimización de Medios.

- Mejor dominio de los Costos. - Procedimientos Homogéneos.

- Seguimiento de Máquinas y Averías más homogéneo. - Mejor Gestión del personal.

mientras que la Descentralización Geográfica aportaría éstas otras ventajas: - Delegación de responsabilidad a los Jefes de áreas.

- Mejora de relaciones con producción.

- Más eficacia y rapidez en la ejecución de trabajos.

20 De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:

del que caben hacer los siguientes comentarios:

1. Producción y Mantenimiento deben estar al mismo nivel, para que la política

de mantenimiento sea racional.

2. La importancia de los talleres de zonas, que aportan las siguientes ventajas:

- equipo multidisciplinar

- mejor coordinación y seguimiento del trabajo - facilita el intercambio de equipos

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3. La necesidad de la unidad “ingeniería de mantenimiento”, separada de la

ejecución, permite atender el día a día sin descuidar la preparación de los trabajos futuros, analizar los resultados para conocer su evolución y, en definitiva, atender adecuadamente los aspectos de gestión sin la presión a que habitualmente se encuentran sometidos los responsables de ejecución.

2.4. Clasificación del Mantenimiento

N1: ajustes y cambios previstos por el fabricante (a toda la línea de producción). N2: arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en sesiones

rutinarias y sensores).

N3: averías y reparaciones menores que producen paros más o menos largos. N4: aquí se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de

producción son largos y se busca una solución para salir al paso. Después ya se buscará el momento para aplicar el preventivo.

N5: son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda

fuera de producción.

N6: se incorporan elementos de nueva tecnología en los equipos, mejoras de

estructura para aumentar la producción.

2. Clasificación del mantenimiento por el tipo de acción CORRECTIVO:

- Paliativo. - Curativo. PREVENTIVO:

- De uso.

- Hard time (también llamado de ronda o sistemático) - Predictivo (condicional).

- Marginal. MODIFICATIVO:

- De proyecto.

22 - De reacondicionamiento.

CORRECTIVO

Trata de corregir las averías a medida que se van produciendo, siendo normalmente el personal de producción el encargado de avisar y el de mantenimiento de repararlo.

Paliativo

Es un arreglo de urgencia no definitivo para ahorrar tiempo de paro. Curativo

Es un arreglo definitivo en profundidad

PREVENTIVO

Tiene por objeto conocer el estado actual y así poder programar el correctivo. Se realizan acciones periódicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos mayores).

Mantenimiento de uso

Es el mantenimiento de primer nivel y lo hace el propio usuario, por lo que siempre se hace a tiempo. No es necesario llamar a nadie ni interfiere en la producción. Requiere formación y delimitación de las funciones del usuario.

Hard time

Se trata de hacer revisiones a intervalos programados. Esta revisión consiste en poner la máquina a 0 horas, como si fuese nueva. Lo que se revisa son los elementos de fiabilidad baja y mantenibilidad alta.

De ronda

Son revisiones periódicas programadas, programando el entretenimiento.

Sistemático

Es un plan de mantenimiento según carga de trabajo; horas, piezas mecanizadas, etc.

23 Predictivo

Conocimiento del estado operativo del equipo que depende de determinadas variables. Se recibe constante información mediante sensores; temperatura, vibraciones, análisis de aceite, presión, pérdidas de carga, consumo energético, caudales ruidos, dimensiones de cota, etc.

La principal ventaja frente al preventivo es que recibimos información instantánea y podemos también actuar en el momento.

El inconveniente es un alto costo, tanto de los materiales como la implantación, ya que hay que monitorizar y establecer márgenes entre otros.

Marginal

Es simplemente una introducción de mejoras para aumentar la fiabilidad y mantenibilidad.

MODIFICATIVO

Tiene por objeto cambiar, variar o modificar las características propias del equipo, para realizar un mejor mantenimiento, incrementar la producción, cualquier tipo de mejora que aumente la calidad del equipo.

De proyecto

Corresponde a la 1ª etapa de vida del equipo y se reforman características de la máquina para facilitar el mantenimiento o modificar la producción.

Prevención del mantenimiento

Se realiza en la 2ª etapa de la vida de la máquina. Aquí se comprueba que se producen unos fallos repetidamente y entonces tomamos medidas para que no se vuelvan a repetir (siempre ocurre por la misma causa y actuamos sobre ella para que no se vuelva a producir).

De reacondicionamiento

Se realiza en la 3ª etapa de la máquina (vejez), cuando las averías aumentan repetitivamente y entonces la arreglamos a fondo. La otra alternativa es modificarla para que realice otra función diferente a la que hacía.

24 3. Clasificación del mantenimiento en base al tiempo

Tiempo de vida

 Tiempo requerido: el equipo está en buenas condiciones de trabajo.  Tiempo no requerido: la máquina está en condiciones pero no está

produciendo.

 Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido que está funcionando.  Tiempo de indisponibilidad: el equipo no reúne las condiciones

necesarias pero por razones externas. Tiempo de mantenimiento correctivo

 Tiempo de localización del fallo.  Tiempo de preparación del trabajo.  Tiempo de diagnosis.

 Tiempo de mantenimiento.  Tiempo de reparación.

 Tiempo de estudio de métodos.  Tiempo de control y ensayo.  Tiempo de ordenamiento.  Tiempo administrativo.  Tiempo de logística.

4. Clasificación del mantenimiento atendiendo a los fallos

Fallos

Son el deterioro en cualquiera de los órganos de un aparato que impide el funcionamiento normal de éste (pérdidas energéticas, contaminación, nivel productivo, falta de calidad).

25 Clasificación en función del origen

- Fallos debidos al mal diseño o errores de cálculo (12%). - Fallos debidos a defectos durante la fabricación (10,45%). - Fallos debidos a mal uso de la instalación (40%).

- Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento (10,45%). - Fallos debidos a fenómenos naturales y otros causas (27%). Clasificación en función de la capacidad de trabajo

- Fallos parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto se sigue trabajando.

- Fallos totales: se produce el paro de todo el sistema.

Ambos fallos dependerán de la complejidad del equipo y si están en serie o paralelo.

Clasificación en función de cómo aparece el fallo

- Fallos progresivos: hacen prever su aparición (desgastes abrasión desajustes).

- Fallos repentinos: dependen de una serie de coincidencias no previsibles, el más común es la rotura de una pieza.

Capacidad de trabajo

Parcial

Total

progresiva

I

II

repentina

III

IV

Los menos importantes son los progresivos y parciales, las averías más sencillas, que a poco seguimiento que se haga se pueden detectar y actuar. La reparación no es urgente, pero si no se repara pasaría al segundo o tercer nivel.

En el cuarto nivel se produce un paro total y se necesita intervención rápida. Al ser repentino nos puede coger de sorpresa y no tener suficiente preparación.

26 Otra clasificación  Eléctricas.  Mecánicas.  Electrónicas.  Personal.

 Dependientes de otros fallos.  Independientes.

 Estables.  Temporales.  Intermitentes.

5. Reparación de averías (mantenimiento correctivo)

Son el conjunto de acciones para eliminar cualquier degradación que impida el funcionamiento normal. Desde el punto de vista de la calidad se puede dividir en:

- Primer nivel

Es el más bajo y lo que se pretende es que la máquina siga funcionando a toda costa sin entrar en las causas.

- Segundo nivel

Aquí nos preguntamos cuál es la causa de avería y actuamos sobre ella. Podemos ya asegurar que ése fallo no se producirá más en cierto tiempo.

- Tercer nivel

Se investiga cual es el origen de la causa de avería y actuamos. Aquí garantizamos más tiempo hasta que vuelva a producirse el incidente.

La elección de la reparación depende del análisis calidad-coste y del momento de producción de la máquina.

27 Proceso de reparación

Hay que realizar un análisis y búsqueda del origen de la avería, que a veces resulta complejo ya que hay que desmontar muchas piezas para ver la causa.

En el tiempo de reparación influyen tres factores:

- Organizativos: dirección de la mano de obra, adiestramiento y disponibilidad del personal, eficacia en la gestión de repuestos y disponibilidad de documentación.

- De diseño: complejidad del equipo, peso de su conjunto, diseño, normalización e ínter cambiabilidad de sus componentes, facilidad de montaje y desmontaje.

- De ejecución: se considera la habilidad de la mano de obra, utillaje empleado, pruebas de los diferentes elementos reparados y preparación de los trabajos.

El proceso de reparación de la avería puede empezar antes de producirse, formando e informando al personal de producción y mantenimiento. Hemos de prever los cambios para las reparaciones, más habituales e incluso tener utillajes especiales.

AMFE: análisis modular de fallos y efectos (en inglés FEMA).

2.5. Tipos y niveles de Mantenimiento

Los distintos tipos de Mantenimiento que hasta ahora hemos comentado quedan resumidos en la Fig. 4:

28 - El Mantenimiento Correctivo, efectuado después del fallo, para reparar averías.

- El Mantenimiento Preventivo, efectuado con intención de reducir la probabilidad de fallo, del que existen dos modalidades:

- El Mantenimiento Preventivo Sistemático, efectuado a intervalos regulares de tiempo, según un programa establecido y teniendo en cuenta la criticidad de cada máquina y la existencia ó no de reserva.

- El Mantenimiento Preventivo Condicional o según condición, subordinado a un acontecimiento predeterminado.

- El Mantenimiento Predictivo, que más que un tipo de mantenimiento, se refiere a las técnicas de detección precoz de síntomas para ordenar la intervención antes de la aparición del fallo.

Un diagrama de decisión sobre el tipo de mantenimiento a aplicar, según el caso, se presenta en la Fig. 5:

29 En cuanto a los distintos niveles de intensidad aplicables se presenta un resumen en el cuadro siguiente:

NIVEL CONTENIDO PERSONAL MEDIOS

1

*-AJUSTES SIMPLES PREVISTOS EN ÓRGANOS ACCESIBLES. *-CAMBIO DE ELEMENTOS ACCESIBLES Y FÁCILES DE EFECTUAR.

OPERADOR, IN SITU

UTILLAJE LIGERO

2

*-ARREGLOS POR CAMBIO ESTANDAR. *-OPERACIONES MENORES DE PREVENTIVO (RONDAS/GAMAS). TÉCNICO HABILITADO, IN SITU UTILLAJE LIGERO + REPUESTOS NECESARIOS EN STOCK. 3 *-IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE AVERÍAS.

*-REPARACIÓN POR CAMBIO DE COMPONENTES Y REPARACIONES MECÁNICAS MENORES. TÉCNICO ESPECIALIZADO, IN SITU O TALLER. UTILLAJE + APARATOS DE MEDIDAS + BANCO DE ENSAYOS, CONTROL, ETC.

4 MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y *-TRABAJOS IMPORTANTES DE PREVENTIVO

EQUIPO DIRIGIDO POR TÉCNICO ESPECIALIZADO (TALLER). UTILLAJE ESPECÍFICO + MATERIAL DE ENSAYOS, CONTROL, ETC. 5 *-TRABAJOS DE GRANDES REPARACIONES, RENOVACIONES, ETC. EQUIPO COMPLETO, POLIVANTES, EN TALLER CENTRAL. MÁQUINAS HERRAMIENTAS Y ESPECÍFICAS DE FABRICACIÓN (FORJA, FUNDICIÓN, SOLDADURA, ETC.)

2.6. Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de

Mantenimiento

1. Mantenimiento Correctivo -Ventajas

 No se requiere una gran infraestructura técnica ni elevada capacidad de análisis.

30 -Inconvenientes

 Las averías se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a la producción.

 Riesgo de fallos de elementos difíciles de adquirir, lo que implica la necesidad de un “stock” de repuestos importante.

 Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo disponible para reparar.

-Aplicaciones

 Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste total de las acciones preventivas.

 Esto sólo se da en sistemas secundarios cuya avería no afectan de forma importante a la producción.

 Estadísticamente resulta ser el aplicado en mayor proporción en la mayoría de las industrias.

2. Mantenimiento Preventivo -Ventajas

 Importante reducción de paradas imprevistas en equipos.

 Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta relación entre probabilidad de fallos y duración de vida.

-Inconvenientes

 No se aprovecha la vida útil completa del equipo.

 Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.

-Aplicaciones

 Equipos de naturaleza mecánica o electromecánica sometidos a desgaste seguro.

 Equipos cuya relación fallo-duración de vida es bien conocida. 3. Mantenimiento Predictivo

-Ventajas

 Determinación óptima del tiempo para realizar el mantenimiento preventivo.

31  Ejecución sin interrumpir el funcionamiento normal de equipos e

instalaciones.

 Mejora el conocimiento y el control del estado de los equipos. -Inconvenientes

 Requiere personal mejor formado e instrumentación de análisis costosa.  No es viable una monitorización de todos los parámetros funcionales

significativos, por lo que pueden presentarse averías no detectadas por el programa de vigilancia.

 Se pueden presentar averías en el intervalo de tiempo comprendido entre dos medidas consecutivas.

-Aplicaciones  Maquinaria rotativa.  Motores eléctricos.  Equipos estáticos.  Aparamenta eléctrica.  Instrumentación.

2.7. Objeto del Curso

De las tres grandes áreas de conocimiento que integran la función mantenimiento,

GESTIÓN EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO CONOCIMIENTO TÉCNICAS ESPECÍFICAS -ORGANIZACIÓN -MÉTODOS, TIEMPOS -PROGRAMACIÓN -NORMAS, PROCEDIMIENTOS -CONTROL DE GESTIÓN -PRESUPUESTOS/COSTES -AUDITORÍAS -PLANES DE MEJORA -CONOCIMIENTO DE EQUIPOS BOMBAS VENTILADORES COMPRESORES TURBINAS -CONOCIMIENTO DEL MANTENIMIENTO ESPECÍFICO DE ESTOS EQUIPOS -ANÁLISIS DE FIABILIDAD -ANÁLISIS DE AVERÍAS -DIAGNÓSTICO DE AVERÍAS -ANÁLISIS DE VIBRACIONES -ALINACIÓN DE EJES -EQUILIBRADO DE ROTORES -ANÁLISIS DE ACEITES

32 en este curso veremos:

- Una visión de conjunto sobre la gestión del mantenimiento, dando una perspectiva de los aspectos que tiene que administrar el responsable de mantenimiento:

- Técnicas específicas de Mantenimiento. Se trata de exponer algunas de las más importantes técnicas aplicables en el mantenimiento industrial, imprescindibles para avanzar por el camino anticipativo y de mejora continua.

Por tanto no se trata de un curso específico de Gestión del Mantenimiento ni de conocimiento específico de Máquinas que son objeto de otras disciplinas.

Afrontaremos la aplicación de una serie de técnicas al diagnóstico y análisis de fallos (vibraciones, análisis de aceites, análisis de fiabilidad, etc.) que son imprescindibles para mejorar los resultados de la gestión.

El análisis de fallos, método general de aplicación en mantenimiento industrial, se aplicará a un tipo de maquinaria concreto: las máquinas de procesos (bombas, compresores, turbinas,...) que se supone que son conocidas por el alumno.

33 Se concluye con una visión de las últimas técnicas ya en aplicación y que van a configurar el mantenimiento del futuro.

- En cuanto a la ejecución del mantenimiento, daremos solamente ejemplos sobre el conocimiento específico de algunas máquinas.

En este curso no se explica cómo reparar determinadas averías, no se ven los detalles del mantenimiento específico de una instalación, ni se determina el stock de repuesto necesario en una instalación determinada. Es un curso de Gestión de Mantenimiento, enfocado a adquirir unas ideas generales que ayuden a comprender la organización y la gestión de un departamento de mantenimiento. Es importante entender esta diferencia.

Y finalmente, se presenta un resumen de la aplicación práctica de un plan de mantenimiento.

34

3. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

“El departamento de mantenimiento funcionaba como un departamento de bomberos, corriendo hacia la avería con un equipo de mecánicos, unos que desmontaban la máquina, otro que se abalanzaban sobre el sistema eléctrico, y otros que buscaban piezas de repuesto en el almacén. Al final, dejarían la máquina bien otra vez, a veces sólo después de trabajar durante la noche para poner la línea de producción de nuevo en funcionamiento. El mantenimiento siempre se había hecho así. Pero, con los nuevos competidores, la fiabilidad de las máquinas se había convertido de repente en una barrera importante para competir con éxito.

Los rumores de un cierre de la fábrica estaban empezando a circular y la moral estaba por los suelos, haciendo que conseguir un buen rendimiento fuera cada vez más difícil.”

La tendencia de la Economía Mundial, la globalización de los mercados y el movimiento de capitales aumenta cada año. Como consecuencia las organizaciones se enfrentan a un nuevo entorno de desarrollo y deben adoptar las estrategias más convenientes. El progreso industrial no se reduce sólo a la inversión en nuevas instalaciones de producción y a la transferencia de tecnología extranjera, sino que es prioritario utilizar eficazmente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos importantes es el establecimiento de un servicio sistemático y técnico de mantenimiento eficiente, seguro y económico de los equipos industriales.

Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que están dando los resultados más eficaces para el logro de un rápido proceso de optimización industrial son el TPM (Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la Productividad Industrial con la participación de todos, y el RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad), que optimiza la implementación del Mantenimiento Preventivo, basado en la determinación de la confiabilidad de los equipos.

Veamos por qué es necesario gestionar el mantenimiento:

1. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible estudiar el modelo de organización que mejor se adapta a las características de cada planta; es necesario también analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la empresa, de manera que dediquemos la mayor parte de los recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es necesario, igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el máximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en el Plan de Producción.

35 2. Porque han aparecido multitud de técnicas que es necesario analizar, para estudiar si su implantación supondría una mejora en los resultados de la empresa, y para estudiar también como desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de aplicación. Algunas de estas técnicas son las ya comentadas: TPM (Total Productive

Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Reliability Centered

Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, Sistemas GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas técnicas de Mantenimiento Predictivo (Análisis vibracional, termografías, detección de fugas por ultrasonidos, análisis amperimétricos, etc.).

3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean acordes con los objetivos planteados por la dirección.

4. Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestión industrial. Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los departamentos de mantenimiento.

Por todas estas razones, es necesario definir políticas, formas de actuación, es necesario definir objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de mejora. En definitiva, es necesario Gestionar Mantenimiento.

En general, la Gestión del Mantenimiento comprende la adopción de medidas y realización de acciones necesarias para el buen funcionamiento. Se pueden establecer dos niveles:

Nivel 1: grandes decisiones, grandes objetivos (dirección general)

Nivel 2: corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a decisiones

concretas, planificación, organización de las tareas diarias...para cumplir con los objetivos previstos.

Para estos efectos, la Gestión de Mantenimiento implica disponer de un manual, de un sistema informatizado y de una acción cíclica (práctica de mejoramiento) que comprende:

- Auditoría de los Puntos Críticos de Mantenimiento; - Planificación a la Medida;

- Ejecución del plan de trabajo definido aplicando herramientas de gestión apropiadas.

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3.1. El Manual de Mantenimiento

El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamaño de industria. Refleja la filosofía, política, organización, procedimiento de trabajo y de control de esta área de la empresa.

Disponer de un manual es importante por cuanto:

- constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del mantenimiento;

- es la manifestación a clientes, proveedores, autoridades competentes y al personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este sistema;

- permite la formación de personal nuevo;

- induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.

Este Manual de Mantenimiento debe ser dinámico, adaptándose periódicamente en su contenido, con la eliminación de las instrucciones para deberes y obligaciones que están obsoletas e incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones.

En el Manual de Mantenimiento se indicará la Misión y Visión de la Empresa, las políticas, y objetivos de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y las acciones correctivas. Es importante señalar que deben incluirse sólo los procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje afirmativo.

Seguidamente y a título ilustrativo se enumera el contenido del Manual de Mantenimiento en forma resumida:

1.- Introducción: Este capítulo del manual permite conocer la empresa y su posición con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilitar que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios económicos y su prestigio en el mercado demandante.

2.- Organización de la Empresa: Si bien no existe un modelo único de organización que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia

37 organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta gerencia.

3.- Organización del Departamento de Mantenimiento: es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades tendentes a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento (energía eléctrica, aire comprimido, refrigeración, vacio, etc.) e incluso, en algunas plantas, el mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitización del establecimiento. En consecuencia, la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo.

4.- Políticas: Las políticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara.

5.- Objetivos: Al igual que las políticas, deben incluirse de forma concisa y clara.

6.- Metas: Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en periodos de tiempo razonables.

7.- Responsabilidad y Perfiles de Capacitación: Se deben definir las responsabilidades del personal y la capacitación adecuada para cada puesto.

8.- Administración y Control: Disponer y procesar la información requerida para controlar la gestión de mantenimiento.

9.- Funciones: en el manual a elaborar deberá detallarse los procedimientos vigentes, por escrito. Estos procedimientos se mantendrán actualizados. En cada caso se indicará los responsables de su ejecución, la frecuencia y procedimiento de inspección, de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse desviaciones respecto a lo establecido.

10.- Estructura: La estructura de este sistema debe considerarse dinámica y, en consecuencia, en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos humanos y las máquinas-herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores.

11.- Procedimientos: Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se aplican en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.

12.- Capacitación y Entrenamiento: A estos efectos, deberán definirse sus objetivos, metodología a emplear para su desarrollo e incentivos a aplicar para estimular al personal en su capacitación y entrenamiento continuos.

38 13.- Círculos de Calidad: Su consideración debe ser incluida en los manuales como una herramienta importante para motivar a su personal, manteniendo abiertos los canales de comunicación entre todos los niveles de mando, asegurando la participación de todos en el proceso de toma de decisiones relacionadas con la mejora de la disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta.

14.- Certificación de Proveedores de Insumos y de Talleres Externos: El Área de Calidad de la empresa proporcionará las especificaciones al respecto de los proveedores de insumos y en lo que corresponde a los talleres, su evaluación se basa en parámetros de calidad, uniformidad, precio y servicio.

15.- Auditorías: Mediante la auditoría se busca evaluar el desempeño de la función de mantenimiento dentro de las empresas y efectuar un diagnóstico de su situación que permita, “a posteriori”, implementar un plan de trabajo a la medida que apunte a su mejoramiento significativo en el mínimo tiempo posible.

3.2. El Plan de Mantenimiento

La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio dependen, en primer lugar, de su diseño y de la calidad de su montaje. Si se trata de un diseño robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseño y utilizando las mejores técnicas disponibles para la ejecución, depende en segundo lugar de la forma y buenas costumbres del personal de producción, el personal que opera las instalaciones.

En tercer y último lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento que se realice. Si el mantenimiento es básicamente correctivo, atendiendo sobre todo los problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta política sea rentable. El mantenimiento puede imaginarse como un gran depósito. Si se realiza un buen mantenimiento preventivo, el depósito siempre estará lleno. Si no se realiza nada, el depósito se va vaciando, y puede llegar un momento en el que el depósito, la reserva de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo más rentable adquirir un nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones que van surgiendo.

Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se revelan con seis meses o con un año de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se disfruta de los aciertos.

39 El objetivo de un plan de mantenimiento es conseguir la máxima disponibilidad y fiabilidad de una planta, tanto a corto plazo como a largo plazo, y al mínimo coste posible.

El plan de mantenimiento puede verse como un conjunto de tareas individuales, cada una de ellas con entidad propia y generadora por sí misma de una orden de trabajo y de un informe de realización, o considerar que el plan es un conjunto de gamas de mantenimiento, esto es, como un conjunto de tareas con unas características comunes que permiten agruparlas en forma de ‘gamas’

Si el plan de mantenimiento se estructura como agrupación de tareas, en vez de cómo agrupación de gamas, el número de órdenes de trabajo se hace imposible de manejar.

La ocasión perfecta para diseñar un buen mantenimiento programado que consigan una alta disponibilidad y fiabilidad, es durante la construcción de ésta. Cuando la construcción ha finalizado y la planta es entregada al propietario para su explotación comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseñado, y debe ponerse en marcha desde el primer día que la planta entra en operación. Perder esa oportunidad significa renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un grave error de consecuencias económicas nefastas) de que sean las averías las que dirijan la actividad del departamento de mantenimiento.

Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeración o un simple transmisor de presión pueden parar una planta y ocasionar un problema tan grave como un fallo en el equipo de producción más costoso que tenga la instalación. Conviene, pues, prestar la atención debida no sólo a los equipos más costosos económicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos críticos.

Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos posibles, y que ha sido diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado análisis de fallos de todos los sistemas que componen la planta.

Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele haber realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces de parar la planta y provocar un grave problema, también deben estar sujetos a este riguroso análisis.

Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya está

40 en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases:

1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo

más básico de elaborar un plan) o en instrucciones genéricas según el tipo de equipo, completados siempre por la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento inexistente.

2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento

(es decir, los técnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos periódicamente), realizar plan más avanzado basado en el análisis de fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este análisis permitirá no sólo diseñar el plan de mantenimiento, sino que además permitirá proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operación y seleccionar el repuesto necesario.

En cualquier caso, el primer paso para iniciar el diseño del plan de mantenimiento sería disponer de un inventario donde estén claramente identificados y clasificados todos los equipos.Se recomienda un sistema arborescente y un código que identifique planta y unidad, además de los específicos del equipo.

3.2.1. Planificación de mantenimiento

Una vez elaborado el Plan de Mantenimiento, es necesario planificar la realización de este Plan. Planificar significa cuando y quien realizará cada una de las gamas que componen el Plan.

La planificación de las gamas diarias es muy sencilla: por definición, hay que realizarlas todos los días, por lo que será necesario sencillamente determinar a qué hora se realizarán, y quien es el responsable de llevarlas a cabo.

La planificación de las gamas semanales exige determinar qué día de la semana se ejecuta cada una de ellas, y como siempre, quien será el responsable de realizarla. Es muy importante determinar con precisión este extremo. Si se elabora una gama o una ruta, pero no se determina con claridad quien o quienes son los responsables de realizarla, estaremos dejando indeterminaciones que se traducirán, casi invariablemente, en la no-realización del mantenimiento preventivo estas tareas. Para asegurar que una tarea se realizará es necesario, pues:

41 - Fijar quien es el responsable de realizarla.

- Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendrá otra tarea que realizar.

Las gamas mensuales son algo más difíciles de programar, y en general, tendremos que hacerlo con cierto margen. Puede ser conveniente, por ejemplo, programar la semana del año en que se realizará cada gama o ruta mensual, permitiendo que, a medida que se acerque la fecha de realización, pueda programarse con más exactitud.

Las gamas anuales también deben programarse igualmente con margen de maniobra, mayor incluso que el anterior. En este caso, puede ser conveniente programar tan solo el mes en que se realizará la gama anual de los equipos que componen la planta. Si se dispone de un programa informático de Gestión de Mantenimiento, esta tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel, y después transferir los datos al programa.

3.2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento

Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas de mantenimiento que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas:

⎯ Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable. Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entenderán como correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrán comprobar inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La única alternativa es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realización la idoneidad de cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar interesantes.

⎯ Hay que designar una o varias personas que se encargarán de su

realización. Cada gama y cada ruta deben tener un responsable para su realización,

42 ⎯ Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una de las gamas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué hacer en caso de encontrar anomalías.

⎯ Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que

supervisar la realización, hablando con el personal encargado de realizarlas, y

anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros días de aplicación, empezarán a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisión del plan debe ser suficientemente ágil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirán sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser necesario útil realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiempo necesario para su realización, entre otras. Más tarde, las correcciones se realizarán para excluir tareas que no han demostrado ser útiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como consecuencia de averías y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse con alguna medida preventiva.

⎯ No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez. Es mucho más efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, área por área de la planta.

3.2.3. La mejora continua del plan

El plan de mantenimiento no es algo estático, que una vez creado pueda permanecer inalterado durante meses o años. Puede afirmarse exactamente lo contrario: si un plan de mantenimiento permanece inalterado durante más de seis meses, seguramente no se está usando, o no se está haciendo del modo adecuado.

A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejoría en el estado de la instalación o en el coste del mantenimiento; tareas que se habían olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el análisis de determinadas averías añade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos se repitan. Por último, la instalación también cambia con el tiempo: se adquieren nuevas máquinas, se cambia el plan de producción (lo que conlleva un cambio en la criticidad de los equipos, y por tanto, una variación en el modelo de mantenimiento aplicable), etc. Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la figura 7.