¿Se está implementando correctamente Customer Management (CRM) en GM Colmotores?

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(1)¿SE ESTÁ IMPLEMENTANDO CORRECTAMENTE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) EN GENERAL MOTORS COLMOTORES?. MARÍA DEL PILAR ORTEGA OVALLE. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ D.C. 2003.

(2) ¿SE ESTÁ IMPLEMENTANDO CORRECTAMENTE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) EN GENERAL MOTORS COLMOTORES?. MARÍA DEL PILAR ORTEGA. Proyecto de Grado. Asesor Carlos Alfredo Mansilla Profesor Facultad de Administración. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ D.C. 2003.

(3) TABLA DE CONTENIDO Pág. LISTA DE ANEXOS............................................................................................................. 4 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 5. 1. 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 7 1.1. DEFINICIÓN DE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM).... 7. 1.2. HISTORIA DEL CRM ........................................................................................ 15. 1.3. CASOS................................................................................................................. 16. 1.4. ERRORES COMUNES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM ..................... 22. 1.4.1. Implementar CRM antes de establecer la estrategia hacia el cliente. .......... 23. 1.4.2. Lanzar CRM antes de cambiar la organización. .......................................... 24. 1.4.3. Asumir que tener más tecnología de CRM es mejor.................................... 25. 1.4.4. Persiguiendo, no atrayendo clientes............................................................. 25. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA GENERAL MOTORS. COLMOTORES .............................................................................................................. 28 2.1 HISTORIA DE GENERAL MOTORS COLMOTORES ........................................ 28 2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................... 30 2.3 POLÍTICAS, VISIÓN Y VALORES DE LA COMPAÑÍA .................................... 31 2.4. PRODUCTOS ...................................................................................................... 33. 2.5 RED DE DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 35 2.6 CADENA DE VALOR ............................................................................................. 37. 1.

(4) 2.7 COMPETENCIA ...................................................................................................... 43 2.8 ALIANZAS ESTRATÉGICAS ................................................................................ 52. 3. IMPLEMENTACIÓN DE CUSTOMER RELATIONSHIP. MANAGEMENT (CRM) ............................................................................................. 53 3.1 OBJETIVOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM............................................ 53 3.2 SITUACIÓN ACTUAL DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN..................... 56 3.3 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA Y SUS ESTRATEGIAS DESDE EL PUNTO DE VISTA DE MERCADEO...................................................................... 63 3.3.1 Plan de mercadeo tradicional. ............................................................................ 63 3.3.2 Estrategias dirigidas a los clientes. .................................................................... 65 3.3.3 Análisis de segmentación................................................................................... 67 3.3.4 Indicadores acerca de la retención de clientes. .................................................. 69 3.3.5 ¿Está la organización y sus procesos reestructurados para encontrar las necesidades de los clientes? ......................................................................................... 69 3.3.6 ¿Existe una sensibilización en la fuerza de ventas para conocer las necesidades de los clientes? ............................................................................................................. 70 3.3.7 ¿Hay una comunicación dentro de la empresa acerca del proyecto? ................. 71. 4. ANÁLISIS DE LAS RELACIONES DE LA COMPETENCIA CON SUS. CLIENTES, Y SUS ESTRATEGIAS PARA ATRAERLOS Y RETENERLOS ................................................................................................................ 73 4.1 SOCIEDAD DE FABRICACIÓN DE AUTOMOTORES SOFASA ...................... 73 4.2 COMPAÑÍA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ (CCA) .......................................... 78. 2.

(5) 5. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 81. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 86. 3.

(6) LISTA DE ANEXOS. Pág.. Anexo 1: Organigrama general de General Motors Colmotores. 89. Anexo 2: Boletín informativo del concesionario Autoniza. 90. Anexo 3: Tablas de ventas de automóviles. 92. Anexo 4: Tablas de ventas de vehículos comerciales. 95. Anexo 5: Ventas totales del sector. 98. Anexo 6: Resultados de las campañas Plan Excellence, Astra y Kits Instalados Corsa. 99. Anexo 7: Segmentación General Motors Colmotores. 101. Anexo 8: Encuesta realizada a los asesores comerciales de los concesionarios Chevrolet. 103. Anexo 9: Encuesta realizada a los asesores comerciales de los concesionarios de la competencia. 105. 4.

(7) INTRODUCCIÓN. La tesis presentada a continuación consiste en una evaluación acerca del proceso de implementación de un programa de Customer Relationship Management (CRM) que está en proceso de implementación en la ensambladora de vehículos colombiana General Motors Colmotores.. La evaluación se realizó de acuerdo a un artículo publicado en la revista Harvard Business Review en febrero del presente año1, en donde se explican los cuatro errores principales en que caen los gerentes de las empresas al implementar esta clase de estrategia. El artículo también explica la forma de evitar estos cuatro errores, y así, aumentar las probabilidades de éxito.. Los errores son los siguientes: implementar CRM antes de establecer la estrategia hacia el cliente; lanzar CRM antes de cambiar la organización; asumir que tener más tecnología de CRM es mejor; y finalmente, persiguiendo, no atrayendo clientes.. El documento comienza con una explicación teórica acerca de la definición de Customer Relationship Management (CRM), de su historia, el estudio de diferentes casos, y una explicación del artículo de la revista Harvard Business Review. 1. RIGBY, Darrell K. y REICHHELD, Frederick. Avoid the Four Perils Of CRM. En: Harvard Business Review. Boston; febrero de 2002.. 5.

(8) Continúa con una descripción de la empresa en el Capítulo 2, y en el siguiente capítulo con una revisión del proceso de implementación del proyecto. Para la verificación de estos aspectos se realizaron varias entrevistas a las personas encargadas del departamento de mercadeo de la empresa, y también a la persona encargada directamente del proyecto. Asimismo se realizaron encuestas en diferentes concesionarios Chevrolet, y también de las marcas de la competencia directa, es decir, de los carros producidos por las ensambladoras colombianas más fuertes; Sociedad de Fabricación de Automotores (SOFASA), y Compañía Colombiana Automotriz (CCA). Esto con el objetivo de conocer el grado de concientización de la fuerza de ventas respectiva, y determinar la importancia de las relaciones con los clientes de cada ensambladora, lo cual se encuentra descrito en el Capítulo 4.. Después de analizar la información que se obtuvo por los métodos descritos anteriormente, y a través de la consulta de otras fuentes de información, se llegó a la conclusión de que GM Colmotores tiene un buen enfoque en cuanto a la teoría de CRM descrita por el artículo mencionado, siguiendo los pasos que el negocio le permite seguir. Sin embargo, hay un gran problema que la empresa debe corregir, y es la falta de concientización por parte de la fuerza de ventas de los diferentes concesionarios acerca de la importancia de encontrar las verdaderas necesidades y gustos de los clientes, sin lo cual, se hace difícil la puesta en marcha del proyecto, al tener que basarse únicamente en otras formas de contacto con los consumidores finales para conocer a fondo las necesidades de los clientes.. 6.

(9) 1. 1.1. MARCO TEÓRICO. DEFINICIÓN DE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM). No existe una única definición para Customer Relationship Management, sin embargo, las definiciones coinciden en ciertos puntos: CRM es una estrategia empleada por las empresas que tiene como principal objetivo crear una fuerte y duradera relación con sus clientes por medio del conocimiento profundo de las necesidades y gustos de éstos; es un proceso en el que es necesario la integración de todas las partes o departamentos de la empresa con el objetivo de brindar el mejor servicio posible, y crearle valor al cliente a costos bajos, para obtener mayores beneficios de éstos.. Algunas definiciones son:. -. “Es una estrategia usada para aprender más acerca de las necesidades y comportamientos de los clientes, en orden de desarrollar relaciones más fuertes con ellos. Después de todo, las buenas relaciones con los clientes son el corazón del éxito del negocio. Hay muchos componentes tecnológicos para CRM, pero pensar en CRM solamente en términos tecnológicos es un gran error. La forma más útil de pensar acerca de CRM es como un proceso que ayudará a integrar muchas piezas de información acerca de los clientes, ventas, mercadeo, efectividad, respuestas, y. 7.

(10) tendencias del mercado. La idea de CRM es que éste ayuda al negocio a usar tecnología, y recursos humanos para ganar dentro del comportamiento de los clientes, y el valor de esos clientes.”2 -. “CRM es usado para definir el proceso de creación y mantenimiento de relaciones con empresas clientes, o clientes. CRM es un proceso holístico de identificación, atracción, diferenciación y retención de clientes. Envuelve mas que un simple escuchar a los clientes o proveer mejores productos y servicio al cliente. Significa integrar toda la cadena de proveedores para crearle valor al cliente en todos los pasos mediante el aumento de beneficios o bajos costos. Esto resulta en ganancias más altas por medio la mejora de las bases de datos de clientes del negocio”3. -. “A menudo, las compañías que invierten en CRM saben lo que quieren, pero no están seguras si lo están consiguiendo. Como todas las filosofías de gerencia posibles, CRM tiene un simple propósito fundamentalmente -hacer la organización lo más rentable posible, lo cual lo hace asegurándose de que los consumidores queden atados a la compañía por largo tiempo. Idealmente CRM consigue que los clientes realicen más negocios con la compañía porque a ellos les gustan los cuidados que les tienen. Un correcto CRM debe cortar costos, reducir las molestias sobre los receptores y animar a los clientes a comunicar cada vez más sus deseos para poderlos conocer. En otras palabras, todo consiste en comunicación de información.”4. 2. Disponible en Internet: <http://www.cio.com> STRAUSS, Judy y FROST, Raymond. E-Marketing. Prentice Hall,Cap. 7, 2002. 4 SIMS, David. A New ROI for New Economy CRM? And Just Why Doesn’t High-Tech Get It? Abril 4 de 2000. 3. 8.

(11) La implementación de CRM dentro de una empresa es una estrategia que trae consigo grandes cambios de profundidad en la forma en como ésta se desenvuelve, y en especial, cómo se estructura internamente. Los cambios más radicales se dan en el área de mercadeo, puesto que se pasa de manejar a los clientes de forma masiva, a tener una relación uno-auno, en donde cada cliente es un segmento con determinadas características, gustos y necesidades, por lo que hay que tratarlo de acuerdo a ellas, o a segmentos que tengan características muy similares. La organización estructural cambia de una jerarquía, o de estar determinada por funciones y procesos, a estar determinada por el cliente. Todas las actividades deben concentrarse en él, constituyéndose éste en el centro de toda la organización. La empresa debe cambiar su sistema de mercadeo, pasando de un mercadeo transaccional a uno relacional, en donde las relaciones con cada cliente van a ser únicas, y siempre se procurará que sean relaciones de largo plazo. Este aspecto está basado en las estadísticas que demuestran que es más costoso conseguir clientes nuevos que retener lo existentes y que generan la mayoría de utilidades para la empresa. Esto se fundamenta en que la inversión en publicidad y promociones necesarias para atraer a nuevos compradores, es más alta que la que hay que hacer para que un cliente actual siga comprando en la empresa. Es por lo anterior que para la implementación de CRM dentro de una empresa existen varios requisitos5:. 5. Conferencia de Mauricio Ruiz. Tema CRM. Febrero 4, 2002.. 9.

(12) 1. Involucramiento de la alta gerencia 2. Iniciativa corporativa 3. Transformaciones métricas y culturales 4. Es necesario saber administrar el cambio por lo que es importante desarrollar un proceso paralelo de administración de dicho cambio 5. Cambio de metodología: ya no se trata de ganar clientes, sino de conservarlos. Para una correcta implementación de CRM es recomendable dividirlo en diferentes piezas que sean manejables, y crear un programa piloto que sea flexible y representativo, y que incorpore todos lo departamentos que se verán afectados. También, debe tener una escala que permita medir su desempeño, ser capaz de reconocer la individualidad de cada cliente, y responder de forma eficiente a las necesidades que cada uno tenga.. DISEÑO DE UN E-BUSINESS:. Cuando se trata de diseñar un negocio basándose y centrándose en el cliente, la cadena de valor del negocio necesariamente deberá cambiar. Ahora el objetivo principal será generarle valor a los consumidores finales. En los negocios exitosos, este valor no solo es generado por un manejo eficiente en su parte operativa, sino que es inventado en pro de los clientes.. 10.

(13) La nueva cadena de valor deberá definirse en torno a los productos, y no ser la empresa quien defina los productos, para ubicarlos en el mercado. La cadena de valor de un ebusiness estaría dada por6:. Necesidades. Canales. Productos. Cliente. Integrados. Servicios. Procesos Infraestructura Flexible. Esta difiere de una cadena de valor tradicional al comenzar con las fortalezas competitivas de la empresa los procesos productivos para finalmente llegar a los clientes a través de los canales de distribución que tenga.. Para conseguir todos los beneficios que trae la tecnología, es importante concentrarse en una actividad que vaya de acuerdo a los objetivos que tenga la organización. Cuando se pretende obtener el liderazgo en todas las partes de la cadena de valor, es muy probable que se termine descuidando todas las actividades, y se llegue al fracaso. Para limitarse, las empresas deben escoger uno de los siguientes tres diseños de e-business; excelencia en el servicio, excelencia operacional, o excelencia en la innovación continua.. La excelencia en el servicio requiere que la empresa se enfoque en determinados procesos que generen el mayor valor agregado a los clientes. Para lograr el éxito en este tipo de diseño, es indispensable que la empresa tenga muy presente las necesidades y gustos de los clientes, que pueda anticiparse a ellos, y que administre muy bien las relaciones con éstos a 6. KALAKOTA, Ravi. E-Business Roadmap for Success. Cap. 4, p. 105-137. 11.

(14) través de un CRM. Para lograrlo, la compañía deberá estar preparada para cualquier imprevisto, contar con la información actualizada en todo momento acerca de los clientes, tener una muy buena administración de los contactos con los clientes, y tener una filosofía muy clara respecto al servicio post-venta.. La excelencia operacional se consigue por medio de un trabjao conjunto entre proveedores y distribuidores. Es muy importante lograr un trabajo conjunto para poder reducir costos por medio de la eficiencia, y de esta forma lograr una ventaja competitiva representada en bajos costos para los clientes.. Excelencia en innovación continua, como su nombre lo indica exije que la empresa esté desarrollando constantemente nuevos productos o mejoras en los existentes para crear nuevas ventajas y beneficios para los clientes.. IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA:. La tecnología juega un papel muy importante al hablar de CRM en una empresa. Ésta es indispensable como soporte debido a que es la que proporciona todos los elementos necesarios para la recolección de datos de los clientes, para conocer la rotación de inventarios, cambios en los gustos de los consumidores, y así mismo, permite la obtención de comentarios e impresiones de los clientes acerca del producto y/o servicio proporcionado. También, gracias a la tecnología, es posible saber cómo se están dando los procesos de producción y logística, indispensables para prestar un buen servicio. Algunas. 12.

(15) herramientas tecnológicas que permiten obtener dicha información son: Internet, bases de datos actualizadas, códigos de barras, la utilización de Cookies en las páginas de Internet, Call Centers, entre otras. Toda esta tecnología ayudará a la eficiencia de la comunicación entre los diferentes departamentos de la compañía (producción, logística, ventas, mercadeo etc.), y entre la compañía y sus clientes externos y los potenciales.. PROCESO DE CRM7:. El proceso de CRM está dado por tres pasos a seguir: identificación, diferenciación y “customization”.. La identificación consiste en la determinación de qué o cuáles son los clientes importantes para la empresa, es decir, cuáles son lo que le van a generar el mayor valor, como también, poder conocer cuáles son los clientes potenciales. Para esto, lo importante es recolectar la información de los clientes de acuerdo a los objetivos y estrategia de cada empresa, conocer la forma de compra de cada cliente (cuánto compra, cuándo, dónde, cómo). Esto se realiza por medio del uso de tecnología, y de los contactos personales que se tengan con los diferentes consumidores. Existe un factor muy importante para este paso y consiste en que el cliente debe tener un alto grado de confianza en la firma para poder proporcionar la información que le está siendo solicitada por la empresa. Si dicha confianza no existe, todo el proceso de CRM se verá frustrado porque no se podrá contar con el elemento base: el. 7. STRAUSS, Judy y FROST, Raymond. E-Marketing. Prentice Hall,Cap. 7, 2002.. 13.

(16) conocimiento. Un punto importante es saber cuál es la información que realmente se necesita para tener una visión total de los clientes, porque se puede caer en el error de llenarse de información innecesaria, o de incomodar a los clientes por toda la información que se les está solicitando.. Una vez recolectada la información necesaria, se procede a realizar la diferenciación de sus clientes de acuerdo a las características, gustos y necesidades de cada uno. También, se diferencian los clientes de acuerdo al valor que generan para la firma. Esto permite concentrarse en aquellos que son más representativos en términos de rentabilidad financiera, y no invertir tantos recursos en aquellos que no afectan los balances de la compañía. Teniendo esto presente, las organizaciones buscan llegar a la relación de Pareto, según la cual el 20% de los clientes representan el 80% de las ganancias. Al conseguir dicha relación, es posible enfocarse con mayor énfasis hacia ellos, llegando a la reducción de costos y de clientes, pero al mismo tiempo a un aumento de la rentabilidad.. Cuando se tienen identificados los clientes más importantes, se comienzan a dirigir todas las actividades de la empresa hacia ellos. Ya sea que se hagan segmentos que involucren a varios compradores o se tome a cada cliente como un único segmento, se va a poder desarrollar toda la campaña de mercadeo totalmente enfocada a las necesidades ellos. Todo esto con el objetivo de brindarles lo que realmente les interesa, y así lograr la retención de éstos por un largo período de tiempo, idealmente para siempre.. 14.

(17) 1.2. HISTORIA DEL CRM. A lo largo de la historia de los negocios, el CRM siempre ha estado presente. Puede ser que no lo haya estado de forma explícita, pero la relación con los clientes siempre ha existido. Esto se puede comprobar al recordar la forma en como los dueños de pequeños negocios conocían y manejaban a todos sus clientes, y se relacionaban con ellos de acuerdo a sus gustos, los cuales iban aprendiendolos a lo largo del tiempo al tratar con ellos en forma directa.. Sin embargo, la tecnología y las telecomunicaciones han afectado la forma en como se hacen los negocios tanto a nivel local, como mundial, afectando también estas relaciones, y permitiendo el paso de un CM (Customer Management) a un CRM (Customer Relationship Management). Basándose en éstos cambios, se hizo una división del tiempo según las características más representativas de cada una de las etapas8: -. 1900-1950: CRM local. -. 1950-1970: Aumento de volumen de clientes. Etapa de crecimiento. -. 1970-1980: Se utiliza la masificación del mercado. Comienzo de la globalización. -. 1980-. : Inicio de la competencia vehemente, aumenta la importancia del. servicio al cliente, aparición del e-business, e-servicios. El departamento de mercadeo adquiere gran importancia dentro de las empresas A medida que los negocios van creciendo, se vuelve más importante la velocidad de respuesta de las organizaciones a las peticiones de los clientes, lo cual también se debe al 8. Conferencia de Mauricio Ruiz. Tema CRM. Febrero 4, 2002.. 15.

(18) aumento del ritmo de vida de las personas, quienes quieren y exigen respuestas cada vez más inmediatas. Lo más importante está determinado a su vez por el crecimiento de la compañía. Manejar estos cambios ya no era posible con la memoria de los dueños de las empresas, o de los encargados de tratar con los clientes, lo cual le da paso a la introducción de la tecnología, en donde sí hay capacidad para almacenar los datos relevantes para la empresa en su relación con los consumidores.. Es de esta forma que el CRM toma forma, y es actualmente una herramienta que muchas organizaciones están empleando para crear una ventaja competitiva, y asegurar un mercado que tiene cada vez un mayor poder de decisión y opciones, tornándose cada vez más sensible al trato que recibe por parte de la empresa.. 1.3. CASOS. Son muchos los casos que existen acerca de la forma en cómo las empresas buscan día a día una mejor relación con sus clientes con el objetivo de ganarse su lealtad, para lograr establecer relaciones a largo plazo por medio de la satisfacción de los ellos.. Un primer caso es acerca de la compañía Hewlett-Packard 9 , quien después de haber realizado una gran inversión en equipos tecnológicos se encontraba totalmente desordenada con respecto a su intento de implantar la estrategia de e-marketing por medio de e-mails, no solamente dirigidos a los consumidores finales, sino también a gerentes de otras partes del 9. DECK, Stewart. CRM Made Simple. CIO Magazine; Septiembre 15 de 2001.. 16.

(19) negocio, quienes necesitaban una información específica, la cual no era suplida por la compañía. La empresa no estaba haciendo un uso adecuado de la tecnología que tenía disponible, como por ejemplo su presencia en la Web. “HP, había estado recolectando información acerca de sus clientes y dirección de e-mail desde todos sus canales de venta pero no tenía un programa central, o estrategia para el e-mail marketing. Existían nueve grupos diferentes de mercadeo, los cuales elaboraban campañas por correo electrónico, sin existir ninguna coordinación entre ellos, por lo cual no lograron aprender nada. En lugar de promover una campaña de lealtad, lo que estaban haciendo era promover el disgusto de los clientes inundándolos con información que ellos no querían o no habían solicitado. En lugar de proveer beneficios útiles a HP, el grupo de e-marketing necesitaba tomar el control de las campañas de los otros nueve grupos. Además, se debía defender la idea del cliente como eje central y de que el mercadeo es un proceso a largo plazo focalizado en el ciclo de vida del consumidor. Para esto, trabajaron con grandes grupos de CRM estratégico para descubrir qué podían hacer con el e-mail marketing que se ajustara al gran sistema de CRM. Esto significaba tener en cuenta la idea corporativa total que incluía otras formas de confrontar a los clientes como Call Centers y equipos de servicio al cliente.. ...HP está en el proceso de recorrer todo el sistema mundial que muestra una sola y unificada visión de los contactos con los clientes. Se necesita hacer esto para proveer una experiencia consistente para el cliente.... 17.

(20) Para lograr esto, el grupo de e-marketing realizó una segmentación y personalización en su análisis de e-mails. Analizando estas bases de datos, HP encontró que su clientes-negocios caían en dos grupos –gerentes de IT y consumidores finales.”. De esta forma, pudieron concentrar su estudio acerca de la información que cada tipo de cliente necesitaba, y así pudieron aplicar las campañas adecuadas para cada uno de ellos, logrando la satisfacción de todos.. Además, con esta forma organizada de hacer sus. campañas promocionales, lograron una notable reducción de costos al reemplazar gran parte de sus llamadas telefónicas por e-mails, los cuales demostraron ser 20 veces más eficientes al estar enfocados, ser mucho más rápidos, y tener un mayor cubrimiento. Descubrieron que “...los clientes de la compañía requerían campañas mas a la medida de cada uno, que satisficieran sus situaciones específicas- esto requiere un nivel más profundo de personalización y detalles, lo cual trae un mayor nivel de detalles en retorno.”. Como segundo caso se presentará la experiencia de la cadena hotelera Marriott10, donde descubrieron los grandes beneficios en costos que representa retener a un cliente, mas que conseguir uno nuevo. La estrategia de ellos consiste especialmente en conocer todas las características del cliente antes de que éste llegue al hotel, para poder ofrecerle los servicios que son de su gusto. Procura que todos los empleados conozcan los gustos particulares de cada cliente, para que les ofrezcan su servicio y lo que saben que al huésped le gusta antes. 10. VARON, Elana. The Keys To Success Some Dos And Don'ts For Measuring The Return Of CRM. CIO Magazine, Mayo 14 de 2001.. 18.

(21) de que éste lo solicite. Los servicios especiales comienzan con las diferentes comidas, y terminan con servicios auxiliares como Internet en la habitación, y reservas para el deporte favorito del huésped.. Toda la estrategia de Marriott se basa. en una estrategia de Customer Relationship. Management con la que no buscan conseguir un ingreso mediante el dinero que gastan los clientes por el número de noches que dure su estadía en los diferentes hoteles, resorts o centros de conferencia. Esto lo han estudiado, y sorprendentemente, descubrieron que las mayores ganancias vienen de los productos conexos que ofrecen en sus hoteles. Es decir, en los diferentes almacenes y restaurantes, y servicios adicionales que ofrecen.. Como soporte a esta estrategia, Marriott ha invertido “...U$70 millones en software, bases de datos, agentes de ventas etc, para poder implementar los programas de lealtad de clientes. Esto con el fin de que todos los empleados del hotel puedan tener la mayor cantidad posible de información acerca de los clientes para poder ofrecerles el mejor servicio.”. Marriott también está implementando la estrategia de ventas cruzadas para clientes, organizadores de encuentros, y franquicias que hay en el hotel. Sin embargo, les ha resultado muy difícil asignar un retorno específico a cada dólar que invierten en tecnología de CRM. “...La contribución financiera que CRM genera a menudo proviene de prácticas sin claros precedentes...”. 19.

(22) Un aspecto que es importante resaltar es que las relaciones internas de la organización también se han visto muy beneficiadas. La comunicación entre los empleados y los dueños han mejorado notablemente.. Un último caso muy representativo, y que además se relaciona con el sector automotriz, es el caso de la división de Jeeps de la empresa DaimlerChrysler AG quienes demuestran un gran interés por conocer los gustos de los usuarios de Jeeps, para lo cual han creado eventos todos los fines de semana, en donde los ingenieros asisten como participantes, y de esta forma pueden observar el comportamiento, críticas, y conocer ideas nuevas entre las personas que conocen los carros, y que se dejan llevar por la emoción del momento11:. “Uno de los más grandes retos de la división de Jeep DaimlerChrysler AG,... es continuar el cambio de las necesidades y los hábitos de su diversa base de clientes. Cuarenta años atrás, Jeep hizo el único vehículo todo terreno y se encontraron cruzando los campamentos de la Armada, o aventurando por exóticos safaris...Los ejecutivos de la división Jeep descubrieron que no es suficiente realizar sesiones de grupo ni recolectar los datos del mercado para aprender más de sus dueños (Jeeps). Además, tenían la necesidad de encausar sus esfuerzos y focalizarse en los consumidores individuales y crear relaciones entre la marca del Jeep y el comprador... Por más de cuarenta años la división Jeep ha estado organizando eventos para los dueños por todo el país, ofreciéndoles la oportunidad de navegar por cursos fuera del camino y probar otra clase de actividades que son parte del llamado estilo de vida del Jeep. Se ha encontrado que estos eventos proveen un gran forum. 11. DUFFY, Daintry. Drive Customer Loyalty: CIO Magazine; Agosto 15 de 1999.. 20.

(23) en el cual es posible aprender más acerca de sus consumidores, y de las relaciones que ellos tienen con sus vehículos.. …A través de los años, Jeep ha expandido los eventos a diferentes niveles de habilidades, lo cual ha servido para integrar familias, y para probar sus habilidades... Servir de anfitriones para estas actividades es costoso para Jeep, pero la compañía cree que la oportunidad de estar cara a cara con miles de clientes ya lo hace significativo.”. Después de realizar todos estos eventos, Chrysler ha concluido que “el Jeep se ha convertido en un componente clave en el estilo de vida de los dueños, la cual es la forma más fuerte de lealtad...”. “... De acuerdo con las ventas de Jeeps, los dueños que asisten a los eventos, compran otro Jeep con el doble de probabilidad que aquellos que no asisten a ningún evento. Con estos eventos no solo se están ganando la lealtad del cliente, sino que también están construyendo una relación de largo tiempo que la mayoría de compañías de carros añoran tener.. Los ingenieros tienen diferentes formas de retroalimentarse en dichos eventos. Lo hacen por medio de conversaciones casuales, y el 90% de los asistentes llenan las tarjetas de retroalimentación. Sin embargo, la experiencia más útil es por medio de mesas redondas entre los clientes y los ingenieros.“ El hecho de que los ingenieros estén involucrados con los consumidores, se convierte en un factor motivante para ellos, debido a que pueden sentir el entusiasmo y la reacción de los. 21.

(24) dueños de los vehículos, y esto los inspira a crear nuevos diseños, y a seguir respondiendo a las necesidades de aquellos.. Una apreciación de un cliente de Jeep afirma que debido a que estos eventos no son con compromiso de compra, ya que no se venden vehículos en ellos, lo hace sentir que ellos (clientes) son más importantes para esta compañía de carros que para cualquier otra.. Después de conocer estos casos, se puede concluir que la implementación de una estrategia de CRM depende de muchos factores como lo son el tipo de negocio en el que se encuentre, el presupuesto que se tenga, y los objetivos específicos que se plantee la empresa.. La implementación de este sistema es algo que requiere de un gran compromiso por parte de todos los miembros que integran la organización, es decir, desde los accionistas, hasta de los empleados de los niveles inferiores. Por lo general, la inversión y tecnología necesarias son altas, por lo cual, si no se logra un cambio en la cultura organizacional que apoye todo el montaje, las pérdidas en las que se pueden incurrir serían bastantes grandes. Lo importante para establecer con éxito una estrategia de este tipo es por medio de un trabajo integral y coordinado de toda la empresa, en donde haya un verdadero compromiso por parte de todos los empleados para poder tener una visión global de los objetivos de la empresa, y poder llevar a cabo las diferentes acciones que conducen al logro de dichos objetivos. 1.4. ERRORES COMUNES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM. 22.

(25) Los casos anteriores han demostrado que se puede fracasar, o ser exitoso en la empresa gracias a la implementación de esta estrategia de mercadeo. Un estudio publicado por la revista “Harvard Business Review”12 hace un análisis acerca de cuáles son los errores más comunes en los que caen muchas empresas en su intento de montar CRM en la organización, perdiendo grandes sumas de dinero y tiempo. También, se explica la forma en cómo minimizar el riesgo del proyecto.. Según el artículo, los peligros son los siguientes:. 1.4.1 Implementar CRM antes de establecer la estrategia hacia el cliente.. Es muy común ver en las empresas a los encargados del área de tecnología manejando las relaciones con los clientes, sin tener metas específicas de retención y adquisición de clientes. El error es creer que con la simple implementación de tecnología, se va a lograr una fidelización de clientes, cuando realmente no existe una verdadera estrategia de mercadeo tradicional, que indique la forma en cómo relacionarse con ellos, después de realizar una adecuada segmentación.. La tecnología que se utilizará no necesariamente tiene que ser la última. El grado de tecnología no determina el grado de éxito de la estrategia de CRM como se verá más adelante. La tecnología será útil cuando vaya alineada de acuerdo a la estrategia de. 12. RIGBY, Darrell K. y REICHHELD, Frederick. Avoid the Four Perils Of CRM. En: Harvard Business Review. Boston; febrero de 2002.. 23.

(26) mercadeo, recalcándose que no es la estrategia de mercadeo la que se tiene que ceñir a la tecnología implantada.. 1.4.2 Lanzar CRM antes de cambiar la organización.. Otro error también generalizado es instalar la tecnología que soporta al CRM antes de cambiar los procesos y áreas que deben ir orientados hacia el cliente, siguiendo la estrategia creada y de esta forma lograr un acertado acercamiento a los clientes y a las necesidades de éstos. Igualmente, también es importante evaluar la estructura de la organización, para determinar si ésta va acorde con los objetivos, y si no es el caso, hacer los cambios necesarios dentro de toda la compañía.. Estadísticamente se tienen los siguientes datos: 87% de los gerentes que respondieron a un estudio acerca del fracaso en la implementación de CRM, respondieron que el error fue “la falta de cambios adecuados de la gerencia” 13 . Las otras dos respuestas se referían a problemas de software, y a la recepción de malos concejos.. Para evitar este error, es importante que la organización tenga muy claro que se requiere de una estrategia centrada y dirigida hacia el cliente, por lo que es importante analizar cada área y cada proceso de la empresa que permita una conexión con los consumidores, y que en cada contacto o relación que haya con ellos se pueda identificar cuáles son sus intereses,. 13. Investigación realizada por el Centro de Recursos de CRM. 24.

(27) para lo que probablemente será requisito hacer cambios en la estructura y en dichos procesos, antes de implementar la tecnología para CRM.. 1.4.3 Asumir que tener más tecnología de CRM es mejor.. Es muy común que los gerentes de las empresas evalúen la eficiencia de su estrategia de CRM por medio del valor de la tecnología utilizada para soportarlo. Sin embargo, lo importante no es invertir grandes cantidades de dinero en tecnología, sino saber realmente cuál es la clase de tecnología que se necesita. En muchas ocasiones puede presentarse el caso de necesitarse poca tecnología puesto que los empleados ofrecen una mayor retroalimentación para la empresa que cualquier sistema tecnológico. Lo importante, es lograr que los empleados se sensibilicen ante las preferencias de los clientes y aprendan a relacionarse con ellos de forma más estrecha, lo que puede ser menos costoso que invertir en tecnología. Las recomendaciones que se dan son las de evaluar las alternativas de más bajo costo de implementación de tecnología, teniendo siempre presente la estrategia diseñada y que los procesos estén dirigidos hacia los clientes.. 1.4.4. Persiguiendo, no atrayendo clientes.. Los gerentes pueden querer establecer relaciones con los clientes equivocados, o con los correctos, pero de la forma equivocada, causando que éstos se alejen totalmente de la empresa y con la peor impresión de ella. Para no caer en este error, lo más importante es. 25.

(28) estudiar quiénes son los clientes más importantes para la compañía en términos de utilidades. Después de esto, y de conocer la clase de negocio en el que se está, se debe comenzar a buscar las relaciones pertinentes con dichos clientes.. Un aspecto muy importante en este punto es ser consciente de la forma en cómo se va a llegar a los consumidores, y la frecuencia con la que la empresa se contactará con ellos. Es un error de muchas organizaciones el atestar al cliente con demasiada información, o con una sobre-atención, generando un sentimiento de repulsión del cliente hacia la compañía. Todo esto debe depender de la estrategia para el cliente que se tenga, y no del programa de CRM. Es importante encontrar el punto en el que no se moleste al cliente, pero en el cual la empresa logre comunicar su interés por él, y la importancia que tiene para ella además de los servicios que se le pueden ofrecer. Esto se resume y se explica por sí solo en la famosa frase citada por el profesor Humberto Serna: “Ni mucho que queme al santo, ni tan poco que no lo alumbre”.. Este artículo es bastante concreto acerca del tema de CRM, por lo que será muy útil para la elaboración de la presente tesis. Además trata temas muy enfocados a la implementación del programa en las organizaciones, lo cual coincide con el tema propuesto. Realmente me parece muy importante que una compañía tenga claro hacia dónde se está dirigiendo, y cómo está realizando la implementación de CRM porque como lo he mencionado antes, cometer alguno de los errores mencionados puede ser muy fácil, y las consecuencias serían considerables. Es por lo anterior, que utilizaré este artículo como base para realizar una evaluación de la forma de implementación del programa en General Motors Colmotores. 26.

(29) Colmotores es una empresa dedicada a la producción de vehículos comerciales y de uso particular. Es la empresa líder en el sector automotor a nivel nacional, ocupando los primeros lugares en cuanto a posicionamiento de marca y lealtad de clientes. Su primer lugar en el mercado la ha llevado a convertirse en ejemplo de sus competidores, quienes se rigen y actúan con una estrategia de seguimiento a las acciones realizadas por GM Colmotores.. Debido a que dicha lealtad y retención de los clientes existentes no han sido producto de un trabajo enfocado a ese objetivo específico, y con el deseo de conocer más a sus clientes, y poder conseguir un aumento de dichos niveles de lealtad (62- 69%) 14 , la empresa se encuentra llevando a cabo diferentes estrategias, una de las cuales es la implementación de CRM (Customer Relationship Management). Además, también buscan que sea un soporte para las diferentes actividades como por ejemplo nuevos lanzamientos, para mejorar las relaciones con sus concesionarios, y que sirva como apoyo a la marca.. Actualmente se encuentran en la fase de investigación y estructuración del tipo de CRM a implementar en la organización. Todavía están en la etapa inicial, por lo cual pretendo en esta tesis crear un valor agregado a dicho proyecto en donde saldríamos ambas partes beneficiadas, debido a que me permitiría ampliar mis conocimientos adquiridos hasta el momento acerca del tema del mercadeo, y aplicarlos en un proyecto real, generando valor.. 14. ENTREVISTA con Alejandro Pedraza, Encargado del Area de E-business y CRM, 15 de Mayo de 2002.. 27.

(30) 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA GENERAL MOTORS COLMOTORES. 2.1 HISTORIA DE GENERAL MOTORS COLMOTORES15. El 27 de julio de 1956 fue fundada la Fabrica Colombiana de Automotores S.A., Colmotores. Esta surgió de la idea del señor Germán Montoya Vélez y de otros empresarios colombianos quienes buscaban crear empresa en el país. Contaron con un capital inicial de $5’000.000 otorgados principalmente por los departamentos de Antioquia, Cundinamarca, Caldas y la Costa.. La iniciativa de comenzar una ensambladora de automóviles en el país se vio beneficiada por los incentivos que se daban en aquella época, los cuales eximían “de renta, patrimonio, importaciones y adquisición de materia prima, durante diez años, a las industrias que consumieran material producido en Acerías Paz del Río.”. El primer presidente de la empresa fue Santiago Trujillo, y la gerencia general la ocupó Germán Montoya Vélez. La empresa se terminó de construir en 1961, y para ese entonces, ya tenía una alianza con la empresa extranjera British Motor Corporation, por medio de la. 15. Disponible en Internet: < http://www.chevrolet.com.co/siempre_contigo/historia_fr.htm>. 28.

(31) cual podía comenzar a ensamblar camiones Austin. La fábrica fue inaugurada en 1962 por el Presidente de la República Alberto Lleras Camargo. La producción fue inicialmente de vehículos grandes como los camiones, y también fue de microbuses para el transporte de pasajeros.. Después de los primeros años de haber sido inaugurada la empresa, se presentó la primera crisis debido al incumplimiento por parte del gobierno de las exenciones de impuestos prometidas, por lo que crisis financiera fue evidente dentro de los balances de la compañía. Fue por esto que la organización se vio en la necesidad de aceptar nuevos accionistas, esta vez extranjeros. Más exactamente, la compañía Chrysler Internacional compró el 60% de las acciones de la compañía en 1965. Esta inversión de capital vino acompañada de un cambio en la razón social de la empresa, cuyo nuevo nombre fue Chrysler Colmotores. A partir de este momento, se comenzaron a ensamblar nuevas marcas de carros como Dodge y Simca, dando origen al primer automóvil de origen nacional.. Luego de 14 años, Chrysler tuvo una crisis financiera que la obligó a retirarse de los mercados colombianos y venezolanos, y es en este momento cuando las acciones son compradas por la empresa General Motors Corporation.. Una vez realizado este Joint Venture se realizaron algunos cambios estructurales, los cuales se han mantenido hasta hoy. El más importante de ellos fue la fusión de la Presidencia y la Gerencia General, cargo que fue ocupado por don Germán Montoya Vélez hasta 1983. Después de él, lo han ocupado varias personas hasta hace poco que lo ocupó Pablo Ross,. 29.

(32) quien es la persona que se encuentra en dicha posición actualmente. Igualmente, la razón social también cambió, volviendo a su nombre original, pero en 1991, cambió de nuevo a General Motors Colmotores.. Actualmente Colmotores está consolidada como la ensambladora más grande de Colombia, produciendo 39 versiones de vehículos en 17 plataformas diferentes, posicionándose también como una de las empresas más grandes del país.. 2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL16. La estructura organizacional de General Motors Colmotores es una organización tradicional, dividida por áreas, siendo 6 las principales, y dentro de cada una de ellas existe una subdivisión de funciones. En pocas palabras, la estructura de la empresa es una estructura jerárquica y funcional, en donde existen reuniones periódicas entre las diferentes áreas para reportar las gestiones llevadas a cabo durante dicho período. Además, las reuniones son constantes entre los diferentes departamentos cuando se está realizando algún proyecto en especial. Es importante resaltar la gran comunicación e interacción que se da entre los diferentes departamentos de la empresa.. 16. Ver organigrama general Anexo 1. 30.

(33) 2.3 POLÍTICAS, VISIÓN Y VALORES DE LA COMPAÑÍA. Las políticas que tiene la empresa son las que desarrolla la empresa General Motors Corporation, quien está siempre preocupada por el buen cumplimiento de éstas. Colmotores debe reportar a esta empresa todos sus movimientos, y GM hace seguimiento de Colmotores por medio de auditorias e investigaciones.. La empresa siempre se ha caracterizado por tener unas claras políticas de calidad. Incluso antes de que se diera la apertura económica en el país, Colmotores ya había desarrollado el concepto de calidad total. Por esto, siempre se ha preocupado por capacitar a sus empleados para que éstos actúen de acuerdo a esta política, puesto que son concientes de que el recurso humando es la herramienta indispensable y fundamental para llevar a cabo cualquier meta. Siempre se han preocupado por conocer a sus competidores, el mejoramiento continuo, y por brindar el mejor servicio, buscando el Total Entusiasmo del Cliente.. POLÍTICA DE CALIDAD La política de calidad de GM COLMOTORES es “generar el entusiasmo de nuestros clientes con excelentes productos y servicios”.. 31.

(34) VISIÓN “Ser líderes en productos y servicios relacionados con el transporte automotor en Colombia. Lograremos el entusiasmo de nuestros clientes mediante el mejoramiento continuo, obtenido por la integridad, el trabajo en equipo y la creatividad de nuestra gente.”. VALORES · Entusiasmo del cliente · Mejoramiento continuo · Innovación · Trabajo en equipo · Integridad · Responsabilidad y Respeto por los demás. PRIORIDADES CULTURALES En General Motors Colmotores: · Trabajamos como una sola compañía · Tenemos un alto sentido de urgencia · Nos proponemos metas esforzadas · Innovamos nuestro producto y nos enfocamos en nuestros clientes. 32.

(35) 2.4 PRODUCTOS. General Motors Colmotores funciona como ensambladora, pero también realiza importaciones y exportaciones. Las importaciones se realizan principalmente desde Ecuador, Brasil, y Venezuela. Asimismo, las exportaciones están destinadas al mercado ecuatoriano, y a Venezuela, especialmente antes de la crisis que azota al país vecino.. Los productos se encuentran divididos en dos grandes líneas: La línea de automóviles, y la de comerciales.. Dentro de la línea de automóviles se encuentran las siguientes categorías: -. Particulares: Son los vehículos para uso particular. Dentro de esta categoría se encuentran las siguientes marcas: ! Sprint ! Alto ! Corsa ! Swift ! Esteem ! Astra ! Zafira De estas marcas, las dos últimas y unos modelos de Corsa son importadas desde Brasil. Además, otros modelos de Corsa, Alto y Esteem son exportados hacia Ecuador, y también son vendidos en el mercado nacional.. 33.

(36) -. Servicio Público: Estos son los carros que se venden para ser usados como taxis. ! Sprint Taxi ! Taxi Diesel, el cual es modelo Corsa ! Chevy Taxi Los tres modelos son producidos en Colombia.. Dentro de la otra línea, los comerciales, están las siguientes categorías: -. Camionetas Pick Ups: ! Luv. -. Utilitarios: Son los carros 4X4: ! Jimny ! Grand Vitara ! Vitara ! Rodeo ! Trail, Blazer La primera marca se exporta actualmente a Ecuador, y las otras se importan desde ese mismo país a excepción de Trail Blazer, el cual es un carro recientemente vendido en el país. Éste es traído desde Venezuela.. -. Vans ! Super Carry Es también para exportación.. 34.

(37) -. Carga Camiones ! Serie N ! Kodiak: son los camiones de tamaño grande Los camiones se exportan a Ecuador y Venezuela. -. Pasajeros ! Microbuses ! Buses ! Busetas ! LV150 ! CHR7.2 ! B70 Todos los anteriores son producidos en Colombia.. 2.5 RED DE DISTRIBUCIÓN. La distribución de los vehículos se realiza por medio de un solo canal, el cual está conformado por los concesionarios. Hay 34 concesionarios, 58 puntos de venta 15 talleres y 11 distribuidores autorizados.. De los concesionarios que hay, uno es especial, puesto que trabaja con el Gobierno específicamente para la venta de flotas. La mayoría de estas ventas se realizan por medio de licitaciones. Los otros concesionarios realizan ventas al público. Éstos se encuentran divididos en dos grupos:. 35.

(38) -. Concesionarios de gasolina: venden automóviles, pero también venden Vans y camiones pequeños.. -. Concesionarios Diesel: venden camiones y buses grandes.. La fábrica tiene una política de no otorgar crédito a ningún cliente, por lo tanto, los concesionarios deben comprar de contado los carros que quieran tener en inventario. Para esto, existe una compañía financiera multinacional llamada General Motors Acceptance Corporation (GMAC), la cual es una compañía filial y una de las empresas de financiamiento de automóviles más grandes y sólidas del mundo que le presta sus servicios de financiación a los concesionarios para que éstos puedan comprar sus carros. Los concesionarios son libres para escoger la forma de recolección de ventas. Ellos pueden hacer alianzas con bancos para que éstos les otorguen facilidades de pago a las personas que van a comprar carro. La cadena de distribución estaría dada por:. GENERAL MOTORS COLMOTORES. CONCESIONARIOS. CONSUMIDOR. La fábrica suele imponer cuotas de venta a los concesionarios, y las negociaciones con ellos se realizan a través de los Gerentes de Zona de Ventas. Las principales divisiones de zonas regionales son: Bogotá, Costa, Eje Cafetero y Sur occidente. Además de hacer las. 36.

(39) negociaciones, estas personas también proveen una retroalimentación muy importante para la empresa acerca de las preferencias de los consumidores según sus regiones.. 2.6 CADENA DE VALOR17. Esta es una herramienta muy útil para toda empresa, puesto que le permite identificar los diferentes pasos que le permiten funcionar. Por medio de ésta puede aislar cada actividad genérica, para generarle valor a la empresa y al cliente. El valor generado al cliente está definido como la sumatoria de valor generado en cada una de las actividades de la cadena. El valor es aquello que el comprador está dispuesto a pagar por el producto elaborado por una empresa. Entre mayor sea este valor comparado con el costo para la empresa de producirlo, hace que ésta última sea más lucrativa.. También es importante porque por medio de la cadena, la empresa puede resaltar sus ventajas competitivas, en donde gracias a éstas se podrá lograr un posicionamiento y una estrategia definida ante el cliente, además de una diferenciación de las empresas de la misma industria. La ventaja competitiva de una empresa puede verse beneficiada por una coalición con otra empresa. Una coalición es una. “...alianza a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las. 17. PORTER, Michael. Competitive Advantage. The Free Press, 1985 Cap. 2.. 37.

(40) cadenas de valor con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa”18. Dentro de la cadena de valor existen actividades primarias y secundarias o de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que intervienen directamente en la creación del producto, además de su distribución y servicio postventa a los clientes. Las actividades de apoyo, como su nombre lo indica, son las que soportan el funcionamiento de las actividades primarias por medio de la provisión de insumos, infraestructura, tecnología y recursos entre otros.. Entre las actividades primarias encontramos: ! Logística Interna: Son aquellas actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación. de. insumos. del. producto,. como. manejo. de. materiales,. almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. ! Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. En el caso de Colmotores, esta es una de las actividades más importantes de la cadena, puesto que se trata de una empresa manufacturera, cuyo core competence es el ensamblaje de vehículos.. 18. Ibid.. 38.

(41) ! Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores quienes son los concesionarios autorizados, la operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. ! Mercadotecnia y Ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Este aspecto de la cadena la maneja principalmente los concesionarios, quienes son los que tienen un real contacto con los consumidores finales, y quienes realizan el principal esfuerzo por promover las ventas a través de promociones y publicidad. Finalmente, es el concesionario quien impone las pautas para los descuentos que se hagan, y quienes fijan los precios partiendo de un precio base impuesto por Colmotores. Por otro lado, Colmotores es quien dirige los lanzamientos de nuevos modelos de carros, asimismo como la publicidad y eventos corporativos tanto para los carros nuevos como para los ya existentes. Podría decirse que esta actividad de la cadena es compartida por la empresa General Motors Colmotores y por los diferentes concesionarios. Hay un trabajo conjunto y coordinado, en donde existe una retroalimentación por parte de los concesionarios y un control constante por parte de Colmotores sobre éstos. ! Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación de partes o accesorios especiales, mantenimiento, reparación, repuestos y ajustes del producto. Este es otro punto similar al anterior. Los concesionarios son los que se encargan de proveer la. 39.

(42) mayoría de los servicios postventa: son los que realizan las revisiones periódicas, hacen las reparaciones necesarias, venden los repuestos, los cuales son proporcionados por Colmotores, es decir, hacen las veces de taller. En algunos de ellos, también realizan un trabajo para entregarle información adicional al cliente, como es el caso de Autoniza, quien envía mensualmente boletines informativos con las últimas promociones, nuevos modelos etc 19 , así como también buscan una retroalimentación acerca del servicio al cliente que prestaron. Indudablemente, estos servicios son promovidos por la empresa, y actualmente, con el propósito de retener a los clientes, los ha fomentado y estimulado por medio de un indicador en especial, el índice de satisfacción del cliente, imponiendo una meta, por lo cual los concesionarios buscan alcanzar esta meta, y acercarse más al cliente.. Las actividades de apoyo son las que se describen a continuación: ! Abastecimiento: Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de oficina y edificios. Estos insumos están presentes en cada actividad de valor. ! Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, ya sea conocimiento (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnología empleadas por la mayoría de las empresas es. 19. Ver Boletín Informativo en el Anexo 2. 40.

(43) muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Además, la mayoría de actividades de valor usan una tecnología que combina varias subtecnologías que implican diversas disciplinas científicas. Actualmente, este es un tema muy importante, puesto que el proyecto de CRM implica una tecnología lo suficientemente fuerte para que pueda soportar las necesidades de flujo de información para poder cumplir con los objetivos de este proyecto, los cuales serán explicados en el siguiente capítulo. Esta tecnología no se aplica únicamente al producto final. Va desde la investigación básica y diseño del producto hasta la investigación media, diseño de equipo de proceso y procedimientos de servicio. ! Administración de Recursos Humanos: Consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal. Afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de contratar y entrenar. Colmotores utiliza una técnica que muchas empresas colombianas están utilizando en este momento, y es la de contratar por medio de un outsourcing a algunos de sus empleados, con el fin de ahorrar costos y mantener los parámetros establecidos por General Motors Corporation. ! Infraestructura de la Empresa: La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades,. incluyendo. la. administración. general,. planeación,. finanzas,. contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, soporta normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.. 41.

(44) INFRAESTRUCTURA. MARGEN. ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO SERVICIOS. LOGÍSTICA INTERNA. OPERACIONES. LOGÍSTICA. MERCADEO Y. EXTERNA. VENTAS. MARGEN. General Motors Colmotores es una empresa que, como se puede apreciar, tiene una cadena de valor bastante tradicional, en donde la parte de ventas es muy importante, sin dejar a un lado las otras actividades. Sin embargo, la cadena también demuestra que no es una empresa que tenga como punto de indio las necesidades de los clientes, y que tampoco va a lograr una customización de sus productos porque el tipo de negocio tampoco lo permite.. Además, es importante resaltar que dentro de la compañía no existe una claridad acerca del término, por lo que cada empleado puede tener una percepción distinta acerca de cuál es la actividad más importante para la empresa, y por consiguiente, de cuál es la estrategia que se. 42.

(45) debe seguir. Sin embargo, se sabe que es importante involucrar e integrar la cadena de valor de los concesionarios con la de la empresa, partiendo desde las necesidades de los clientes, las cuales deben pautar el inicio y el desarrollo de todas las actividades de la empresa. Debe hacer un trabajo conjunto entre la empresa y los concesionarios para lograr conseguir el objetivo de retener a los clientes por medio de la satisfacción de éstos, al ver que sus necesidades fueron escuchadas.. 2.7 COMPETENCIA. En general, todas las marcas de carros existentes son competencia para General Motors Colmotores. Sin embargo, al tratarse de una ensambladora, su principal competencia está representada por las marcas que también son ensambladas en el país. Tal es el caso de la Sociedad de Fabricación de Automotores (SOFASA), quien produce Renault y Toyota, y COMPAÑÍA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ (CCA), que produce los carros Mazda, Monteros Mitsubishi y automotores Ford. Estas tres ensambladoras son las que producen el 70% de los carros que se venden en el mercado nacional20. De estas marcas, los principales competidores son: •. Renault. •. Mazda. Y aparte de estas marcas, también representan una gran competencia:. 20. •. Hyundai. •. Toyota en el segmento de Pick Ups y utilitarios. ENTREVISTA con Juan P. Guerrero, Analista de Mercadeo Vehículos Comerciales, 22 de octubre de 2002. 43.

(46) •. Ford. •. Kia. •. Mercedes Benz. •. VolkwsWagen. De acuerdo a las ventas realizadas en los últimos tres años, la marca Chevrolet siempre se ha ubicado en el primer puesto, siendo el que más cantidades de automóviles y carros comerciales vende. Esto se puede apreciar en las siguientes gráficas las cuales están discriminadas por segmentos:. Segmento de Automóviles21:. VENTA AUTOMÓVILES 2000 (UNIDADES) 8% 3% 4% 28%. CHEVROLET 9%. RENAULT DAEWOO MAZDA HYUNDAI. 12%. FORD VOLKSWAGEN OTROS 19% 17%. 21. Información suministrada por la empresa. Las tablas con los datos se encuentran como Anexos 3 y 4.. 44.

(47) COMPETENCIA AUTOMÓVILES 2001 (UNIDADES) 8% 3% 28% 9%. CHEVROLET RENAULT MAZDA DAEWOO. 13%. HYUNDAI VOLKSWAGEN OTROS 24%. 15%. COMPETENCIA AUTOMÓVILES HASTA 2002 (SEPTIEMBRE) 2% 2% 2% 2%. 6% CHEVROLET 29%. RENAULT MAZDA. 9%. HYUNDAI DAEWOO PEUGEOT 9%. NISSAN VOLKSWAGEN FORD OTROS 17%. 22%. 45.

(48) De las gráficas también se puede concluir que Colmotores es el que tiene la mayor participación en el mercado la cual está representada por un 28% en los dos primeros años presentados, y por un 29% en el último año. Los principales competidores en este segmento son, como se había mencionado anteriormente las marcas Renault y Mazda.. VENTAS SEGMENTO DE AUTOMÓVILES 14500. UNIDADES VENDIDAS. 14000 13500 13000 12500. 13977. 12000 12772. 11500 11000. 11920. 10500 2000. 2001. 2002. AÑO. En el segmento de vehículos Comerciales también se presenta la misma situación del segmento anterior. Sin embargo, en este segmento las ventas están distribuidas entre un mayor número de competidores, aunque la participación de Colmotores es mucho mayor, teniendo un 45% de mercado en los años 2000 y 2001, y un 40% en lo que va corrido del presente año. Las gráficas referentes a este segmento son las siguientes:. 46.

(49) Segmento de vehículos comerciales:. VENTAS COMERCIALES 2000 2% 2% 2% 2% 4%. 5%. CHEVROLET TOYOTA. 5%. M ITSUB ISHI. 45% 6%. FORD M A ZDA DA IHA TSU NISSA N DA EWOO. 6%. KIA M ERCEDES B ENZ CHRYSLER. 7%. OTROS. 14%. VENTAS COMERCIALES 2001 9%. CHEVROLET. 2% 2% 2%. TOYOTA MITSUBISHI. 3%. FORD. 4% 45% 4%. NISSAN KIA MAZDA. 4%. MERCEDES BENZ INTERNATIONAL. 6%. CHRYSLER DAIHATSU. 8% 11%. OTROS. 47.

(50) VENTAS COMERCIALES 2002 (HASTA SEPT.) 10% 3%. CHEVROLET. 4%. TOYOTA. 4%. 40%. MITSUBISHI KIA. 5%. FORD DAIHATSU. 6%. NISSAN MAZDA. 7%. MERCEDES BENZ 9%. OTROS. 12%. En este segmento, los principales competidores para Colmotores son las marcas, Toyota, Mitsubishi y Ford. Un aspecto importante a tener en cuenta, es que la participación de Chevrolet en este segmento en el mercado ha venido disminuyendo, tal como se puede observar en la siguiente gráfica:. VENTAS SEGMENTO DE COMERCIALES 9000. UNIDADES VENDIDAS. 8000 7000 6000 5000 4000. 8504. 7861 6547. 3000 2000 1000 0 2000. 2001. AÑO. 48. 2002.

(51) En general, tomando las ventas totales de los 3 últimos años, la empresa General Motors Colmotores S.A. se ubica en el primer lugar de ventas en el sector de ensamblaje de vehículos:22. VENTAS (MILLONES DE PESOS) 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0. GENERAL MOTORS COLMOTORES S.A.. SOC. DE FABRICACION DE AUTOMOTORES COMPAÑIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ S.A. MAZDA. 1999. 2000. 2001. En el marco internacional, la empresa se ha visto favorecida por acuerdos realizados por el país con algunos países vecinos, como por ejemplo, el establecimiento del Convenio de Complementación Industrial en el Sector Automotor entre Colombia, Venezuela y Ecuador suscrito en 1993 y actualizado en 1999, por medio del cual se impone un arancel común para la importación de vehículos. Esto ha fomentado el aumento en las ventas y compras internacionales de GM Colmotores. Las siguientes son gráficas que muestran el número de vehículos exportados e importados tanto por Colmotores, como por la competencia. Estas gráficas se encuentran divididas por categorías, en donde la categoría 1 se refiere a los. 22. Fuente: BenchMark, 8 de noviembre de 2002. Los datos se encuentran en la Anexo 5. 49.

(52) automóviles; los camperos; los vehículos para el transporte de pasajeros hasta de 16 personas incluido el conductor; los vehículos de transporte de mercancías con un peso total de carga máxima inferior o igual a 4,537 toneladas (10000 libras americanas), así como sus chasises cabinados. La categoría 2 incluye todos aquellos vehículos que no están contemplados en la anterior categoría.23. EXPORTACIONES DE VEHÍCULOS. CATEGORÍA 1. PAIS. COLOMBIA. ENSAMBLADORA. CCA COLMOTORES. 1999. 575. 2000. 2086. 2001. ENE. FEB MAR 2002. ABR. MAY. JUN. 2002. 2002. 2002. 2002. 2002. 2002. Acum.. 5534. 261. 377. 317. 376. 198. 97. 1626. 92. 1484. 7815. 595. 587. 696. 877. 1006. 931. 4692. SOFASA S.A.. 4349. 11312. 18893. 669. 911. 980. 1190. 623. 513. 4886. TOTAL. 5016. 14882. 32242. 1525. 1875. 1993. 2443. 1827. 1541. 11204. De acuerdo a los datos de la tabla, se puede concluir que Colmotores se encuentra en un proceso de fomento de exportaciones, logrando en el acumulado del año 2002 superar a la CCA, y estar en un nivel muy similar al de SOFASA, quienes reportaban exportaciones muy superiores en el año de 1999.. 23. Disponible en Internet:<http://www.comunidadandina.org/politicas/auto2.htm>. 50.

(53) CATEGORÍA 2. PAIS. ENSAMBLADO. 1999. 2000. 2001. ENE. RA COLOMBIA. 2002. CCA COLMOTORES. ABR. 2002. 2002. MAY. JUN. 2002. 2002. 2002. Acum.. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 495. 1045. 2644. 194. 242. 128. 126. 164. 142. 996. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 495. 1045. 2644. 194. 242. 128. 126. 164. 142. 996. SOFASA TOTAL. FEB MAR 2002. Dentro de esta categoría, Colmotores es la única ensambladora colombiana que realiza exportaciones.. IMPORTACIONES. Las importaciones estuvieron en manos de Colmotores principalmente. SOFASA también realizó pero en una cantidad mucho menor. La CCA no participó en esta clase de negocio.. PAIS. ENSAMBLADO. 1999. 2000. 2001. RA. ENE. FEB MAR 2002. ABR. MAY. JUN. 2002. 2002. 2002. 2002. 2002. 2002. Acum.. COLOMBIA. COLMOTO. Cat 1. 3158. 3109. 265. 290. 343. 326. 413. 366. 2003. En 1999 se. COLMOTO. Cat 2. 30. 2. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. Importaron:. SOFASA CAT 1. 796. 1599. 72. 69. 93. 74. 111. 38. 457. De la Cat.1. Total Ensambladr. 3984. 4710. 337. 359. 436. 400. 524. 404. 2460. OTROS(CAT:1y2) IMPORTADORES Cat.2 581 unid. TOTAL. 21168. 22507. 2094. 2336. 2399. 2632. 2601. 2076. 14138. 25152. 27217. 2431. 2695. 2835. 3032. 3125. 2480. 16598. 23908 unid.. 24489. 51.

(54) 2.8 ALIANZAS ESTRATÉGICAS. Son muchas las alianzas que tiene General Motors Colmotores, especialmente en la parte de proveedores con quienes existe una relación muy estrecha, en donde lo más importante es la calidad de los productos. En la parte de mercadeo y ventas, se pueden destacar las siguientes alianzas: ! Convenio con la Universidad Javeriana por medio del cual la universidad se encarga de la capacitación de la red de vendedores. ! Contratos de publicidad con McCann Ericsson y Sancho Publicidad. ! Empresa proveedora de Internet: Incubate. ! GMAC: como se explicó anteriormente, esta empresa ayuda a los concesionarios con el financiamiento para la compra de carros a la empresa. Además, provee bases de datos que son importantes para Colmotores para realizar sus estrategias de Mercadeo Relacional, y fidelización de clientes. ! Asociación Nacional de Industriales (ANDI). ! Rapp Collins: agencia de CRM. ! Yankelovich: investigaciones de mercados.. 52.

(55) 3. IMPLEMENTACIÓN DE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM). 3.1 OBJETIVOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CRM. A través de la implementación del proyecto de CRM la empresa espera tener ciertos resultados, los cuales se encuentran resumidos en los siguientes objetivos24:. ! Incrementar los negocios de ventas y postventa es decir, la venta de vehículos, partes, servicio y accesorios. ! Reducir los costos de adquisición de clientes (Lead Management). ! Identificar oportunidades para incrementar ventas adicionales por medio de ventas cruzadas con los servicios de Garantía Extendida, Financiación y seguros GMAC, etc. ! Mejorar el conocimiento del cliente y su administración por medio de la realización de campañas de mercadeo acertadas y relevantes optimizando los gastos en publicidad. ! Mejorar la lealtad del cliente a través de una comunicación continua con él y además, por medio del ofrecimiento de beneficios. Con esto se busca que los. 24. ENTREVISTA con Alejandro Pedraza, Encargado área e-business y CRM. Bogotá, 4 de Noviembre de 2002.. 53.